第五节

集中解决问题

100

例如，或许可以把暂时无须在店铺陈列的商品转移到别的仓库，又或许应该增加仓库的人手。根据具体情况，每件事的解决方法都是

不同的，但是只要本着现场、现物、现实的原则进行确认，就一定能够找到实际有效的解决间题的方法，使店铺达到理想的状态。

以上的例子虽然只是一个假设，但是如果真遇到这种数值呈现异常，问题又迟迟得不到解决的情况，那就不能总是坐在办公桌前思考

“为什么会出现这样的问题呢?”而要亲临现场，亲自对现物、现实进行确认，或者亲自参与操作，采用这种方法，在多数情况下很快就

能找到问题的根源所在。

而且，如果能够坚持采用这种方法解决问题，并积累了足够的经验，这时,再看数值，我们就会产生某种直觉，凭借直觉我们可大致

猜测出“大概是这个环节出问题了”，同时，我们还会产生很多有助于解决问题的灵感、创意。相反，如果我们不采用这种方法解决问

题，那么，所谓的灵感、创意将永远只是一纸空谈，始终无法与实际的经营挂上钩。“现场、现物、现实”是我们必须逆循的原则，只有

立足于实际情况进行经营，才能成为强大的公司。

含弃的勇气，集中解决问题所需的自信

一且认准的事，就要集中所有经营资源去做。作为经营者，要想在经营上获得成功，这一点非常重要。

最理想的经营是仅凭借菜一种商品就能获得极高的销售业绩。

这是最高效，也是最赚钱的方式。

正如我在前面的“迅速实行”一节中已经讲过的，当今世界的瞬息万变使这个世界变小了。只要能生产出全世界公认的好产品，我们

就能以前所未有的速度引领市场。这样的机会，已经越来越多地展现在我们面前。

典型的成功案例之一就是苹果公司。

市场咨询机构明略行( Millward brown)公布的数据显示，苹果公司在2011年的全球品牌价值排行榜中位居榜首，可是即便要将

iPod,iPad等苹果公司的拳头产品全都摆出来，一张小桌子也足够用了。

可见，苹果公司正是将所有经营资源集中于他们自信能够畅销的商品上，并通过这些商品的热销而大获成功的。此外，他们还在商品

的设计和功能上极力追求简洁的风格。

那么，他们的商品是否显得有些单调乏味呢?恰恰相反，可以说他们是将简洁做到了极致。出色的设计和无与伦比的使用体验最终使

他们的商品风靡全球。

迅销希望在服装领域实现的目标，在数字和移动计算机领域中已经实现，我们从中可以学习、借鉴很多东西。

我在(福布斯》杂志中看到过这样一篇文章，文章中说马克.帕克在刚就任耐克公司CE0一职时曾向苹果公司的创始人史蒂夫.乔布斯取

经，当时乔布斯是这样回答的:

“耐克公司有几种商品是任何人都想拥有的全世界最好的商品。但是，也有很名并不出色的商品。应该舍弃这些平庸的商品，将经营

的重点集中在最好的商品上。”

据说帕克听后静静地微笑，而乔布斯却表情严肃，并没有笑。

与集中相出，很多人更领向于选择分散，他们显明白集中的重要性，但同时又担心将经营资源集中在一种商品上之后，那种商品却出

现海销的情况，出于这种考虑他们最终往往选挤分做。之所以做出这种选择是由于他们对要实中经营的商品缺乏自信。

因为缺乏自信，所以选择分散。

但是，顾客是不容小视的。他们拥有很强的洞察能力，能够分辨出哪种商品是商家缺乏自信的商品。对于商家缺乏自信的商品，顾客

不仅心知肚明，而且绝不会购买。

因此，我们应该集中力量生产令我们自信的、最高标准的产品，同时舍弃那些不尽如人意的商品。另外，对于那些我们认准的至关重

要的产品，还须集中投入更多的经营资源，使之成为其他公司无法超越的产品，并不断改进直至我们的产品能够令顾客发出“完美得令人

难以置信!”的赞叹。

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经营者养成笔记

以上这些经营理念，其他经营者似乎也能想到，但却做不到。因此，机会只属于愿意付诸实践的经营者。

问问自己假如不去做将会怎样

真正必须集中力量去做的事情是什么?这段时间内绝对要做的事情是什么?如何才能从众多的事情中帝选出为了生存和发展自己必须做

的事呢?

这里面有一个诀窍。

那就是试着自问自答:“如果不做这件事会怎样?”

