—148—

活的空闲部位做为员工宿舍。

5.5.4.2 但利用物业管理用房的，须经得公司经营拓展部

同意；利用项目共用部位做宿舍，不得影响相关业主的正常生活。

5.5.4.3 员工宿舍的装修方案，须经公司工程技术部现场

审查，并报分管副总（或区域总监）、总经理批准后方可实施。

5.5.4.4 如需向外承租房间做为员工宿舍的，应由项目经

理提出，分管副总（或区域总监）审核，公司总经理同意。

5.5.4.5 员工宿舍的设置，应当符合安全原则，不符合下

述条件的，不得做为员工宿舍使用。

5.5.4.5.1 员工宿舍的住宿区与炊事区应分区域设置。中

间至少设置防火间距与防火隔断，其中防火间距不得少于 3 米；

防火隔断应使用实心砖墙。

5.5.4.5.2 员工宿舍里所有电线管路的铺设均要符合安全

要求，均要安装套管、漏电保护开关与防短路装置。

5.5.4.5.3 员工宿舍中应配备必要的、有效的消防器材，

包括但不限于 4 具三公斤的灭火器、应急灯具等。

5.5.4.6 员工宿舍进门处的显眼位置，应张贴《宿舍管理

守则》。住宿人员均要认真阅读并遵守《宿舍管理守则》。

5.5.5 宿舍管理

5.5.5.1 员工宿舍的使用调配由项目经理确定。项目经理

须指定一名员工为宿舍管理员，具体负责员工宿舍的日常管理工

—149—

作、相关费用的收取（未指定人员的，由项目经理负责）；项目

经理应对宿舍管理员的工作进行监督与指导。

5.5.5.2 公司共用集体宿舍的使用、调配由需求方的项目

经理与宿舍所在地的项目经理协商确定。

5.5.5.3 未经项目经理的许可，任何人都不得留宿他人（含

家属、亲戚、朋友等），不得互换宿舍房间，不得将宿舍转租、

借给他人使用。

5.5.5.4 所有住宿人员必须申报保险，具体险种由公司人

力资源部指定。保险费由员工自行承接，公司统一办理。

5.5.5.5 物业服务中心应当设置《宿舍管理台帐》，及时、

准确记录宿舍使用情况；管理台帐由宿舍管理员妥善保管，并定

期进行更新。

5.5.5.6 宿舍管理员应定期（每半个月不少于一次）地对

员工宿舍进行监督、检查，主要检查安全、消防、卫生等。发现

不合格现象或行为的，应及时进行纠正；不能处理的事宜，应及

时上报项目经理。

5.5.6 住宿员工如违反本制度，则可以进行相应的处罚。

5.5.6.1 住宿员工如违反本制度的相关规定，按标准进行

处罚。处罚由宿舍所在地的物业服务中心项目经理做出决定，并

进行公布。

5.5.6.2 处罚标准

—150—

5.5.6.2.1 发现员工擅自留宿他人或互换房间，有转租、

转借他人现象或行为的，每发现一次，扣罚宿舍押金 80 元。

5.5.6.2.2 发现员工违反《员工宿舍管理守则》中任一条

禁止行为的（包括“不得”行为），每发现一次，扣罚宿舍押金

50 元；发现其他违规行为或现象的，每次扣罚宿舍押金 20 元。

5.5.6.2.3 员工如损坏宿舍中的设施设备，应照价赔偿。

5.5.6.2.4 住宿员工的违规行为同时列入员工的月度考核

中。员工的违规行为拒不改正、或不听劝阻、制止的，公司有权

给予谈话诫勉、警告、在公司范围内通报批评、开除等。

5.5.6.2.5 对于重大违规违法行为的，除必要的经济处罚

外，其本人还要承担相应的法律责任与经济责任。

5.5.7 相关记录

宿舍管理守则

临时住宿承诺书

宿舍管理台帐

宿舍使用申请表

宿舍检查表

5.6 “三违”行为管理制度

为了加强反“三违”的力度，遏制“三违”现象的发生，坚

持以人为本、群防群治的管理理念，共同筑牢安全防线，现制定

制度如下：

—151—

5.6.1 “三违”的定义:是指违章指挥、违章作业、违反

劳动纪律

5.6.1.1 违章指挥:是指违反国家的安全生产方针、政策、

法律、条例、规程、标准、制度及生产经营单位的规章制度的指

挥行为。

5.6.1.2 违章作业行为:是指在劳动过程中违反国家法律

法规和生产营单位指定的各项规章制度,包括工艺技术、生产操

作、劳动保护、安全管理等方面的规程、规章、章程、条例、办

法和制度以及有关安全生产的通知、决定等。

5.6.1.3 违反劳动纪律:是指违反劳动生产过程中为维护

集体利益并保证工作的正常进行而制定的要求每个职工遵守的

规章制度的行为。劳动纪律包括:组织纪律、工作纪律、技术纪

律以及规章制度等。常见违反的表现:迟到、早退、脱岗、串岗、

睡岗工作时间干私活办私事;工作中不服从分配,消极怠工;不听

指挥,无理取闹、影响正常工作;不遵守各项规章制度等。

5.6.2 对“三违”现象的处理

5.6.2.1 违章指挥的处理

员工对公司有关人员的违章指挥有权提出批评,并向总经理

或上级部门反映,有效地遏制违章指挥。按安全生产法规定,员工

有权拒绝违章指挥和强令冒险作业

5.6.2.2 对违章作业和违反劳动纪律的处理：

—152—

5.6.2.2.1 公布各种规章制度和劳动纪律,经常进行宣传

培训教育。

5.6.2.2.2 加强督促检查,防止违章作业和违反劳动纪律。

5.6.2.2.3 发现违章现象进行登记并公示。

5.6.2.2.4 视情节轻重,按规定进行批评教育、罚款或行政

处分。

5.6.2.3 发挥工会的监督作用,实行民主管理,使每一个员

工自觉遵守各项规章制度,遵守劳动纪律,确保安全生产。

5.6.3 相关文件和记录

各类检查记录

5.7 应急预案管理制度

根据本公司的实际情况,按照相关的法律法规规范各项应急

救援预案的编制、评审、发布、备案、修订、培训、演练，充分

发挥各项应急预案在事故预防和应急处置中的作用，特制定本制

度。

5.7.1 管理职责：

5.7.1.1 公司总经理对本公司安全生产工作负有组织制

定、并实施本公司的生产安全事故应急救援预案的职责。

5.7.1.2 安全领导小组常务副组长领导安全生产领导小组

办公室组织各部门完成和修订应急救援的编制、评审、发布、备

案、修订、培训、演练等环节。

—153—

5.7.1.3 安全生产领导小组办公室组织具体实施。

5.7.2 编制目的及范围

5.7.2.1 编制目的：是通过预先计划和应急措施,充分利用

一切可能的力量和资源,在事故发生后迅速控制其发展,保护现

场职工,和附近居民的健康与安全,并将事故对环境和财产造成

的损失降至最小程度。

5.7.2.2 编制范围：凡可能影响生产安全的事故、自然灾

害、突发事件都应编制预案.

