144

当前智能电动汽车的赛道上出现了很多新选手，从不同方向切入的参与者众多。比如有来

自科技赛道的华为、苹果、百度、谷歌；有相邻的移动终端赛道的小米、VIVO、OPPO、大疆，

7 专家点评

龚焱

中欧国际工商学院创业管理教授

2021 年，以挪威市场为起点，蔚来的用户销售和服务体系正式进入欧洲。进入挪威市场前，

蔚来就思考过可能面临的挑战，包括在国内实践的用户社区、换电、BaaS 等创新模式能否被

挪威用户接受。

以用户社区模式为例，大家认为北欧人普遍喜欢独处，不太接受传统意义上的社交活动。

不过，社交是全人类的共同需求，无一例外，只是大家对北欧人的社交习惯缺乏了解。为此，

蔚来正式进入挪威市场前夕，在当地招募了用户顾问团（User Advisory Board），短时间内就

有 800 多人报名，最终有 200 多人入选，在产品本土化体验、服务质量、加电网络、门店体

验等方面持续提出建议，用全球化的视角帮助蔚来不断完善产品与服务。比如通过充分沟通交

流，蔚来了解到北欧用户的用车习惯，进而在 ES8 车型上增加了电动拖钩装置，满足北欧用

户需求。从目前的情况看，蔚来的诸多创新运营模式，涵盖换电站、NIO House 等，都在挪威

顺利落地，并获得较高的用户满意度。

2022 年蔚来在匈牙利佩斯州和德国柏林分别建立了蔚来能源欧洲工厂和创新中心，与牛

津和慕尼黑的研发、设计团队携手，开展各方面的研发工作，更好地推进蔚来欧洲业务的展开。

随着 2022 年 10 月产品和服务体系在德国、荷兰、丹麦和瑞典四国的落地，蔚来将实施

更大规模的海外市场战略，到 2025 年，蔚来将为全球超过 25 个国家和地区的用户提供服务。

基于在挪威、德国等五国的实践经验，进入其他国家和地区市场时，蔚来将在保持既有用户服

务体系和用户社区等创新模式的同时，考虑当地市场的实际情况与当地用户的不同需求进行优

化与创新。其中最关键的是，在全球化布局上不仅需要长期思考，还需要保持耐心。

汽车行业国际化的“奥运赛”，某种意义上是十项全能比赛，容不得有任何短板，在

争夺新竞争格局份额的关键时期，全球的汽车品牌之间的竞争是非常残酷的。蔚来进军海

外市场起码代表了中国造车新势力手握了参加新一轮汽车“奥运赛”的入围参赛资格。

145

将它们在消费电子领域建立起的壁垒和优势，嫁接到智能电动汽车新场景中；传统的造车巨头

也在积极谋求转型，比如奥迪、宝马、奔驰，及国内的吉利汽车；再就是雨后春笋般层出不穷

的造车新势力，没有历史包袱，生猛发展。

竞争格局可谓错综复杂，难分难解，每个物种的基因和能力都不太一样，要想胜出，至少

具备两点，一是很独特的能力，二是建立一个体系，而不是只提供单个产品。从当前的趋势来看，

产品上的竞争相对比较透明，产品在技术层面会呈现趋同性，即使有独特的技术，在后一代中

也会越来越成为标配，所以，在单纯的产品层面，要在具体的功能方面让人眼前一亮很困难，

有点像手机行业，会变成技术参数、零部件的竞赛，很难脱颖而出。

从单纯的功能层面很难获得可持续的竞争优势，蔚来独特的用户体系和独特的用户逻辑就

会非常重要。用户不仅是产品的使用者，也是产品的传播者，会对冲掉单纯产品功能上的差别

不大的风险。建立起很独立的生态圈，及很强的身份标签，非常重要，意味着新的商业逻辑的

确立。但是任何商业模式背后都是有成本的，蔚来在这个逻辑背后需要长期持续投入的，这种

投入的回报率短期很难被测度，长期会成为竞争力。不仅是营销上的动作，与用户的共创、共治、

共享，从长期看非常重要。

面对智能电动汽车赛道竞争日益激烈，蔚来应在加强各项创新与研发效率、扩大规模的同

时，在三个方面做好齐头并进，一是不遗余力地布局服务体系，二是切实关注用户体验，三是

不断拓展海外市场。总而言之，在智能电动汽车这样的新兴赛道上，蔚来应坚持高端定位，积

极创新，围绕车、服务、数字触点、生活方式四个方面夯实竞争力，成为让市场和用户认可并

且全程体验非常优越的高端品牌。

146

第三章

147

未来医疗

148

君实生物①

：

十年“源创”之路

① 君实生物成立于 2012 年 12 月，是一家以创新为驱动，致力于创新药物研发和商业化的生物制药公司。凭借卓越的创新药物

发现能力、先进的生物技术研发、全产业链大规模生产技术和极具市场潜力的在研药品组合，君实生物在肿瘤免疫疗法，以及自

身免疫系统疾病、慢性代谢类疾病、神经系统疾病、感染类疾病等的治疗方面极富潜力。

文 / 布安瑞（Eric Bouteiller）、裘菊

149

摘要：

根据国际癌症研究机构（IARC）发布的数据，2020 年全球恶性肿瘤死亡病例约为 1,000

万例。恶性肿瘤是仅次于心血管疾病的全球第二大死亡原因。上海君实生物医药科技股份有限

公司（简称“君实生物”）是一家创新驱动型生物制药公司，致力于创新药物的研发，在肿

瘤免疫疗法、自身免疫性疾病及代谢疾病治疗方面处于领先地位，已发展成为具备从药物研

发，全球范围内临床研究和开发，大规模生产到商业化全产业链运营的领先生物制药公司。

其自主研发的特瑞普利单抗（商品名：拓益 ®）是我国首个获得国家药监局批准的以 PD-1 为

靶点的国产单抗药物，填补了国产抗 PD-1 单抗的空白。过去的十年既是君实生物飞速发展的

十年，也是中国创新药行业迅速崛起的十年，中欧国际工商学院管理学兼职教授布安瑞（Eric

Bouteiller）指出，君实能够在动态的政策环境中把握发展方向并抓住国际发展机遇，未来将崛

起成为全球生物制药市场的重要力量。

根据国际癌症研究机构（IARC）发布的数据，2020 年全球恶性肿瘤死亡病例约为 1,000

万例。恶性肿瘤是仅次于心血管疾病的全球第二大死亡原因。在我国，随着人口老龄化程度加

深，恶性肿瘤新增病例逐年增加，2020 年中国新发癌症病例 457 万例。上个世纪末至本世纪

初，靶向治疗和免疫疗法在抗肿瘤治疗中的应用，成为癌症治疗的一大里程碑，在减轻患者痛

苦的同时，大大提高了治疗的有效性。然而，抗肿瘤类药物研发过程复杂，历时长，投入巨大，

欧美医药巨头因起步较早，已形成专利壁垒和垄断地位，我国广大癌症患者对抗肿瘤类药物往

往可望不可及。

可喜的是，近十年来，抗肿瘤创新药物由欧美制药巨头垄断的局面正在发生变化。随着我

国加强对生物创新药的政策鼓励，药品知识产权制度逐步完善，本土创新药研发企业迅速崛起，

技术水平不断提高，中国创新药无论从数量还是质量上，都在稳步跻身世界前列。

中国患者是本土创新药物发展的最大受益者。以 PD-1/PD-L1（肿瘤免疫治疗的一种）药

物为例，进口药治疗费用曾达到每年 60 万元人民币，随着国内多家药企推出可与进口药相竞

争的产品后，加之医保谈判，相关药物大幅降价，有些年治疗费用甚至不到 5 万元，大大提高

了此类药物和疗法的可及性和可负担性。

1 背景介绍

150

2012 年 12 月，君实生物诞生于被誉为“中国药谷”的上海张江高科技园区一间不足

300 平方米的实验室里。以“大人不华，君子务实”为座右铭，几位创始科学家开始了在实验

室里不眠不休的征程。

2013 年和 2014 年，君实生物先后在中国和美国建立了四个研发中心，构建了扎实的源

头创新能力。

2016 年，当公司第一个产品特瑞普利单抗进入临床试验阶段之时，君实生物在苏州吴江

的首个生产基地建成，使得公司迅速建立起全产业链运营能力，为第一个自研产品上市做好了

准备。

2017年，随着管线上产品的不断丰富，君实生物在上海临港新片区建设了第二个生产基地，

生产能力扩大了 10 倍。

临港新片区为上海自由贸易试验区，近年来聚集了一批新能源、生物医药、人工智能等高

科技领域国内外领军企业。君实生物临港生产基地占地 80 亩，总建筑面积 70,000 平方米，

产能可达 30,000 升，并预留了扩产车间。规模化的生产将进一步降低药物的单位成本，是君

实生物未来发展的重要基础。

传统生物制药在生产流程的诸多环节依靠人工，技术人员通过纸笔记录，收集和整理数据。

然而，人工操作不可避免存在误差和不稳定性，由于生物制药细胞的高敏感性、蛋白质的复杂

性和不稳定性，工艺流程中即使是细小的微扰，也将影响产品的分子结构，导致疗效和安全性

方面存在明显的差异。

君实生物临港生产基地在设计之初就力争要改变这种状况，建设世界一流的数字化、智能

化工厂，以过程的精密严控确保药品品质。整个工厂通过物联网系统将库房和生产的各个环节

串联了起来。存储物料的仓库也被称为“黑库”，因为从建成投入使用后就是完全黑灯状态，

全部由系统操控堆垛机穿梭于几层楼高的纵横交错的货架间，通过精准的物料管理和库位管理