对于那些即使不做，从全局来看也并非什么大问题的事，还是不要很费时间去做的好，

但是，那些如果不做就会给公司造成致命打击的事，如果不做就绝对会输给竞争对手的事，如果不做就有可能使公司失去飞跃发展的

机会的事，是必须要去做的。不要分散精力去做太多的事，只要集中力量做好这些至关重要的事就可以了。

这样的大事必须集中所有资源竭尽全力去做，否则就无法取得真正的成就。如果以对小事投入的资源和精力去做大事，结果必将一事

无成。

人的能力和时间都是有限的，尤其是时间更是如此。如果真想取得巨大的成绩，就必须像上面所说的那样把握好工作的先后顺序，否

则就只是一味地瞎忙，却得不到预期的成果。

工作并不是优先做容易做的和自己擅长做的事，而是要优先去做那些不做就会造成严重后果、做好了就会带来显著效果的事，集中力

量去做这些要优先做的事是非常重要的。

同样应集中与值得信任的工厂建立合作伙伴关系

经营资源要集中于我们认准的至关重要的事情上，这一原则也体现在我们与生产工厂的交往方式上。

我们只与和迅销拥有相同使命感的，能为我们生产出优质产品且值得信任的公司结成合作伙伴关系。

这也是集中解决问题的一个体现。一 些不懂得经营 的人总是认为既然要在全世界开设店铺，那就应该将生产工厂分散于更广泛的区

域，这样才可以更好地降低风险。其实这种想法是完全错误的。

如果为了保证数量而与和我们没有共同使命感，且无法令人信任的公司合作，那么光是指导和管理就会使我们精疲力竭，甚至还有可

能因产品质量出现问题而给顾客造成极大不便。那么，是不是只须投资进行指导和管理，生产工厂就能与我们建立起真正的合作伙伴关系

呢?很遗憾，事实并非如此。

如果双方的追求不同的话，那么，即使花费时间和金钱，也很难产生共鸣、达成共识。因此，我们应该集中资源与和我们使命感相

同，值得信任的合作伙件交往。当然，我们也须向对方表明我们的诚意。以诚相待绝对是提高经营效率的有效办法。

资金须谨慎使用并有所侧重

最后还要强调一点，那就是当我们要将经营资源集中到我们认准的至关重要的商品上时，还必须综合考虑费用和效果之间的关系，这

是铁的原则。

也就是说，必须好好考虑我们花费的时间和费用是否能够带来相应的利润。

关于资金，很多人总是错误地认为我们已经是大企业了，资金充足，但是，抱着这种想法去经营是注定会失败的。一旦资金充足，往

往就忘了要想方设法节约使用资金，所以资金充足有时反倒是一件对公司不利的事。经营者要养成在任何时候都以缺乏资金为前提，谨慎

使用资金的习惯，大家一定要牢记这一点。

只有产出大于投入，公司才能赚到钱。因此，我们必须用心思考怎样才能以尽可能少的资金投入创造出尽可能大的效益。

由此看来，集中使用资金也是十分重要的。挥金如土地胡乱使用资金自然不行，但为了节约资金面律以百分之几的比例来砍掉支出也

同样是不可取的。

节约的目的是要把钱花在刀刃上。因此， 不能一刀切， 而要经过认真思考，对于那些不花钱也无大碍的事情就一分钱都不要花。反

之，对于那些花了钱就能带来巨大效益，就能为公司带来飞跃发展的事情，则应该加倍投入资金，该节的地方彻底古约，该投入的地方集

中资金投入。这种张她有度的方式才是轻营者的用钱之道。

无论是战路还是合作伙件、货金等方面，经营的原则都是只能集中，不能分散。这其中同样蕴含着赚钱的真谛。

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第六节

专业人士的工作价值

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经营就是与矛盾做斗争。

首先，我们可以说，优衣库的服装本身就是与矛盾做斗争的结果。优衣库的服装一贯走简约路线。另外，由于它是服装，又需要让人

产生憧憬，让穿着的人感到舒适。所以，作为服装的制造者，我们也希望尽可能在服装中注入新意和热情。

内在融入新意、热情，外在呈现简约风格，从某种意义上来说两者完全是相反的、矛盾的。但是，如果解决了这个矛盾，我们

“Made for All”(为所有人制造)的理念也就能够实现了。

在上一节中我们举了苹果公司的例子，可以说他们的产品就是解决这个矛盾的代表性产品。

这里我再举一个服装制造方面的简单易懂的例子。我们都知道，要想做出好的东西就需要花费成本，但是，如果把这部分多花的成本

追加到商品价格上会出现什么结果呢?

结果就是将使顾客远离我们而去。因为这种做法是在把我们自己的问题转嫁给顾客，顾客当然不会满意。

因此，如果真的想让顾客满意，我们就需要在提升产品质量的同时降低成本，以维持原来的价格，甚至把价格降得更低。

提升质量却降低成本，明显是相互矛盾的。

一般人都会认为 “做不到”。

但是，如果有人因为觉得“做不到”就放弃，那他就还只是个门外汉。因为他和一般人所说、所做的没什么两样。而我们是专业人

士，我们是靠销售服装来盈利的，所以我们应该是专业的。如果作为专业人士的我们和一殷入没什么两样的话，那么我们薪水的价值，存

在的价值又在哪里呢?

据说，一流的酒店专业管理人员，绝不会一上来就说“做不到”

他们会说“好的，我们试试看”，然后就想尽一切办法来解决客人提出的问题，直至圆满达成。

专业人士的工作方式就应该是这样的。与矛盾做斗争,想方设法我出解快问题的办法。专业人士的附加价值就在于此，顾客的笑容也

将因此而浮现。

没有顾客笑容的地方赚不到钱。

矛盾越大，解决矛盾后顾客的笑容也就越灿烂，随之而产生的企业利润也就越高。

无论是摇粒绒、HEATTECH还 是Gu店铺里990日元一条的牛仔裤，都是这方面的典型例子。

解决了矛盾就增加了机会

优衣库进驻东京市中心也是在与矛盾做斗争。以前在郊外开店时，顾客主要以看到广告宣传单后带着购买目的来店的人为主。所以来

店里的顾客，百分之六七十都会购买东西。

但是，在东京市中心开店却不是这样。和带着目的来购买的人相比，这里的顾客大多数是抱着顺路进来看看、有合适的就买这样的动

机来店的。

我们发现，最早开设在东京市中心的原宿店，米店顾客当中只有20%的人会买东西。

而且，他们往往走入店铺后便四处寻找是否有自己感兴趣的东西，在把各种商品都过一遍手后，又会走到别的柜台去。其结果是需要

我们花费大量人力去整理商品。

购买率低，但是商品整理的工作量却远远超出郊外店。这是一个很大的矛盾。由于场地租金比郊外店贵，所以不可能投入足够的人手

来整理商品,因为那样的话就势必造成人工费的增加。这是一个 非常让人头疼的问题。

但是，以当时的原宿店店长为首，之后又有多位东京市中心店的店长们参与进来，共同努力解决这个矛盾。在他们的努力下，东京都

市内中心店的经营方式慢便进步，为后米开设的市中心大型店⸺银座店和SOHO纽约店打下了基础。

不解决矛盾，就没有下一步的成长。

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经营者养成笔记

矛盾与挑战是如影随形的。因为进行挑战时所面临的矛盾都是自己第一次经历的， 所以往往让人不知该如何应对

此时，你是哀叹“太难了”“这样的话很本干不下去:"，然后就此放弃，还是努力去思考解决问题的方法呢?这将成为决定将来能否

成功的一个很大的分水岭。

大多数人都选择前者，也就是说，那个市场没有挑战者，或者即便有也都已经知难而退了，因此，那个市场仍然是个空白。

所以，只有不放弃挑战，顽强拼博，努力寻找解决的办法并坚持到最后的公司，才能创造市场。

矛盾解决之后，将有更多更大的机会等着你。

发现真正的问题，从根本上解决问题

下面我想和大家讲讲解决问题的方法。

其实，只要进行经营，这样的矛盾都会或多或少的存在。

此时，轻言放弃当然不可取，但同时也要注意，绝不能采用治标不治本的办法来解决问题。

一般来说，如果只解决了表面问题，没有触及问题的根源，问题就不可能真正得到解决，同样的问题将来还会以各种不同的形式出

现。

例如，在新开张的店里和为了提高营业额而苦苦奋斗的店里，店员们都很辛苦。因此，有些经营者就想通过给店员涨工资的方式来提

高他们的干劲。

但是，这也只是个治标不治本的办法而已。即使给店员涨了工资，营业额恐怕也不会增加。而且，即使涨工资可以提高他们的干劲，

那也只是短期效果，不难想象，将来如果再发生什么事，他们还会要求涨工资。

涨工资的前提是先提高营业额。这就是经营的基本道理。

而且，作为经营者，不能遇事就想通过钱来解决，如果想通过提高员工的干劲来提升营业额,就要认真思考采取什么措施才能从根本

上解决问题。思考时，可进行这样的自问自答:

“是不是因为缺乏高度一致的目标和理想?”

“是不是因为员工教育做得不够好?”

“是不是因为还不能敞开心扉说出真心话?”

“是不是因为我太独断了，只把员工当成操作员，一味地支使他们干活儿?”

“是不是因为员工已经很努力了，但却没有得到犒劳和表彰?”