5.7.3 编制、审核、审批

5.7.3.1 本公司安全生产事故应急救援预案由安全生产领

导小组办公室负责组织编制，主管安全副总经理审核，报总经理

批准执行。

5.7.3.2 公司各分公司、各物业服务中心根据项目现场实

际情况，对公司所提供的应急预案进行适应性修改；修改后的预

案应报备公司安全生产领导小组办公室。

5.7.4 评审、修订、备案

5.7.4.1 为确保应急预案的科学性、合理性和可操作性，

应急预案应定期进行评审和修订。公司及各物业服务中心应根据

现场实际情况对编制的不同应急预案按照相关规定进行内部评

审或论证。

5.7.4.2 公司总部由公司安全生产领导小组办公室组织；

—154—

各分公司、物业服务中心由项目经理组织。

5.7.4.3 当发生以下情况时,应立即组织对应急预案进行

评审和修订。

5.7.4.3.1 法律、法规、标准及其他要求发生较大变更时。

5.7.4.3.2 公司管理机构或体制发生重大调整时。

5.7.4.3.3 关键设备更换、操作过程发生重大改变或应急

资源发生重大变化。

5.7.4.3.4 应急处理过程中和各类应急演练中发现问题和

出现新情况时。

5.7.4.3.5 年度风险评价(评审),发现新的潜在紧急情况

或重大隐患时。

5.7.4.3.6 遇到其他特殊情况,应当随时修订。

5.7.4.3.7 原则上每年组织一次评审,至少每三年修订一

次。

5.7.4.4 若上级有要求,应急预案根据有关规定报主管部

门备案,与本地政府应急预案保持衔接。

5.7.4.5 修改后的应急预案，均及时向公司安全生产领导

小组办公室报备。

5.7.5 教育和演练

5.7.5.1 公司及各物业服务中心应定期对应急预案进行宣

传教育，普及生产安全事故预防、避险、自救和互救知识，提高

—155—

员工安全意识和应急处理技能。

5.7.5.2 公司应定期组织相关部门及人员进行培训，学习

本项目的应急预案或自救措施，相关人员应了解应急预案内容，

熟悉应急职责、应急程序和岗位应急处理方案。应急预案的要点

和程序应当张贴在应急地点和应急指挥场所，并设有明显标志。

5.7.5.3 根据应急救援预案具体内容与沿线协作单位沟通

协调，以便发生事故时实施有效的救援，控制事故后果。

5.7.5.4 每年应至少组织一次针对应急预案进行演练。

应急预案演练结束后，安全生产领导小组办公室（或各项目

经理）应对应急预案演练效果进行评估，撰写应急预案演练评估

报告，分析存在的问题,并对应急预案提出修订意见。

5.7.6 相关文件和记录

各项应急预案(消防、“三防”等)及演练、评估记录

5.8 安全投入和保障管理制度

为建立本公司安全生产投入长效机制,加强安全生产经费管

理,确保各项安全生产措施的落实,促进公司安全生产。根据《中

华人民共和国安全生产法》、《企业安全生产费用提取和使用管理

办法》等国家安全生产法律法规,结合公司安全生产实际,特制定

本制度。

5.8.1 安全专项经费的管理职责

5.8.1.1 总经理对安全生产费用全面领导。审批安全费用

—156—

提取、安全投入计划、经费使用报告、安全经费提取和使用情况

年度报告。

5.8.1.2 安全生产领导小组办公室负责编制年度安全经费

投入预算,每年对经费投入情况进行预算,并将预算报告提交总

经理审批;监督检查安全投入落实情况。

5.8.1.3 财务部应当按照“确保需要、规范使用”的原则,

对安全经费进行财务管理,保证专款专用,并督促其合理使用。安

全费用具体使用审批程序按照公司财务管理制度执行。

5.8.1.4 财务部负责对安全生产费用进行统一管理,审核

安全费用提取、安全投入计划、安全经费使用等,根据年度安全

生产计划, 做好资金的投入落实工作,建立安全经费台账,确保

安全投入迅速及时。

5.8.1.5 其他部门负责人按照职责分工,对各自分管工作

范围内的安全生产费用使用,实施监督管理

5.8.1.6 擅自挪用安全费用的,公司将按情节严重程度严

肃处理。

5.8.2 安全经费的提取和使用要求

5.8.2.1 安全生产费用按照“企业提取、政府监管、确保

需要、规范使用”的原则进行财务管理,并纳入公司年度预算。

5.8.2.2 安全生产费用是指企业按照有关规定标准提取,

在成本中列支,专门用于完善和改进企业安全生产条件的资金。

—157—

5.8.2.3 安全生产专项资金应优先满足上级主管部门和本

公司负有安全监管职责的部门对公司安全生产提出的整改措施

或安全风险管控所需支出。

5.8.2.4 安全专项经费的使用范围

5.8.2.4.1 用于职工工伤保险的费用支出。

5.8.2.4.2 开展安全检查、安全生产考核达标所需费用支

出。

5.8.2.4.3 安全生产宣传、教育、培训等活动费用支出。

5.8.2.4.4 完善、改造和维护安全防护设备、消防设施支

出。

5.8.2.4.5 安全生产适用的新技术、新标准、新工艺、新

装备的推广应用支出。

5.8.2.4.6 安全设施及特种设备检测检验支出。

5.8.2.4.7 开展重大危险源和事故隐患评估、监控和整改

的系列经费支出。

5.8.2.4.8 应急预案培训演练,以及配备、维护、保养应急

救援设备器材的支出。

5.8.2.4.9 安全文化创建费用支出。

5.8.2.4.10 其他与安全生产直接相关活动的支出。

5.8.2.5 财务部建立“安全费用”科目,按时入帐,并建立

安全生产费用使用台帐,并进行记录

5.8.3 相关文件和记录

—158—

《半年度考核奖实施管理办法》

（2023 版）

考核奖，即是通过定期对物业服务中心现场的物业服务品

质、服务能力、现场优化能力、服务团队建设等情况进行综合评

估，根据评估值的高低，分别给予不同的奖金，达到“优者多得”、

“多劳多得”的目的，进而达到促进各物业服务中心不断完善、

提升物业服务品质与服务能力的目的。

一、相关职责