完成进料、监控、移库等各个流程。仓库外，运输机器人每天从上班开始，按照系统下达的工单，

到仓库接取物料，然后自行配送到指定的产线和生产中心，必要时，自行搭乘电梯跨楼层往返。

2022 年春天上海疫情期间，君实生物临港生产基地是最早实现复工的企业之一，高度自动化

的“智能”工厂是其迅速复工的关键。

物联网串联的工厂，更大的好处是通过万物互联实现了全产线的实时数据化和同步协同化，

所有药品生产、环境指标等均可实时进行数据监控，杜绝了人为操作误差和经验的限制，从源

2 发展历程

151

头保障了药品的安全和品质。不仅如此，经过生产过程的数据积累，后续的分析系统会去寻找“黄

金批次曲线”，即细胞培养的最佳情况，通过生产过程的数据对比和分析，优化生产过程中的

参数设置，使以后每一批次的生产都最大限度趋近最优批次。

2018 年 12 月 17 日，君实生物自主研发的第一款产品——特瑞普利单抗作为我国首个

以 PD-1 为靶点的国产单抗药物获批上市。同年 12 月 24 日，特瑞普利单抗获批七天后，君

实生物在香港联合交易所有限公司（简称“联交所”）主板成功上市，成为国内首家“新三板

+H”挂牌落地企业。

在“十二五”“十三五”期间，君实生物获得 2 项国家重大新药创制重大科技专项支持。

特瑞普利单抗是君实生物的核心产品，特瑞普利单抗的上市定价充分考虑了中国抗肿瘤药物的

可及性，使得患者一年用药的花费不到进口药价的三分之一，并在上市之后展现出卓越的疗效

和良好的安全性，获得了临床医生和患者的认可。

2020 年，君实生物登陆科创板，进一步拓宽融资渠道，为持续创新提供有力资金支持。

2020 年 12 月，特瑞普利单抗成功通过国家医保谈判，纳入国家医保目录。截至 2022 年

9 月，特瑞普利单抗已在中国获批用于多种恶性肿瘤治疗，累计在全国超四千家医疗机构和近

两千家专业药房及社会药房销售。

继特瑞普利单抗之后，凭借蛋白质工程核心平台技术，君实生物逐步跻身国际大分子药物

研发前沿，并在一些领域力争实现全球首创。例如其自主研发的全球首个抗肿瘤抗 BTLA 单抗，

2019 年先后在美国和中国获批进入临床，成为第一个也是迄今为止全球范围内唯一一个进入

临床阶段的靶向 BTLA 的抗肿瘤产品，目前正在中美两地开展多项 Ib/II 期临床试验。

2022 年，君实生物迎来了创立的第十个年头。继特瑞普利单抗和新冠病毒中和抗体埃特

司韦单抗之后，君实生物的第三款商业化产品阿达木单抗（商品名：君迈康 ®）于 2022 年 3

月获批上市，用于治疗类风湿关节炎、强直性脊柱炎和银屑病。

经过近10年的药物开发技术积累和转化、医学领域的探索以及新型药物类型平台的搭建，

君实生物通过源头创新以及合作开发等形式，已成功开发出预期市场潜力巨大的药品组合。截

至目前，君实生物的研发管线已超过 52 项，包括 3 项商业化产品、近 30 项临床阶段在研产

品及超过 20 项临床前开发阶段在研产品，覆盖五大治疗领域，包括恶性肿瘤、自身免疫系统

疾病、慢性代谢类疾病、神经系统类疾病以及感染类疾病。创新研发领域已扩展至包括单抗、

小分子药物、多肽类药物、抗体药物偶联物 (ADCs)、双特异性或多特异性抗体药物、核酸类

药物等多种药物类型。截至 2022 年上半年，公司拥有 116 项已授权专利，其中 89 项为境内

专利，27 项为境外专利。

152

4 应对策略

（一）制定差异化研发策略

我国医药创新已经进入全球第二梯队，创新药数量仅排在美国之后，但是具体来看，我国

创新药物研发同质化现象突出，部分热门靶点竞争激烈，成为红海。基于长期观察和实践，君

实生物认为国内肿瘤市场的竞争将是长期、综合的竞争，自主研发能力是立身之本，企业需要

有新产品、新技术持续迭代的能力及差异化的研发管线，而在此之上，还需要积极探索药物联用，

管线中的产品需要有高效协同，方能应对日益激烈的市场竞争。

创新和差异化方面，君实生物始终坚持源头创新。所谓源头创新，即“通过完整的、覆盖

药物全生命周期的研发、生产与质量体系，高效、成熟的平台技术闭环令创新犹如‘有源之水’，

源源不断”。目前在研靶点中也涵盖了多个潜在首创药物。对于已知靶点，君实生物则坚持做

更优效的药物开发，以实现与目前已上市或在研药物的差异化，只有在早期找到安全、有效和

质量更好的候选药物，才会将其推进到临床。药物联用方面，君实生物认为未来 PD-1 药物将

成为基石类的治疗，因此在管线中以抗 PD-1 单抗特瑞普利单抗为中心，积极探索各种机制的

联合用药。具体而言：

1. 核心产品特瑞普利单抗在适应症拓展方面主要采取了“小适应症 + 大适应症”“从末线

适应症切入，快速推进到一线和术后辅助 / 围手术期治疗”等差异化策略。特瑞普利单抗率先

获批的适应症为黑色素瘤、鼻咽癌和尿路上皮癌，这三个适应症在国内病患群体相对较小，且

末线治疗缺少标准疗法，属于巨大的未被满足的临床需求。同时，君实生物积极进行肺癌、肝癌、

食管癌等病患群体较大的适应症一线治疗以及术后辅助 / 围手术期治疗的临床试验，带动大适

应症的市场拓展。君实生物前瞻性布局的术后辅助 / 围手术期治疗，亦有助于推进肿瘤免疫治

疗在肿瘤患者病程早期的应用。

2. 其他抗肿瘤产品研发管线上，君实生物积极探索联合用药，以期达到协同抗肿瘤的效果。

首先为解决 PD-1 治疗后耐药问题，君实生物积极探索根据患者免疫微环境特点设计合理的联

（一）君实生物如何打造竞争优势，提高行业地位？

（二）君实生物将如何应对持续的资金投入压力？

（三）君实生物在“出海”方面是否有所准备和规划？

3 问题提出

153

合治疗策略，如君实生物在研产品抗 BTLA 单抗、抗 TIGIT 单抗、抗 CD112R 单抗等联合特瑞

普利单抗治疗。其次，为解决肿瘤免疫治疗中冷肿瘤的问题，君实生物针对免疫微环境微循环

血管正常化开发了多个项目，如靶向微环境微血管高表达的抗CD93单抗、抗CD39单抗等产品。

第三，为解决肿瘤免疫治疗源头问题，即很多病人缺乏或存在较少的肿瘤特异性 T 细胞，无法

对免疫治疗产生应答，君实生物管线中的长效 IL-21 等产品可从源头激活 T 细胞，IL-21 与特

瑞普利单抗具有良好的协同效应，可增加肿瘤微环境中淋巴细胞浸润。

（二）通过资本市场融资、授权许可等多种形式维持研发资金充裕

持续的研发投入是创新药企业保持技术和竞争优势的关键因素之一。对于多产品管线的君

实生物，每年研发需投入数十亿元以维持市场地位。君实生物在积极推进已上市产品商业化的

同时，还采取了资本市场融资、授权许可等多种形式，为研发创新持续稳定推进提供了充足的

资金支持：

1. 在市场融资方面，继 2018 年 12 月于联交所上市，及 2020 年 7 月于科创板上市进行

两轮融资后，君实生物把握市场机遇，充分利用两地上市的条件，以更为灵活的形式继续进行

融资。2021 年 6 月，君实生物成功按配售价每股 H 股 70.18 港元向至少六名承配人配发及

发行共 36,549,200 股新 H 股，配售事项所得款项产生现金净流入约为人民币 21.05 亿元；

2022 年 3 月 7 日，君实生物启动 A 股再融资，拟向特定对象发行股票不超过 7,000 万股，募

集资金总额不超过 39.69 亿元，该项目目前已通过上海证券交易所审核，正在顺利推进中。

2. 另一方面，君实生物将管线中的优质产品对外授权，取得的技术许可收入及特许权收入

为公司回流了大量现金。2021 年 2 月，君实生物授予 Coherus 特瑞普利单抗和两个可选项目

在美国和加拿大的独占许可，以及两个早期阶段检查点抑制剂抗体药物的优先谈判权，可获得

合计最高达 11.1 亿美元的首付款、可选项目执行费和里程碑付款。目前，君实生物已收到特

瑞普利单抗项目的1.5亿美元首付款及可选项目之一JS006项目的3,500万美元执行费。另外，

君实生物与中科院微生物研究所共同开发的新冠中和抗体埃特司韦单抗，于 2020 年 5 月授予

礼来制药在大中华地区外开展研发及商业化的独占许可。根据协议，礼来制药需向君实生物支

付 1,000 万美元首付款，并在实现规定的里程碑事件后支付最高 2.45 亿美元的里程碑款，外

加该产品销售净额两位数百分比的销售分成。随着合作的快速推进，双方协议约定的全部里程

碑事件均已达成，并确认了相关收入。2021 年，君实生物的技术许可及特许权收入高达 33.4

亿元，为公司提供了充足的现金流。

（三）以渐进式 “出海” 为参与国际竞争铺路

我国在《“十四五”医药工业发展规划》中提出“推进创新药国际化，推动助力企业出海

竞争，培育一批世界知名品牌；形成一批研发生产全球化布局、国际销售比重高的大型制药企业”