通过这种自间自答的形式，来挖倔问题的本质并采取行动。解决问题不能见招拆招，而是要先去发现问题的根源所在。

然后再去把它解决，这才叫解决问题。

否则，就变成了打苍锅，总在相间的地方挥拍，徒然耗费了时间和体力，却充全没有效果。

准备工作的重要性

要想保证经营的正常运转，就需要重视准备工作。所谓准备就是指计划、安排。为了能使经营顺利进行，事先妥善地做好准备工作是

必不可少的。

例如，在店铺陈列商品,我们要在顾客正好想要的时候，非备好顾客想要的东西、想要的数量，并且最后正好全部实光。要做到这一

步，就必领好好做准备。

例如，由于没有做好某个商品的销售计划，导致中途不断追加订货，结果我们不能在顾客需要的时机提供顾客所需数量的商品，造成

中途缺货现象。

此时，即使该商品的销售额高于前一年，这也不能算是一次成功的销售，必须进行反思。

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第七节

做好准备，执着于成果而非计划

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经营者养成笔记

104

我们要您识到这是由于我们准备不足，必须对今后的销售计划做具体的修正，比如，该在什么时间点订货，该在什么时间点使用广告

宣传单，等等。作为经营者，要想实现高效盈利，必领你这样，提高事先准备的能力。实际上，经营者的准备不足也会给顾客造成不便。

比如，顾客走进店里购物，却没有找到自己想买的颜色和尺寸。这是很令他们恼火的一件事。

如果顾客是因为看到广告宜传单而专程过来的，或者是为停车面等了好久才进店里的，当他看到自己想买的东西没有时，会是怎样的

心情呢?如果站在顾客的立场上想一下，你就会理解。也许，制作人员或者销售人员会觉得“只不过就是一种货品的小问题而已”。但

见，如果真发生了这样的事，错失的不只是这种商品的销售机会，甚至会失去顾客对迅销的信任。

不妨设想一下， 如果发生这种 事情的次数太多、频率太高，我们会失去多少顾客的信任呢?商品的销售基于相互信任。得不到信任，

公司就不会有未来。不重视严密准备的能力及做计划的能力将会招致意想不到的后果。

深入思考，直至成功的画面浮现于脑海

当你为进行准备而做计划时，你是否只是机械地在纸上写计划?”其实，这种机械的手工作业没有任何意义。做计划最重要的是要使

成功的画面浮现于脑海。

“这样做的话将会出现这种结果。

“进行到这个阶段也许会出现这样的问题。

“这个时候，在这方面做好控制是问题的关键。

不断摸索，直至上述想法像图画一样浮现于脑海里，直至成功的画面清晰地成现于脑际，通过这个画面你可以知道“这样做一定能够

成功”。进行深入的思考，直至成功的画面浮现于脑海是一个很重要的过程。这才是真正地做计划，否则就仅仅是手工作业而已。所谓成

功的画面浮现于脑海的状态，并非指按计划将数值和预想简单地罗列一遍,而是要深入思考直至成功的画面像故事情节一样浮现出来。

某位教育家曾说过:“在运动员中，冠军或是破纪录的选手，在他们获胜或是破纪录之前，脑海里都曾冒出过类似的画面。

经营者也一样。在做什么事之前，必须认真思考，直到“这样做一定会成功”的画面在脑海中呈现为止。在这个画面出现之前，我们

必须冥思苦想寻找可行的方法，并将想到的方法落实到具体的计划中。

如果缺乏这一认真思考的过程，光靠动手尝试是很难取得成功的。

不要执着于错误的东西

前面我已经向大家介绍了准备的重要性。准备并不是单纯的手工作业，在准备阶段必须进行深入思考直至成功的画面浮现于脑海，这

一点是非常重要的。

下面我要讲的内容，听起来似乎和我之前讲的有些矛盾。这部分的内容也非常重要，所以请大家一定好好理解。这就是“在推进某项

工作时，计划虽然很重要，但是却不能过分执着于计划”做计划、做准备很重要。但是，一旦做好计划进入实施阶段，我们应该坚持的就

不再是纸面上的计划，而是计划中设定的“成果”花了很大力气做成的计划，我们往往容易陶醉其中，并固执地希望不折不扣地按计划进

行，但是，大家千万不要犯这样的错误。只有最终的成果才是我们必须执着追求的，除此无他。如果情况发生了变化，要想获得最终成果

就必须收有原有计划，那么，不管那是一份你写了多少页的计划，都要毫不犹像地放弃。所谓计划就是婴随着实际情况、竞争对手的情况

以及公可情况的变化而不断修正的。

下面是我们经常举的一个例子，优秀的MD和平庸的MD，他们之间的区别到底是什么?

以能够不折不扣地执行原定计划为傲,并要按计划做到底的MD,不是合格的MD。

这个世上没有什么事情是完全按照我们当初制订的计划而发展的。

这个世界不是恒久不变的，我们必须立足于这个前提，对自己的判断和行动尽早地进行修正。

"当初的计划虽然是这样的，但归根结底我们本季要达成的是这个目标，所以，应该对这个商品和这个数值做这样的调整。”

优秀的MD都是能够预见到变化，并能像这样及时对计划进行修正的人。

因此，真正优秀的MD,在一季结束后，你再看他的工作就会发现，当初的计划与他实际所做的事情是不同的。尽管没按原计划行事，

但最终获得的成果却与制定的目标是一致的。

这个世上往往越是聪明优秀的人，越容易对自己的计划过于坚持，而最终只能是与他们的计划一起毁灭。

我们是以现实为对手进行经营的，因此我们应该更加重视商人“识时务”的智慧，而不是官僚的智慧。

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105

经营是团队作战

无论经营者自己多么能干、多么有干劲，一个人能做的事毕竞是有限的。

例如，面对每天来店的顾客，所有商品的出货、接待顾客、整理商品、收银等工作，一个人做得过来吗?

陈列于店铺的各种各样的商品，它们必需的企划、设计、制版、缝制、捆包等工作，是一个人能够完成的吗?

与此同时，还要去世界各地开拓工厂、建立合作伙伴关系，这一个人做得到吗?

即便是那些自认为很优秀，能为人所不能为的人，如果你让他把上面这些工作内容写在纸上，他就会发现其实一个人能做的事真的很

微不足道。

经营毕竟还是要由团队来完成的。如果-个经营者不具备创建团队、运作团队的能力，不努力提高自己在这方面的能力，那他就什么

也做不成。

即使经营者拥有革新的能力、赈钱的能力，但如果他不具备建设团队并领导团队的能力，他也做不成什么大事。

自私的领导者无法创建成功的团队

那么，创建团队的必要条件是什么呢?

为了让大家易于理解，我首先谈谈什么样的人不能胜任领导工作。

不能胜任领导工作的人都是只想着让自已获得成功的人。

领导者必须是能够带领团队走向成功的人。

大家是否也这样看?这一点非常重要，领导绝不能只让自己获的成功。

真正的领导者能够和团队成员共享目标，与大家同甘共苦、真诚相待，并站在最前沿引领大家冲锋陷阵,能够使团队的每个成员都能

充分品尝到获得成就、自我成长及自我实现的甘美。同时，自己也能够因此而品尝到成就感，并收获自我成长和自我实现的满足感。

这是一条看似简单、但却非常重要的定义，如果你是经营者，我希望你千万不要忘记它。

领导者的一言一行如果只是为了一 己之利， 那么很快就会被大家看穿。于是谁也不会再去认真贸彻你的要求了。

第一节

第二章

建设团队的能力

经营者是货真价实的领导者

建立信赖关系:

既是万行之始，亦是万行之本

建立信赖关系:即是万行之始，亦是万行之本

全心全意、全身新面对部下

共享目标，责任到人

交托工作平予以评价

提出期望，发挥部下长处

积极肯定多样性

保持最强烈的取胜欲望，坚持自我变革

第一节

第二节

第三节

第四节

第五节

第六节

第七节

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经营者养成笔记

106

这样的人只是将团队成员当成自我实现的工具而已。既然是工具，就不会委以重任，而是想自己独古全部成果。而且，这样的人还误

以为，只要自己下达指令，团队成员就会任劳任怨地完成工作。

如果这样来当一个领导者，就没有哪个团队成员还会满怀热情地去对待工作了。

你一个人扛”。他们会抱着“成败与我无关”的心态来工作，认为“既然你把我们当成打酱油的，那你就一个人干吧，责任也是带着

这样的心态去工作，本应充满主动性的工作就变成了机械的操作，更别提对顾客的关心了。

这样的组织并不能称为团队。团队并非仅仅是一群人的集合，而是领导者和成员、成员和成员紧密联系在一起大家朝着共同目标奋斗

的一种状态。

所以，无论多少个人集合在一起，如果缺乏团队的状态，都将一事无成。更有甚者，出不来成果，却徒增了成本，这样的组织恐怕坚

持不了多久。

信赖才是一切

那么，要想建设团队，对领导者而 言最重要的是什么呢?换句话 说，什么是从始至终 都至关重要的呢?