1、本办法的编制、组织、实施、监督、协调、解释均由公

司绩效考核领导小组（总经理室，下同）负责，还包括：

（1）协调解决考核中相应资源的调配与支持；

（2）协调各部门、物业服务中心关于考核中出现的一些工

作事宜；

（3）对考核中的质疑、异议进行监督与回复。

2、公司品质督导部在公司绩效考核领导小组的带领下，具

体负责组织品质考核工作、考核评分的汇总、考核咨询工作。

3、公司人力资源部负责发放人员确定统计、总额造册、报

送财务等。

二、考核激励对象

1、行政职能部门管理团队

2、物业服务中心管理团队（包括项目经理、管理员、主管

等《管理人员岗位晋级办法》规定的管理岗位人员；已享有月度

—159—

考核奖励或类似奖励的除外）

3、各项目基层一线员工、各分公司员工不享有考核奖（经

总经理室特批除外）。

4、其他项目可以参照使用相关数据资料。

三、考核时间

1、定期考核：每个项目每半年至少 1 次（新进驻项目未满

三个月的除外）。考核领导小组可根据实际情况，对考核次数进

行适当调整。

2、不定期的抽查、专项管理检查根据实际情况而定。

四、考核标准的确定

1、由品质督导部组织编制相关考核标准，一般情况下包括

《安全管理考核检查表》与《住宅（或非住宅）（综合品质）考

核检查表》。

公司技术保障部根据检查需要，自行编制检查表。

2、公司品质督导部可根据公司要求、项目现场情况对考核

标准进行不定期、必要的完善、更新、调整。但必需提前公告。

3、检查表均要在 OA 公告档中公布。

4、专项管理工作执行落实的标准、考评时间由该专项管理

文件确定。

五、考核、汇总

1、检查人员根据考核标准，对各项目进行检查（包括定期

检查与不定期的抽查）。

2、及时将检查结果在公司品质平台上反馈。各物业服务中

—160—

心应及时进行核对确认、以及组织整改（如超过一周未进行整改

回复的，在评分统计上视为已接收确认，且不影响未接收、未整

改状态的存在）。

3、如果对检查结果有异议，可直接在品质平台上表达，并

提交相关证据、记录。由品质督导部经理协同检查组人员依据现

场实际情况以及所提交的诉求、资料进行核对。如若审核通过，

则直接对检查结果进行修改；如果不通过，则要反馈至项目。

工程设备考核评分、以及异议处理均由公司技术保障部负

责。

4、根据检查结果进行评分。其中在半年度考核周期内的每

次不定期抽查结果都体现在综合品质检查表中，但扣分总占比不

能超过该检查表总分值的 10%。

5、专项管理工作执行落实的考核评分，按 20%的权重值计

入当期半年度考核中。如无该项考核分数，则该权重值分别计入

品质考核得分与工程设备考核得分中。

6、区域分管经理、总监不定期地对各分管项目现场进行品

质督查，结合业主的反馈，对各项目的绩效做出评价。

（1）根据考核检查表进行评分。

（2）评价得分按 10%的权重计入半年度考核成绩中。

（3）如无该项考核分数，则该权重值分别计入品质考核得

分与工程设备考核得分中。

—161—

7、根据各项评分的权重进行汇总，权重值见下表：

序号 类 别

所占权重

备 注

住宅项目 办公楼项目 非住宅项目

1

安全指标得

分

40% 30% 25%

半年度考核周期内

的每次不定期抽查结果

都体现在评分中，但扣

分总占比不超过该检查

表总分值的 10%。

2

品质考核得

分

20% 25% 30%

半年度考核周期内

的每次不定期抽查结果

都体现在评分中，但扣

分总占比不超过该检查

表总分值的 10%。

3

工程设备管

理考核得分 10% 15% 15%

半年度考核周期内

的每次不定期抽查结果

都体现在评分中，但扣

分总占比不超过该检查

表总分值的 10%。

4

专项管理考

核得分 20% 20% 20%

5

区域经理、

总监评分 10% 10% 10%

备注：

（1）当“安全指标得分”低于 80 分（不含）时，则项目经理不享受当期绩效

考核奖金。

（2）非住宅项目如无“工程设备管理考核”项内容时，该项权重值计入“品质

考核”权重中。

（3）当期无“专项管理考核”时，该权重值均分至“品质考核”、“工程设备管

理考核”权重中。

（4）当期无“区域经理、总监评分”时，该权重值均分至“品质考核”、“工程

设备管理考核”权重中。

—162—

8、由品质督导部按“当期总分=安全指标权重得分+品质考

核权重得分+工程设备权重得分”进行统计。

（1）确定各个项目的得分。

（2）多项目项目经理的得分，按主项目绩效成绩占 50%，

其他项目的平均成绩占 50%的权重进行确定。

（3）将最后结果交公司绩效考核领导小组审批。

（4）审批同意后，交审批件交人力资源部。

六、半年度考核奖金的核认及发放

1、半年度绩效考核奖金标准按公司《薪酬管理办法》执行

（其中住宅主管与非住宅主管一致，均为 600 元）。

2、由人力资源部根据：“绩效考核奖金=当期总分/100*基数

奖金”分别得出各项目相关人员的当期绩效考核奖金。

（1）公司行政职能部门根据住宅项目与非住宅项目同级职

务的绩效考核奖金平均数核定。

（2）其他应发人员，如无核发标准的，按行政标准发放。

3、特殊情况下的奖金分配方式：

（1）在奖金发放前已辞职、辞退的人员不享有奖金。

（2）新入职管理人员在工作满三个月后享有奖金；未满半

年的，按月（不满一个月的，根据≦15 天按半个月计算，>15 天

按一个月计算的原则计发）核发。

（3）考核期间，从基层职员调整至管理岗位的在任职满三

个月后享有奖金。

（4）考核期间，若岗位更换的，根据不同在岗项目标准的

—163—

实际在岗时间据实计发（不满一个月的，根据≦15 天按半个月

计算，>15 天按一个月计算的原则计发）。

（5）其他特殊情况，由区域分管经理确定。

七、其他

1、考核评分确认后，项目仍有异议的，可向公司品质督导

