100 奋进中的销售人
构”，坚定不移推进市场化改革，从“被动应对”转为“主动适应”，不断健全完善、积
极探索创新，推进业务转型，在保持产销平衡、保障供应链安全基础上，延伸产业链提
升价值链，加快全面市场化改革步伐，破除制约企业高质量发展的体制机制束缚，激发
释放内生动力活力，提高市场开拓和增收创效能力，经营运行和改革转型取得巨大成就。
树立“链”的思维和结构性系统性思维，围绕产业链、供应链、价值链，部署以数
字化为核心、以商业模式创新为主要展现形式的生态链。通过库站并举、以库为先、以
库带站、以站促库，打通产业链、延伸产业链，实现销售能力大于生产能力，保障供应
链产业链安全。在打通产业链基础上优化升级，通过数字化手段实现生产端和市场端的
高效敏捷反馈，形成以数字化驱动商业模式创新为主的生态链。积极推进产业数字化、
数字产业化，实现管理服务输出，打造数字化支撑的平台经济。运用互联网、大数据、
人工智能等手段，通过数字化赋能核心业务单元，打造新业态、新模式、新平台。坚持
开放合作共赢共享理念。对标行业顶尖企业，学习借鉴先进经验；统筹利用“两种资源”“两
个市场”；加强与行业先进企业的股权化合作；为客户赋能；搭建以员工为本的培养成
长创业平台，建立价值贡献联动的激励机制。深入推进成品油市场整顿，维护公平竞争
秩序，以公正的监管达到市场公平。
市场化改革深入推进，企业主体作用和内生动力显著增强，对二级公司由逐人管控
向“管总量、管标准”转变，推行全员竞聘、薪随岗动、打破身份、同岗同酬；实行“内
部分灶”、从“发工资”向“挣工资”转变；坚持稳定存量、优化增量，并向市场拓展、
重点难点业务倾斜；建立员工成长“双通道”制度和多样化的培养选拔体系。通过市场
化改革，营销系统基本树立了“以市场为导向、以效益为中心、以服务为宗旨”的理念，
初步建立了符合市场化要求的业务运行机制，从“坐商”转变为“行商”；二级公司盈
利水平大幅提升，在拓宽渠道、疏通后路、平抑市场大幅波动、提高市场占有率等方面
发挥了重要作用。
向管理要效益，以经营促发展，综合实力实现新跨越，油品总销量由 2016 年 961
万吨增长到 2020 年 1518 万吨，销售收入由 826 亿元增长到 956 亿元。自有销售能力
大幅提升。直销量由 61 万吨增长到 334 万吨，占比由 6% 提高到 32%，中石油、中石
化销量占比由 72% 降至 34%，与两大企业由依赖依附关系转变为基本对等的合作关系，
议价能力显著增强。核心市场占有率持续提升。在主营调运量逐年下降、自有终端销量
增速放缓、外来资源严重冲击情况下，省内实现稳量增量，占比由 2016 年 49% 提高到
55% 左右，特别是联合开展市场整顿，成为延长石油在陕西成品油行业主营地位的标志
体现；四川市场占有率从 2016 年 11% 提高到 17%；重庆市场销量由 26 万吨增长到 38
万吨，川陕渝一体化布局基本完成。产业短板有效突破。聚焦解决库容调节能力不足问题，
提出以库带站和“资源 + 品牌 + 仓储物流 + 合作平台 + 终端库站”思路，在陕西及周边
布局油库 15 座、总库容 100 万立方米，形成自建、租赁、经营合作、合资合作等多样
化油库发展模式，库销量由 2016 年 6.6 万吨增长至 92 万吨。
销售公司将继续坚持深入贯彻新发展理念，以高质量发展为主题，加快推进全面市