那就是信赖。

身为领导者的你，如果得不到团队成员的信赖，即便你有再出色的思路、再辉煌的经历，团队成员都不会从心里接受你，都不会产生

追随你一起奋斗的意感。

即使你发火，对方也不过就是心里念叨着“又开始骂人了”，然后为了早点脱身，嘴上“好的，好的"地应付一气，但却不会真心接

受你的批评并愿意去改正。

反之。即使被你表扬了，对方也不会太高兴，只会觉得“不过是想哄我高兴罢了”。

如果人与人之间如果缺乏信赖，就不可能相互理解。

构筑信赖关系的基本原则

那么，如何才能与团队成员建立起信赖关系呢?

有些人认为，重要的是领导者自身要有能力，并且要让团队成员觉得你的专业水平非常高。

可是，在很多团队中却经常发生这样的事:“尽管他很优秀，但是我却不愿意追随他。

虽说有能力是很重要的条件之一, 但因为领导艺术是产生于人与人之间的，所以源自人性更根本的东西才更为重要

其实，构筑信赖关系并不是一件简单的事，所以第三章整整一章我们都在闸述这个问题。

我认为，在得到了他人的信赖的基础上，还有一样不可或缺的基本原则。如果缺少了它，无论你做什么、怎么做，效果都微乎其微，

只能浮于表面却无法触及本质。

这就是:你是否是一个言行一致、始终如一的人。

言行一致

承诺了，就要遵守。

如果你对部下说到了梦想，那么你就要比任何人都认真地去追寻它。

如果你对部下说了“让我们把该做的事情做好吧”，那么你就必须身先士卒、率先垂范。

如果你说了让我们更好地配合共同携手奋斗吧”， 那你就要第一个显示出与大家全力协作的姿态。

如果你说了“要以最高标准为目，那你自己就必须这样去做:如果你说了“我们要打破常识”，那你就要以这样的姿态来工作，欣然

接受部下超出常规的想法。

如果你做不到这些，那谁还会相信你呢？

一个言行不一的人，是根本不可能令人信任的。

但是请不要误会，我的意思并非要求领导者都成为全能的超人。其实，团队成员中比你更有创意的人应该不在少数，有些你做不好的

事别人却可能轻松完成。所以，我并不是要求领导者在所有领域都拥有高人一头的能力。

我只是想提醒你问问自己:“对于你自己说过的话、承诺的事，或者对于你正在说的话，你是否是那个最实惠的践行者?”

团队成员并不是一样领导说什么就信什么的人，他们会听其言，然后察其行，最后再决定对方是否值得自己信任

始终如一

还有一点也很重要，那就是你是否能做到始终如一。

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经营者养成笔记

对你自己的信念、你信奉的价值观以及你追求的东西，不要动摇，更不要轻易改变，

对于这一点，我也希望大家不要误解，为了实现目标而采取的具体方法和行动应与时俱进，必须根据形式的变化而改变。

但是，最终的目标、你崇尚的信念和价值观始终都不能改变。这里面具有一种普适性。说得再深入一点，从这里可以感受到一种很强

的道德观、社会性以及客观事物的一种真实性。也就是说，这是一种与追求真善美相类似的价值。

只有能够将这些视为自己核心价值的人，才有可能得到对方的真正信任。

有些人仅凭自己的一时之念或是对方的身份就改变自己的态度和承诺，因得失而轻易政变自己的想法和为人原则、自己的想法经常发

生动摇，却还用“那时候我是这么想的，但是现.....”.来为自己辩解。

这样做事和做人的人，最终必将失去他人的信任。

言行一致、始终如一，这是人应有的品质。换句话说，由此可以看清-一个人的诚信度。

如果构筑不起信任关系，就无法建设团队。因此，对于领导者而言，最关键的就是要构筑信任关系。请大家不要忘记，团队成员对你

的认识，就是从你日常的一言一行中品味出来的。

人只有在别人百分之百尽全力对待他时，才会改变

如果不能建立起牢固的人际关系，组织就几乎不可能发挥作用。这里所说的人际关系也就是我们在第一节所说的信赖关系。

建立牢固人际关系的第一步，就是作为领导者要以诚信为本，言行一致、 始终如一，这一点非常重要， 是任何时候都必须重视的。

那么，确立了这种根本原则之后，在直接与每一个部下相处时,做到什么程度才算好呢?这是人们经常会问的问题。

答案很简单，那就是百分之百。

领导者在作为上司与部下相处时，要全身心对待部下，只有这样部下才会接纳你，除此以外没有别的办法。

所以说，该与部下相处到什么程度并没有一个标准，重要的是要全身心对待部下。否则你就不可能使他改变，也不可能真正打动他。

不要妄想只通过浮于表面的交往就能改变一个人，这在人际关系上是不可能发生的事。

站在部下的立场上认真倾听

那么，所谓全身心对待部下，具体地说是要怎样做呢?

最重要的就是，要真正为对方着想。

有些人能让对方体会到“他是真正为我着想才这么做的”，那么，他们是通过什么方式与对方交往的呢?不妨结合自身的经历回想一

下。他们到底是什么样的人呢?

是的，一定是能够站在对方的立场上，顺应对方的思维方式，感同身受地倾听对方心声的人。只有这样去倾听对方的心声，对方才会

觉得“这个人或许能够理解我”

每个人对事物的看法、想法、感受、立场、经历以及性格和感情等都是不一样的，如果我们不能顺应对方的情况来倾听，是不可能收

到好效果的。

107

第二节

全心全意、全身心面对部下

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经营者养成笔记

108

到好效果的。

正因为每个人的情况都是不同的，所以我们只有站在每一个人的立场上,顺应并理解每个人的思维方式及情感，他们才会认为我们在

认真倾听他们的心声。

如果你不能以这样的态度去与对方交流,就不可能被对方接纳，对方会认为“即使说了，他也不会理解”,并往往因此而不说出他们的

真实想法。

调动自己的所有资源，思考怎样做才是对部下有益的

在认真倾听部下的心声之后，还要用心理解并接受部下。但是，这并不等同于部下说什么是什么。

所谓用心理解并接受，是指针对部下所说的话，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出最好的意见和建

议。

如果部下的想法不对或是过于简单，那就必须指出他的想法哪里不对，或是哪里过于简单:如果想让他从不同的视角来考虑，那就需

要给他一个从不同视角考虑的提示。

有时还要与他们产生共鸣，并分担他们的烦恼。

有一百个人就有一百 个正确答案。我们必须认真考虑这一 百个答案。

其实，部下是很敏感的。他完全能看穿你是真为他着想还是仅仅出于上司的立场才这么做的。

有些人任何事都讲逻辑，他们喜欢说:“从逻排上来讲，这件事的情况是这样的，所以应该这么做。你必须这么做，你必须理解。”

而且还认为这就是上司与部下的交往方式。

如果这逻辑是对方的逻辑还好一些， 但那些人在这么说时往往都是按照自己的逻辑，我行我素地行事，而且绝无通融的余地。这样

做后，他们还认为自己已经尽到了上司的职贵，认为自己做得无可挑剔。甚至还因自认为在逻辑上赢了部下，占了上风而沾沾自喜。

其实，在逻辑上赢了部下又如何呢?上司的自我满是其实对于经营养没有任何帮助，重要的是如何去感动部下并使部下发生改变，这

才是上司应尽的贵任。

但是，人不是那么容易就能被感动的。人一般不可能在听完上司的一番逻辑之后，马上就在内心完全接受上司。要想让部下接受自

已，就必须让他觉得你是能够理解他的境遇和情感的人。

为了做到这一步，在实际工作中你必须站在对方的立场上，努力去理解对方的思维方式和情感模式。除此之外没有别的办法。

不难想象，这么做是需要花费相当大的精力的。

这不是只花30%或40%的精力就可以做到的事。不花费100%的精力绝无可能做到。那些没能与部下建立良好的互信关系或是在与部

下关系上失败的人，都是因为只想付山到30%或成40%的精力去应对。

对于那些如不集中并耗类100%的精力就不可能取得成功的业你必须花费10%的精力去做，也就是需要全身心投入。

时而做“魔鬼”时而做“菩萨”