部上级领导反馈（通过 OA）。上级领导在接到申诉时，应及时进

行协调处理；并及时将最终结果反馈给品质督导部与相关责任

人。品质督导部根据结果进行相应的调整（或不调整）。

2、若申诉处理时间过长，则当期绩效考核奖金先行发放。

3、如处理结果导致绩效考核奖金变化的，则在下期中进行

相应的扣减或补足。

八、本办法中如有未明确事宜，由公司绩效考核领导小组决定。

—164—

《项目等级定位管理办法》

（2023 版）

为更好地梳理、明晰公司各个项目（包括物业服务中心、服

务部、服务点，下同）的服务特征，便于对项目的细化管控与服

务指导，特制定项目等级定位管理办法。

一、非住宅区域项目定位

（一）定级说明

根据公司非住宅项目的服务业主数量、服务项目业态、服务

人均单价、服务员工数量、服务内容等五个基本要素，按一定的

权重比例进行量化评分；根据分值的不同，划分为相应的等级。

共划分为八个等级，按照单个项目或多个（1+N）整合项目

的定级类型得分总和，从高到低分别定位为 A 级至 H 级，具体如

下：

序 号 项目等级

1 A 级 定级得分≥85

2 B 级 85＞定级得分≥80

3 C 级 80＞定级得分≥75

4 D 级 75＞定级得分≥70

5 E 级 70＞定级得分≥65

6 F 级 65＞定级得分≥60

7 G 级 60＞定级得分≥55

8 H 级 定级得分＜55

（二）等级定位标准

—165—

序

号

指

标

权

重

评分标准

一

服

务

业

主

数

量

10%

（1）单业主，得 50 分

（2）20 户（处）＞业主数量或服务点分布≥2 户（处），得 56 分

（3）50 户（处）＞业主数量或服务点分布≥20 户（处），得 64 分

（4）100 户（处）＞业主数量或服务点分布≥50 户（处），得 74 分

（5）180 户（处）＞业主数量或服务点分布≥100 户（处），得 86

分

（6）业主数量或服务点分布≥180 户（处），得 100 分

二

服

务

项

目

业

态

15%

1、封闭式公建项目（行政办公楼），得 50 分

2、开放式公建项目（公众场馆或公众露天场地）

（1）开放时长＜8 小时，得 60 分

（2）开放时长＝8 小时，得 70 分

（3）开放时长＞8 小时且≤14 小时，得 80 分

（4）开放时长＞14 小时，得 90 分

3、主要工作环境处于室外、高温、或粉尘等特殊情况的，＋10 分

三

服

务

人

均

单

价

15%

单位（万元/人·年）

（1）人均单价＜4.0 的，得 50 分

（2）5.0＞人均单价≥4.0 的，得 56 分

（3）6.0＞人均单价≥5.0 的，得 64 分

（4）7.0＞人均单价≥6.0 的，得 74 分

（5）8.0＞人均单价≥7.0 的，得 86 分

（6）人均单价≥8.0 以上的，得 100 分

—166—

序

号

指

标

权

重

评分标准

四

服

务

员

工

数

量

30%

（1）员工总数＜10 人，得 50 分

（2）25 人＞员工总数≥10 人，得 56 分

（3）45 人＞员工总数≥25 人，得 64 分

（4）70 人＞员工总数≥45 人，得 74 分

（5）100 人＞员工总数≥70 人，得 86 分

（6）员工总数≥100 人，得 100 分

五

服

务

内

容

30%

一、服务内容的确定：

1、以《物业服务合同》为主要参考依据，结合项目的实际情况，经

公司项目等级定位评审小组评审确定。

2、服务内容的确定应满足以下几个条件：

（1）有专项的服务资金（投标文件中明确规定，或公司市场发展部

在前期沟通对接中确定）。

（2）已配备相应的岗位专职人员、固定的服务时间及相应的专业设

备。

（3）提供规范、系统的管理服务内容，并纳入公司绩效考核体系中。

3、有专项的服务资金，由公司委托第三方提供服务的，视为监管服

务。

二、服务内容

（一）基础大项

A、环境保洁+8（仅为监管服务的得 3 分）；

B、设施设备管理维护+8（仅为零星维修、或为监管服务的得 3 分）；

C、安保维护+8（仅为监管服务、或仅为消监控服务的、或仅为楼层

保安服务的得 3 分）；

D、绿化+8（仅为监管服务的得 3 分）；

—167—

序

号

指

标

权

重

评分标准

（二）专项服务大项

E、食堂+8（少于 20 人的食堂得 6 分；仅为监管服务的得 3 分）；

F、书籍整理+8（仅为监管服务的得 3 分）；

G、客户服务（含会务、前台）每有一项服务+4 分（仅为监管服务的

得 2 分）；

H、生产服务+8（仅为监管服务的得 3 分）；

I、演出保障+8（仅为监管服务的得 3 分）；

J、客房服务+8（仅为监管服务的得 3 分）

（三）辅助服务

K、洗车服务+4（仅为监管服务的为 2 分）

L、讲解服务+4（仅为监管服务的为 2 分）

M、驾驶服务+4（仅为监管服务的为 2 分）

N、烫洗服务+4（仅为监管服务的为 2 分）

O、理发服务+4（仅为监管服务的为 2 分）

P、其他非主项业务+4

三、各项服务内容的得分相加，即为该为该项目的服务内容分值。

得分区间：

1、服务内容分值＜20 分的，得 50 分

2、30 分＞服务内容分值≥20 分，得 56 分

3、40 分＞服务内容分值≥30 分，得 64 分

4、50 分＞服务内容分值≥40 分，得 74 分

5、60 分＞服务内容分值≥50 分，得 86 分

6、服务内容分值≥60 分，得 100 分

—168—

（三）项目定级“类型”标准及评分标准

1、服务业主数量：

是指产权业主数量、或采购人数量、或同一采购人但服务项

目为不同区域的物业数量。

2、服务项目业态：

（1）封闭式公建项目是指仅供即定或特定人员进出的非公

众场所。

（2）开放式公建项目是指针对普通群众开放的公众场所或