的目标。

154

当前，以美国为主的欧美市场空间广阔，全球市场亦存在巨大的未被满足的临床需求。君

实生物作为国产创新药企中的“先行者”，有能力也有必要寻求国外更广阔的市场，引领国产

创新药“出海”。

君实生物从创立之初，就确立了“立足中国，布局全球”的战略规划，是最早在美国建立

实验室的中国创新药企之一。2013 年，公司在美国东西两岸建立了研发中心，一方面能够紧

跟国际生物医药领域最前沿的技术趋势，同时开展新靶点和新药的源头创新工作，近年来也开

始自主推进海外临床研究。依托中美两地的研发中心，君实生物建立起了全球一体化研发体系，

实现国内外双轮驱动、中美双报。

目前，君实生物管线上披露的 50 多个创新药产品线，几乎 50% 以上都是全球同步开发。

其中，埃特司韦单抗（JS016）是中国首个进入临床阶段并参与全球抗疫的新冠病毒中和抗体，

截至 2021 年末已在全球超过 15 个国家和地区获得紧急使用授权。特瑞普利单抗（PD-1）在

中国、美国、东南亚和欧洲等地开展覆盖超过 15 个适应症的 30 多项临床研究，获得美国食

品药品监督管理局（Food and Drug Administration，FDA）授予的 2 项突破性疗法认定、1

项快速通道认定、1 项优先审评认定和 5 项孤儿药资格认定，以及欧盟委员会授予的 1 项孤儿

药资格认定。其中，特瑞普利单抗用于鼻咽癌治疗的上市申请正在接受美国 FDA 的审评。如

获批准，特瑞普利单抗将成为美国首个且唯一用于鼻咽癌治疗的肿瘤免疫药物。

在出海模式方面，君实生物采用“渐进”式出海，在起步阶段更多依靠产品的对外许可授权，

通过外部合作快速实现国际化，这在中小型创新药企中颇具代表性。2020 年起，君实生物陆

续与跨国药企礼来制药、美国本土药企 Coherus 等海外知名药企达成技术许可协议，授予其

药品的海外开发及商业化权益。

通过技术许可授权的方式推进产品的国际化，企业可以借助海外具有临床开发经验及销售

能力、行业实力的医药企业已经营多年的商业化渠道，快速开拓海外市场，提升公司及相关产

品的影响力，减少公司自行在海外组建团队进行商业化所需要的资金与时间成本及其所带来的

不确定性风险。同时，企业享受相应的里程碑收益和销售分成能够进一步改善公司现金流，为

公司的研发、生产及商业化等经营活动提供资金保障。总体而言，通过技术许可推动公司产品

出海的模式能够在保障公司利益的前提下，降低公司及产品国际化的成本与风险，提升公司整

体经营能力以及行业影响力。

5 取得成效

（一）造血能力显现，营收增长可观

155

2021 年，君实生物实现营业收入 40.25 亿元，同比增长 152.36%。其中，海外商业化表

现颇为亮眼，境外收入高达 33.41 亿元，同比大增 562.66%。受益于特瑞普利单抗、新冠中

和抗体埃特司韦单抗（JS016）两款产品在商业化后的强势表现，以及技术许可收入的大幅增

长和特许权收入的新增，君实生物“造血”能力开始逐步显现，营收实现爆发式增长。

（二）创造全球技术许可和特权收入

2021 年是君实生物实现海外商业化的“元年”。借助跨国药企丰富的全球开发和商业化

网络，埃特司韦单抗在进入临床 8 个月后即陆续在全球超过 15 个国家和地区投入使用，2021

年欧美政府订单超过 100 万剂，为君实生物带来了可观的技术许可及特许权收入。

（三）创新能力和国际化发展趋势良好

与此同时，随着君实生物管线上多个产品的出海，其海外临床团队不断扩大，首席医学官、

医学科学、药政团队陆续到位。研发、药政、商务拓展、产业化等团队在出海过程中积累的大

量国际化经验，将形成良性循环，持续助力创新产品的国际化工作。

6 未来思考

君实生物作为创新驱动型生物制药企业，成立之初即将研发与创新视为核心竞争力，未来

能否保持创新活力将决定君实生物下一个十年的发展。对此，君实生物有以下几点思考：

（一）持续的创新活力

持续的创新活力首先来自公司的源头创新能力，核心在于有能力进行药物前期开发的新靶

点发现和验证。这意味着更高的药物研究水平，更大的药物发现与成功可能性，以及更广泛的

疾病领域覆盖范围。保持卓越的创新药研发能力，是君实生物保持行业领先的关键。

从君实生物看中国创新药行业，下一个十年中国制药企业将继续做大做强，市场竞争中大

浪淘沙，只有脚踏实地，勇于创新才能创造新的历史。

（二）打造团队的凝聚力

第二，君实生物的核心团队成员均来自知名机构、跨国企业或监管机构，具有深厚的研发

与管理功底。“做中国自主研发的生物抗体产品”是君实生物创立者的初心，“打造世界一流、

值得信赖的原创生物药普惠患者”是君实生物所有成员的使命。十年磨一剑，君实生物团队的

156

中国新一代生物制药企业能够在动态的政策环境中把握发展方向并抓住国际发展机遇，

君实生物便是其中的杰出代表之一。十年间，君实生物采用了区别于地区竞争者的差异化发

展战略，建立起强大的国际合作网络，从而成功在国际范围构建了创新能力。接下来，生物

制药行业在竞争中将面临重组，相信君实生物已经做好了准备，崛起成为全球生物制药市场

的重要力量。

7 专家点评

中欧国际工商学院管理学兼职教授

布安瑞 （Eric Bouteiller）

使命感和凝聚力是向世界一流目标拼搏迈进的保证。

157

博动医疗①

：

引领泛血管介入精准诊疗

① 博动医疗，是国家级“专精特新”小巨人企业、国家级高新技术企业，总部位于上海市徐汇区。公司成立于 2015 年 9 月，

由科学家团队和知名跨国企业资深团队成员共同创建。博动医疗作为泛血管介入精准诊断领域的先行者与领导者，与诸多国内外

知名院校和医院紧密合作，发挥产学研医与市场化结合的创新优势，在国际上开创了计算冠脉生理学精准诊断解决方案的新方向。

获 2 项科技部重点研发项目立项资助、1 项上海市战略性新兴产业化重点项目立项资助。公司核心产品已覆盖用于冠心病患者门

诊和体检筛查、术中介入诊断、手术规划、复杂冠脉介入引导的多模态成像融合导管与系统，覆盖冠脉精准诊断各临床场景，已

获得中国指南推荐，中国、欧洲和日本的专家共识推荐，成为国际冠心病诊断“新标准”。

文 / 周东生、阮丽旸

158

摘要：

全球冠心病患者人数预计将从 2020 年 2.026 亿人增至 2030 年 2.473 亿人，根据中国情

况测算，这意味着到 2030 年中国每 10 万人中就有 120 人可能死于冠心病。2015 年，博动

医疗成立，由多年丰富临床技术及市场经验的刘冰与深耕流体力学和影像处理方面研究的涂圣

贤携手创办，致力于开发影像计算冠脉生理学产品并进行产业化，以求用中国原创技术解决中

国乃至全球的问题。面对传统诊疗方法难以满足的临床需求，博动医疗结合人工智能研发出全

球领先的冠脉精准诊断创新技术，并用临床研究赢得监管部门和专家认可，通过卫生经济学研

究获得市场认可，成功打开市场开拓可持续盈利模式。中欧国际工商学院市场营销学教授周东

生指出，博动医疗的价值不仅体现在提高医疗质量上，还体现在节省医保成本的卫生经济学价

值。博动医疗 QFR 技术开展的 FAVOR III China 研究提供了一个很好的样本，为其与医保机构

沟通时提供了直观、有力的数据支撑。

心血管疾病是中国乃至全球造成死亡的主要原因之一，特别是冠心病，发病率和死亡率居

高不下，且常常伴随着复杂的病变。全球冠心病患者人数预计将从 2020 年的 2.026 亿人增加

到 2030 年的 2.473 亿人，中国患者将从 2020 年的 2530 万人增加到 2030 年的 3170 万人，

这意味着中国每 10 万人中就有 120 人可能死于冠心病。

冠心病的常规诊疗流程主要包括影像学检查、功能学检查和治疗。经皮冠状动脉介入治疗

（PCI，俗称“放支架”）是目前冠心病的主要治疗方法之一，术前需要评估冠脉狭窄和心肌

缺血程度，以确定是否需要采用 PCI 治疗。评估主要基于影像学检查和功能学检查，前者包括

计算机断层血管造影（CTA）、冠状动脉造影（CAG）、血管内超声（IVUS）和光学相干断层

成像（OCT）等，后者主要包括血流储备分数（FFR）。冠心病诊断的核心是要判断心肌缺血

程度，从而制定手术策略。而影像诊断则是通过血管的狭窄程度、斑块位置和大小来推测下游

心肌缺血程度，这就好比是通过观察河道堵塞程度来判断下游的水流量，结果未必准确。同时，

由于对影像的判断较为依赖医生水平和经验，评估结果存在一定误差。研究发现，仅基于影像

学检查，有 13% 的患者应做手术 PCI 但未做，28% 做了 PCI 手术的患者并不能从中受益。

相比之下，功能学检查（如 FFR 评估）则是直接判断心肌缺血程度的工具，好比是直接

观察堵塞河道的下游水流量，评估结果更为准确。FFR 是通过测量冠状动脉狭窄处的压力差，

来确定狭窄导致心肌缺血的程度。若 FFR 值小于等于 0.8，则表明从功能学意义上狭窄导致

1 背景介绍

159

2015 年 9 月，博动医疗创立于上海。创始人刘冰女士和涂圣贤博士是研究生同学。毕业后，

刘冰在美敦力从事临床技术和市场营销相关工作，涂圣贤继续深耕科研，现任上海交通大学教

2 发展历程

了心肌缺血，需要进行PCI治疗。然而，传统的FFR需要使用压力导丝或压力微导管等有创工具，

医生操作时有较大难度和一定风险，耗时较长，还需要在血管内注入药物以引起最大充血量，

对部分患者有一定副作用。同时，压力导丝等耗材成本也较高，主要由飞利浦、雅培、波士顿

医学等国外巨头提供，在国内的价格为 9000-17000 元。因此，尽管有创 FFR 效果得到认可，

在全球都被视为 PCI 治疗术前诊断的金标准，但市场渗透率较低，2020 年在美国和欧洲分别

为 16.1% 和 6.7%，在中国仅为 0.6%。

随着老龄化、医疗技术发展等，预计中国冠心病 FFR 评估市场将从 2020 年的 1.33 亿元

增至 2030 年的近 21 亿元，全球则从 2020 年的 6.35 亿美元增加到 2030 年的 93.4 亿美元。

随着人工智能等技术的发展，出现了一系列基于影像的 FFR 技术，主要原理是通过算法对影

像数据进行分析，来获得 FFR 值，包括基于 CTA 的 FFR（CT-FFR，主要用于判断患者是否

有必要进行有创 CAG 手术，以及进行术后评估）、基于血管造影的 FFR（如 QFR，主要用于

FFR 诊断及 PCI 手术决策）和基于血管内影像的 FFR（如基于 OCT 和 IVUS 的 FFR，主要用

于优化复杂病变的手术流程）。由于无需使用导丝和药物，基于影像的FFR能够实现无创或低创、

从而更加安全和经济地评估。据预测，到 2030 年，基于影像的 FFR 将占到全球 FFR 市场的

80% 左右。

美国 HeartFlow 公司研发的 CT-FFR 是全球第一个无创诊断 FFR 技术，于 2011 年获得

欧洲 CE 认证，2014 年获得 FDA 批准。该技术在门诊作为初筛工具使用，每次使用费不到

2000 美元，其作为介入导管室的“看门人”，可避免部分有创 CAG，从而大幅降低医疗开支。

HeartFlow 后续又开发出系列新产品，到 2021 年 7 月，估值达到 24 亿美元。在市场推广方面，

HeartFlow 先后与西门子、GE、飞利浦等达成商业合作，与这些公司的 CT 扫描仪结合，加速

在美国乃至全球的市场推广。2018 年起，美国 CMS 将其纳入医保报销范畴，日本、英国等

也陆续将其纳入医保，联合健康等商业保险公司也都支持其支付。统计数据显示，常规诊疗方

式下平均每名冠心病患者每年平均费用为 12145 美元，而 CT-FFR 指导下的平均费用为 8127

美元，降低了 4000 多美元，契合保险的控费要求 。

除了 HeartFlow，国外代表性企业还包括 CathWorks、Pie Medical、Medis Medical

Imaging（QFR 算法由博动医疗授权）等，国内公司也陆续进入这一领域，如科亚医疗、睿心

医疗等，领先的企业均有产品在国内和国外获批。而博动医疗是其中的佼佼者之一，也是最早

进入这一领域的中国公司，并以无导丝 QFR 产品独树一帜。

160

（一）博动医疗是如何结合人工智能研发创新，解决传统方法难以满足的临床需求？

（二） 博动医疗如何让监管部门和专家理解并认识到 QFR 是临床诊断中必需且可靠的技术？

（三）博动医疗如何进入更多医院让更多医生和患者使用，从而建立可持续的盈利模式？

3 问题提出

授、教育部长江学者特聘教授。2014 年，在美敦力工作 6 年的刘冰积累了丰富的临床技术及

市场经验，看到中国乃至全球冠心病诊断及介入治疗现状中存在的问题，以及在实际临床中冠

脉生理学评估应用的缺失，刘冰决定踏上创业的道路。而涂圣贤自 2008 年就开始从事流体力

学和影像处理方面的研究，具有良好的研究基础。技术和市场兼具，因此两人萌生了开发影像

计算冠脉生理学产品并进行产业化的想法，以求用中国原创技术解决中国乃至全球的问题。

截至 2021 年 8 月，公司累计完成近 9 亿元融资，估值近 52 亿元人民币。

基于血流动力学分析计算模型、血管内成像技术以及图像处理和深度学习算法等核心技术，

博动医疗建立了强大的研发团队和产学研合作机制，独创了核心 QFR（定量血流分数）技术，

围绕临床需求开发出一系列产品。截至 2021 年底，共有 11 款产品在研，其中 5 款已在中国、

欧洲获批，是全球唯一一家获批所有血管介入评估手段（即 CAG、IVUS、OCT 及无创 CTA）

影像及生理学产品的企业。

公司在国内超过 300 家医院服务了超过 8 万名冠心病患者。为惠及更多患者，博动医疗

开展了 QFR 的卫生经济学研究，于 2022 年 5 月发布。研究结果显示，相比于传统的冠脉造影，

QFR 指导的 PCI 不仅可以显著避免不良事件的发生，还能显著降低患者的医疗开支。

4 应对策略

（一）基于临床需求开展全球领先的研发

经皮冠状动脉介入治疗是目前冠心病的主要治疗方法之一，术前需要评估冠脉狭窄和心肌

缺血程度，以确定是否需要采用 PCI 治疗。传统的功能学评估“金标准”血流储备分数（FFR）

由于需要使用压力导丝等有创工具，成本高、操作难度大、对患者有一定副作用，因此普及率

较低。

161

博动医疗希望通过诊疗必须接受的影像检查数据进行分析来计算出 FFR 值，从而避免传

统方法的弊端。为此，博动医疗组建了核心研发团队进行核心技术攻关及产业化，并与上海交

通大学成立了联合实验室进行前端理论研究。基于血流动力学分析计算模型、血管内成像技术

以及图像处理和深度学习算法等核心技术，博动医疗独创了核心 QFR 技术，并围绕临床需求

开发出一系列产品。

在研发 QFR 时，一开始技术还很不成熟，一次 QFR 分析需要十几分钟，且学习曲线长，

与临床使用要求差距较大，一定程度上会耽误手术时间。博动医疗与科研机构合作，经过一年

多的研发，大幅提升了运算效能和自动化程度，将分析时间缩短到 5 分钟，达到了临床应用要

求，后续又不断精进，将分析时间缩短至不到 1 分钟，是全球所有冠脉生理学产品中最快的。

临床试验数据表明，与国内外基于影像的 FFR 产品相比，博动医疗 QFR 各项功能都毫不逊色。

相比于传统的 FFR，QFR 由于无需使用导丝、导管和药物，且分析时间只需一分钟，医

生因此可以在 PCI 手术中无缝使用，包括术前规划、术中指导和优化等，比传统 FFR 有更大

的使用范围。QFR 可以用于狭窄范围在 30%-90% 的任何病变，而传统 FFR 使用狭窄范围为

50%-90%。且 QFR 无需导丝，因此成本更低，患者痛苦更小。此外，QFR 以可视化和直观

的方式为医生提供了临床指导信息，比使用导丝更容易掌握，因此在医生中较容易普及推广，

甚至可以在基层医疗单位中使用。

QFR 核心产品研发成功后，博动医疗围绕构建一站式冠脉快速精准评估系统，继续开发

出 OFR、UFR、CT-QFR、OCT-IVUS 二合一成像导管等冠脉介入精准诊断的一系列产品。基

于临床需求，博动医疗还开发了相应的耗材。比如，PCI 介入治疗的患者中约有 30%-40% 属

于复杂病变，需要更精细的冠脉腔内影像与功能学同步检查。为此，博动医疗正在研发 IVUSOCT-QFR 三合一成像导管与系统，可以同时进行精准的影像和功能学评估，指导复杂冠脉介