另外，还有一点很重要。

那就是，如果真为对方着想，身为领导在实际工作中就必领时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”

领导的工作就是要让部下的未来一片 光明。

因此，如果真为部下的未来考虑，就必须如魔鬼般对其进行严格的指导，直至其能够胜任某项工作。如果在这时看似善解人意地对部

下说“不必非达到那个程度”之类的话，或许当时可以皆大欢喜，但部下的末来却可能因此而变得一片黑暗。

如果部下以低标准来要求自己并因此而自我满足，那你必须做“魔鬼”，毫不客气向他指出“你失败了”。而且，还必须做一个为部

下设立一个又一个目标，向部下提出越来越高要求的“魔鬼”。

因为如果不这样做，团队就无法取得成果，不能取得成果。未来就会变得越来越黯淡,并将最终失去未来。做“魔鬼”有一点至关重

要，那就是不能因为不喜欢某个部下就严格要求他，也不能感情用事，凭自己的心情去做，而是要让部下明白严格要求他是为了让他拥有

一个美好的未来。

这无须时刻挂在嘴边。只要你真是这样想的，部下一定能感受得到。也许有时由于部下不能马上理解而被部下在背后骂，但是将来总

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经营者养成笔记

有一天会得到他们理解的。

话虽如此，但现实中确实也存在没能得到所有人理解的情况。这时，你要坚信“将来他们一定会理解的”并坚持去做。虽然也许得不到一

句感谢的话语，但是你要明白你并不是为了获得感谢才去做的。只要自己现在扮演的“魔鬼”角色能给部下带来一个光明的未来，即使得

不到感谢又有什么关系呢?

毕竞重要的不是领导的自我满足，而是部下的未来。

另外，如果你只是“魔鬼”的话，部下不会追随你，也得不到成长。所以，当你认为部下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做

“菩萨”，好好地表扬他并对他的工作予以认可，这同样非常重要。

只有这样，才能使部下感受到自已没有白承受“魔鬼”的折磨，自己的努力是值得的，也才能因此而理解领导如“魔鬼"般严格要求

自己的一番苦心。

作为“菩萨”，仅仅表扬部下，对部下的工作予以认可是不够的，还应关心部下的健康状况和家庭情况，这种关心也是“菩萨”应有

的一个侧面。

一方面在平时工作中像“魔鬼”一样严厉，另一方而又对部下的事如此关心。只有这样的领导者，才能激发部下的干劲，使部下愿意

为不辜负领导的期望而努力工作。

要想做一个成功的领导，你就必须能够体察他人的苦处，对人性以及与他人一起工作的真谛等有所领悟，而且你的职位越高，对这些

事情的领悟就要越透彻。

与他人一起工作并非一件简单的事，光常表面的东西是很难把工作做好的。

对于这一点，光理解是不够的，还须通过实践亲自体会。

领导与部下的相处都是在实际工作中进行的，所以如果只理解理论，而不去实践，就没有任何意义。在实践中体会才是至关重要的。

在这里我想告诉大家的是，你们必须通过“实践一自问自答→再次实践”这一过程来进行体验，井反复重复这一过程，直至与部下的

相处之道已经成为你们的一种身体本能，成为你们的习惯。

只有反复传达目标，才能共享目标

工作都是由团队合作完成的。只有团队成贝齐心合力才能取得成果。因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有

成员都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标的。

如果这一点不明确， 团队成员就不明白自 已到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作，而且，也搞不清楚是否达成了目

标，自己这么做是否为公司做出了贡献。在这样的状态下，成员是不可能充满干劲地来工作的。类似的事情在体育界我们经常可以看到，

有的运动队让人感觉“他们的心是散的"，比赛里每个队员各自为政，懒懒散散，完全没有全身心投入的感觉。这样的队伍自然战胜不了

对手。而且，即使输了，也没有人感到懊恼，把责任推到某个人的头上就算有了交代。其实经营也是一样的。如果没有一致的目标，公司

就会变得和这个运动队一样。

因此，为了建设好团队，领导者必须努力明确团队的共同目标并与每一位成员共享。

有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或是事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。

还有些人只是机械性地把目标读一遍，并没有把它变成自己的语言，没能真正理解。

很遗憾，这样做是无法使所有成员目标一致的。没有哪个人仅仅听一次就能真正理解。当然，在那个瞬间他也许以为自己确实明白

了，但陷入 繁忙的日常工作就会忘个精光。

因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。当团队成员能够

用自己的语言对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说:“大家已经真正理解了

目标”。

只有做到这种程度，才算实现了目标共享。要做到这一点，只能依常领导者的反复传达，没有其他捷径。

109

第三节

共享目标，责任到人

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110

通用电气公司的前CEO杰克.韦尔奇曾经说过这样一句话:

“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”

被誉为“管理大师”的杰克.韦尔奇为了使团队成员共享目标尚且如此努力。对于立志成为经营者的人来说，当然需要比他多付出几

倍甚至几十倍的努力。

可以说，正因为韦尔奇将这种做法一直坚持到了退休，所以他才赢得了“管理大师”这个称号。

责任必须明确到个人

并不是说只要目标一致就可以了。团队作战的基础就是每个成员都要担负起各自的责任。

关于这点， 还是用体育比赛来说明可能会比较好理解。例如，棒球的二垒手总是出错，或是投手投不出好球，总是投出四坏球。要

是做不好自己的分工，那就别指望赢球。别的选手也不愿意和你并肩作战了。

各个成员都必须担负起自己的责任。这是进行团队作战的基础。

因此，每个成员都要从拥有强烈的责任意识做起，必须清楚哪些工作是自己的责任。

责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。

明确责任，也就是所谓的“一人一责”。

由团队来负责的方法是不可取的。即使是团队一起来做-项工作，也要明确“责任的主体是谁”。不把责任明确到个体，最后的结果

就是无人负责的体制。

只有把责任明确到个人，才能真正地负起责任来。

人都是这样，如果是几个、几十个人一起做，那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任，听起来挺好听，但后果却是

没有人会带着强烈的责任感去工作。

可以说，没有责任就不会有成果。

让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源

那么，如何才能让成员们带着责任意识去工作呢?

方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重。

别人下达了指令， 就按别人的相令去做:上面部署了工作，就拨上面的部署去完成。 这样的工作，没人会真把它当成自己的工作来

做。

这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正

属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。

原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成决心。

但是，如果不了解人或组织的本质，就会陷入管理的误区。为了更好地进行馆理，该做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要

由上面决定。这种方式乍一看仿佛效率挺高，其实却无法激发员工的工作热情，因此员工也不想去追求更高效的工作方法，结果效率反而

会更低。

没有责任感，也就不会去追求更高的目标。最终，也就不会有高效的产出。

因此，多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，结果会更好。因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做，也便于追究贵

任。

因为他觉得这是自己的工作，对工作抱有强烈的责任感，所以，即便出现问题被追究责任，他也会带着一股绝不服输的劲头，想方设

法去补救，并能够坚持不懈地努力，最终获得令上司刮目相看的成绩。

如果领导想让成员真正抱有责任感的话，就应该以这样的方式把工作交托给他。关于这个问题，在下一节“交托工作并予以评价”中

还将过行详细的叙述。

在做到目标一致之后，容易出现的问题是，既不下放权力，也不追究责任。或者一味追究责任，却不下放权力。采用这种不彻底的方

式，是不可能创建一支为实现目标而努力奋斗的团队的，请大家一定记住这一 点。

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第四节

交托工作并予以评价

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人只有把工作当成自己的事，才会努力

一个好的公司，是所有员工都把工作当成自己的事来做的公司。不好的公司，是所有员工都把工作当成别人的事来做的公司。

为了成为好的公司，领导者必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要尽可能地听取成员的意见，这也非常重要。