公众露天场地。

（3）商务写字楼定性为开放式公建项目，开放时长为 8 小

时以上，14 小时以下。

（4）开放时长的确定：根据群众可进入场所的时间最早时

间与最迟时间确定。

（5）当同时存在封闭式与开放式类型时，根据占该项目主

营业务大部（超半数以上）的业务属性确定。

3、服务人均单价：

实际在管业务额【合同额+固定车位服务费+特约人工服务费

（以合同金额为准）】÷服务员工数量【若存在 12 小时工作制的，

则换算成 8 小时制工作制计算】。

4、服务员工数量：

（1）根据公司定编数量确定。定编数量由公司定编部门与

—169—

区域分管经理结合合同要求、项目盈利情况、市场人员行情等因

素共同确定。

（2）因合同规定，明确需要加班，且有专项资金的，人数

按如下规则处理：加班时长≦4 小时的，按 0.5 人工核计；4 小

时＜加班工作时长≦8 小时的，按 1 人工核计；8 小时＜加班工

作时长≦12 小时的，按 1.5 人工核计。

折算具体人数：每次加班人工*全年次数/365。（人工数、次

数无法确定的，参考上年度数据）

（3）开放式公建项目的加班时长按开放时长确定。

（4）合计人数中若有小数点的，则按四舍五入取整值。

5、服务内容：

（1）以《物业服务合同》为主要参考依据，结合项目的实

际情况，经公司项目等级定位评审小组评审确定。

（2）服务内容的确定应满足以下几个条件：

①有专项的服务资金（投标文件中明确规定，或公司经营拓

展部在前期沟通对接中确定）。

②已配备相应的岗位专职人员、固定的服务时间及相应的专

业设备。

③提供规范、系统的管理服务内容，并纳入公司绩效考核体

系中。

（3）有专项的服务资金，由公司委托第三方提供服务的，

视为监管服务。

二、住宅区域项目定位

—170—

（一）定级说明

根据住宅项目的服务业主数量、服务合同面积、服务员工数

量、服务项目业态、物管费年收入、收费标准等六个基本要素，

按一定的权重比例进行量化评分；根据分值的不同，划分为相应

的等级。

共划分为七个等级，按照单个项目或多个（1+N）整合项目

的定位类型得分总和，从高到低分别定位为 A 级至 G 级，具体如

下：

序 号 项目等级

1 A 级 定级得分≥85

2 B 级 85＞定级得分≥80

3 C 级 80＞定级得分≥75

4 D 级 75＞定级得分≥70

5 E 级 70＞定级得分≥65

6 F 级 65＞定级得分≥60

7 G 级 定级得分＜60

—171—

（二）等级定位标准

序

号

指标 权重 评分标准

一 服务业主数量 30%

1、业户数量在 200 户之内，+50 分

2、业户数量在 200-350 户，+60 分

3、业户数量在 350-500 户，+70 分

4、业户数量在 500-800 户，+80 分

5、业户数量在 800-1400 户，+90 分

6、业户数量在 1400 户以上，+100 分

二 服务合同面积 20%

1、面积在 6 万平米之内的，+50 分。

2、面积在 6 万-12 万平米之内的，+60 分。

3、面积在 12 万-18 万平米之内的，+70 分。

4、面积在 18 万-25 万平米之内的，+80 分。

5、面积在 25 万-35 万平米之内的，+90 分。

6、面积超过 35 万平米的，+100 分。

三 服务员工数量 10%

1、员工数量 20 人之内的，+50 分。

2、员工数量 20（含）-40 人，+60 分。

3、员工数量 40（含）-70 人，+70 分。

4、员工数量 70（含）-90 人，+80 分。

5、员工数量 90（含）-110 人，+90 分。

6、员工数量超过 110 人，+100 分。

四 服务项目业态 10%

1、普宅（+50 分）

（1）多层普宅（+0）

（2）高层普宅（+15 分）

（3）附临街商铺（+10 分）

（4）住宅部分开放式（+10 分）

（5）附有别墅等高档住宅（+15 分）

2、综合体【住宅、商业、办公等混合，有商业中心或

专门办公楼的项目】（+80 分）

（1）住宅区域封闭式（+0）

（2）住宅区域开放式（+10）

（3）附有别墅等高档住宅（+10 分）

—172—

序

号

指标 权重 评分标准

五 物管费年收入 20%

1、年物管费收入在 80 万元以下的，+50 分。

2、年物管费收入在 80 万（含）-160 万元的，+60 分。

3、年物管费收入在 160 万（含）-240 万元的，+70 分。

4、年物管费收入在 240 万（含）-320 万元的，+80 分。

5、年物管费收入在 320 万（含）-500 万元的，+90 分。

6、年物管费收入在 500 万（含以上的，+100 分。

六 收费标准 10%

按占项目绝大部面积的单价确定：

1、收费单价＜2.5 元/（平米*月），+0 分。

2、收费单价≥2.5 元/（平米*月），+60 分。

3、收费单价≥4.0 元/（平米*月），+100 分。

（三）项目定位“类型”标准及计算标准

1、服务业主数量：

（1）业主数量以产权证数为准（低于 90 平方米的 AB 分户

产权、实则同一业主的，视为一个产权）。

（2）非住宅业户数量按目前实际使用人数量为准；空置与

未安置店面视为一个业户。

（3）根据各项目提供的《项目资源数据表》中数据核定。

2、服务合同面积：指物业服务合同中标注的总建筑面积。

3、服务员工数量：按现有配备人员、且经区域分管副总确

认的数据确定。

4、服务项目业态：根据项目房屋属性、及封闭情况等因素

分别赋于不同分值。

—173—

5、物管费年收入：按财务部出具的 20 年物管费应收数据确

定。

6、收费标准：按项目绝大部面积的单价确定。

三、项目整合定位

1、项目整合根据公司文件或经理室通知为准。

（1）一般情况下按就近原则、或同一业主整合的原则。

