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作用，引进区块链新技术，全过程跟踪产品质量信息，赋能最终用户，实现产品

质量源头追溯，解决棒材产品作为制造业原材料防伪的难题。

六、 视频展示

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材料执笔人：徐铨

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江苏红豆实业股份有限公司

所属行业：纺织服装、服饰业

新型能力：以线上线下全渠道营销为核心的数字化运营管控

能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：江苏欣业企业服务有限公司

一、 案例简介

江苏红豆实业股份有限公司本次打造的新型能力，构建了以新零售变革为核

心的渠道结构，加快品牌新形象、新业务的建设，打通了全渠道、全场景赋能体

验升级；设立智慧零售部门，负责线上线下整合，完善品牌的新零售情景运营服

务体系，为用户提供线上线下全流程的高品质体验，构建在线服务生态体系。

此外，以智能制造升级为抓手提升效率，完成了衬衫车间和西服车间的智能

化改造，实现个性化定制、团体量身定制和大规模批量生产的协同。通过智慧工

厂的改造，公司制造端实现个定、团定、批量三种业务混流生产，实现生产全过

程透明可控, 订单进度的实时跟踪，实现客户需求数据直接驱动智慧生产，较传

统工厂实现了提高生产效率 20%、在制品减少 30%、交货周期缩短 40% ，目前，

工厂订单已排至明年，效率的提升带来了更多的发展优势。

公司通过不断拓展线上业务布局，基于多年的数字零售创新，服装业务现已

形成全渠道营销模式。销售线上化趋势日益稳固。

二、 企业简介

江苏红豆实业股份有限公司成立于 1995 年 6 月,是红豆集团（江苏省重点企

业集团，国务院深化改革试点企业）核心子公司，2001 年 1 月 8 日在上海证券

交易所挂牌上市,股票代码 600400。

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公司一直致力于民族品牌建设,不断坚持创新变革。品牌自创建以来，坚持

以打造中国第一文化品牌为己任，从产品、服务、传播等多维度构建以“情”文化

为核心的品牌体系。历年来，公司获得了“全国西服质量管理先进单位”、 “售后

服务五星级认证”、 “十大男装品牌”、“全国产品和服务质量诚信示范企业”、“中

国职业装十大领军企业”、“江苏省服务型制造示范企业”、“2019-2020 年度江苏

省电子商务示范企业”、“江苏省供应链创新与应用重点培育企业”等荣誉称号。

2019 年 10 月，“红豆”入选央视大国品牌“新中国成立 70 周年 70 品牌”；2020 年

8 月，世界品牌实验室公布中国 500 最具价值品牌排行榜，红豆品牌位列 79 位。

新零售时代，红豆股份将持续坚持重点发展红豆男装零售业务，加速实施智

慧化建设，推动公司向“智慧创造运营”经营模式转型的发展战略，致力于成为男

装行业领军型企业。

红豆股份上市 20 周年以来，加速实施智慧化建设，在智能制造、智慧物流、

智慧零售等领域不断探索变革，走出了一条具有红豆特色的“智慧化”发展之路。

近年来，红豆股份应用先进信息技术创新发展，加快数据赋能，通过数字化的加

码，打造以零售业务为主导的全价值链信息系统，企业持续加速升级进化，品牌

锻造强大的市场竞争力。如今，立足“三十而立 穿红豆男装”的品牌定位，红豆

股份将借助智慧红豆的强大动能，建立基于数据、商品、渠道三位一体的核心优

势，以“新定位，新形象，新产品”来实现整体进化增效。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

总体战略：

红豆股份加速实施智慧化建设，推动公司向“智慧创造运营”经营模式转型，

致力于成为男装行业领军型企业。顺应零售变革，公司对外以全域营销为主线，

对内以高效业务协同为主线，正积极打造智慧商品管理、敏捷供应链运营、全域

营销管理、集成财务管理、智能行政管控、坚强稳固 IT 六大平台，把数字化落

地应用到产品、渠道、财务、行政等经营管理过程中，实现数据驱动和精益化管

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理，以数字化转型赋能公司高质量发展。

战略重点：

在“十四五”新发展周期，公司推进战略配称工作，重点从品牌、商品、零售、

生产等方面持续进化，并以高效率管理赋能业务发展。

战略举措：

1）夯实品牌新定位，提升品牌影响力

2）围绕舒适利益点，提升商品竞争力

3）提升全域运营能力，加速全链路数字化建设

4）推进柔性制造，打造智慧工厂，提升职业装市场占有率

5）提升三大管理能力，增效业务发展

数字化转型战略：红豆 136 工程

1 个目标：

到 2021 年，“智慧红豆”总体愿景初见雏形，初步实现智慧的商品管理与设

计、敏捷快速的供应链运作、全渠道一体化的销售整合、集成的财务管理、智慧

的综合管控系统、稳固的 IT 基础设施。

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2 条主线：

2. 企业数字化转型需求分析

中国已成为全球规模最大、种类最全、产业配套网络完整、国际市场份额占

比最高的纺织服装大国。与此同时，作为一个成熟的传统领域，服装市场竞争愈

加激烈，消费需求增速放缓，产业模式亟待调整，价值创造机制转变等难题和挑

战，同时也面临着以互联网+、大数据、云计算为标志，以数字化、信息化、智

能化先进制造技术为突破口，以价值生态系统为产业组织形态的产业变革和重要

发展机遇。纺织服装业是创造美好时尚生活的基础性消费品产业和民生产业，也

是集中体现人类文化创意、技术进步和时代变迁的创新型产业，在提高生活质量、

发展国家经济、促进社会文化进步等方面发挥着重要作用。

面临消费升级加剧品牌竞争、新技术加快创新迭代、新零售加速全渠道融合

的发展态势。为迅速适应新的数字化转型并在未来蓬勃发展，红豆股份积极转变，

由传统制造业向信息化企业转型升级，将信息化技术于企业传统技术深度结合，

使企业的竞争能力和增收能力进一步增强，制造与服务全方位、深层次融合，紧

紧围绕新时代、新技术、新零售，围绕用户为中心，助力智慧红豆发展，通过数

字化技术实现内容创新，提升用户体验，取得了显著的效果，旨在成为服装行业

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信息化领先企业。

3. 企业数字化历程

工业化建设历程：

公司于 2016 年正式启动“智慧红豆”项目，对生产、供应链等各环节进行信

息化与智能化改造。同时，公司通过与无锡感知集团、中国联通、品衣科技合作，

不断提升自身工业化水平。

 2017-2018 年红豆股份开始建设智能化生产车间。

 2019 年，公司与感知集团于 2019 年 4 月 3 日签订战略

合作框架协议。红豆股份提出打造智慧红豆的战略目标，基于对智慧化改造以及

物联网运用的深度理解和共识，将物联网等技术、产品及解决方案应用于智慧红

豆建设。

 2020 年，红豆股份获得国家商务部“首批线上线下融合

发展数字商务企业”授牌，并与中国联通共同打造 5G+纺织服装工业互联网智慧

工厂。主要推动无轨智能 5G 弹性制衣车间分阶段落地，包括车间内 5G 网络覆

盖、MEC 平台上部署智能制衣平台、AGV 的 5G 改造等。

信息化建设历程：

 基础规范级建设

2009-2014 年，公司陆续上线了百胜 IPOS 收银管理系统、悠络客门店视频

督导管理系统、赛普 OMS 订单管理系统、富勒 WMS 仓储管理系统和金蝶 HR

人事系统。

 场景级建设

2015-2018 年，公司在对原有门店的日常收银、和、渠道订单管理系统进行

升级更新，并陆续上线了与公司主营业务领域相关的胜全渠道中台管理系统、

SAP- ERP 管理系统、泛微 OA 办公软件、驿氪 CRM 会员管理系统和百胜 DRP

自动配补货系统等系统。

 领域级阶段

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2018-2021 年，公司在生产制造方面，通过实施品依 MES 系统、并与 CAD、