入手术。该产品不仅在技术上有望超越国际巨头的单模态导管，更是将导管直径做到业界最细，

极大提高了导管的操控性，结合 QFR 的评估，可以从形态学、功能学、生物力学等多个角度

对患者进行综合评估，此外还提供智能的全自动后处理系统，大幅缩短 IVUS-OCT 影像读片的

学习曲线，使其在县级医院也可开展，实现市场下沉。同时，由于不用分别做 IVUS 和 OCT 检

测，也减轻了患者痛苦和经济负担。

（二）用临床研究赢得监管部门和专家认可

QFR 作为一项全新的突破性技术，国内缺少相应的配套政策，博动医疗通过大量临床实验

证据，以及与监管部门的不断沟通，同时借助国内创新医疗器械“绿色通道”的有利政策，获

得多张三类医疗器械注册证。

QFR 技术在初始研发时就与国内外著名专家合作，从而奠定了最初的专家信任。比如，

2017 年 11 月与上海交通大学成立影像技术联合实验室，由中国工程院陈亚珠院士牵头；

2021 年 6 月，与国家放射与治疗临床医学研究中心、复旦大学附属中山医院、中国心血管医

162

生创新俱乐部（CCI）共同成立“心血管影像及生理学联合实验室”，由中国科学院葛均波院

士牵头。

同时，博动医疗与国内外医院和专家进行了大量高质量的临床单中心和多中心试验，截至

2022 年 5 月，已发表了 150 多项研究、参加了数百场学术会议，在业内不断发声。在临床数

据的支持下，博动医疗的 QFR 技术成为首个获得 CAD 治疗专家指南和共识认可的中国原创冠

脉生理学技术，有潜力改写国内冠脉介入手术指南，从而影响医生的临床实践。

此外，为了让没有参与临床研究的专家和医院直观感受 QFR 相关技术的临床使用效果，

博动医疗还提供了大量试用，让专家和医院认可其实际价值后再决定购买使用。2021 年 4 月，

博动医疗还与国家级医学中心和中国医学科学院阜外医院共同成立全球计算冠脉生理学培训中

心，由中国工程院高润霖院士牵头，一年来共计培训来自全球十几个国家超过 500 名临床医生，

推广冠脉生理学在临床的普及。

（三）通过卫生经济学研究获得市场认可

对于如何建立盈利模式，博动医疗面临两个关键问题：1. 收费模式。产品是按服务收费还

是按销售设备收费？ 2. 如何实现支付闭环？在中国能否被纳入医保以及医保支付价格目录具

有决定性作用。

对于第一个问题，博动医疗采取“设备销售 + 按技术服务收费”两种模式并行。在海外，

QFR 完全通过技术服务收费。自 2020 年起，博动医疗已陆续在海外通过当地经销商进行销售

入院。在国内，博动医疗则采取两者并行，国内医院更习惯于购买设备，目前博动医疗收入多

来自销售设备，而公司倾向于未来更多按服务收费，这也是高端医疗器械公司普遍的做法。

第二个问题的解决则更为关键。中国医疗器械行业受到高度监管，医保准入流程长，而商

业保险发展不完善。QFR 获批上市后，首先面临的是能否进入各省医疗服务项目价格目录。新

的产品和服务要想在医院销售并向患者收费，需要医院就其使用新器械和提供新服务向地方政

府相关部门申请物价编码，并根据临床效果和成本向政府申请价格上限，得到批准进入价格目

录后，医院才能向患者收费。完成单一省份的审批通常需要耗费一至三年时间。进入价格目录后，

再经过两到三年，才有可能被纳入省级医保支付。而如果要进入更多地区乃至国家医保，则要

求更高，必须充分证明 QFR 的卫生经济学价值。

为此，博动医疗 QFR 技术开展了 FAVOR III China 研究，以评价 QFR 指导的 PCI 在中国

和欧洲的卫生经济学价值，以及是否可以改善患者健康相关的生活质量。该研究由中国医学科

学院阜外医院牵头，全国共 26 家三甲医院参加，共收集了 3825 例患者的有效费用数据。追

踪从手术开始到随访结束，约一年的时间周期里，统计每位患者所有手术、住院、药物以及心

脑血管不良事件（MACCE）相关的费用，并根据实际情况变化（试验入组结束后国内开始支

架集采，患者介入治疗费用比例大幅变化），重新按照国家医改后的支架费用，以及 DRG 分

163

（一）基于核心技术，拓展治疗领域

博动医疗未来计划基于流体动力学分析、图像处理和 AI 算法等核心技术，将产品线从冠

6 未来思考

（一）获得行业认可

作为泛血管介入精准诊断领域的领导者，博动医疗冠脉精准诊断产品线已涵盖用于冠心病

门诊筛查和体检、介入术中精准诊断和 PCI 导航、复杂冠脉介入引导的多模态 IVUS/OCT/QFR

成像融合导管与系统。截至 2021 年底，博动医疗共有 11 款产品在研，其中 5 款已在中国、

欧洲获批，是全球唯一一家获批所有血管介入评估手段（即 CAG、IVUS、OCT 及无创 CTA）

影像及生理学产品的企业。QFR 系列技术还被写入欧洲心脏病学会介入医生官方培训教材和日

本急性心肌梗死介入治疗专家共识。截至 2022 年，已有 4 款产品进入国家创新医疗器械特别

审批或优先审查程序，共获得 7 个国家药监局医疗器械注册证，4 款产品获得欧盟 CE 认证，

在全球 20 多个国家开展应用。同时公司已获得超 100 项专利。随着博动医疗的产品得到监管

机构和国内外顶尖专家和医院的认可，公司近年来营收快速增长。

（二）陆续进入医保体系

产品已陆续获得包括北京、上海、广东在内十余个直辖市和省份的批复，被纳入省级医疗

服务价格目录。在多省已进入乙类医保。博动医疗积极推动各省市批复QFR物价，在北京、上海、

河北和湖北等地积极申请医保，同时正在多省申请当地的商业保险。

组治疗费用进行换算，评估 QFR 技术在现阶段的卫生经济学价值。

2022 年 5 月发布的 QFR 卫生经济学研究结果显示，相比于传统方法冠脉造影，QFR 指

导的 PCI 不仅可以显著避免不良事件的发生，还能显著降低患者一年内的医疗开支。如果按照

QFR 每例收费 3800 元计算，平均每位患者可节省近 2000 元。按照未来中国每年 PCI 至少

150 万例计算，QFR 每年可为中国节省超过 30 亿元医保开支。即使换算成国家医保改革（带

量采购和 DRG）后，以及欧洲医疗体制下的费用计算，QFR 指导 PCI 同样也具有显著的卫生

经济学价值。

5 取得成效

164

近年来，国家颁布了一系列鼓励创新医疗技术的政策，特别是结合人工智能的医疗技术越

来越受到重视。总体来说，AI 诊疗支付相关政策呈现有利的趋势。如国家“十四五”医疗装备

产业发展规划中已明确指出“积极探索创新医疗装备产品‘购买技术服务’等模式”。对医疗

机构考核机制的改革也正在进行，DRG 付费模式下，按 QFR 服务收费有助于医疗机构降本增

效。同时，在减少药品和耗材对医保基金的浪费后，国家正在鼓励提升医护人员劳动价值的体

现，也就是提升医疗服务项目收费。随着医疗服务价格的提升，具有卫生经济价值的创新产品，

医保愿意支付的价格可能也会随之提升。

在医疗改革、DRG 付费体系等政策背景下，如何设定合理价格，从而既保证医院、临床

科室的收益使之有动力开展项目，又能实现医保基金保基本、节约控费的目标，同时还能鼓励

创新技术的研发动力等，需要数据来计算和验证技术对各方的价值。价值不仅体现在提高医疗

质量上，还体现在节省医保成本的卫生经济学价值。由于医疗行业存在较高的信息不对称，价

值的证明和传递更为困难。博动医疗 QFR 技术开展的 FAVOR III China 研究提供了一个很好的

样本，为其与医保机构沟通时提供了直观、有力的数据支撑 。

医疗领域还有许多未被满足的需求，比如传统 FFR 存在操作难度大、成本高等问题，随

着中国原创技术的发展，这些未被满足的需求可以得到更好的解决。这对于我国来说是一个“弯

道超车”的机会。还有很多传统弱项或依赖进口的领域，可以借助互联网、AI 等技术以及数据

样本较大等优势加以弥补。企业可以进一步围绕其核心技术，以及基于其在国内和全球市场上

积累的渠道和销售经验等，围绕这些未被满足的临床需求，在扎实做好现有产品和市场的前提

下多元化发展，提供更多产品和解决方案。

7 专家点评

周东生

中欧国际工商学院市场营销学教授

心病、结构性心脏病等进一步拓展到外周血管疾病、脑血管疾病等更多治疗领域，提供集成软

硬件和耗材的一体化解决方案。

（二）提高竞争优势，布局海外市场

未来 5 年，博动医疗希望其每一条产品线都建立起自己的竞争优势，提高海外的市场份额，

覆盖欧美日及大部分亚太地区，成为泛血管介入精准诊疗器械行业先行者。

165

纳微①

：

微球“隐形冠军”

① 纳微成立于 2007 年，是一家专门从事高性能纳米微球材料研发、规模化生产、销售及应用服务的国家高新技术企业。创始

人兼董事长江必旺博士是“国家级重大人才引进工程人才”。2021 年 6 月 23 日，公司在上交所科创板成功上市。公司现有员

工 500 多人，研发人员约占 1/3，拥有在海外学习和工作多年的科学家和来自全球 500 强的管理人员团队。成立十年多来，公

司通过持续不断的研发和创新，拥有众多自主知识产权，具备单分散色谱填料的精准制备技术、表面功能化技术和规模化生产能

力，成为世界上能提供最多品种与规格微球产品的公司之一。公司自主研发的第三代技术产品——单分散硅胶色谱填料，不仅填

补了国内的技术空白，也促进了全球这一领域的技术进步。通过领先的技术创新、不断丰富的产品线和优质的技术服务，公司在

国际和国内市场同客户伙伴建立了长期的合作关系，成为世界色谱行业的领军企业之一。

文 / 周东生、阮丽旸

166

摘要：

高性能微球材料，作为35项“卡脖子”技术之一，其底层技术突破门槛高、过程长、难度大，

在国内市场缺乏完善的产业链，需长期依赖进口。苏州纳微科技股份有限公司（简称“纳微”）

成立于 2007 年，致力于建设世界领先的纳米微球精准制备和应用平台。针对国内市场对微球

的安全供应与国产化的强需求，纳微坚持底层创新，突破了“卡脖子”技术，并通过“自我造血”

支撑技术长周期研发投入，逐渐实现了产业化运营。中欧国际工商学院市场营销学教授周东生

指出，微球是许多行业不可或缺的材料，但大众很少知晓。随着中国产业链的升级，政策、资本、

人才培养等环节都需要把更多目光投向整个产业链上的薄弱环节，打造更多“隐形冠军”企业。

科技创新需要的是通晓原理，能够进行底层创新和技术突破的科学家。同时，中国的产业创新

和升级需要更多科学家从实验室走向实业，把科研论文变成能广泛应用的产品才能支撑公司的

长期发展。

微球，顾名思义就是指尺寸小到微米、纳米级的球形颗粒。微球虽小，作用却很大，生物制药、

分析检测、体外诊断（IVD）、石油化工、液晶显示屏等行业都要用到。

微球的主要应用之一是在色谱 / 层析技术中，其核心原料色谱填料 / 层析介质即具有纳米

孔道结构的功能性微球材料，主要是利用特定微球表面的吸附能力，让其选择性地吸附需要的

物质。特别是在医药行业，疫苗、抗体、胰岛素等很多药物的生产中，分离纯化环节最主要

方法就是色谱 / 层析技术。以生物药为例，分离纯化就是将反应完毕的细胞培养液经由高性能

纳米微球组成的多种层析介质抓取捕获、分离纯化后，获得目标蛋白的过程。而色谱填料 / 层

析介质的性能决定了分离纯化的质量和效率。2019 年，全球色谱填料 / 层析介质市场空间为

21.17 亿美元，2024 年预计将达到 29.93 亿美元。

我国色谱填料 / 层析介质市场近年来快速增长。首先，生物医药产业快速发展，据预测，

2030 年中国生物药市场规模将达到 1.3 万亿元，带动了相关产业的快速增长。生物药的分离

纯化环节占据了主要生产成本，以单克隆抗体为例，分离纯化环节占据其整个生产成本的 65%

以上，且色谱填料 / 层析介质的性能对生物药的综合质量也起到关键作用。其次，国内药企出

于对供应链稳定性的考虑，也越来越多地选择本土供应商。2021 年中国色谱填料 / 层析介质

市场规模超过 40 亿元。由于技术壁垒高，全球市场长期被少数国际公司垄断，2018 年行业

前三为 GE Healthcare、Tosoh、Bio-Rad，其市占率分别为 35%、8%、7%，合计达 50%，

1 背景介绍

167

2007年10月，纳微正式设立。同年，江必旺博士荣获“苏州工业园区首届领军人才”和“江

苏省高层次创业创新人才引进计划”引进人才，公司也获得苏州市成果转化资金支持。

纳微致力于建设世界领先的纳米微球精准制备和应用平台，通过十年持续不断的研发和创

新，拥有众多自主知识产权，具备单分散色谱填料的精准制备技术、表面功能化技术和规模化

生产能力，成为世界上能提供最多品种与规格微球产品的公司之一。公司自主研发的第三代技

术产品——单分散硅胶色谱填料，不仅填补了国内的技术空白，也促进了全球这一领域的技术

进步。

公司承担了国家发改委重大专项、国家科技型中小企业技术创新基金等多项国家、省、市

级科研项目。已建成江苏省企业技术中心、江苏省高性能纳米微球工程技术研究中心、江苏省

纳微米球材料工程中心，创建了苏州先进微球材料应用技术研究所，园区博士后创新实践基地。

公司现有员工 500 多人，研发人员约占 1/3，拥有在海外学习和工作多年的科学家和来自

全球 500 强的管理人员团队。成立十年多来，纳微通过领先的技术创新、不断丰富的产品线和

优质的技术服务，在国际和国内市场同客户伙伴建立了长期的合作关系，成为世界色谱行业的

领军企业之一。2021 年 6 月 23 日，公司正式在上海证券交易所科创板成功上市。

2 发展历程

此外还包括 Merck、Danaher、Agilent 等。国内市场也长期由外企垄断，进口产品价格以年

均约 10% 的速度增长，国内企业却毫无应对方法，只能接受涨价，生产成本因此居高不下。

微球也是生产液晶显示屏必需的原材料，包括间隔物微球、导电金球等，决定了液晶屏的

厚度、均匀性等。我国 2020 年液晶屏产能占全球的 40%，稳居第一，但核心的微球原料只有

日本积水和早川两家公司可以生产，一旦进口产品断供，国内相关产业将面临很大威胁。

高性能微球材料制备被《科技日报》列为 35 项“卡脖子”技术之一， 技术壁垒高，涉及

生物、材料、化学、物理等多门学科，且由于精度是纳米和微米级，难以精确控制，其制造难

度极高。比如，传统“筛分法”的第一步是在反应液里让聚合物单体或硅烷变成液球再通过反

应后固化形成微球，这样做出来的微球有大有小，需要精密筛分，而微球太小，筛分极其困难，

日本公司为了生产间隔物微球，其生产周期长达6个月。同时，不同用途的微球需控制不同参数，

包括粒径、孔径、基质材料等，每一种应用都需要重新投入研发，在特定领域的技术更难突破。

虽然我国对纳米微球材料研究起步早，学术文章多，但产业化技术却远远落后于发达国家，规

模化生产工艺技术没有突破，很多成果都只局限于实验室制备，一旦放大生产就很难重复，导

致技术无法转化为产品。

168

（一） 对于国内需要依赖进口的“卡脖子”技术，纳微面临哪些挑战？如何克服这些挑战？

（二）纳微如何“自我造血”支撑底层技术创新长周期研发投入？

（三）纳微如何兼顾突破技术关卡与企业管理，最终实现产业化？

4 应对策略

（一）坚持底层创新，突破“卡脖子”技术

江必旺博士出生在福建山区的农村家庭，家境贫寒的他凭借坚韧的意志考上了北京大学，

后赴美国攻读博士学位。在美国的十几年，江必旺从事着自己喜欢的研究工作，生活安逸，但

他心里始终有一个疙瘩——中国企业在创新上饱受偏见，不被尊重。那时他就在想，如果有机会，

一定要回国创办一家创新型的公司。2004年江必旺回国探亲时，看到一位患糖尿病的农村亲戚，

因每天要注射胰岛素，家庭承受着巨大的经济压力。虽然不懂医药，但他所擅长的材料专业可

以应用在各行各业，包括医药行业，因此萌生了回国利用创新材料技术降低医药生产成本的想

法。2006年，在朋友的支持下，江必旺下定决心，带着10个装满各种实验仪器和材料的大箱子，

踏上了回国的创业之路，立志要做真正的底层创新。

江必旺回国创业时，原本以为 3 年内可以完成微球关键技术研发，但创业的艰辛远超他的

预期。当时，在国内创业虽然有不少优势，比如，创业成本较低；政府在资金、基础设施和政

策等方面提供了支持；此外，国内市场有差异化的需求，有利于创业企业前期打开市场。

创业更多的还是挑战。首先，国内的产业链不完善。高端产品不仅要在技术上突破，生产

上对原材料、设备等的性能和质量要求也极为严格，但当时国内很多原材料和设备都不能满足

要求，企业不仅要解决核心技术问题，还得解决原材料、设备质量等问题。其次，国内的知识

产权保护也不到位，限制了企业开发高科技产品的动力，真正的科技人才也得不到重视。最后，

底层技术突破的门槛高、过程长、难度大，因此大部分人会选择模仿、代理和组装进口部件或

是进行模式创新，投资人也是如此，都希望项目能在较短的时间产生较高的回报，管理者亦是

如此。这样的风气会导致公司在发展不顺时选择短期利益。

作为一家研发驱动型的高新技术企业，纳微将研发放在核心地位，研发费用逐年增加。对

于初创企业而言，很难招募到顶尖学府毕业的研发人才，大部分都是普通院校的毕业生。江必

旺作为技术专家，直接领导研发团队。他认为研发最重要的是耐心，哪怕基础差一点，如果可

3 问题提出

169

以专注于一个领域，经过十年的努力，也能成为国际领先的专家。公司因此形成了“领域专家”