（2）项目整合时，如有主项目的，以主项目为第一个，其

他兼并项目按并入时间先后顺序进行整合评分。如未明确主项目

的，则以所负责的第一个项目为主项目。

（3）当一个项目整合到一个已整合的项目体时，原已整合

的项目体做为一个整体进行评分。

2、非住宅区域项目整合原则

（2）服务业主数量：采取累加方式，得出总服务业主数量，

进行评分。

（3）服务项目业态：采取就高不就低原则，按分值高的进

行评分。

（4）服务人均单价：采取所整合的各项目总金额与总人数

的人均比值进行评分。

（5）服务员工数量：采取累加方式，得出总服务员工数量，

进行评分。

（6）服务内容：采取不同业务内容累加、同项业务内容取

—174—

高分值的方式，进行累计评分。

3、住宅区域项目整合原则

（1）服务业主数量：采取累加方式，进行评分。

（2）服务合同面积：采取累加方式，进行评分。

（3）服务员工数量：采取累加方式，进行评分。

（4）服务项目业态：采取就高不就低原则，按分值高的进

行评分。

（5）物管费年收入：采取累加方式，进行评分。

（6）收费标准：取各项目中的最高得分。

4、整合结果

（1）同一业主项目整合的，根据上述原则整合后，按整合

后的分值进行定位。

（2）不同业主项目整合的，根据上述原则整合后，其整合

结果分值按如下规则进行处理：

① 高于整合前的项目（或整合项目体）的，且至少高出 1

分（含等于），按整合后的结果分值核算。

② 高于整合前的项目（或整合项目体）的，但高出的分值

少于 1 分的，则按整合前的项目（或整合项目体）得分值+1 进

行核算。

③ 低于整合前的项目（或整合项目体）的，则按整合前的

项目（或整合项目体）得分值+1 进行核算。

—175—

（3）当整合体中即有不同业主项目，又存在同一业主多个

项目点时，则该同一业主所涉及的所有项目点视为一个项目，但

这个项目的分值按如下规则处理：

① 项目点数少于（包括）3 个的，按同一业主合并后，视

为一个项目进行整合。

② 项目点数多于 3 个的，按同一业主合并后，视为一个项

目进行整合。从第四个点开始按每个点+0.5 分，最多不超过 1

分的规则进行加分。

5、跨区域项目整合原则（涉及住宅项目与非住宅项目整合

的）

（1）适用于兼带住宅项目与非住宅项目的项目经理。

（2）根据所兼带每个项目的单个定位得分，配以不同权重，

得出最终得分：

①得分最高的项目按 0.8 权重核计；

②其他项目得分的平均值按 0.3 权重核计（总项目数超过 5

个，权重比值调至 0.4；总项目数超过 10 个，权重比值调至 0.5；

以此类推）。

③合计得出最终得分。

（3）按最终得分所在的档级进行定位。

四、其他

1、公司新接项目，由市场发展部、或区域分管副总、总监

—176—

将相关信息、数据通知品质督导部；品质督导部进行核实确认，

按《项目等级定位方法》对项目进行等级评定，并报公司总经理

室进行审核发文。

2、现有项目，因定位内容（其中一项或多项）发生变化，

项目经理、或分管总监、或分管经理、或市场发展部，应及时告

知公司品质督导部。品质督导部经过核实后，确认定位等级发生

变化的，调整后由公司总经理室进行审核发文。

3、一般情况下，无变化的《项目等级定位表》由公司品质

督导部每年至少发布一次。

4、项目的定位等级以公司最新发文为准。

—177—

公司住宅项目初级管理岗位定编管理办法

（2023 暂行版）

为更好地规范公司住宅项目的成本管控，提高现场工作人

员的工作效率与效果，根据温星物管【2022】65 号《温州星河

物业管理有限公司岗位管理办法（2022 版）》文件，结合各项目

的实际情况，及本行业同类型项目的经验，特编制公司本管理办

法。

本办法所指的初级管理岗指温星物管【2022】65 号《温州

星河物业管理有限公司岗位管理办法（2022 版）》文件中所指的

主管、经理助理。其中，日常俗称的管理员、收费员、装修管理

员等均属主管行列。

安保序列的主管不属本办法规定范围；其由区域负责人根

据项目实际情况，报公司经理室审核后决定。

二、人数确定：

1、按所管理业户的数量确定

（1）300 户以下不配置初级管理人员。

（2）300-699 户设初级管理人员 1 名。

（3）700-1399 户设初级管理人员 2 名。

（4）1400-2099 户设初级管理人员 3 名。

（5）2100-2799 户设初级管理人员 4 名。

—178—

（6）按上述标准以此类推。

2、综合体项目，每 10 万平方米设 1 人。

3、中高档物业增设 2 人。

4、项目有其他特殊要求或合同另有约定的，由区域负责人

进行适当调整。

上述各项人员相加，即为该项目的定编人数。

三、温星物管【2022】65 号文件第十七条第二款中所列的

方法与上述规定不冲突，互相满足，但不叠加。

四、各项目的业户数量与财务数据保持同步；管理面积与

合同面积保持同步；中高档物业是指占项目绝大部面积的收费单

价等于或超过 2.5 元/（平方米*月）。

五、本管理办法由公司品质督导部负责执行。

六、公司新接项目、或该项目相关数据信息发生变化时，

市场发展部、或各区域负责人、或项目经理应及时告知公司品质

督导部。由品质督导部进行取证核实后，再依据本管理办法进行

调整。

七、定编人数有变化的，应及时以公司文件形式进行公布。

如仅相关数据变化，未造成定编人数变化的，将不予公布。

八、后附当前部分项目的定编标准。项目实际人数如超出

本标准数量的，由区域负责人与项目经理协同调整到位。

九、本办法自发布之日起施行。

—179—

附表：

公司住宅项目初级管理岗人数确定表

序号 项目

业户数量

（户）

管理面积

（㎡）

A B C

小计

A+B+C 按 700 户

配置

匹配人数

按综合体

每 10 万平米配置

匹配人数

中高档

物业

匹配人数