如果成员的想法从根本上就是错的，那当然不能采纳。这时候必须清楚地告诉他那是错的。

但是如果成员的想法并没有错，也是一.种正确的思路，成员的方案也可行，领导者的方案也可行。在这种情况下，如果领导者的方

案只是稍微好一点的话，那还是应该让成员按自己的方案去做。

如果领导者总是抱着“这个事就得这么做”，或者“我的方案比你的好”这样的思想，一味地要求成员全部按照你的想法去做事的

话，成员的工作热情就会降低。

“工作成果=能力X干劲”。无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。

能够按照自己的思路进行自由发挥，能够自己处理工作中的所有环节，能够自己去企划，自己去完成。人只有在这种情况下才能获得

自我实现和自我成长。这样的工作方式是最让人感到开心的。

最后也许会失败。但是即便按照领导者的想法去做也来必就会成功，所以失败的概率其实并没有增加。

而且、如果成员把工作当成自己的事来做，那么即使失败了，他们也能从失败中吸取教训，将失败转变为自己的宝贵财富。这样一

来，成员就能在失败中获得成长。

但是，如果成员把工作当作别人的事来做，那么失败时他就会把“我是按指示来做的”当成借口。这样的失败经历只会让成员逐渐消

沉。

谈到失败，不妨让成员早点面对失败，经历一些小挫折，这样能够从中学到很多东西，以免将来遭受致命的失败。这其实是一种为成

员着想的人才培养方法。

此外，领导者还应该鼓励成员:“失败了也没关系，有我呢，放心大胆地干吧”，并不断放手让成员去做。

不对成员过度指挥

一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。

虽然过程中你可能有很多话想说，但是既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某目之前完成这项工作”，那么领导者就

必须忍耐，必须放手让成员做到最后。

当然，正如松下幸之助先生所说的一样:“放手， 又不能完全放手。”也就是说，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要时

刻关注着，必要时还要听取成员的汇报。如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准就要以提建议或指导的方式对他进行修正。

但是，如果成员的做法并没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的干涉，这一点非常重要。

如果没弄明白这个问题，那么在放手之后，就难免会对成员的工作指手画脚，一会儿让他这么干，一会儿又让他那么干，这种过度的

指挥会使成员失去工作的意愿。

干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。

“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。

防守前，必须共享目标愿景

在这里，我还要讲一下放手时的注意事项。

在放手之前，领导者必须与成员进行反复沟通，让成员清楚自己希望成员达成什么目标、执行什么标准。领导者必须牢记这一点。如

果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。

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第五节

提出期望，发挥部下长处

112

当然正如我们在前面已经讲到的，放手后也同样要对此进行确认。

如果偏离了目标和标准，那么尽管成员本人很努力，但却很难获得领导者所期望的成果。这对双方来说都是一种不幸。

需要注意的是，有些成员貌似在听领导说话，但其实并没有听进去;貌似听懂了领导的要求，但其实并没有真正理解。

作为领导者对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂，就必须反复说明，直到他听懂并且理解了为止。在绝不能妥协的事情上就

不能有丝毫让步。

如果想放手让部下去做，在这方面就不能含糊不清。你认为自己已经把工作交代清楚了，他已经明白了你想让他做什么，但他却未必

真明白，所以最终的成果才会出现偏离。这样一来，双方的信赖关系也有可能因此而产生裂痕。

放手后，必须准确地传达评价

最后，领导者在放手让成员去做之后，还必领对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个旬号。

自己交托的工作，成员完成得好还是不好，对此领导者必须认真进行评判，并在日常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告如

成员，这点非常重要。

在成员取得好的成绩时，不要忘记表杨他“做得很好!”，如果发现成员做错了，就要告诉他这样做不对，或是做得不够。

如果不这样，很多人就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了，而是以为自己一直都做得很成功。

如果放手让成员去做，却不认真给予评价的话，成员的工作水准就不可能有提高。

当然，成员在取得成果时，如果能够得到表扬，他们的干劲就会更高，接下来肯定会更加努力。

放手让成员去做，并认真给予评价，这是使人成长的一个很重要的因素。

反之，最糟糕的情况是，作为领导者却不能清楚地给予评价。这种做法不但不能使成员获得成长，还会让他们觉得领导根本不在乎自

己。

这样一来，成员就会开始敷行了事地应付工作，并与领导者渐行渐远。

单单放手不能算完，还要认真给予评价。做到这一步，“放手”的工作才算完成了。

以自己的方式传达期望

经营不需要天才和超人。在商场上，即使是很平凡的人也可以获得非凡的成果，这就是团队力量的威力。

因此，如何激发每个团队成员的干劲就成为一个极为重要的课题。

很关键的一点就是要委以重任。

另外，还有一点也很重要，请大家一定不要忘记。

那就是“期待”。

一定要对每个 团队成员寄子期待，将“你一定行”“ 我相信你”这样的信息传达给他们。

人对于自己是否被别人期待是能够感知的。团队成员能够从领导的眼神、态度，以及日常的接触方式和频率上解读领导对自己的期

待。也就是说，成员其实非常了解领导者到底是怎么想的。

如果领导以“这个成员的能力也就到这个程度了”之类的想法来看待成员的话，那么，他手下的成员是不会有工作热情去努力工作

的。

因此，越是要求成员获得出色的成果，就越是要对成员寄子更高的期待。如果一个领导者只提出工作上的要求，却设能同时让成员感

受到自己的期待，那么他在提高成员干劲这一点上， 就没有尽到一个领导者应尽的职责。

如果将期待说出米能够收到更好的效果的话，就要将期待说出来。但是， 如果上司所表达的期待缺乏诚意，浮于表面的话，是骗不

过部下的，所以重要的是要从心底真心对部下寄予期待。

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113

有了这种发自心底的期待，即使是斥贵，对方也能从中感觉到你对他的期待。

人一且感觉到别人对自己的期待，便会产生绝不辜负对方期待的心理。

大家一定有过这样的经历。所以，请你一定对你的团队也寄予极大的期待。

请寻找最适合自己的表达方式来表达你的期待。有个性、有自己特点的表达方式才是最好的。期待的表达重要的不是技巧，而是诚

意。

对于要求成员获得成果的上司而言，向成员传达自己的期待既是义务，也是责任。

请大家一定要意识到:如果做不到这一点，成员就不会全力以赴去完成我们提出的要求。

了解成员的优点和缺点，清楚成员的真正实力

那么，怎样才能发自心底地对成员寄予期待呢?