吊挂、裁床、SAP 等软硬件进行集成，MES 系统接受 SAP 系统的生产订单信息，

与 CAD、裁床、吊挂等系统结合完成生产现场的信息传递，透明化管理；在供

应链协同管控方面，通过实施甄云 SRM 供应链协同系统，实现供应链信息化管

理，提升协同效率；通过实施向心云超级导购系统，实现门店数字化管理与数字

化运营；公司搭建观远 BI 大数据平台系统，实现公司数据仓库搭建，实现了大

数据建模分析。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

通过PEST分析、SWOT等分析，识别并确定与公司战略相一致的品牌优势、

产品创新优势、营销服务优势、经营管控优势等可持续竞争优势需求。

（2）业务场景分析。

红豆股份坚持对外以全渠道销售、对内以高效业务协作为主线，结合经营管

理的各个环节，推出信息化发展蓝图规划，促进企业经营管理的科学化、网络化

和智能化，运用新技术为公司转型升级提速增效。

线下业务：公司着力打造创新、创优红豆连锁经营模式，聚焦开店、产品、

服务，打造注重消费者深度体验的智慧门店，适应新零售格局。

线上业务：为适应市场变化，2011 年，红豆开始规划布局线上线下全网销

售渠道，从建立网店运营，到通过微商、APP 等渠道，实现了全网络、全渠道营

销。同时，将线上网店、红豆商城、微商、APP 等各类营销渠道进行有效融合，

从而实现了电商平台、微营销系统、线上线下订单、APP 等全渠道的系统对接，

真正形成了全网销售的网络商业模式。2018 年起，红豆股份前后与天猫、京东、

唯品会、苏宁等第三方电商平台建立了深度合作关系，与京东签署“无界零售”

战略合作协议，开设京东首个服饰类无界零售店“红豆京东之家时尚生活体验店”，

提高用户体验。

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商品管理业务场景：

从商品计划、研发设计、采购、生产、商品销售环节多系统协同，设计科学

的门店分群策略，有效指导商品计划、组货计划、商品配货，实现商品全生命周

期精细化管理。

供应链管理业务场景：

优化供应商管理，与供应商信息共享，系统打通，对核心供应商商品优先推

广，提升动销率以提升供应商信心，不达标供应商定期淘汰。

智慧生产业务场景：

依托自动化设备改造、生产制造系统实施、数字化技术应用打造智能工厂，

实现以数据为驱动，系统自动传递指令，实时可视，能不断查找瓶颈并优化。

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全渠道营销业务场景：

以消费者为中心，基于数字零售创新，实现商品开发、生产供应、商品零售

等各个环节的打通，建立覆盖线下门店、线上店铺的全渠道营销网络体系，以全

渠道、全场景、全链路的运营形式，为消费者提供舒适商品和便捷购物体验。顺

应零售变革，构建全渠道营销网络体系，注重线上线下的协同发展，形成“线下

门店（联销、直营）+线上店铺（平台电商、社交电商）”的立体化营销渠道。

（3）新型能力体系策划。

新型能力模块体系策划如下：

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重点打造的新型能力--以线上线下全渠道营销为核心的数字化运营管控能

力分别包含四个能力单元：数字化营销服务能力、供应链管理能力、高效生产管

控能力、仓储物流管理能力。

2. 新型能力打造

（1） 实施方案策划

新型能力建设所涉及各方面需求的策划，由管理者代表组织相关部门和人员

成立新型能力建设项目组，经过讨论和评审，形成了针对以线上线下全渠道营销

为核心的数字化运营管控能力建设的两化融合实施方案，方案明确了能力打造的

实施路径、关键环节及必要的支持条件和资源需求。

按照《新型能力的识别与确定控制程序》，总经办组织相关业务部门识别新

型能力体系，确定价值效益目标，并将相关内容编制在《战略-竞合优势-新型能

力策划报告》中。

公司制定文件《新型能力的识别与确定控制程序》、《实施方案策划控制程

序》确定了信息化环境下新型能力过程联动机制，实现从新型能力的识别与策划、

实施与运行到评测与改进的机制管理。

公司制定《设备设施控制程序》、《评估与诊断管理程序》、《监视与测量

管理程序》《两化融合技术实现管理程序》等，由管理者代表负责监视与测量总

体策划，日常监督、检查和反馈工作，分析监视与测量的结果，批准监视与测量

的实施活动，并确定执行范围；通过系统集成实现主要业务流程相关绩效指标的

量化跟踪、分析、诊断对标、评价和考核等，识别持续改进的需求和机会。公司

建立流程化的持续改进机制，按照《纠正和预防措施控制程序》处理实际或潜在

的不符合，并采取纠正、预防措施，持续开展改进活动。

（2） 业务流程优化

围绕以线上线下全渠道营销为核心的数字化运营管控能力模块包括的数字

化营销服务能力、供应链管理能力、高效生产管控能力、仓储物流管理能力的建

设，对营销、采购、生产、工艺、质量、设备、仓储物流等业务流程进行了梳理，

固化到信息系统中，通过系统实现对业务流程状态的跟踪和过程管控。

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（3） 组织变革

主要职能职责调整情况举例如下：

部门 职能职责调整

门店 ①增加全渠道订单门店发货、提货、退货处理；②增加缺货销售职责；③

类资产盘点等管理职责；

商品中心

①新增全渠道货品统筹、库存同步发布策略、订单适配策略、分成策略维

护职责；②新增门店促销设置、价格维护、发货与包装标准制定职责；③

新增全渠道问题订单人工干预、全渠道客户服务职责；④新增商品类别、

商品属性、货品维护职责等等。

财务 ①增加全渠道订单业绩分成核算；

电商大仓 ①增加接收商城退货、门店退货职责；②增加全渠道商品退连锁总仓工作

职责；③增加退货理货与分货职责；

连锁大仓 ①增加线上 B2C 订单发货、线下门店全渠道订单发货，B2C 订单拣货/

包装模式。

西服厂、衬衫厂 ①成立计划中心，统筹生产计划执行工作，保证计划落地执行。②成立技

术中心，负责面料裁剪前的全部工作。

（4） 技术实现

在以线上线下全渠道营销为核心的数字化运营管控能力模块的建设过程中，

项目组从目前的技术架构和应用情况进行分析，制定技术方案。

1）数字化营销服务能力方面：

采用 B2C 垂直平台模式，以 CRM 系统打通全渠道会员，对会员标签、会员

行为等分析实现精准化营销，推进会员运营在线化；上线 BI 大数据系统提升分

析效率，实现商品、运营、会员、战情四大板块全场景应用。

2）供应链管理能力方面：

实施 SAP-ERP 系统，上线供应商协同 SRM 系统，实现与供应商供货的协

同。

3）高效生产管控能力方面：

构建智能制造一体化平台，实施博克智能定制 CAD 系统、品依 MES 系统、

智能吊挂系统，新增智能裁床、AGV 小车等自动化设备，进行红豆 5G+纺织服

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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装工业互联网智慧工厂改造，依托自动化设备改造、生产制造系统实施、数字化