人才培养模式，设置专人专岗，以专人长期专注特定领域研发的方式，加速相关人员的经验积

累与技术水平提升，并以年终绩效考核奖金、项目奖金、知识产权奖励及股权激励等多种形式

对研发骨干进行激励。同时，公司也会根据项目情况邀请不同学科专家进行跨领域交流合作，

追求底层技术突破与创新。为保护知识产权，纳微许多 know-how 没有申请专利，而是作为

公司的商业机密。在项目分工上，让几个人一起做一个项目，每个人都只负责一部分，这样就

都不能掌握全部的项目资料。

经过多年攻关，纳微在多个高端微球制备技术领域取得突破，打破了国外企业的长期垄断。

比如，纳微通过跨领域创新，绕过传统的“筛分法”，发明了“种子法”，“种子法”是让几

纳米大的塑料或者二氧化硅充当种子，在适当的化学环境下慢慢长成微球，从而可以直接控制

微球粒径，长出来的微球大小均一，95% 可以直接使用，大大降低了成本，且生产周期短。

2016 年，纳微自主研发的第三代技术产品——单分散硅胶色谱填料正式上市，不仅填补了国

内的技术空白，也促进了全球这一领域的技术进步。

（二）自我造血，坚守初心

纳微成立的前几年，股东和管理团队都充满信心、齐心协力。但几年后，公司发展不如预期，

股东之间和管理层之间经营理念的矛盾便凸现出来。最大分歧在于公司的战略和方向。

江必旺认为，自己回国就是为了做全球领先的颠覆性技术和产品，因此一开始就瞄准生物

医药领域。按照药物审批的相关规定，在审批药品制剂时，对化学原料药、相关辅料、直接接

触药品的包装材料和容器也要一并审评，如有变更应进行相关的技术评价和验证。因此，药企

一开始就需要报备相关色谱填料 / 层析介质厂家，后续更换供应商的程序复杂。在江必旺看来，

进入该市场的唯一一次机会就是国内生物制药市场从无到有的崛起时机。

但生物医药领域微球的研究周期长、技术难度高，考虑到现实问题，企业需要先养活自己，

并能够为长期研发提供现金流，而不能持续依赖外部资本。因此，纳微又做了液晶显示屏领域

的微球。凭借底层技术基础，团队在很短时间内就开发出用于液晶屏的微球，且由于底层技术

的颠覆性突破，其生产周期较日本公司大大缩短，产品优势明显，从而迅速为公司带来现金流。

但也正是这件事，导致了江必旺与合作伙伴的矛盾。对方认为，公司只用 10% 的精力研

究液晶显示屏微球就成功了，且可以让公司实现盈利，而花 90% 精力研究的生物医药微球一

直在亏本。液晶显示屏微球也是高端产品，从公司效益考虑，不如主攻这一领域。部分股东也

这么认为。争论到最后，该合伙人表示，如果江必旺要坚持做生物制药领域微球，他就离开公司。

最终，江必旺仍坚持初心，而该合伙人也选择离开，纳微因此不得不重组管理层，由江必旺出

任总经理。

（三）从实验室走向市场

170

纳微的单分散硅胶色谱填料技术在实验室中验证可行性仅用了 2 年时间，而将这项技术转

化为具有市场竞争力的产品却用了 8 年时间和不在同一数量级上的成本。同时，由于替换成本

较高，客户对于微球供应商的选择较为谨慎，普遍需要较长时间的考察和认证，周期一般为半

年到 3 年不等，获客难度较大。

合伙人离开后，江必旺从原来的只管研发变成同时要做管理工作，硬着头皮看原本看不懂

的财务报表，害怕社交也只能去见客户、做市场。虽然不擅长管理，但技术领先、稳扎稳打，

也逐渐让公司的经营走上正轨。

为顺利实现从实验室到产品的转化，纳微培养了专门人员研究实验室制备到生产放大的过

程，使得公司可以快速将实验室研究成果落地为商业化生产，通过上百种产品的规模化生产，

积累了丰富的规模化生产经验。

为支持产业化，公司在苏州工业园区和常熟新材料产业园分别建设了大规模研发和生产基

地，具备规模化生产能力和完整的质量控制体系，从而同时满足客户对产品质量、数量及稳定

性三方面的要求。

公司还不断增加产品种类、优化已有产品性能。其色谱填料 / 层析介质覆盖抗体、疫苗、

血液制品、重组蛋白等大分子以及多肽、小分子的全部纯化领域，并能够为客户提供从填料研发、

生产、应用工艺开发及分离纯化服务等全流程解决方案，帮助客户实现分离纯化环节的降本增效。

在客户服务上，由于境外厂商供货周期普遍较长，而纳微主要产品均有备货，供货周期一

般为 2 周左右，在时效性上具备明显优势。同时，公司设立了专业销售团队与技术支持部门与

客户直接对接，根据客户的产品特性及具体需求选择或定制，并提供相应产品的试用，在产品

质量过硬的前提下不断优化客户服务。

5 取得成效

（一）全球领先微球生产商

纳微目前已形成微球合成技术平台、微球功能化技术平台和微球应用技术平台。其微球性

能在全球领先，同时产品种类齐全，是目前世界上少数几家可以同时规模化生产无机和有机高

性能纳米微球材料的公司之一。

（二）实现营收持续增长

171

凭借出色的产品性能、专业及时的销售服务以及稳定的供应，纳微逐渐获得了客户的信任，

已与国内外许多知名大药企形成合作关系，客户数量持续增长。同时，纳微的产品也开始进入

国际市场，已销往美国、欧洲、韩国等发达国家和地区。2017-2021 年，纳微的营收从 5714

万元快速增长到 4.46 亿元，归母净利润从 1224 万元增长到 1.88 亿元。其中，生物医药领域

的业务构成了公司收入和毛利的主要来源，占比均逐年提升，2021 年达到 87%，且产品毛利

率水平较高，超过 84%。

（三）成功上市获得市场认可

作为突破了卡脖子技术的微球“隐形冠军”，纳微得到诸多知名投资机构的认可。2021

年 6 月 23 日，纳微在科创板上市，新股当日涨幅超过 12 倍，成为科创板 301 只股票之最，

也是 2003 年以来 A 股之最，市值达到 440 多亿元人民币。

（一）丰富研发投入范围

在未来的研发投入上，纳微将同时建设生物制药分离纯化应用技术研究实验室和新产品研

发实验室，以进一步丰富产品线，扩充核心技术，提升国际竞争力。其中，应用技术研究实验

室将提供生物制药分离纯化应用技术方案，新产品研发实验室将专注研发全新一代高载量耐碱

亲和层析介质、连续流层析设备和新型磁分离介质等新产品。

（二）持续耕耘海外市场

在海外市场拓展上，纳微将新设北美子公司和进一步建设印度子公司。其中，北美子公司

项目建成后将设有两个新产品研发实验室、一个应用开发平台实验室及二十余人的本土团队。

在印度则将扩充当地的营销和技术团队，进一步建设应用技术开发平台，使印度区域运营中心

更好地开展业务。

（三）拓展核心技术应用

微球精确制备技术作为平台型技术，具有较强的延展性，除现有色谱填料、间隔物微球等

产品，还可用于开发和生产诊断领域的磁性微球、荧光编码微球及乳胶颗粒等，应用领域广阔。

6 未来思考

172

随着国际形势日趋复杂，关键材料的安全供应与国产化的重要性日益凸显。中国 14 亿人口

带来巨大的医药市场需求、国际重磅生物药专利到期、大量海归人才回流以及国内资本助力，

为中国生物药的发展提供了前所未有的历史机遇，也将进一步刺激色谱填料 / 层析介质需求的增

长。同时，随着我国持续推进医药产业改革，“医保控费”“仿制药一致性评价”“药品带量

采购”等政策陆续出台，对药企成本控制提出了更高要求。纳微的产品在助力关键材料进口替

代、降低生产成本、提升我国医药产业的生产工艺等方面均有重要意义。纳微应抓住这些机遇，

加强与国内创新药企合作，加速进口替代。

但挑战依然存在，比如，随着越来越多生物药研发成功，其结构也越来越复杂。同时，监

管部门对药品质量和杂质控制要求越来越严格，社会大众对药品降价的需求越来越迫切，传统

原料药厂商在面临成本压力的同时也面临着环保压力，行业对色谱填料 / 层析介质产品性能、成

本等方面提出了越来越高的要求。同时，色谱填料 / 层析介质行业长期以来一直被国际大型科技

公司垄断。制药行业整体较为保守，对关键生产环节管理严格，采购时更倾向于选择规模大、

历史悠久、品牌效应强的国际知名企业。与这些实力强劲的竞争对手相比，纳微在资金、客户

基础、销售网络、品牌影响力等方面都存在不足，增加了进口替代的难度，如果要在国际市场

上与巨头直接竞争，将面临更多挑战。纳微一方面要提升产品的竞争力。同时，与其他出海的

创新医药企业、CDMO（合同研发生产组织）企业等协同发展，共同开拓海外市场。此外，还

需要加强在海外市场的本土化，利用当地的研发、渠道等资源，特别是在欧美发达国家市场上，

要找准自己的定位，与巨头差异化竞争。

微球是许多行业不可或缺的材料，但大众很少知晓。大部分企业在创业时都更关注消费端的

产品，而产业链上游还有很多依赖进口的卡脖子问题没有解决。随着中国产业链的升级，政策、资本、

人才培养等环节都需要把更多目光投向整个产业链上的薄弱环节，打造更多“隐形冠军”企业。

科技创新需要真正的专家、科学家，不是单纯模仿国外的技术，而是通晓原理，能够进行

底层创新和技术突破。比如，纳微的微球生产技术采取了与国外现有技术不同的方式，效率更高、

质量更好，这离不开创始人和团队长期在学术研究上的积累。

同时，中国的产业创新和升级需要更多科学家从实验室走向实业，把科研论文变成能广泛

7 专家点评

周东生

中欧国际工商学院市场营销学教授

173

应用的产品。政府需要为科学家创业提供更有利的环境和支持。比如，纳微的创立和发展离不

开苏州园区的支持。特别是对于投入大、周期长、风险高的基础创新研发，更需要政府和政策

在专利保护、税收等方面给予这些科学家和科创型企业更多扶持。科学家也要学习一些经营管

理知识，有一定的“自我造血”能力，让实验室技术转化为市场接受的产品，才能支撑公司的

长期发展。

174

天臣医疗①

：

吻合器进口替代

① 天臣医疗成立于 2003 年 8 月，2020 年 9 月 28 日在上海证券交易所科创板成功上市。公司坚持“自主创新，研发先行，专

利布局”的方式，研发具有自主知识产权的产品，通过不断创新，已形成管型吻合器、腔镜吻合器、线型切割吻合器、荷包吻合

器和线型缝合吻合器等五大产品线，截至 2022 年，已获得境内外专利 558 项，其中发明专利 297 项，覆盖中国、美国、欧洲、

日本、俄罗斯、巴西、加拿大、澳大利亚、韩国等国家和地区，有效突破了美国医疗器械巨头在该领域垄断多年的知识产权壁垒，

成为国内高端外科手术吻合器出口的领先企业。天臣医疗产品销往全国 31 个省、自治区和直辖市以及境外 40 个国家和地区，

在欧洲市场，如意大利、西班牙、奥地利等主要出口国，均位居中国自主品牌出口商第一。

文 / 周东生、阮丽旸

175

摘要：

吻合器是临床上用来代替传统手工吻合的设备，被广泛应用在外科手术中，预计到2024年，

中国吻合器市场规模将达到 190.58 亿元。天臣国际医疗科技股份有限公司（以下简称“天臣

医疗”）经过近 20 余年创新发展，成为国内高端外科手术吻合器出口的领先企业。2020 年 9

月 28 日，天臣医疗在上海证券交易所科创板成功上市。天臣医疗的创始人非医学背景出身，

他们为何选择聚焦吻合器行业并成功构建技术壁垒？高端吻合器市场长期被国外巨头垄断，他

们如何打开市场？在经营管理上，天臣医疗有哪些值得借鉴的举措？中欧国际工商学院市场营

销学教授周东生指出，当竞争对手都在模仿国外产品赚快钱时，只有坚持自主研发，才有机会

与国际品牌同台竞争。而在在产业创新和发展中，好的企业经营战略，能让技术创新成果惠及

更多人。

吻合器是临床上用来代替传统手工吻合的设备，被广泛应用在外科手术中，其主要原理类

似于订书机，即通过向组织内击发植入金属钉，对器官进行组织离断、关闭及功能重建。相比

于手工吻合，使用吻合器可以提高手术效率和质量，缩短康复时间，在减轻患者痛苦的同时降

低医疗成本。

作为一种使用过程中需要直接与人体接触或深入体内的医疗器械，吻合器的精准性、安全

性等要求极高。比如在微创手术中，需要让患者治疗损伤最小化，做到创伤小、出血少、恢复快、

住院时间短等，这需要更精密、更微创的腔镜吻合器。因此，开发吻合器需要研发人员与医生

持续深入沟通，不断提升产品性能。

据统计，全球吻合器市场规模在 2019 年达到 90.18 亿美元，年复合增长率约 5%，预计

到2024年将达到115.09亿美元。国内吻合器行业起步较晚，市场规模2019年达到94.79亿元。

随着我国人口老龄化加剧、医疗健康需求增加、经济不断增长和支付能力的提升以及医疗改革

不断深化等，吻合器在外科手术中的使用率将进一步提升。2019-2024 年，中国吻合器市场

规模复合增长率约 15%（因国家集中采购在吻合器领域的实施政策尚未明朗，此为非国家集

采下的预测数据），预计到 2024 年，中国吻合器市场规模将达到 190.58 亿元。

然而，国内吻合器市场一直由进口品牌主导，2019 年进口吻合器占整体市场份额的

73%。其中，开放式吻合器产品经国内厂商多年努力，国产产品已占 60% 以上的市场份额，

1 背景介绍

176

（一）2003：从 0 开始

2003 年，公司初创时只有 7 位员工，创业第一步即组建研发团队，虽然成员来自不同行业，

但都以空杯的心态，不受既有产品和技术限制的方式，从核心专利入手，开始了自主创新的历程。

（二）2004-2007：技术为“矛”，刺破壁垒

在这期间，研发团队采用扁平、网状的组织架构，深度学习人体解剖、外科临床、产品应

用以及专业技术知识，鼓励新点子新想法，通过不断的试错验证，终于打破专利壁垒，在自动

保险装置、旋转切割 / 刀头、防回退技术等核心技术上实现突破。

2005 年底，天臣医疗第一代具有自主知识产权、质量安全可靠的外科手术吻合器 CSC 问

世。此时，公司专利申请量已突破 100 件。在钉成型技术上有所突破的同时，荣获了“江苏省

民营科技企业”的称号。同年，公司聘请日籍管理人员作为首任生产和营运总监，以当时行业

最高标准建设符合 GMP 要求的生产设施，并建立相应的质量管控体系和生产供应链系统，通

过了各国法规的严格审核，使创新的技术拥有了产品实现的良好基础。2007 年公司两款产品

取得德国 TUV 欧盟 CE 认证和国家药监局医疗器械注册证。

（三）2008-2012：零的突破

经过团队不懈的坚持，首代 CSC 产品独特的创新功能和高质量的临床表现，终于使公司

第一支产品在瑞士被外科医生认可，实现了零的突破。以此为支点，逐步打开了奥地利、意大

利、德国、西班牙、英国等欧洲国家的市场。随后，公司产品开始在国内上市，2009 年公司

2 发展历程

而腔镜式吻合器由于技术水平较高，市场由外资品牌主导，占比达 80% 以上。国内市场参与者

主要分为三个层级：首先，以强生、美敦力为代表的跨国医疗器械企业，凭借历史悠久、产品

线完整、技术领先、研发能力强、品牌声誉等优势，占据最多市场份额。其次，以天臣医疗、

瑞奇、法兰克曼、威克、派尔特等为代表的本土企业，部分自主核心产品性能已达到行业领先

水平，具备较强市场竞争力。最后，国内仍有大量小规模吻合器生产企业，资金和技术实力有限，

整体竞争能力较弱。

目前，发达国家总体微创手术比例已达 80% 以上，而中国发达省市最好的医院微创手术比

例也不到 70%。手术微创化、器械操作智能化已是大势所趋，同时，医改对基础医疗水平及医

保覆盖予以更高的重视，这些都将促进国内微创手术的普及，进而拉动吻合器市场的进一步增长。

177

（一）天臣医疗创始人为何选定吻合器行业赛道并突破和构建技术壁垒？

（二）天臣医疗如何打开国际市场新局面？

（三）天臣医疗如何创新经营战略，让企业保持持续发展？

3 问题提出

被评为第一批国家高新技术企业。2010 年，公司全线产品销售额突破 1000 万元。同年，公

司被评为“苏州市外科吻合器械工程技术研究中心”，2011 年荣获“江苏省百件优质发明专利”

称号。2012 年，公司被评为“江苏省微创外科吻合器械工程技术研究中心”。

（四）2013-2015：扭亏为盈

2013 年是天臣医疗里程碑上最值得纪念的一年，公司在这一年首次实现盈亏平衡。坚定

走了十年的创业路，在这一刻终于云开雾散。公司建立了覆盖全球多个国家和地区销售网络，

由于面临市场和法律的双重考验，公司在意大利设立了全资子公司，主要从事意大利及欧洲市

场的开拓和客户的维护，进一步扩展海外业务，支持公司全球市场战略。随着公司境外经销商

数量及境外销售额稳步增长，公司通过优异的产品质量和服务，逐步树立了品牌形象，提升了

产品在国际市场的份额。

（五）2016-2019：蓄势待发

2016 年，公司专利申请量突破 1000 件；2018 年，销售额突破 1 亿元。实现双突破，

并荣获中国专利优秀奖和瞪羚企业（指创业后跨过死亡谷以科技创新或商业模式创新为支撑进

入高成长期的中小企业）两项大奖，以及“国家知识产权优势企业”和“国家知识产权示范企业”