1 人民路地块 399 71894.39 0.57 1 —— —— 1

2 徐衙巷小区 1337 124764.61 1.91 2 —— —— 2

3 金鳞花苑 271 37503.83 少于 300 户 0 0.38 1 —— 1

4 麻行小区 1062 116796.14 1.52 2 —— —— 2

5 八仙楼小区 1671 172102.18 2.39 3 —— —— 3

6 嘉和花园 416 81479.00 0.59 1 —— —— 1

7 欧洲城 1067 319417.89 1.52 2 3.19 4 —— 6

8 尚品公寓 447 88585.52 0.64 1 —— 是 2 3

注：尚品公寓为酬金制项目，按合同约定。

—180—

《关于明确项目中标前后工作流程的通知》

(试行）

公司各部、各物业服务中心：

为更好地理顺项目中标前后（包括续标项目、新标项目）的

工作流程，使公司高层管理者、各职能部门、各物业服务中心按

流程各司其职，及时、准确地进行工作衔接与配合，特明确《项

目中标（新标）前后工作流程》（见附件 1）与《项目中标（续

标）前后工作流程》（见附件 2）并公开发布。请各项目遵照执

行。

特此通知。

—181—

附件 1：《项目中标（新标）前后工作流程》

—182—

附件 2：《项目中标（续标）前后工作流程》

—183—

项目经理交接工作管理办法

（试行）

为规范公司项目经理工作交接的流程，有效提高工作效率，

及时理顺各项工作，特制定本管理办法。

一、由公司经理室决定项目经理更迭；以公司红头文件予以

确认。

二、项目经理更迭交接由项目直属领导（以下称区域分管经

理）主持，并对交接内容、交接流程进行监督。

三、项目经理交接以原项目经理为主要负责人，原项目经理

填写《项目经理交接表》以及附属清单记录，将应移交的、说明

的事项、物资等详细列出（以应知晓之日起的三个工作日内完

成）。

四、公司各行政职能部门在其职责范围内，对原项目经理提

交的交接清单应在三个工作日内进行审查与确认，主要检查有无

遗漏、财务数据是否正确、数量是否真实(与已有备案材料、资

料是否符合)等。如果发现有缺失、遗漏的，则要退回增补。

五、新任、原任项目经理根据清单进行清点、核对；若有与

清单不符的事实，应及时提出。新任项目经理认为需要交接的，

且经区域分管经理同意的内容，应列入交接清单中。

六、交接中发现存在问题或与清单不符的，原项目经理应及

—184—

时予以调整或补充；如因其他原因，已无法完善的，则要在《项

目经理交接表》中说明清楚。承接查验移交清单以与业主委员会

（建设单位）等签订的交接清单为主。

七、区域分管经理最后对《项目经理交接表》进行检查，确

认流程到位，进行签字批准交接完成。

八、新、原项目经理交接应在一个星期之内完成并办妥交接

手续。特殊情况下，在不影响正常工作开展、且经区域分管经理

同意，可适当延迟，但最长不得超过 15 天。

九、交接流程（后附流程表）

1、公司红头文件确认新任项目经理，由分管经理带领新任

项目经理到物业服务中心报到（当公司红头文件发布延迟时，以

分管经理在服务中心现场会议中公布为准）。

2、由分管经理组织内部会议，原项目经理介绍项目基本情

况、员工组成情况，以及员工碰面会。原项目经理应带领新项目

经理熟悉整个项目现场；熟悉业主（业主委员会成员）。

3、由原项目经理填写《项目经理交接表》以及附属清单记

录，并在移交栏中签名与备注日期；然后提交公司各职能部门对

其内容进行初审。

4、公司各行政职能部门对提交记录进行审查。审核无误后，

由经手人与部门经理在表格的“职能部门”栏内签字确认，备注

日期。

—185—

5、新、原项目经理按表单内容进行清点、核对，并签字。

如存在问题的，则写明详细情况。核对无误后，新任项目经理在

表格的“接收人”栏签名确认，并备注时间。

6、分管经理审核确认无误后，在表格“监交人”栏签名确

认，并备注时间。

7、交接材料一式四份，交接双方各执一份，分管经理执一

份，综合管理部备案一份（由新任项目经理转交）。

十、具体交接内容

序

号

交接项目 涉及职能部

门 清单名称 备注

1

财务

物业服务费 财务管理部 收费台帐、季度收支表 已收与未收的核

对

2 代收代缴水电费 财务管理部 已收与未收的核

对

3 车库收费 财务管理部 已收与未收的核

对

4 各类押金 财务管理部 票据与金额的核

对

5 各类未收款项 财务管理部 票据与金额的核

对

6 各类应付款项 财务管理部 票据与金额的核

对

7 维修资金核销 财务管理部 票据与金额的核

对

8

各类经营收入情

况 财务管理部 票据与金额的核

对

9 备用金 财务管理部 票据与金额的核

对

10 各类债务 财务管理部 票据与金额的核

对

11 其他 财务管理部 票据与金额的核

对

12 物资类 公章 综合管理部

—186—

序

号

交接项目 涉及职能部

门 清单名称 备注

13 固定资产清单 综合管理部 《固定资产登记表》

14 其他资产清单 《日常用品库存台帐》

《自有工器具台帐》

15

工服工牌领用及

库存 人力资源部 《工服工牌领用及库

存》

16

物业资料

目标责任书 品质督导部 《年度目标责任书、安

全管理工作责任书》

17

承接查验移交清

单 品质督导部 档案资料、设施设备移

交资料清单等

包括设施设备台

帐

18 项目管理制度 品质督导部

实操方案（岗位职责、

机房管理制度、操作规

程等）

19 合同台帐 品质督导部 《合同台帐》

20 档案资料 品质督导部 《档案总目录》

《质量记录表单目录》

21 业主资料 品质督导部 《业主资料台帐》

22

欠费诉讼中断资

料

综 合 管 理

部

《欠费诉讼时效中断

记录台帐》

以及历年的证据、

照片

23 员工台帐 品质督导部 《职工花名册》