技术应用打造智慧工厂，打通全生产过程数据流，为企业管理、生产管理、生产

一线上下各层级提供管理决策支持。

4）仓储物流管理能力方面：

优化 WMS 系统，启动智慧物流中心项目建设，服务于前端智慧制造、终端

智慧零售，实现智能仓储和敏捷配送。

A、全渠道中台项目

构建全渠道中台，及对现有电商系统、门店 iPOS 系统进行改造，以支撑全

渠道业务全面发展，同时提升信息化基础建设。本项目完成全渠道业务流程设计，

包括 5 个全渠道场景业务流程、3 个策略流程和 6 个电商业务流程，制定全渠道

业务蓝图方案，见下图：

B、CRM 项目

搭建会员成长体系管理，实现会员全生命周期运营，提升会员体验，培育忠

诚用户，促进消费转化。打通全渠道会员，实现会员数据分析可视化，实时洞察

会员数据资产，对会员流量分析、交易分析、画像分析、活动分析、消费者行为

分析，全方位数据剖析，对会员标签、会员行为等分析实现精准化营销，推进会

员运营在线化。“一对一交互”的社交营销，更迎合用户的便捷化消费趋势，公司

目前建立了以公众号、朋友圈导购、社群为核心的触点组合。

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CRM 系统展示——会员信息

C、BI 系统

通过数据仓库以及数据开发平台，将 IPOS、CRM、SAP、中台等进行统一

的数据集成和管理。实现了各个系统之间数据的打通，向业务实现对商品、会员、

库存等之间的关联分析，洞察运营管理的各个环节，提供决策支持。并且，数仓

建立在各个独立的数据库之上，支持海量数据和高并发的查询。提高日常工作的

查询效率。上线 BI 大数据系统提升分析效率，实现商品、运营、会员、战情四

大板块全场景应用；深化应用企业微信赋能终端门店，集成超级导购、巡店、营

销助手、BI 等应用。利用 SAP、ERP、全渠道中台、会员 CRM 系统等系统将

零售、会员、财务进行集成化管理，梳理各业务流程，并通过上述系统执行流程、

标准，提高管理效率并将各流程可视化，提高领导层决策效率。

BI 系统展示——核心指标看板

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D、O2M 系统

O2M 系统目前主要承接个定订单业务，前端销售在 O2M 前端 APP 系统填

写客户信息，选择部件定制款式以及面辅料等，系统自动将客户要求传送至 O2M

工厂端，确认无误便可自动下单至 MES 系统进行生产。

O2M 前端系统登录界面

E、SAP-ERP 系统

公司于 2018 年实施 SAP 系统，作为后端管理系统，统一维护公司所有业务

板块主数据信息，其主要包括 PP（生产计划模块）、MM（采购及库存管理模

块）、SD（销售管理模块）、FICO（财务模块）四大业务模块，管理从生产、

采购、销售、财务的完整业务流，实现业务与财务的一体化。

F、SRM 供应链管理系统

2019 年实施 SRM 系统，SRM 系统基于企业供应链上下游采购和供应商关

系管理环节深度集成，实现需求/计划、采购过程、合同管理、付款结算、成本

分析、预警识别等业务全线融合，并配置需要的管理流程和业务细节，精细化供

应商管理，保证企业高效运作。通过 SRM 系统可实现工厂、零售端的快速补单

需求传递，强化供应商协同能力，赋能供应商实现合作共赢。

SRM 主要包括订单管理、交付管理、库存管理、供应商管理、质量管理等

模块。

SRM 系统与 OA 和 SAP-ERP 系统集成，实现供应商全生命周期管理、动态

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化供应商风险监控、对供应商进行绩效考核，进行采购价格管控，综合降低采购

成本。通过实施 SRM 系统，规范需求到结算采购流程，汇集全流程数据，全程

可记录，确保数据完整准确；为管理者呈现采购的全场景数据视图，辅助科学决

策；为采购员提供采购分析体系。

G、红豆智慧工厂项目

红豆股份于 2021 年 5 月完成 5G+纺织服装工业互联网智慧工厂改造项目。

整个智能化改造依托自动化设备改造、生产制造系统实施、数字化技术应用打造

智慧工厂，通过打通订单、计划、生产、交付全生产过程数据流，为企业管理、

生产管理、生产一线上下各层级提供管理决策支持。项目的关键点在于数据“大

工程”，公司建立了 4 个数据库，面辅料、工艺工序、质量、人员设备的数据库，

实现标准化数字化，实现车间内 5G 网络覆盖、MEC 平台上部署智能制衣平台、

AGV 的 5G 改造等，对车间设备和现场人员实现数字化管理。通过“管理系统 ERP、

智能排产系统 APS、生产执行系统 MES、智能排版系统 CAD、仓库管理系统

WMS”五大系统的连接，实现数据快速高效的共享和应用。

智慧工厂蓝图规划：

H、博克定制服装 CAD 系统

2019 年公司进行服装智能研发数字化系统招标，选定深圳博克科技实施“博

克定制服装 CAD 系统”，该项目于 2019 年 5 月确定技术方案，2019 年 9 月开始

试运行，2020 年 12 月完成验收。

通过实施博克定制服装 CAD 系统包含设计排版、部件管理、款式管理、分

类管理、物料管理、定制订单管理、自动生成纸样、自动排料等功能，实现了设

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计文件标准化、数字化统一管理，建立了公司智能研发版型纸样数据库。

I、MES 制造执行系统：

公司经过 MES 系统选型，与上海品依信息科技公司签订 MES 系统项目合

同，2019 年 2 月确定 MES 系统技术方案，分别在西服厂和衬衫厂进行系统实施

部署，2019 年 9 月开始试运行，2020 年 12 月验收。

MES 系统为红豆股份提供包括制造数据管理、计划排程管理、生产调度管

理、库存管理、质量管理、人力资源管理、工作中心/设备管理、工具工装管理、

采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层

数据集成分解等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同

管理平台。作为生产执行的中枢系统，主要包括生产计划、生产现场、生产监控

等模块。

MES 系统与 CAD、SAP、吊挂系统、自动化裁床等软硬件进行集成，MES

系统接受 SAP 系统的生产订单信息，与 CAD、裁床、吊挂等系统结合完成生产

现场的信息传递。通过 MES 的生产计划管理模块，提高企业生产计划的制定效

率和准确度。通过 MES 这个平台将企业中跟生产相关的数据全部联系在一起，

消除了各个分系统之间的信息孤岛。使得产品设计，工艺设计，生产制造，质量

控制等跟生产过程相关的各个环节结合为一个整体。同时，改善设备管理状况，

实现数据实时监控与产品全生命周期跟踪。

MES 项目蓝图：

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J、智能吊挂系统

通过上线衣拿智能吊挂系统集成车间内的智能物流设备，采用流水生产模式，

将整件衣服的裁片挂在衣架上，根据事先输入好的工序工段，系统按照相应的生

产工艺路线将衣架自动送到下一道工序操作员手里，吊架带有独立编码的芯片，

系统 RFID 可获取每支吊架的唯一编码，自动记录员工生产数据，完成生产信息

的统计，显著提高企业的生产效率，降低人工成本及管理成本，提升企业盈利能

力。

吊挂系统展示

K、WMS 仓储管理系统

WMS 仓储管理系统主要负责货品出入库管理，其核心模块主要包括档案管

理、业务规则设置、出入库管理、库存管理、RF 作业管理、KPI 与报表管理等

模块。可以优化仓库作业流程，提升仓库配货与出入库效率。与 SAP 系统、OMS

订单系统、DRP 调配系统等系统集成。

（5）数据开发利用

1）数据自动采集：

通过建立全渠道中台、CRM 等系统，实现对线上和线下营销过程的管理、

商品管理、会员管理数据的采集。实施 SRM 系统，并和 OA 与 SAP-ERP 系统集

成，实现供应商全生命周期数据的采集和管理。

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生产制造方面，针对物料配送及各个重要数据节点，全部采用二维码进行业