称号。2017 至 2019 年，公司产品销往奥地利、意大利、德国、西班牙、英国、巴西、韩国、

澳大利亚等 32 个国家和地区。公司一直重视、鼓励研发创新活动并逐年加大研发投入，以保

证企业的持续发展和竞争优势，为公司未来不断创新发展提供持续的动力。2018-2020 年间，

公司研发投入均保持在 8% 以上，研发投入比分别为 8.93%、8.16%、9.41%。2021 年上半

年，公司大幅增加对研发项目的投入，同比增长高达 90.39%。2019 年，公司改制为股份公司，

逐步形成了规范的公司治理结构。

（六）2020 至今：从 1 到∞

2020 年 9 月 28 日，公司在上海证券交易所科创板成功上市。上市后，随着募集资金到

位和相关项目实施，公司的资产和经营规模进一步扩大，需要在资源整合、市场开拓、产品研发、

财务管理和内部控制等诸多方面进行完善，以期实现进一步的发展。

178

天臣医疗由陈望宇、陈望东兄弟二人创立。创业之初，陈望宇原本想做互联网相关的项目，

但后来遇到一位长海医院的教授对他说，要创业，就要敢于去啃硬骨头，做一些对国家、民族

有更大价值的事，并推荐了两个当时中国严重依赖进口，而临床需求潜力很大的领域：一是人

工心脏瓣膜，二是吻合器。经过一段时间的考察和研究，兄弟二人将创业目光投向吻合器行业，

于 2003 年 8 月成立天臣医疗，立志要做出中国真正自主创新的吻合器。当时，吻合器市场被

美国强生和美国外科两大巨头垄断，在专利、产品技术和市场方面形成了极高的壁垒，长期无

人突破。垄断使得行业发展受限，产品技术进步受阻，但同时也为新创企业留下了发展空间。

兄弟二人商议，要从临床需求出发，创立一家自主创新的吻合器企业。

（一）自主创新，研发先行，专利布局

吻合器是临床上用来代替传统手工吻合的设备，被广泛应用在外科手术中，其主要原理类

似于订书机，即通过向组织内击发植入金属钉，对器官进行组织离断、关闭及功能重建。相比

于手工吻合，使用吻合器可以提高手术效率和质量，缩短康复时间，在减轻患者痛苦的同时降

低医疗成本。作为一种使用过程中需要直接与人体接触或深入体内的医疗器械，吻合器的精准

性、安全性等要求极高，因此技术壁垒较高。

陈望东是理工科专业背景，他当时判断，花三年左右的时间应该就能够突破技术壁垒。其

身为高级工程师的父亲也认为，机械相关的技术，只要潜心钻研，一般 3-5 年的时间就能突破。

但现实远比想象的困难，一些专家建议他们：吻合器的技术壁垒太高，先不要考虑自主创新，

投 50 万元破解和模仿美国的产品即可，这样能快速收回投资，当时这种做法也确实很流行。

但兄弟二人考虑再三，最终坚持认为，创业一定要做正确的事情，模仿虽然能赚快钱，但长期

一定会遇到知识产权的瓶颈，无法进入全球主流市场与巨头竞争，而只有实现底层技术突破，

才能不断做强最终做大，成为一家有长期价值的企业。

虽然当时还摸不着门路，但兄弟二人毅然决定投身其中，从一开始就坚持“自主创新，研

发先行，专利布局”的思路。公司最初的创业团队只有 7 名员工，都来自不同行业，且没有相

关专业的人才。大家怀着空杯的心态，不受既有产品和技术的限制，踏上了技术创新的探索历程。

他们深度学习了人体解剖、外科临床、产品应用以及吻合器专业技术知识，通过与临床医生深

度交流，了解真实的临床需求，以此为基础进行头脑风暴，并不断进行试错验证，产生了不少

打破传统的创新思路。

比如，公司首创的旋转切割技术的灵感就源于一张打印纸。在技术团队绞尽脑汁想办法解

决手术中长期存在的切除不净的问题时，一名工程师在复印时被打印纸划破了手掌，瞬间灵光

乍现：“一张这么薄的纸竟然如此锋利，那么我们是不是可以转变思路，改变传统吻合器冲压

4 应对策略

179

式的切割方式，结合纸张割手的运动特性，让吻合器刀口在缝合时旋转一下，满足手术中对缝

合的特殊安全需求呢？”经过技术开发和临床试验，公司由此研发出旋转切割技术，攻克了组

织安全有效切割的技术难题。

2007 年，天臣医疗第一代具有自主知识产权、质量安全可靠的外科手术吻合器 CSC（一

次性使用管型消化道吻合器）问世。此时，公司专利申请量已突破 200 件。随后，天臣医疗不

断实现技术突破并推出创新的产品。为保持技术优势，公司近年来研发投入逐年加大。无障碍

吻合技术、通用腔镜技术平台、选择性切除技术、旋转切割技术、自动保险技术和钉成型技术

等成为公司的核心竞争力。为避免技术泄密的风险，天臣医疗建立了严格的保密制度，并在境

内外实施相应的专利布局，构筑技术壁垒。截至 2021 年底，天臣医疗已申请专利近 1500 项，

其中有些是核心专利，还有许多专利是对核心技术进行的防御性布局，其核心和非核心专利数

量都远超国内竞争对手。

（二）从海外到国内，开拓高端吻合器市场

虽然天臣医疗不断突破技术壁垒，研发出创新的产品，但作为初创企业，拓展市场、建立

品牌的过程同样艰辛。在国内，当时的市场环境对于本土创新产品不够包容，国产品牌主要以

低价竞争，而天臣医疗定位高端，无意争夺低端市场；在海外，当时一提到中国产品往往意味

着劣质和廉价，遭到许多欧美发达国家的歧视。特别是关乎患者生命的医疗产品，发达国家的

医生更加不会主动选择中国产品。海外潜在客户在了解到天臣医疗是中国品牌时，即便看到其

创新的特性，一般也会犹豫。这一度让公司因无法打开市场而陷入困境。

对此，团队积极拓展营销渠道，连续参加在德国杜塞尔多夫举办的全球最大的医疗展并组

织各种专业学术会议，从而吸引潜在客户。2008 年，天臣医疗首代 CSC 产品以独特的创新功

能和高质量的临床表现，终于被瑞士一位外科医生认可，实现了零的突破。当时，天臣医疗的

一家瑞士代理商非常认可该产品，便遮住产品的铭牌标签，让这位医生同时试用天臣医疗的产

品与美国的同类产品。这位医生使用后发现，天臣医疗的产品更加优越，在了解到这是中国的

品牌后，大为惊讶，并表示愿意在临床上使用。这位医生还积累了之后多年在手术中使用天臣

医疗产品的数据，发表了相关学术文章。以此为支点，天臣医疗的品牌逐渐在海外市场建立起来，

先后打开了奥地利、意大利、德国、西班牙、英国等欧洲国家的市场。天臣医疗还与世界领先

的专业医疗设备及手术医疗器械制造商 B. Braun（德国贝朗医疗集团）建立了长期合作，由其

代理公司产品在全球 30 个国家的销售。

2010 年，天臣医疗的产品开始在国内上市，通过代理商，产品在全国 31 个省、自治区

和直辖市五百多家医院应用。

由于天臣医疗的国际业务占比较高，而不同国家和地区的法律体系存在差异，如果在海外

市场出现相关纠纷或诉讼，可能使天臣医疗处于不利地位。天臣医疗对此早有应对，2015 年

就在意大利成立了全资子公司，主要从事意大利及欧洲市场的开拓和客户的维护，并支持公司

180

全球市场战略。

（三）优质管理，支撑企业持续发展

为促进公司长期持续的研发创新，天臣医疗逐步形成了临床需求驱动、竞争驱动、目标驱

动和文化驱动相结合的研发模式，并对研发过程进行有效管理。

在临床需求驱动方面，公司采取了 MWS（engineers Meeting With Surgeons，工程师 /

外科医生见面会）与 MVP（Minimum Viable Product，最小可行产品）相结合的模式。MWS

即组织世界各地的外科医生与公司研发工程师进行各种形式的直接对话，让创造者和使用者之

间产生了有效连接。通过该机制，研发工程师们首先极大地丰富了医学和临床知识，增进对解

剖学和外科术式的了解；其次能收集临床痛点和对产品的需求，让医生关于产品的想法得到落

地；同时也让自己的创意和设计在最早时间得到一线医生的反馈，有利于缩短研发周期，降低

研发成本。同时，这些医生也是公司未来新产品的“早期用户”，可形成一定的临床预热和市

场培育，从而加速产品的临床应用和市场拓展。MVP 机制即通过使用快速建模、3D 打印、实

验首板、体外测试等方式，快速进行创意验证，使研发团队能够更早识别产品是否满足临床需求，

以及能否创造商业价值，从而降低研发风险，缩短研发周期，突破了传统的研发流程限制。

在竞争和目标驱动方面，公司会持续跟踪主要竞争对手的产品和技术，深入了解与国际吻

合器巨头间的差距，以此为驱动加速新产品开发的进程。同时，公司以高端外科手术器械的技

术创新为目标，密切关注外科手术器械的技术发展趋势，并以此制定技术创新路径，规划产品

的短期、中期及长期开发策略。

文化驱动方面，公司形成了独特的 PK 机制，将协同竞争贯穿企业文化中，以此激励技术

人员勇于试错和方案的快速实现。PK 获胜队伍和个人不仅能够获得经济和荣誉上的激励，通

过参与 PK，还能够拓宽自己的边界，最大程度地挖掘自己的潜能，快速地学习和提升自己的

专业能力。天臣医疗的管型外科手术吻合器新技术平台就是通过 PK 机制产生的。

此外，高端医疗器械新产品研发具有技术壁垒高、周期长、投入大的特点，在此过程中，

公司一方面可能面临自身研发方向出现偏差、研发进程缓慢、研发所需材料供应不足、招收临

床试验受试者困难、试验未能获得理想的安全性及有效性结果等风险；另一方面可能面临因境

内外法规标准和相关监管部门要求的原因，导致产品临床试验或上市申请未能及时获批甚至无

法获批的风险。因此，天臣医疗制定了《新产品开发程序》，将研发管理贯穿于研发工作始终，

使所有研发环节都有章可循。同时，天臣医疗还制定了《研发支出管理制度》以合理规划公司

的研发费用预算和支出，避免盲目投入。

在现金流管理方面，天臣医疗成立的前几年，一直依靠自有资金维持运营。而高端吻合器

从研发到市场销售，都需要大量资金投入。随着公司业务的迅速发展，资金需求不断增长。

在产品打开销路之前，兄弟二人不仅抵押了全部家产，还通过各种途径融资借款。幸运的是，

181

（一）坚持自主创新，发展迈入快车道

随着自主创新的产品逐渐被市场接受，天臣医疗的发展进入快车道，2019 年营收达到 1.73

亿元，净利润达到4200万元；2020年受疫情影响，营收下降至1.63亿元，净利润约3500万元；

2021 年销售额已回升至 2.14 亿元，净利润 4100 万元。

（二）开辟国际市场，成功在科创版上市

天臣医疗的国际市场的份额逐年提升，2019 年其吻合器产品出口额占中国自主品牌吻合

器出口额约 14.8%，在欧洲市场，如意大利、西班牙、奥地利等主要出口国，均位居中国自主

品牌出口商第一。