《员工宿舍管理台帐》

24 未完成事项台帐 品质督导部 《未完成事项台帐》 包括安全隐患

25 小区资源数据表 品质督导部 《小区资源数据表》

26

其他

各类帐号、密码 宽带

27 钥匙

28 工作电话与号码 综合管理部

29 现场交底事项

十一、其他

1、项目经理交接采用备案登记制，双方确认、签字完成即

认为完成交接。但在交接过程中发现的物品、资料缺失，帐实不

符等情况，允许原项目经理进行整改完善、或做出说明；该整改

完善或说明，应经新项目经理、分管经理审核确认后方有效，并

—187—

要登记在交接表中。

（1）物品丢失、损坏的，在不能说出正当理由的情况下，

由原项目经理照价赔偿。

（2）款项错误的，在不能明确责任人的情况下，由原项目

经理弥补。

（3）重要资料丢失的，在未造成重大经济损失的情况下，

原项目经理应配合新项目经理进行收集、整理；若造成重大经济

损失的，原项目经理应承接相应的责任。

2、新原项目经理应协作、配合完成交接工作，以及后续事

宜。

（1）原项目经理如无理由不办理交接、或拖延交接、或交

接不齐全的、或不配合交接工作的，则由区域分管经理督促改正。

拒不改正的，原项目经理不仅要承担由未交接（未全部交接）引

发的可能存在的经济损失与法律责任；同时由区域分管经理通报

公司人力资源部，每个月扣罚工资 500 元，以此类推，直至完成

交接工作。交接工作完成后，按公司职务过错相关管理办法进行

追责。

（2）新项目经理无正当理由拒不交接、清点核对的，或不

配合交接工作的，则由区域分管经理督促改正。拒不改正的，新

项目经理则要承担由未交接（未全部交接）引发的可能存在的经

济损失与法律责任；同时由区域分管经理通报公司人力资源部，

—188—

每个月扣罚工资 500 元，以此类推，直至完成交接工作。交接工

作完成后，按公司职务过错相关管理办法进行追责。

3、公司职能部门无正当理由未在规定期限内对服务中心提

交的《项目经理交接表》（仅指在职责范围、权限内的事项）进

行审查并回复意见的，则由交接项目所在的区域分管经理进行催

促。如拒不整改、或在期限内仍不及时提出审核意见的，则按公

司职务过错相关管理办法进行追责,同时将项目管理交接的监管

职责作为年终绩效列入年度考核指标。

4、分管经理应督促新老项目经理进行交接，针对交接中碰

到的问题，要及时有效地处置。若无正当理由，超时限未完成交

接工作的，则按公司职务过错相关管理办法进行追责,同时将项

目管理交接的监管职责作为年终绩效列入年度考核指标。

5、属离职的项目经理，应在交接手续完成之后，方可进行

工资结算。

十二、本办法自发布之日起实施。

附件清单

1、项目经理交接流程表

2、《固定资产登记表》

3、《日常用品库存台帐》

4、《自有工器具台帐》

—189—

5、《欠费诉讼时效中断记录台帐》

6、《合同台帐》

7、《档案总目录》

8、《质量记录表单目录》

9、《职工花名册》

10、《未完成事项台帐》

11、《宿舍管理台帐》

—190—

项目经理交接流程表

不符合

符合

存在问题

整改完成

符合要求

不符合要求

符合要求

新任、原任项目经理做清单、

实物清点、交接

原项目经理按《项目经理交接表》

以及附属清单记录填写，准备

组织内部员工见面会、业

主熟悉、以及内部环境熟

悉

监交人（分管经理）审查

分管经理带领新任项目

经理到服务中心报道

送交行政职能部门做基础审查

存档与备案

存在问题的整改，或者说明

情况，分清责任

经理室决定项目经理更迭

公司发布红头文件

附件 2：

服务中心固定资产登记表

服务中心名称：

序

号

卡片编号 固定资产编号 资产名称 规格型号 购买日期 购买金额 放置地点 经办人 资产责任人 备注（是否完好）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

附件 4：

日常用品库存台帐

物业服务中心名称： 月份：

序

号

名称 厂商、规格、型号、单位 上月结

余数量

本月购

置数量

本月领

用数量

本月结

余数量 备 注

编制人 编制日期 项目经理审核

注：本表每月至少更新一次；每月存档。

附件 3：

服务中心自有工器具台账

物业服务中心名称：

序

号

名称 规格型号 数量

单位 使用人或部门 存放地点 备 注

编制人 编制日期 项目经理审核

自有工器、具指以公司出资购置的一些工具，如水电工工具、安防队员工具等。

欠费诉讼时效中断台帐

物业服务中心名称： №：

号

序 幢室号 业主姓名 （㎡）

面 积 收费单价

元/（㎡.月）

欠费时段 （元）

欠额总额

及时效中断时间

所采取的催费形式

中断记录是否齐全；附件数量

历年来催费记录或欠费诉讼时效

编制人 编制日期 项目经理审核

附件 5：

注：1、本表用于业主拖欠相关费用，服务中心进行定期催费汇总用。

2、本表中“面积”项中涉及安置、增购等类型的，应予以注明。其对应的不同收费单价，也应注明。

3、本表中“欠费时段”应注明各个欠费时间的起止时间点，可多条。

4、本表中“所采取的催费形式”主要有：上门粘贴催费通知单并拍照，发公告并拍照，邮寄催费单并索取邮寄凭证与签收凭证等方式。

5、本表最后一列指从欠费当年开始，每年都要进行欠费催缴或欠费诉讼时效中断；如发现当中哪个年份缺失，应予以注明。每个年份中

均要提供催费单原件，以及与催费形式相对应的行为照片或相关记录凭证。

6、除欠费已回收或公司经理室已给予正式核销的外，其他欠费，不论数额大小，均要做欠费诉讼时效中断工作。并定期对本台帐进行更

新。

合 同 台 帐

物业服务中心名称： №：

序号 合同名称 协议对方名称 简要内容 签订日期 合同有效期限 备 注

附件 7：

物业服务中心档案总目录

服务中心名称： 档案位置： 号 柜 层 编号：

序号 档案盒名称 类别 编号