务数据的采集对接。

数据采集硬件

现场数据采集

2）数据集成共享：

财务与业务集成：所有生产订单、零售订单、采购订单、退货订单等业务单

据均通过接口传输 SAP 系统，SAP 自动完成凭证生成、财务过账、发票生成等

财务步骤，大大提升财务工作效率与准确性；同时通过财务报表、合并报表为财

务人员提供多样数据呈现方式。

供应链协同集成：公司上线供应链协同管理平台，通过对客户和市场需求进

行收集和分析，同时结合自身库存消化情况，向供应商下达补单需求指令，供应

商按照 SRM 订单信息进行排产。同时通过对成本、质量、交期的监控，提升供

应商反应速度，从而构建领先其他竞争对手的核心竞争力。

业务与仓储物流集成：公司 OMS、SAP、SRM 系统均与仓储系统 WMS 完

成集成，SAP 主数据可以自动下发 WMS 系统。OMS 业务订单与 SRM 订单信息

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可以自动下达 WMS，WMS 完成业务操作后自动返回相关业务系统。

OA 与业务财务集成：公司 OA 系统与 SAP 系统实现高度集成，员工报销、

主数据创建、采购管理等业务均与 SAP 完成集成工作。相关 OA 信息传 SAP 后，

SAP 自动完成后续业务流操作与记账工作。

3）数据开发利用：

数据应用方面主要依托 BI 大数据分析平台、CRM 会员管理系统、SAP-ERP

系统、MES 系统等完成。从订单到生产、采购、营销环节的业务系统集成后，

BI 系统数据仓库将所有业务数据集中到一起，能够加快数据查询的速度，而且

不会影响到源系统的正常使用。

BI 大数据平台通过对业务数据、会员数据、动销数据、成本数据等维度分

析，生成各类可视化报表 46 张，为公司决策及业务分析提供依据。

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

通过能力建设，公司构建了以新零售变革为核心的渠道结构，加快品牌新形

象、新业务的建设，打通了全渠道、全场景赋能体验升级；设立智慧零售部门，

负责线上线下整合，完善品牌的新零售情景运营服务体系，为用户提供线上线下

全流程的高品质体验，构建在线服务生态体系。

此外，以智能制造升级为抓手提升效率，完成了衬衫车间和西服车间的智能

化改造，实现个性化定制、团体量身定制和大规模批量生产的协同。通过智慧工

厂的改造，公司制造端实现个定、团定、批量三种业务混流生产，实现生产全过

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程透明可控, 订单进度的实时跟踪，实现客户需求数据直接驱动智慧生产，较传

统工厂实现了提高生产效率 20%、在制品减少 30%、交货周期缩短 40% ，目前，

工厂订单已排至明年，效率的提升带来了更多的发展优势。

公司通过不断拓展线上业务布局，基于多年的数字零售创新，服装业务现已

形成全渠道营销模式。2021 年，红豆股份线上销售实现营业收入 4.83 亿元，同

比增长 45.31%，线上销售占比较去年提升 6.16%达到 24.73%，毛利率较去年提

升 11.41%达到 41.08%。销售线上化趋势日益稳固。

新型能力

单元名称

价值效益

指标 指标解释

价值效益量化指标及完成情况

本年(2021

年)末量化指

标预期值

当前指标

实际值(截

至到 2021

年 12 月)

上年末指

标的实际

值

能力单元

1：数字化营

销服务能力

年可比店效 年可比店总销售/年

可比总店数 ≥140 万元 170.5 万元 133.7 万元

新增会员数 连锁年新增会员的

数量 ≥200 万个 219.1930 183.0165

能力单元

2：供应链管

理能力

供应商质量合

格率

交货单质检合格数

量/交货单总数量

×100%

≥95% 96.35% 94.87%

供应商准时交

付率

供应商准时交付批

次/应交付总批次

×100%

≥93% 93.45% 90.80%

能力单元

3：高效生产

管控能力

生产订单准时

交付率

（准时交付批次/计

划交付批次）×100% ≥95% 96.23% 94.79%

成衣检验合格

率

（合格品数量/检验

总数量）×100% ≥93% 96.35% 92.83%

能力单元

4：仓储物流

管理能力

期初库存当年

压降额

当前库存金额-期初

库存金额 ≥4626 万元 4602 万元 4512 万元

以线上线下

全渠道营销

为核心的数

字化运营管

控能力流

毛利率 营业毛利额/营业收

入×100% ≥50% 55.77% 53.39%

动销率 累计营业销量/累计

入库数量×100% ≥40% 43.74% 37.6

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165

2. 主要经验

（1）推进战略转型方面：通过两化融合管理体系的建设与实施，进一步明

确了公司发展的总体定位和业务定位，确定了以公司发展战略目标为导向，通过

技术和管理创新、两化融合建设，驱动数据、技术、业务流程和组织结构的协同

创新和优化，加快公司转型升级，使公司两化融合水平逐步从集成提升阶段向协

同创新发展。

（2）促进管理变革方面：公司开发、采购、生产、质量、仓储、营销、财

务、人力等核心业务已基本实现数字化，后续还将进行集成提升，创造更大的价

值效益。

（3）流程优化方面：为提高组织运作效率，降低整体运营成本；打破部门

间壁垒，增强横向协作；管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作。

（4）技术创新和数据开发利用方面：稳步推进两化融合建设，实现全流程

的高度自动化、数字化、可视化、模型化和集成化。通过两化融合全面推进数字

化转型，让数据价值贯穿公司主营业务，以智能制造为工具和技术手段，实现经

济效益和行业竞争力双提升。

六、 视频展示

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材料执笔人：左华丽

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

166

远东控股集团有限公司

所属行业：电气机械和器材制造业

新型能力：电线电缆订单全流程管控能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：无锡艾斯欧认证咨询有限公司