其实，不认真观察成员的人，是永远无法对成员寄予期待的。

能够对成员寄予期待的人，一定是认真观察成员的人。

这里所说的认真观察是指将成员的情况全都认真看在眼里。

认真观察他有哪些优点。

认真观察他有哪些缺点。

人难免都会受到自已过去经历的影响，并因此而带有偏见和先入为主的观念。

结果，往往在还没有真正了解成员的情况下，就仅凭表面的一些事情断定:“他就是这样的人。”

这样去观察成员，我们就无法了解到成员的真实情况。

因此，这种做法是不可取的，我们必须从“这个成员能胜任什么工作呢?”“也许， 他能胜任这项工作!”等角度去观察团队成员。

对于缺点，我们要带着“怎样才能帮他改正呢?”“怎样做才能使他的缺点不至于成为致命伤呢?”等意识，进行观察。我们必须要像

这样，全面了解并接受团队成员，包括他们的优点和缺点。并且还要认真思考怎样做才能最大限度地发挥他们的作用。这才是领导者对待

成员的基本姿态。

认真思考如何发挥人的优势(强项)

在人才使用方面最关键的就是要让其能够发挥出自己的优势。

人在获得发挥自身优势的机会后，就会产生发挥优势来取得成果的意思。这样一来，他自然就会想方设法去克服自身的缺点，避免因

其而造成致命伤。比如，他会请别人帮忙做自己不擅长的那部分工作，或者会在工作时倍加小心。人不会因为被别人指出了缺点而去改

正，但是，一旦意识到这样做有益于自己的话，他就会主动想办法去克服自己的缺点。

但是，那些不认真观察成员，不能全面了解成员情况的人，他们的目光往往只叮在成员的缺点上，并且总是絮絮叨叨地指出成员的缺

点。因为不能容忍成员的缺点,所以他无法将工作放手交给成员去做。当然，成员也不可能感受到他对自己的期待。

成员能够察觉到:“这个领导可能根本看不上我”，于是工作的时候也就提不起干劲了。

事物就看你怎么想。

优点和缺点往往是同一事物的正反两个 方面。你认为是优点的地方有时会变成缺点，你认为是缺点的地方有时会变成优点。

例如，有些人喜欢用尽可能短的时间来完成工作，这可以说是一个优点，但是在需要进行慎重考虑之后再去做的时候，这个优点就又

变成了缺点。

反之，即便是缺点，当你以不同的伯度去看时，也有可能变成优点。所以，领导者在看一个人时，绝不能带着先人为主的观念，不能

习惯性地以否定的眼光去看人。

德鲁克说过:“所有人都是通过自己的强项，而非弱项来获得报酬的”。大家应该也是这样的吧。你现在的职位和责任，是通过自己

的缺点来获得的吗?我看一定不是这样。

如果是一个人的强项，即便你提出更高的要求，他也一定能够发挥足够的力量来完成。

反之，如果你错把某个人不擅长的工作交给他去做,甚至提出更高的要求，他就可能因不堪重负而被击垮。

人无完人。如果你要求每一个人都必须圆满地完成所有工作，那你就很可能仅仅因为那些优秀人才身上的一些缺点而不去重用他们，

使他们无法发挥自身的优势。

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第六节

积极肯定多样性

114

日本有句俗语叫作“矫角杀牛”,比喻总是记挂着缺点，一心想矫正缺点,结果却如磨瑕毁瑜，毁了全局。

请大家认真思考一下团队以及团队成员存在的理由。即便单独的一个人不是十全十美的，但是因为成员间能够互补，所以团队的优势

也就体现出来了。

缺点大家能形互补，各自的优势则要最大限度地发挥。这才是理想的团队。做到了这一步，即使是平凡的人也能够获得非凡的成果。

人各不相同

迅销集团现在J正在加速全球化的进程。因此，多样性的经营馆理对于领导者米说就成了一个非常重要的课题。但是，不能用“因为

全球化，所以多样性”这样狄隘的模式来考虑问题。

多样性的经营管理木来就是建设优秀团队、实现良好经营所必需的具有普适性的管理能力。

也就是说，即便先把国籍、人种、性别、年龄放在一边，人也是各不相同的，世上没有完全相同的两个人。

因此，即使没有全球化，每个职场中也必定存在着多样性。如果不积极理解并肯定多样性的原本含义就去带领团队的话，无论在哪

里，带领什么样的团队，都不会收得成果。

所以，无论是带领一百个日本人的团队，还是带领由美国人、法国人、中国人和日木人共同组成的团队，多样性的经营管理都会存

在。根木原因就在于“人各不相同”。大家一定要将这一点好好植入脑海中。

特别是日本人，有思想狭隘，对不同事物不尼接受而是抵制的倾向，所以我希望领导者必领要注意这一点。

这是日本学校教育的弊端，日本一直以来的教育模式就是 “正解只有一 个，没有其他答案” 。在这种教 育模式和考试制度下，“如

果不按老师教的正确答案去背、去国答，就会被扣分”。纵观日本全国都可以感觉到这个弊端的存在。

由于这已经成为一种文化，所以在很多企业的管理模式中都可以看到它的影子。

身处在这样的环境，长期接受这样的收育，人有时候甚至会表现得有些偏执。

但是很明显，在企业活动中，不会只有一个正解。 特别是在现在这个变化激烈的时代，曾经的正解很快就会发生变化。

“因为以前直都是这么做的之类的地山已经不能成为正解的依据了。

因此，领导者要收集、倾听并接受各种人的各种做法和智慧。在此基础之上，选择真正优秀的方法去工作，或者让成员按照真正优秀

的方法去正作。兼容并蓄是一个领导者必须具备的素质。

在这个变化的时代特别需要这种素质。好的创意无关国籍、人种和性别，也无关职位的高低。

公司也有选择人的权利

人有选择公司的权力。同样，公司也有选择人的权利。

一起工作的团队成员必须能够理解公司的使命感、目标和根本的思考方式，理解公司的基本方针和原理原则，并能够对此产生共鸣、

进行共享。这些是成为团队成员的前提条件。

没有努力去理解的意愿，只是一味认定这跟以前公司的做法不同，或者和自己的想法不一样，那么很遗憾，这样的人无法成为我们团

队的一员。

虽然我们肯定多样性，但是请理解这句话是建立在公司和成员之间具有对等、健全的关系之上的。

方法和智慧可以多种多样。但是，公司本质的、不容让步的东西不可以动摇。

所以我希望领导者要牢记公司的使命、目标、原理原则和基本思路，在这方面，如果认为自己的判断是正确的，就决不妥协。如果成

员不能理解，就要坚持解释直到他能理解为止。

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如果成员没有接受这些的意愿，那就可以认定他不适合在这个团队中和大家一起工作。 为了维护整个团队的肤序，领导者需要做出

这样的决断。

在全球化经营方面

上面讲的内容是根基，公司木质的、不容让步的东西不可以动播。但同时也要注意尊重所在国家及地区的习惯和法律，这是全球化经

营所必需的。

此时，希望大家不要沿用陈旧的观点先入为主地判断问题。

例如，“中国是这样的，韩国是那样的，美国是这样的，而法国又是那样的”等。这是一种自以为是的想法。说这些话的时候，你对

他们到底真正了解多少呢?