2020 年 9 月 28 日，天臣医疗在科创板上市，当日收盘价较发行价上涨 118.6%，市值达

32.6 亿元。

2007年，天臣医疗得到中欧同学刘伟女士（时任巨人网络董事兼总经理）的1000万元天使投资，

让团队得以继续前行。2008年金融危机后，国家和地方都推出了许多中小企业贷款的支持政策，

天臣医疗充分利用各种金融工具和有利政策，争取到不同额度的贷款。陈望宇介绍，天臣医疗

之所以能够持续获得贷款，一是因为公司从来不做假账，这是银行最为担心的不确定因素，相

反，天臣医疗会如实把公司所有的情况告诉银行，并与银行清楚沟通公司的发展规划。其次，

兄弟二人也押上全部身家，这样的情况一般会得到银行的支持和理解。同时，通过各种金融工

具的组合利用，天臣医疗也从未逾期还款。天臣医疗的贷款最高成本只有 10% 的利率，再加

上当时国家、省市以及园区对中小科技创新型企业的利率补贴，贷款利率最终只有 6% 左右。

陈望宇介绍，在公司发展的过程中，“我永远会保留 1000 万元现金，保证公司三个月不会有

资金问题。这是我在中欧课堂上学到的：只要负债账期足够长，那和拥有这些钱有什么区别呢？

把现金流控制好，哪怕走得慢一点，但知道往哪里走，公司风险就是可控的。”

5 取得成效

6 未来思考

（一）如何降低新冠疫情因素对国际市场的影响？

182

第一，天臣医疗选择了吻合器这一细分市场，在当时国内并没有太多需求，市场被国外品

牌垄断，但随着微创手术的普及，需求会越来越大，中国品牌也将占有一席之地。同样，随着

国内医疗水平的提升和消费需求的升级，还有很多类似的领域值得挖掘，这其中有很多机会有

待国内企业去探索。

第二，以往中国企业都是先做中低端产品，再往高端发展，先做国内市场，再进行国际化。

而随着国力的提升，以及企业经营能力、产品质量和创新能力的提升，不少中国创新企业开始

先在国际市场上得到认可，再回到国内市场，或是同步进行。特别是在一些国内市场才刚起步

而国际市场已相当成熟的领域，先进入国际市场可能是一种更优的战略选择。

第三，天臣医疗的两位创始人并非医疗背景出身，不是医学专家，但他们是真正的企业家。

首先，他们有远见，前瞻性地选择了吻合器市场。创业之初，国内吻合器需求还很少，他们也

目前的国家吻合器行业集采政策不确定，竞争日趋激烈。同时，新冠疫情对全球及中国经

济各行各业都带来不同程度的影响，天臣医疗的海外业务增长可能受影响。

（二）未来发展如何布局 ESG 理念？

随着技术进步和环境变化，比如电动吻合器是否会替代手动产品，一次性医疗器械产生的

大量医疗废弃垃圾对环境造成影响与双碳背景下的环保要求该如何平衡等，这些都需要天臣医

疗对未来的技术路径进行选择。

（三）如何提升组织能效，制定更加可持续的发展战略？

随着募集资金到位和相关项目实施，天臣医疗的资产和经营规模进一步扩大。公司需要在

资源整合、市场开拓、产品研发、财务管理和内部控制等诸多方面进行完善，加强内部管理、

提高效率将成为公司发展面临的重要问题。为此，公司制定了未来十年的发展战略，在人才、

组织架构、激励机制等方面进行变革。

7 专家点评

周东生

中欧国际工商学院市场营销学教授

183

没有技术优势，但着眼于未来，天臣医疗做出了正确的选择。其次，他们有情怀，立志做中国

真正的自主创新，当竞争对手都在模仿国外产品赚快钱时，他们选择了自主研发，并坚持了十

几年。只有这样，才有机会在未来与国际品牌同台竞争。同时，他们有商业头脑和战略思维，

用企业管理能力支撑科技创新。在创业的过程中，只有产品和技术是远远不够的，需要配合正

确的战略和策略。天臣医疗通过良好的现金流管理、专利布局、充分利用有利的政策等，使得

企业能够从无到有走到今天。最后，他们有永不言弃的心态，公司发展中历经波折，依然能坚

持初心。在产业创新和发展中，企业家的重要性不亚于科学家，有好的企业经营战略和策略，

才能让技术创新成果惠及更多人。

184

医院智慧后勤创新与实践

“医管家”①

：

① “医管家”是上海益中亘泰（集团）股份有限公司的服务品牌。医管家创立于 2002 年，主营业务是面向专业医疗机构提供

后勤服务，服务项目包括环境保洁、环境管理、设备设施管理、运送服务、配餐服务、秩序维护、电梯服务、绿化管理、导医服务、

停车场管理、医用地板养护等领域。目前覆盖全国 200 多家大型医疗机构（其中全国百强医院 29 家）。公司现有员工 3 万余人，

每日服务病人与医护人员 100 多万，管理的物业面积超 3000 万平方米。作为国内医疗机构后勤服务行业的领军企业，“医管家”

秉承“成就平凡的人，创造服务的美”的企业使命，以“追求卓越，为客户提供超凡的服务”为目标。

文 / 王泰元、陈炳亮

185

摘要：

上海益中亘泰（集团）股份有限公司（服务品牌“医管家”），主营业务是面向专业医疗

机构提供后勤服务。经过二十余年的发展，“医管家”目前服务于全国200多家大型医疗机构（其

中全国百强医院 29 家），员工 3 万余人。医院后勤是典型的劳动密集型行业，进入门槛并不高，

但要做好也不容易。为了提高服务质量，“医管家”一开始就以服务标准和流程为抓手，编写

了行业第一套作业指导手册。随着信息技术的发展，“医管家”尝试将这些新技术嵌入医院后

勤服务流程中。创新虽然带来了人效提高、成本降低，但是，这些新价值如何在“医管家”和

客户之间分配，并不是一个容易的决策。中欧国际工商学院创业学教授王泰元指出，“医管家”

案例很好地反映了企业如何通过创新，创造与获取新的价值，从长期看，企业应首先聚焦价值

创造，然后是价值获取。

中国的医院后勤职能从 2000 年代初期开始剥离，之前一直由医院内部主办。剥离的主因

是原有模式下，从业人员有“铁饭碗”思想，对医生、护士和患者的服务意识差，知识更新慢，

劳动效率和服务质量也不高。后勤服务的社会化促使医院后勤行业迅速发展，出现了不同类型

的外包服务公司。医院后勤服务外包后也引发了新的问题，有的外包公司缺乏专业能力，服务

质量不高，最终损害了医院声誉；还有的情况是医院无法对第三方提供服务的效果进行合理评

价，导致双方产生矛盾。另外，医院后勤服务行业还存在的通病是从业人员文化程度低、年龄大，

如何提高服务的质量和效率，困扰行业内的众多企业。医管家通过服务流程的标准化，引入信

息技术和管理系统，借鉴移动互联网行业的运营模式等，这些举措让医院后勤服务走向智慧化，

公司现已发展成为行业内的领先企业。

回顾“医管家”的发展历程，它经历了四个发展阶段，不断调整和创新自身的服务体系。

（一）2002 年创立至 2008 年：逐步确立服务范围和模块

1 背景介绍

2 发展历程

186

成立之初，国内很多医院的普遍做法是将各类后勤业务混杂在一起进行管理运作。“医管家”

学习并研究国外同类企业，率先将医院后勤服务进行模块化拆分，分解成环境管理、中央运送、

工程管理、秩序维护等服务项目。通过模块化服务与医院对接，“医管家”在业内独树一帜。

回忆起早期开拓业务的经历，“医管家”的创始人兼总裁朱春堂表示：“一开始，我们就把服

务产品的质量放在第一位，因为拓展、维护客户关系也不是我擅长的，我们就集中力量去琢磨

一个一个的作业流程，想想怎么把它们做好。”

（二）2008 年至 2013 年：建立和完善服务流程和标准

围绕各业务模块，“医管家”开始建立和完善服务流程和标准。以日常环境管理为例，“医

管家”制定了六步工作法：高处除尘、重点清洁和消毒、清倒垃圾桶、卫生间清扫、地面尘推、

地面消毒和湿拖，每一步都有标准的工作规程。比如重点清洁和消毒，“医管家”规定一房一

巾和一床一巾，清洁不同区域需用不同颜色的毛巾，保洁员每日需严格按照标准流程操作。

2013 年 11 月，“医管家”将这些标准汇编成册《“医管家”——医院后勤作业指导手册》，

涵盖了环境管理、中央运送、绿化养护、秩序维护、工程管理等五大方面，共计 2000 多条标准，

并对外出版发行。这在医院后勤行业尚属首次，推动了整个行业向标准化、规范化方向发展。

（三）2013 年至 2018 年：引入信息技术，搭建管理系统

“医管家”探索在医院后勤服务中引入信息技术，提升后勤服务水平。开发了“医管家”

医院智慧后勤系统，将后勤人员工作、设施设备运行、前端服务需求、管理需求和各类监管部

门要求等，通过流程化、数字化和信息化改造，实现运送、工程、环境、秩序等业务模块的平

台化管理。一线员工在计划与排班系统支持下作业，极大提升了工作效率。这套智慧系统还可

以与医院的系统对接，实现工作量提前规划。院方客户可通过“院长指挥墙”控制中心大屏，

实时对服务运营进行监控，跟踪完成情况和满意度评价，借助多维度数据报表优化后勤管理决策。

（四）从 2018 年开始，进入创新引领阶段

“医管家”在 2018 年成立了研发中心，开发医院后勤场景中专用的产品和解决方案。在

产品方面，“医管家”先后开发了抗菌抹布、无氨医院专用蜡，以及病房手术室物品搬运带、

防雨医院平床装置等医院后勤专业工具。抗菌抹布使用了从天然植物中提取的抗菌物质，并利

用微胶囊技术，将抗菌剂胶囊化并附着到抹布上，达到抗菌剂缓释、延长抗菌效果的目的，抑

菌率在 90.0% 以上。该专利产品受到妇产科医院和儿童医院客户的广泛好评。

在解决方案上，“医管家”推出了厕所环境管理综合方案和儿童医院服务方案。厕所方案

结合物联网技术，将化学感应器与异味分解技术相结合，快速分解有害物质和各种异味，提供

舒适的如厕环境。公司于2016年推出“儿‘医管家’”子品牌，在服务人员角色定位、服饰改造、

设施工具改造、服务语言风格等方面进行了创新。例如：为儿童医院配备进入手术室使用的卡

通童车；为员工定制色彩鲜艳、配有卡通图案的服装；要求员工跟小朋友讲话时保持下蹲姿势等，

让孩子感到亲切、友好和尊重。

187

（一）“医管家”应如何让医院后勤服务进一步“降本增效”？

（二）“医管家”如何在医院后勤服务行业进行更精细化的管理，确保服务的高质量？

（三）“医管家”如何确保医疗废弃物处理等关键环节万无一失？

（一）智慧后勤管理系统更新迭代

自 2013 年起，“医管家”开始在医院后勤服务中引入管理系统。对于原本是劳动密集

型的后勤服务行业，这一做法在同行中颇为吸睛。朱春堂的解释是：“2013 年以前，把产品

质量做好就可以超越竞争对手。后来同行也都模仿我们的做法，我就想如何去做一些创新。

2013 年中国移动互联网爆发，我们也开始尝试在服务中运用信息技术，与互联网融合。”