一、 案例简介

远东控股集团为了持续保持和提高客户服务水平、供应链整体协同运作水平、

资金和资源的高效利用水平、数字化生产管控水平等，持续提升品牌优势、订单

全流程管控优势，全面支撑集团“全面智能化、全面数字化、全面国际化、全面

对标、全面超越”的战略目标的实现，远东控股集团系统打造了电线电缆订单全

流程管控能力。

远东通过 Oracle EBS、MES、SRM、CRM、WMS、TMS 等系统的集成应用，

实现端到端业务流程（LTC 流程：从发现商机到回款）的全面数字化，打破业

务壁垒，使市场、销售、计划、采购、生产、交付、回款等各环节高度集成，实

施了战略客户的数据共享项目，实现跨部门、跨层级的数据共享和高效协作，实

现了电线电缆订单全流程管控，帮助公司提高生产效率、降低生产经营成本、提

升产品质量和服务质量以外，同时也提高公司整体经济效益和市场竞争力，为公

司转型发展和实现战略目标提供有力保障。

能力建设的成效：

公司通过打造电线电缆订单全流程管控能力，在生产管理水平、客户服务水

平、供应链管控水平、资金和资源的利用水平等方面有了很大提高。

生产管理水平：通过建立和部署产品质量管控模型，针对质量数据、主要生

产数据等进行数据采集，及时发现调整生产数据与标准值的偏差，进行智能统计、

分析，然后将分析结果再指导生产，实现生产效率、生产质量的提高，生产成本

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

167

的降低，成品一次交检合格率 99.7%、制造费用率 47.06 元/工时。

客户服务水平：平均交货周期 21 天、到货及时率 98.93%、客户满意度 85.3%。

达到了行业领先水平。

供应链管控水平：库存周转率 12.23 次、供应链管理一个月风险预测准确率

93%、常规物料供应及时率 98%。均比 2020 年有大幅度提高，在行业处于领先

水平。

资金和资源的利用水平：总体库存水平下降 30%。库存管理效率在行业内处

于领先水平，库存水平比行业平均低 50%以上。

率先在线缆行业实现了电线电缆订单全流程管控能力，成为了行业标杆，带

动了整个行业服务水平的提升，实现了端到端流程的集成，实现了基于客户订单

的全链条拉动、柔性化生产和高效交付，具有较高的创新示范作用。

二、 企业简介

远东控股集团有限公司（以下简称公司）创建于 1985 年，前身为宜兴市范

道仪表仪器厂，现为“亚洲品牌 500 强”、“中国企业 500 强”、“中国民营企业 500

强”、“中国最佳雇主企业”。目前公司年营业收入近 500 亿元，品牌价值 898.98

亿元，员工近 10000 人。公司始终坚持以“创造价值，服务社会”为使命，以“共

建共享安全、绿色、美好生活”为愿景，秉持“以客户为核心，以奋斗贡献者为本，

梦想激情、诚信务实、创新创优、自我批判、和灵共赢”的核心价值观。

公司目前已布局智能缆网、智能电池、智慧机场业务板块。公司旗下远东智

慧能源股份有限公司（简称：远东股份，股票代码 600869）在沪市 A 股主板上

市，是全国重点高新技术企业、全国用户满意企业、全国重合同守信用企业、中

国质量服务信誉 AAA 级企业，主要从事架空导线、电力电缆、电气装备用电线

电缆、特种电缆四大类线缆产品的系统设计研发、制造、营销与服务，先后通过

了 ISO9001 质量体系认证、ISO10012 计量体系认证、ISO14001 环境管理体系认

证和 OHSAS18001 职业健康安全管理体系认证以及美国 FMRC、UL 认证。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

168

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

公司为智能缆网、智能电池、智慧机场龙头/领军企业，在“碳达峰、碳中和”

和“强链补链”等国家战略背景下，公司将坚定“全球行业数一不数二”的战略和目

标，继续围绕三大业务，努力提升三个结合，即产品经营和资本经营结合、国内

市场和国际市场结合、硬实力和软实力结合，坚持五个导向，即客户导向、制度

导向、问题导向、目标导向、绩效导向，落地五个全面，即全面数字化、全面智

能化、全面国际化、全面对标、全面超越，致力于成为全球领先的智慧能源、智

慧城市服务商。

2. 企业数字化转型需求分析

“十三五”以来，我国电线电缆行业持续发展，在经历了 2020 年新冠疫情影

响全球经济降速后，国家加大了包括在电力、5G、新能源、轨道交通、特高压

等新基建领域的投入，市场需求逐年增加，行业规模继续扩大。与此同时，国内

国外经济双循环现状促进了企业研发能力和产品技术水平不断进步；更多的电缆

企业陆续上市，资本市场的加入使企业的生产设备更新换代，产能效率逐步提高、

研发能力更上层楼。

随着电线电缆行业不断发展，市场竞争也变得日趋激烈，越来越多的电线电

缆企业意识到数字化转型的重要性，通过数字化转型重构企业自身的业务场景和

商业模式，有助于自身适应新的竞争环境，提升市场竞争力。但是，多数企业在

推进数字化转型的过程中，普遍面临着缺乏数字化战略和数字化组织，IT 组织

和人才重视不够；基础管理薄弱，标准化、规范化、流程化表单匮乏；IT 基础

薄弱，业务对 IT 的认知及需求不足；生产设备陈旧，自动化程度及人员素质普

遍较低等共性问题和挑战。

远东选择以两化融合管理体系贯标为抓手，深化对数字化转型的认识，树立

全员数字化转型理念，通过聚焦新一代信息技术，打造新型能力，推动数字化变

革，加速赋能企业数字化转型升级，获取新的核心竞争力,以提质、降本、增效

实现高质量可持续发展。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

169

3. 企业数字化历程

远东从 1996 年开始信息化建设，但都是局部的、较为基本的应用。销售、

财务、仓库都建立了信息系统，但彼此之间基本上是独立的，是简单部门级的。

从 2002 开始，远东依据“整体规划、分部实施”的八字方针来进行整个集团信息

化系统的建设，办公自动化 OA 上线、电缆生产管理系统、财务管理用友 NC、

ERP 新销售结算系统、网上结算及分销系统等上线运行，逐步开始打破一个个信

息孤岛。

远东从 2011 年开始，集团和下属子公司企业发展，必须建立统一的管理体

系，借鉴全球线缆、电气行业最新、最佳实践标杆版本，结合远东实际进行流程

优化，建立一套适合电缆、电气行业特性的智慧化信息平台，支撑并促进远东战

略转型和“智慧能源”目标的实现。通过智慧化信息平台项目建设覆盖全集团、全

业务，涵盖生产、管理、采购、销售等所有业务，切实提高企业核心竞争力，实

现两化融合“全流程智慧化、一体化”的高效业务协同和管控策略落地。2015 年

成功上线 Oracle EBS（智慧信息平台），次年完成子公司推广应用。为承接

Oracle EBS 从工单发放到完工整个生产过程的管理和控制，2016 年上线 MES，

建立起生产管理层和车间执行层的信息桥梁，达到透明化生产过程和成本管控的

目的，为订单按时交付、成本控制、质量改善提供依据。

远东提出“全面数字化、全面智能化、全面国际化、全面对标、全面超越”