中国人也好美国人也好，一百个人就有一百种不同。那么事实到底是怎样的呢?切实通过现场、现物、现实进行确认是非常重要的。

弄清事实之后，如果发现那已成为该国或该地区的习惯而无法改变，并且只有尊重这些习惯才会得到顾客和当地员工的支持，那么就

要像“入乡随俗”这句话所说的那样，做出接纳这些习惯的决定。

但是，不可在简单地看一下之后就随随便便做出判断。

有些情况其实并不是人们所希望出现的，只不过是由于妥协和先入为主，才变成了现在这个样子。对于这样的情况，公司应该遵照自

己的信条，通过自身的努力使它变成任何人都愿意接受的良好状态。

比如在巴黎，我们经常看到，在一些大型休闲服饰店，前面顾客挑过的商品没人去整理，杂乱的堆在那里，而后来的顾客就在这种环

境中选购商品。

可是，在这样的环境中购物，巴黎人真的无所谓吗?其实不然。他们也希望无论什么时候走进店里，购物环境都是整洁有序的。

那么，优衣库就必坚持在房铺M彻清洁度和商品整用答方面的原则，创造一个任 何人都基意欣然接受的状态。这样做非常重要。

所以、结论就是:在任何时候，都不要血木工科地沿用以往的模式州断平物。正确的做法是遵循现场、现物、现实的原则，站合当时

的具体情况来思考“破什么、怎么做对顾客来说才是及好的”，非通过这样的自问自各找到答案。

这是领导者所必须具备的基本的思考方法，不管是对金球化还是其他方面，都同样适用。

根据具体情况，对成员给子关怀

关于多样性管理，最后我还要补充一点。

我们在说到人各不同时，也要意识到人与人在个性和能力上是存在差异的。我希望领导者能够针对每个人的不同情况，对团队成员给

子关怀。

人不仅仅只有工作。成员当中，如果有人无精打采或是而露愁容，那多半是家庭或是健康方面出了什么问题。这种时候，作为领异者

应该在问明顺委之后，设身处地地为成贝名想并给予恰当的关怀。如果先生了病，就给他介绍个医生，或者向他建议这个时候该怎么做会

比较好。在了眼情况之后，还可以考虑在那段时间对他给子一定的照顾。领导者这样做，会使成员感觉到自己所在的公司是个好公司，自

己的领导见个好领导，并因此而产生要更加努力工作的意愿。

领导者而对这种特殊情况，是否能真正站在团队成员的立场上，设身处地地为他著思，达也是评价领导者的一大要素 。

如果领导者不这样故，而只是冷漠地套用公司的规定，那就不仅会使成员对领导者尖去信任，也会便他们对公司失去信任。

况且，任何人都难保自己不会也在什么时候也处于弱势或是需婴别人的支持。

把它说成是度量也好，气量、宽容也好，总之，缺乏这些的公司，在别人眼里很难成为一个好公司。

对有特殊情况的成员给予关怀，不仅帮助了他-个人，同时也能让团队力量变得更加强大。不懂得体察别人心情的人是做不好经营

的。在谈到多样性的时候，如果领导者能够体察到每个成员的不同情况，井给子关怀的话，团队成员一定会更区意跟随你一起努力工作。

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第七节

保持最强烈的取胜欲望，坚持自我变革

116

必须抱持比任何人都更强烈的叹胜欲业

团队作战的前提尔件见全体成员都要保持强烈的联胜欲望合作不同于朋友关系，并不是成员之向彼此关系好就行了。

为了让成员都抱持取胜的欲望，首先领导者自己的取胜欲望必须比任何人都更强烈。

果领导者能够抱着“即使战至最后一人也要取胜”的意识加入团队，并他身先士卒的话，成员就会逐渐现留你的激情，团队会变得日

标高度一政，井且凝聚力也会越来越强。

反之，如果领导者总是一心想突出自己个人的作用，他就会浙渐被孤立，,最后贝能孤军奋战，并因此而一败涂地。需要注意的是，

尽管领导者抱有强烈的取胜欲望，但在工作中一定要 让成员做主角，让成员成为英雄。这是管理的艺术。

不渴望胜利，不求上进的公司终将倒闭。

因为取得了一点儿小成绩就感到满足，并滋生骄做情绪的领导者最终会经历大的失败。

无论是沃尔玛，还是谷歌、三星，所有获得生存的公司都是抱酱比谁都更想赢、更想发展的欲望，制定高远的目标，并能够迅速行动

的公司。

同时，如果真有想收胜、想发展的强烈意愿，自然而然就会发现自己哪些地方做得不够,哪些地方做得不好。这种自我认识又会引导

我们去学习、去改普并去尝试新的事物。

相反地，如果觉得自己已经做得不错了、做得足够好了,就会滋生骄傲的心理。这与我们在认识到自身不足时的做法截然相反。

其实道理很简单，耍想持续获胜、持续成长，就需要永远保持想取胜、想发展的动机，这是必不可少的。

领导者对挑战要率先垂范，成为“有追求”的表率

领导者在具有比任何人都更强烈的取胜欲望之后，接下来要做的就是鼓舞成员接受挑战。

但是，要创建真正有着必胜信念的理想团队，在鼓舞成员之前，领导者自己身先士卒迎接挑战是很重要的。领导者不去挑战，成员也

不会去挑战。不断进行挑战，不断追求高标准的工作方式和生活方式，是非常有意义的事。领导者必须阜先垂范，将这一点向团队成员展

示出来。 这对于鼓舞成员迎接挑战是非常重要的。

随着经济上的富足，“生而无求”的理念已逐渐被社会认可。

“何必非要挑战?这么活者就可以了。何必非让自己那么辛苦?没必要自已给自己找罪受”之类的想法已经成为-种社会风气。

特别是在日本，这种风气很盛。人们觉得毕业后进入公司，过几年后当上科长、部长，这些事都是顺里成章的。如果不能这样,就认

为是这个社会有问题，埋怨社会、对社会产生不满。而且，还生出了这样的理论:“在这样的社会里，追求是一种痛苦，反正追求了也不

会有任何回报，还不如顺其自然反而更舒服自在才是快乐的。

我却并不这么认为。我觉得只要认真努力，就一定会从中获得成就感并得到成长。能享受成就感和成长的人生才是快乐的，退一万步

来说，即使社会上有这种风气，但毕竟成员们更多的时间那在自己所属的公司里。要让成员感受到：不管外面的社会是什么观念，在自己

的公司里，越有追求就越能获得工作和生存的价值。让每位成员体会并意识到这一点，既是领导者的工作，也是领导者的贵任。

当成员体会到这-点之后，在工作中就会感意迎接挑战了。

随着整个世界经济的发展，信布“生而无求”理念的人也越来越多。这种理念的蔓延是-种风险。在建设一强大的团队时，它有可能

成为领导者看不见的敌人。

要想打败必个敌人，只能是领导者身先士卒，展现出收于迎按拓战及不懈追求的姿态，并把这种工作方式，生活方式所带来的充实忠

向成员尼示出来。今后的时代里，这样的领导能力将变得越来越正要。

领导者必须做到以下三点，才能不断迎接挑战

那么，为了能够身先士卒不断挑战，领导者自身应该怎么做呢?

我认为有三点很重要。

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经营者养成笔记

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第一点是要对自己给与期望

否定自己就不可能抱有希望。没有希望，就不会有挑战欲。

因此，要想进行挑战，就要对自已抱有希望，相信自己“说不定可以做到”， 这是很重要的。

所以不妨经常用“这件事只有我能做到”“这种事是我的强项”之类的话来鼓励自己。

要想提高部下的干劲,领导者就先要鼓足自己的干劲。

因此，重要的是，在对部下寄子期望的同时，对自己也要寄子期望。

第二点是自我完善

这是一个瞬息万变的时代。如果不进行自我完善，即便想身先士卒带头发起挑战，恐怕你也很难实现目标。

很多不注意自我完善的人，事到临头时就会想:“糟了，凭我的能力和方法很难获得什么成果。”

由于不想面对失败，于是对挑战敬而远之。

因此，如果平时不注意完善自己，不认真思考如何才能让自己成长的话，是无法带头发起挑战的。

只有渴望成长并为此做好准备的人才有未来。

越是觉得自己很有能力、很优秀的人，越容易因疏于准备而落后于时代。

所以要冷静客观地看待自己，抱着谦虚的态度，不断进行自我完善。

想成为能持续具有挑战力的领导者，自我完善是不可或缺的。

不以自我完善为信条并付诸行动的公司是无法持续成长的。

第三点是自我管理

自我管理对于经营者而言就是要自律。

这个问题大致可以从两方面来说

作为经营者不要走旁门左道，切忌过度奢侈，要一步一个脚印扎扎实实地进行经营。

一旦痴迷于旁门左道和过度暂侈，很快就会被时代所抛弃。

还有一点就是健康管理。

经营者的工作无论在体力上还是精神上都是非常辛苦的。如果身体垮了，就无法承担这份重任。

有些人在年轻的时候任意透支体力，其实这是因为他们不知道体力是有极限的。

要想任何时候都能带头迎接挑战，就必须严格地对自己实施健康管理。对于经营者和领导者而言，这既是义务，又是责任。请大家一定牢

记这一点。

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