2015 年，“医管家医院智慧后勤系统”升级到 3.0 版，首创“滴滴抢单”的工作方式。

以运送业务为例，当医院科室提出运送需求时，调度员发出工单，员工通过手机抢单获取任务

并累积积分。这一模式既能提升员工的积极性，又有效调配了人力资源，经“医管家”测算，

抢单模式能节省20%左右的运送人工。但这种创新并非一帆风顺，朱春堂也说出了当时的苦恼：

“这种创新采用综合计费模式，在一定程度上会增加成本。因为我们的服务收费是与人工工时、

使用物料挂钩的，人工工时减少直接导致收费降低。是不是在所有项目上都使用这套抢单系统，

内部当时的争论非常激烈。”

2018 年，经过三年的运行，3.0 系统已不能满足项目现场的多样化需求，“医管家”根

据项目现场反馈的第一手信息和新业务特点，上线了最新的“医管家”4.0 系统。4.0 系统不

3 问题提出

4 应对策略

188

仅包含运送管理、工程管理、环境管理、秩序维护传统的四大模块；还包含特殊专项的医疗废

弃物管理系统、手术室专项管理系统，专门服务于医废收集和手术室运送等有特殊需求的服务

环境，附加的人员定位功能也是系统的亮点之一，后勤人员在楼宇间的活动情况实时显示在调

度页面，调度根据人员位置合理安排工作。

通过导入信息技术，“医管家”不断将医院后勤管理推向数字化、智慧化时代。以医院设

备设施管理为例，“医管家”的管理系统会根据设定好的时间定期发起巡检、保养任务，实现

任务提前一次性录入，系统到期自动提醒，员工抢单完成维修，简化了工作流程；通过计划的

合理安排和有效执行，变被动等待报修为主动维护保养，变无序报修工作为有序计划工作。另

外，系统将运维数据进行融合、比对和分析，可以监控院方的设备设施、物资、能耗、环境等，

帮助理清人工、物资等各类消耗信息，理清跨部门科室的工作量和工作贡献，为后勤各项业务

的精细化管理提供保障。“医管家”的智慧管理系统还兼容了物联网技术，能对医院的工程设

备设施异常情况及时提醒，保证了医院后勤服务的稳定性。

除此之外，“医管家”4.0 系统还设立了院方账号，供院方客户随时登录系统进行工作督

导与数据查询，对医院的后勤服务状态进行全面了解。根据院方的不同需求，“医管家”4.0

系统也可以与医院自身的管理系统对接，如医院信息系统（HIS）、实验室信息管理系统（LIS）

等，让后勤服务与医院整体运营嵌入得更紧密。通过系统对接，后勤服务能实现工作量提前规

189

划；医院管理者与科室人员可直接登录后勤系统，提出新的任务指令，减少了工作中的沟通时

间，提高沟通效率。同时，院方可对下达的任务全程监督，在任务结束时可对服务进行评价打分，

形成高效的计划、执行、检查、处理（PDCA）闭环管理。“医管家”通过数智化的智慧后勤系统，

做到了管理规范落地、工作自然传承、工单全程记录、多种渠道沟通，实现后勤工作效率的有

效提升。

（二）后勤“一站式服务”模式创新

2015 年，“医管家”率先在行业内推出一站式服务模式，在服务项目现场设立一站式服

务中心，24 小时 *365 全天候服务，根据客户医院需求，统筹调度一线员工完成服务工作，确

保随时随地为医护人员及患者提供有效的服务，让医院后勤高效运转，为医院安全运行保驾护航。

以“一站式服务”为中心，“医管家”在项目现场设置了 3 级管理架构：项目经理、主管、

领班。项目经理负责整个项目的服务运作，每个业务类型安排一位主管，每个楼层或大科室安

排一位领班，管理和协调一线员工的工作。每一位领班的平均管理宽度为 30 名一线服务人员。

医院后勤服务人员的受教育程度普遍不高，且工作纷繁复杂，“医管家”能做到既扁平又快速

响应，得益于运作流程的标准化和信息系统的支持。

统筹调度的“一站式服务”中心前移，有利于快速响应客户需求，但增加了质量管控的难

度。“医管家”分别在项目层面和公司层面制定了两套质量考核体系，对服务品质进行评价。

一是项目现场的四级检查制度，领班、主管、项目经理和区域运作总监按照不同频率对项目现

场进行检查，确保服务的作业流程和结果符合标准规范。二是公司总部采用涵盖多个维度的“千

分质量检查”评价体系，并结合对医护人员和就医患者的后勤服务满意度测评，对各个项目的

服务表现进行综合评价。

朱春堂说：“由于我们做的是医院后勤服务工作，服务对象——医护和患者的满意度是最

重要的。‘医管家’每年考核项目经理时，依据三个维度来评价。其中，50% 权重看服务是

190

否符合标准，30%权重看客户满意度，留给项目的利润水平只有20%权重。”通过“一站式服务”

模式配合后勤管理系统，“医管家”正把后勤管理变得路径清晰、综合有序，在服务档次得以

提高的同时，人力成本却得以降低。

（三）疫情下后勤服务与新技术的创新融合

“医管家”认为智能化是医院后勤未来发展的必经之路。2022 年 3 月，上海遭遇了新冠

疫情“倒春寒”，此次疫情暴发对医院后勤保障和管理工作提出了严峻的挑战。“医管家”及

时了解国家相关的政策要求，助力医院推进后勤服务的智能化转型。在疫情期间，“医管家”

积极引入新的数字化工具和技术，提升后勤服务的智能化水平，实现后勤关键事件的发生、处理、

监督、反馈及改进的全过程管理，加速实现后勤管理由“经验决策”向“数据决策”转变。

1. 智能清洁机器人

疫情期间，医院对病区的清洁消毒要求非常高，而一线的后勤服务员工被感染的概率也较大，

为此“医管家”引进了智能清洁机器人服务于抗疫一线。经过与供应商的联合开发，“医管家”

引进的机器人基本能替代人工在高风险区域进行日常的清洁消毒工作。自动清洁机器人能够连

续工作 6 小时，每小时清洁面积 2000 平方米，智能化的路径规划保障洗地消毒均匀全面，不

留死角。在疫情进展的焦灼阶段，“医管家”在服务的上海仁济医院、江苏省人民医院等，都

引进了智能机器人，既提高了工作效率，又降低了交叉感染风险。

2. 医疗废弃物智慧管理

新冠疫情下，发热门诊和隔离病区的生活垃圾全部要按医疗感染性废弃物处理，医院每天

产生的医废垃圾呈几何倍数上升。医疗废弃物的管理也成为医院后勤管理的核心重点。“医管家”

利用医疗废弃物智慧管理子系统，采用互联网、物联网、智能终端技术，对分类的医疗废物进

行唯一二维码标识，实现医疗废物从分类收集称重、交接签字，到转运、暂存、消毒、出库等

过程的信息化管理，实现对医疗废物的实时定位与监控，全业务流程责任可追溯和全程闭环管理。

（一）形成了差异化的竞争优势，高端市场占有率遥遥领先

经过 20 年的发展，“医管家”已成为中国医院非临床服务的领跑者。2021 年营业收入

近 15 亿元，服务项目分布全国 80 多座城市的 200 多家大型医疗机构，其中全国百强医院 29

家，每天为超过百万的病人和医护人员提供后勤服务，服务面积 3000 万平方米。“医管家”

5 取得成效

191

已获得国家建设部（注：2008 年组建住房和城乡建设部，不再保留建设部）物业管理壹级资质，

是中国医院后勤服务行业的领先企业、中国物业管理协会名誉副会长单位、中国物业服务百强

企业、上海品牌认证企业。

（二）累积了核心能力，能对业务场景的变化快速做出反应

依靠系统化的专业服务能力，在新冠疫情快速传播的关键时期，“医管家”迅速升级了医

院后勤服务标准，增加了对医院地板及墙体表面进行清洁消毒的频次，改变了消毒液的配比，

确保对大厅、门急诊等公共区域进行彻底消毒。此外，“医管家”还调整了部分业务流程，缩

减了医疗废弃物等待处理的时间，并借助管理信息系统，通过无限射频终端和其他物联网技术，

对医废收集、运送、入库、出库等流程全方位信息化管理，医废在医院内“移动”的每一个踪

迹都有一个电子码，全程追溯到责任人，超时报警。

（三）赋能同行，提升了行业整体的专业能力和水平

在疫情期间，“医管家”积极将自身累积的专业能力对外输出，公司派出的后勤服务专家

作为首批后勤保障志愿者，支持了火神山、雷神山的保障工作。在上海疫情暴发期间，“医管

家”还携手上海市卫生系统后勤管理协会发布了《方舱医院后勤保障服务管理规范（试行）》，

助力行业提升方舱后勤保障的服务标准。在疫情肆虐的三年，“医管家”累计收到政府机构和

医院客户的表扬信和感谢信近百封，这些都是“医管家”不断完善质量，为客户提供超凡服务

的见证。

6 未来思考

（一）跨行业的竞争者将不断涌现

随着医院后勤行业不断发展，市场空间越来越大，一些跨界者也纷纷布局这一领域，市场

竞争日趋激烈。医管家需要更快速地响应客户的需要，满足客户医院个性化、多场景的后勤服

务需求，持续打造具有影响力、创新力、高体验值的产品。医管家需要通过更加详尽的客户调

研和跟踪分析，全面剖析医院在后勤服务方面的新需求，并进一步加大研发投入，培养创新能

力，对于客户需求快速响应，小步快跑，不断迭代服务标准和流程，带给客户更好的服务体验，

才能立于不败之地。

（二）传统行业需要升级组织架构，打造专业的创新与研发部门

“医管家”提高了“研发中心”在组织架构中的地位，从原来的品质管理部独立出来。研

192

“医管家”案例很好地反映了企业如何通过创新，创造与获取新的价值。

从价值创造的方面看，“医管家”善于利用其他行业的新技术和新模式，来改造看似传统

的行业，提高人效和服务质量。医院后勤服务是典型的劳动密集型行业，但并非人力的简单堆

砌就能产生高质量的服务，不少医院后勤服务由于没有管理好，依然给人“脏乱差”的体验。“医

管家”灵活借鉴了其他行业的服务管理模式，积极采用信息化技术和数字工具，将后勤服务工

作管理得更加有序，为医护和患者带来了卓越的服务体验，同时也实现了降本增效，在行业内

独树一帜。

对不少传统行业来说，这种借鉴模仿式创新很有必要，技术成熟又路径清晰，风险较小。

但这种创新模式并非没有门槛，要求企业具备三大能力：一是资源的获取与累积；二是不同资

源的结合与融合；三是在新场景的部署与运用。对“医管家”而言，能把新技术融入后勤工作，

成功借鉴其他行业的服务模式，得益于其对医院后勤服务场景的深耕，把服务流程标准化，这

发中心原本的任务是对暴露出来的问题提出解决方案，独立出来后，将更加专注对医院服务场

景的精细研究，创新产品设计和解决方案。同时增加创新管理职能，加强与外部合作，建立一

系列创新机制，通过专业化创新、整合性创新等模式，形成组织内外全面创新联动，形成源源

不断的创新能力。

（三）借助科技与数智手段，全面提高运营效率和品质

随着社会发展和人口老龄化加深，我国从事劳动密集型行业的人口会逐步减少，后勤服务行业

也必将面临成本上涨、招聘困难等挑战，“医管家”需要进一步拥抱科技变革，借鉴其他行业

的经验，探索利用人工智能技术服务于医院后勤。“医管家”的优势是对医院后勤场景的深度

理解和经验的丰富累积，当前正在尝试将简单且重复性高的操作更多交给机器，实现人机有效

结合，持续探索智能服务的新领域。另外，在传统服务业务之外，“医管家”还不断增加高附

加值的技术服务型产品，例如设备设施的管理与维修，科学的膳食服务，进一步促进企业产品

类型的转变，优化产品结构，从医院的基础服务不断升级到后勤的技术服务，全要素提高人员

的生产力与服务能级，推动企业持续健康发展。

7 专家点评

王泰元

中欧国际工商学院创业学教授

193

些为其后来的创新提供了很好的基础。

从价值获取的方面看，“医管家”虽然是服务创新的发起者，但并没有完全获取其创造的

新价值。由于“医管家”与客户签订的收款依据是投入的人工工时、使用物料，而抢单模式却

使得效率提高、用工量减少，进而使得业务成本降低，但“医管家”的相应收费也减少了。这

个案例提示我们，创新产生的价值并不必然归创新者所有。特别是对于服务行业，由于其不可

分割性和无法存储，服务提供和服务消费必须同时进行，若再加上流程的透明和标准化，创新

产生的价值很大比例将被客户获取。这种情况下，企业是否还要创新呢？

我们欣慰地了解到，“医管家”在几乎所有项目上都采用了抢单模式，并把节省下来的成

本大部分让渡给了客户。从企业的长期发展角度看，这么做是正确的。企业应首先聚焦价值创造，

然后是价值获取。有的企业就是因为弄错了价值创造与获取的逻辑关系而销声匿迹的。