的战略目标，陆续上线 CRM、SRM、TMS、WMS、BI 等系统，实现端到端业

务流程（LTC 流程：从发现商机到回款）的全面数字化，打破业务壁垒，使市

场、销售、计划、采购、生产、交付、回款等各环节高度集成，实现跨部门、跨

层级的数据共享和高效协作，帮助公司提高生产效率、降低生产经营成本、提升

产品和服务质量，同时也提高了公司整体经济效益和市场竞争力，为公司转型发

展和实现战略目标提供有力保障。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

170

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

针对目前公司面临的机遇和挑战，自身的优势和劣势，结合公司发展战略，

得出需构建或进一步打造的可持续竞争合作优势需求为“集团品牌优势、集团产

业链创新及运营效率优势、集团协同管控平台优势”等，具体如下：

可持续竞争

合作优势需求 可持续竞争合作优势需求描述

集团品牌优势

依托公司在行业、资本运营、人才、创新、客户价值等方面的

品牌优势进一步扩大和深化集团投资管理专家的品牌知名度，

形成聚集效应和品牌效应，抢占在资本运营方面的高端定位。

集团产业链创

新及运营效率

优势

依托上市公司统一资源平台，持续优化调整业务结构，通过并

购和内生增长，协同业务发展，不断扩大规模，进一步扩大企

业规模，提升市场占有率，提升集团与各子公司的协同管控，

整合产业的相关产品服务，提高公司一体化的运营管控能力、

提高产品质量的稳定性、优化产品成本和成本结构、针对定制

化的需求提高产品交付的速度、加强供应商和客户之间的协

作；上下游企业通过接入远东工业互联网标识解析二级节点平

台，实现跨地域、跨企业、跨系统信息的共享和查询，形成产

业链协同效应，在价值链协同创新，提高产业的整体运营效率，

保持在主业上的行业领先地位。

集团协同管控

平台优势

依托集团现有投资运营、人力资源、风险管控、信息化方面的

强健基础，进一步深化管理股权与基金投资、并购基金两个资

本运作平台，通过产业运营和资本运营的有机结合实现集团向

资本运作型企业的转型，拉动集团组织机构优化，提高集团管

控效率，实现集团价值最大化。

设计制造一体

化优势

管理工艺过程产生的各种数据，将产品的设计数据、工艺数据

和制造资源数据联系起来，搭建设计、工艺、生产数据的统一

平台，保证设计数据、工艺数据、制造数据的准确性、一致性。

同时，提高产线自动化、透明化、协同化、智能化的生产管理，

对设计开发及时响应，持续改进，提升产品设计制造能力，提

高企业核心竞争力。

集团人力资源

一体化优势

持续加强战略性人才队伍规划建设，通过多元化渠道，积极引

进世界 500 强、中国 500 强优秀的技术、经营、管理人才，大

力引进各大知名院校高素质高潜力人才，形成专业化、多元化、

国际化的人力资源团队，不断提升公司核心竞争力。着眼组织

变革和人才发展，组织开展技术、经营、管理类人才的培训和

教育工作，提升公司核心人才的竞争力，为公司稳定高质量发

展保驾护航。实现以绩效为导向的集团人力资源一体化管理机

制，最大化实现组织经营绩效，支撑企业战略目标的实现。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

171

（2）业务场景分析。

随着集团业务规模不断扩大，子公司数量逐渐增多，集团内部资源分散、各

子公司沟通协调困难、业务系统及流程不统一，业务协同效率低下等问题也随之

而来。如何有效整合内部资源，实现各子公司业务高效协同，为集团创造更大的

价值成为公司面临的最大挑战。

集团需要建立统一的业务平台，通过 Oracle EBS、MES、CRM、SRM、MES、

WMS、TMS 等系统的集成应用，实现端到端业务流程（LTC 流程：从发现商机

到回款）的全面数字化，打破业务壁垒，使市场、销售、计划、采购、生产、交

付、回款等各环节高度集成，实现跨子公司、跨部门、跨层级的数据共享和高效

协作，帮助公司提高经济效益和市场竞争力，为集团转型发展和实现战略目标提

供有力保障。

业务场景 1：数字化生产管控

生产服务部协同数字化服务部、IT 系统服务部，通过 MES、Oracle EBS、

SCADA、工控网络、工控机、数字化设备打造智能车间，实现生产排程、工序

报工、物料管理、设备管理等生产环节的在线化以及各环节业务流程的自动化，

帮助公司提升生产效率和产品质量，降低成本，缩短交期，提高及时交付能力，

创造更大的经济效益。

业务场景 2：物料供应保障

供应链服务中心与数字化服务部联合成立 SRM 项目组，建设符合集团采购

与供应商之间沟通和采购业务管理的信息化管理平台，搭建起集成统一的采购和

供应商管理平台，实现采购集团化、标准化管理；采购方与供应方的协同；采购

过程的可追溯；供应商全生命周期管理，采购全流程的数字化管理；并与 Oracle

EBS 系统集成实现供应商信息、采购申请、采购订单等的同步，从而保证供应商

的质量、提高采购效率，降低采购成本。

业务场景 3：客户管理

根据公司战略目标，公司领导提出建立集团多公司、多产业、多地域的统一、

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

172

共享的客户管理、销售和服务平台，客户服务中心、数字化服务部成立 CRM 项

目组，通过需求梳理及项目实施，实现客户管理，满足集团层面资源整合，协同

营销需求，构建全面准确的客户资产库；实现销售团队目标管理，使销售团队的

过程管控与日常绩效考核有效结合，明确目标、责任、促进达成；实现拜访管理，

完善项目跟进活动管理，预制计划，拖动执行，提升营销经理收集商机线索、市

场信息的能力。实现商机管理，商机进行赢单/丢单分析，复制赢单成功能力，

总结丢单原因，提高赢单率；实现客户信用评级和风险控制，建立客户信用评价

模型及风险管控机制，对订单资金流进行相应的警示和控制，优化审核历程。并

与 Oracle EBS 系统、报价系统、OA 系统集成，实现客户信息、历史交往数据、

客户历史投标和报价数据、销售日报等的同步。

业务场景 4：产品交付能力

物流服务部、数字化服务部牵头，各业务部门共同协作，建设物流运输管控

平台（TMS），与 Oracle EBS 集成导入运单，并将运输单与硬件（跟踪宝）绑

定，对运单整个运输过程实时跟踪、轨迹查看、硬件维护、回收、盘点、统计；

统计分析承运商送货及时率，对承运商进行 KPI 考核；通过手机 APP 与 PC 端

上传电子回单；设置电子围栏，根据运单收货地址，到达指定区域推送消息提醒；

与钉钉集成，支持运单跟踪轨迹查看、电子回单查看、到达卸货区域消息系统。

实现物流运输全程透明化，可视化，保证货物按时安全运输的同时，实现运输过

程的可追溯，提高客户满意度，改善内部和外部的运输协作；提高企业办事效率，

节约运输管理成本。

（3）新型能力体系策划。

公司通过数字化转型评估诊断结果，明确了数字化转型的现状水平、发展阶

段、长板和短板等，并结合内外部环境分析，识别了可持续竞争合作优势需求、

业务场景和价值模式，制定了以数字化转型为核心内容的发展战略规划。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

173

通过参考新型能力的主要视角，识别出了拟打造的新型能力，并在此基础上

进行分解与组合分析，形成了如下完整的新型能力体系：

序

号

能力模块

名称

能力单

元名称 归属的能力视角 能力

等级 信息物理空间

1

电线电缆

订单全流

程管控能

力

数字化

生产管

控能力

与价值创造的过程

有关的能力

CL3

(领域级)

MES、Oracle EBS、

SCADA、工控网络、

工控机、数字化设备

物料供

应保障

能力

与价值创造的合作

伙伴有关的能力

Oracle EBS、SRM、

WMS

客户管

理能力

与价值创造的对象

有关的能力 CRM、Oracle EBS

产品交

付能力

与价值创造的对象

有关的能力 Oracle EBS、TMS

2

基于数字

技术的一

体化运营

决策能力

数字化

生产管

控能力

与价值创造的过程

有关的能力

CL3

(领域级)

MES、Oracle EBS、

SCADA、工控网络、

工控机、数字化设备

数字化

运营能

力

与价值创造的过程

有关的能力

Oracle EBS、OA、BI、

HR、云学堂等系统

数字化

决策能

力

与价值创造的驱动

要素有关的能力 经营大数据平台、BI

3 精益智能

制造能力

精益设

计制造

一体化

能力

与价值创造的对象

有关的能力

CL3

(领域级)

CAD/CAE/PLM、

CAPP、生产工艺系统、

MES

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

174

高效生

产计划

和排产

能力

与价值创造的过程

有关的能力

APS、MES、Oracle

EBS

基于工

业互联

网平台

的数据

分析能

力

与价值创造的驱动

要素有关的能力 工业互联网平台

其中，本次打造电线电缆订单全流程管控能力，部分量化指标目标如下：

序号 量化指标 2021 年

目标值

2022 年

目标值

2023 年

目标值 指标解释 计算单位

1 制造费用率 ≤47.06 ≤46.5 ≤46

当月制造费用（当

月 6 大变动费用：

水、电、气、机物

料消耗、盘具包装

费、修理费用）/

当月一级工时

元/工时

2 库存周转率 ≥12.23 ≥12.5 ≥13

当期主营业务成本

/（（月初库存+月

末库存）/2)

次

3 成品一次交

检合格率 ≥99 ≥99.1 ≥99.2

[1-不合格项目数

（原材料不合格不

作生产厂统计）/

总项目数]*100%

%

4 平均交期 ≤22 ≤21 ≤20

一定时间区间内

全厂各产品交期

的平均值

天

5 常规物料供

应及时率 ≥98 ≥98.5 ≥99

（1-延期订单数）/

应按时交付的订

单数

%

6 客户满意度 ≥85.25 ≥86 ≥88 客户期望值与客

户体验匹配程度 %

7 到货及时率 ≥99 ≥97.5% ≥99.5

（1-到货延误次数

/发货总批次）

*100%

%

2. 新型能力打造

（1） 实施方案策划

公司围绕“电线电缆订单全流程管控能力”组织相关部门开展了两化融合实

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

175

施方案的总体策划，依据本次拟打造的新型能力及其目标，考虑了公司内外部环

境、业务需求、支持条件和资源，基于过程管控机制、系统性解决方案、治理体

系的现状，结合公司的发展阶段和未来发展方向，识别并确定了实现新型能力及

其目标的各项需求以及总体实施路径，主要通过实施 EBS、MES、TMS、CRM、

SRM、WMS 等系统来实现，并且制定了总体实施计划，具体如下：

总体实施计划

（2）业务流程优化

数字化服务部依据新型能力建设要求，组织相关部门对相关业务流程进行梳

理、设计和优化，并通过建设相关信息系统实现流程的数字化、在线化，形成了

以客户为中心，聚焦企业核心业务，贯穿业务全流程，“从客户中来”“到客户中

去”的端到端流程，即 LTC 流程（Lead to Cash）。

本次新型能力建设相关的业务流程设计和优化主要内容如下：

端到端业务流程设计

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

176

IT 系统 业务流程优化情况

Oracle EBS

系统

优化了营销管理、采购库存管理、生产管理、财务管理 4 个一

级流程；以及营销管理相关的商机管理、资信管理、协议合同

管理、投标报价、订单管理、销售发运管理、佣金结算管理、

销售退货管理等 8 个二级流程；采购库存管理相关的供应商管

理、采购申请、招标&采购、订单&合同、对账&支付、授权&

审批、采购入库&退库、发料\\退料、其他出入库、物料控制及

管理、材料调拨 10 个二级流程；生产管理相关的物料清单管理、

计划管理、车间管理、质量管理 4 个二级流程；财务管理相关

的总账管理、应付和付款管理、收入管理、成本管理、资金管

理、资产管理 6 个二级流程。

MES 系统

优化了设备管控、物料管理、生产管理、看板及报表、工厂建

模 5 个一级流程；以及生产排程、工单管理、工单投入、工序

报工、工单完工、工单发退料、设备台账、设备状态、生产布

局、工艺路程、品质标准等 30 个二级流程。

SRM 系统

优化了供应商管理、质量业务、寻源管理、采购执行 4 个一级

流程；以及供应商注册、升级推荐供应商、升级开发中供应商、

升级合格供应商、供应商淘汰、供应商信息修改、供应商考评、

8D 整改、需求管理、询报价&询竞价、招投标、采购订单协同、

送货协同、对账协同、开票协同等 17 个二级流程。

CRM 系统

优化了客户管理、拜访管理、客户信用管理、商机项目管理、

销售目标、市场管理 6 个一级流程；以及客户信息、客户工商

数据、信用评价、客户资信、客户交往历史、报价单、赢单/丢

单管理、拜访计划、拜访记录、市场活动计划、市场信息共享、

销售目标设定、销售目标达成等 35 个二级流程。

WMS 系统

1.优化了成品仓库的入库管理、成品出库、成品库存管理、库存

盘点 4 个一级流程；以及订单展示、RFID 标签绑定、入库、出

库、发货单管理、装车发运、库存调拨、库存查询、库存移库、

库存冻结、库存拆分、盘点计划、盘点执行、盘点等级、盘点

审核等 20 个二级流程。

2.优化了原材料仓库的入库管理、出库管理、库存管理、库存盘

点 4 个一级流程；以及供应商贴标、送货单、扫描接受、IQC

质检、扫描上架、生产领料、分配拣库位、拣货下架、配送出

库、生产接收、库存调拨、库存查询、库存移库、库存冻结、

库存拆分、盘点计划、盘点执行、盘点等级、盘点审核等 21 个

二级流程。

TMS 系统

优化了智能调度、在途跟踪、回单签收、电子围栏、智能分析 5

个一级流程；以及承运商管理、车辆管理、车辆称重、运单管

理、运单跟踪、电子回单、硬件管理、电子围栏设置、承运商

KPI 等 20 个二级流程。

业务流程优化

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

177

（3）组织变革

人力资源服务中心依据业务流程优化后确定的业务流程职责开展组织结构

优化，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责。本

次新型能力建设对供应链服务中心的采购专员、供应商开发专员，客户服务中心

的支持服务经理、注册服务专员、报价服务专员、履约服务员，物流服务部的物

流调配服务专员、物流结算服务专员，生产服务部的生产系统主管工程师，各生

产厂的生产调度员、统计员等岗位进行了优化和调整。

（4）技术实现

1）设备设施建设情况

根据新型能力的建设的需要，公司持续进行技术改造和智能装备升级，通过

SCADA 系统、设备通讯接口采集设备运行数据、生产质量数据等并传输至 MES

系统进行统计、分析。目前双头铜大拉机、铝合金连铸连轧生产线、交联生产线、

挤塑生产线等主要生产设备已与 MES 系统集成。

2）IT&OT 网络建设情况

①IT 网络建设：公司采用层次化设计网络：，根据办公及应用需求将公司

化分为核心层、汇聚层、接入层。核心采用万兆交换技术并配置高性能、冗余的

三层交换设备，汇聚层采用多路聚合技术以达到更大的带宽要求，应用层达到

1000 兆终端接入，大提升用户体验；根据实际应用将不同应用使用 VALN 进行

划分以实现不同业务范围及应用分离；使用华为无线通信技术实现设备及终端的

无线接入，最新 WIFI6 技术使得设备接入速率可以达到 1Gb/s，大大提升应用及

运营效率。

②OT 网络建设：为了配合 MES 系统实施开始建设内部工控网络，工控网

使用独立组网并能过工控网络安全防护能力贯标评估取得 2 级评定，经过一年多

的建设现已实现车间 90%以上设备接入网络实现互联互通，并支持多种控制器的

协议间互相转换。

③IT&OT 集成：通过 PLC、工业局域网、SCADA 实现车间现场设备联网并

与 PLM、MES 等信息系统集成，实现数据采集及参数下发，实现 IT 和 OT 融合，

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

178

设备层、设备控制层和应用层互联互通。

3）系统建设情况

①Oracle EBS 系统

通过建设 Oracle EBS 系统，建立集团统一的财务管理系统与灵活的财务管

控组织体系：统一的会计基础数据，统一规范的财务核算体系；实现财务业务一

体化；从合同&订单、生产定单、采购和库存等全业务链全面集成，实现产供销

计划一体化；从营销、采购、生产、财务数据的全面集中共享管理，最终实现符

合公司的基于端到端流程的产供销一体化管控模式。

②MES 系统

通过建设 MES 系统，承接 Oracle EBS 从工单发放到完工整个生产过程的管

理和控制，通过记录原材料的收、发、退，机台排产及投入产出管理，半/成品

质量管控等过程数据，建立起生产管理层和车间执行层的信息桥梁，达到透明化

生产过程和成本管控的目的，为订单按时交付、成本控制、质量改善提供依据。

③TMS 系统

通过 WMS 和追货宝定位车辆位置，司机手机拍照上传客户签单实现实时在

途跟踪和快速电子回单，实现物流运输全程透明化，可视化，保证货物按时安全

运输的同时，实现运输过程的可追溯，提高客户满意度，改善内部和外部的运输

协作；提高企业办事效率，节约公司的运输管理成本。

④CRM 系统

建立集团多公司、多产业、多地域的统一、共享的客户管理、销售和服务支

持平台；整合客户资源，内外协同营销；建立售前销售资源分配、客户跟进拜访，

工作报告反馈分析，实时透视业务过程。提升集团客户资源共享，销售人员对客

户售前过程跟进能力，促进项目赢单。

⑤SRM 系统

建立集团化的采购业务管理平台，实现规模性采购，降低采购成本，建立供

应商全生命周期管理，实现从需求到订单，采购过程透明可追溯，实现采购方与

供应方的协同，提升采购效率。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

179

⑥WMS 系统

基于条码管理通过数据采集、扫描二维码提升仓库操作效率，实现仓库实时

出入库以及透明化管理，确保账实相符，缩短盘点周期，精准原材料库存，快速

提供仓局各类数据报表，有效支撑业务决策。

4）平台建设情况

远东在核心系统实践上云期间，内部技术团队一致把保持业务的平滑迁移作

为首要原则，因此选择一个优秀的上云指导单位至关重要，经过各类调研、访谈、

方案讲解等充分沟通，最终选定远东上云合作单位来进行企业上云。通过与阿里

云、金蝶云、用友云、太湖云、亚马逊 AWS 云的合作，实现了业务上云、设备

基础上云以及基础云服务。

①业务上云：

通过私有云平台的模板化部署各系统数据服务，实现研发设计数据上云，数

据库统一管理，共享研发成果，保障研发数据信息安全。通过私有云端部署 ERP

系统，实现生产排产管理上云和供应链业务上云，动态调整排产、采购计划，提

高企业信息管理灵活性实现快捷和简单。通过阿里云、太湖云公有云平台，实现

电商平台及交易系统上云,完成商品展示推广、交易管理、支付管理等。通过在

亚马逊 AWS 云端部署 CRM 软件，实现客户资源管理上云，促进客户关系管理

和渠道管理全流程自动化。通过金蝶云，部署 PLM 系统，构建面向市场的具备

一单到底的全价值业务体系，减少人工工作量 30%以上，BOM、Routing 数据准

确率 99.9%以上。通过在用友云部署基于经营大数据平台的商务智能项目，实现

集团数据资源的集中及整合，构建集团统一的数据模型，提高企业数据的处理效

率与共享程度。

②基础云服务：

基于阿里云、太湖云及内部私有云，实现基础云服务，包括计算资源、存储

资源、数据库、管理工具、监控平台、数据安全、业务安全、网络安全。

③设备管理上云：

通过采用业内成熟的服务器虚拟化技术，搭建远东控股集团私有云平台，将

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

180

内部各核心系统服务器逐步迁移至私有云。基于部署于私有云上的设备监控平台，

实现数据云上监控，实时展示和更新设备数据，把握设备的整体运行情况，实现

异常报警。同时，基于设备管理平台，实现云上决策优化，完成设备参数调整、

停启、执行等操作，并实现集群环境一键检测等功能。

（5）数据开发利用

1）数据自动采集

公司利用智能感知和数字化 3D 建模技术，通过西门子 SCADA 系统实时采

集设备运行数据，从而调整生产数据与标准值的偏差，达到节约原材料，提高生

产效率的目的；对于设备各工序状态数据的采集分析，及时了解设备的运行状况，

及时做好预防维护，减少意外停机时间，达到提高生产效率，提高设备利用率的

目的；制造的过程需要实现智能控制，智能控制的基础为采集生产数据，进行智

能统计、分析，然后将分析结果再指导生产、优化工艺，实现生产工艺优化的目

标。

各生产厂 20 条交联生产线、9 台绞线，合计 67 台套设备， 1726 个采集点，

通过 PLC、RS485、以太网等通讯接口采集相关设备运行数据和生产质量数据，

实现关键工序特性指标全覆盖，将时序数据与业务数据相关联，与 Oracle EBS

销售订单、MES 生产计划工单形成了信息互联互通，并实时传输至国网电工装

备智慧物联平台。

2）集成共享

CAPP、EBS、MES、SRM、CRM、WMS、TMS 等系统建立了统一的数据

标准，并通过 HTTP、API、Webservice 等接口方式实现数据的集成和在线交换

共享，提高了数据交互的及时性和准确性。

3）数据建模

公司在各个系统实施过程中，基于对业务的理解，将各种数据进行整合和关

联，建立了相关数据模型，例如 Oracle EBS 系统建立了产品报价、合同、定额

计算等模型；MES 系统建立了生产布局、产品谱系、工艺路线、品质标准等数

据模型；CRM 系统建立了客户信用评价与风险管控模型；SRM 建立了调查表、

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

181

供应商考评、报价模型。另外，公司还建立了生产现场虚实联动模型、智能物流

系统模型、质量管控模型等，通过数据建模及部署，增强了数据的可用性、可读

性，使业务部门能快速的获取有价值的信息并且及时作出响应，为公司带来效益。

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

（1）生产运营优化情况

公司通过打造电线电缆订单全流程管控能力，在生产管理水平、客户服务水

平、供应链管控水平、资金和资源的利用水平等面有了很大提高。

生产管理水平：通过建立和部署产品质量管控模型，针对质量数据、主要生

产数据等进行数据采集，及时发现调整生产数据与标准值的偏差，进行智能统计、

分析，然后将分析结果再指导生产，实现生产效率、生产质量的提高，生产成本

的降低，成品一次交检合格率 99.7%、制造费用率 47.06 元/工时。

客户服务水平：平均交货周期 21 天、到货及时率 98.93%、客户满意度 85.3%。

达到了行业领先水平。

供应链管控水平：库存周转率 12.23 次、供应链管理一个月风险预测准确率

93%、常规物料供应及时率 98%。均比 2020 年有大幅度提高，在行业处于领先

水平。

资金和资源的利用水平：总体库存水平下降 30%。库存管理效率在行业内处

于领先水平，库存水平比行业平均低 50%以上。

率先在线缆行业实现了电线电缆订单全流程管控能力，成为了行业标杆，带

动了整个行业服务水平的提升，实现了端到端流程的集成，实现了基于客户订单

的全链条拉动、柔性化生产和高效交付，具有较高的创新示范作用。

部分量化指标完成情况如下表：

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

182

新型能力

单元名称

价值效益

指标 指标解释

价值效益量化指标及完成情况

本年

(2021 年)

末量化指

标预期值

当前指标实际

值(截至到

2021 年 12 月)

上年末指

标的实际

值

数字化生产

管控能力

制造费用

率

当月制造费用

（当月 6 大变

动费用：水、

电、气、机物

料消耗、盘具

包装费、修理

费用）/当月一

级工时

47.06 元/

工时 47.06 元/工时 48.27 元/

工时

成品一次

交检合格

率

[1-不合格项目

数（原材料不

合格不作生产

厂统计）/总项

目数]*100%

99% 99.70% 99.30%

平均交期

一定时间区间

内全厂各产品

交期的平均值

22 天 21 天 23 天

物料供应

保障能力

库存周转

率

当期主营业务

成本/（（月初

库存+月末库

存）/2)

12.23 次 15.93 次 11.77 次

常规物料

供应及时

率

（1-延期订单

数）/应按时交

付的订单数

98% 98% 98%

客户管理

能力

客户满意

度

客户期望值与

客户体验匹配

程度

85.25% 85.3 85%

产品交付

能力

到货及时

率

（1-到货延误

次数/发货总批

次）*100%

99% 98.93% 99.91%

（2）产品/服务创新情况

远东买卖宝（www.mmbao.com）是专业的电线电缆和电工电气电子商务服

务平台，以电线电缆的定制、现货、配套金具附件、家装线及电工电气等产品的

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

183

采购和销售为主体，为客户提供从采购、销售、支付、物流、质检及金融等相关

服务为一体的一站式解决方案，致力于让产品交易安全、公信、简单、快捷，责

任于为客户创造价值、为行业创造价值、为社会创造价值。

买卖宝采用线上 B2B 加线下 O2O 渠道铺设的业务结构，买卖宝协同营销战

略，已将业务触角遍及全国各地，线下专卖店布局 300+，遍及全国千家县市营

销经理 1200+，遍及全国买卖通会员 1000+，活跃在各行各业采购会员 10000+。

至今，买卖宝已发展千家优秀供应商，产品供应遍及全国，形成区域互补和产品

互补，帮助买家提高交易效率，有效降低买家比价成本、采购成本和物流成本。

帮助其转型发展成为买卖宝的品牌中心、销售中心、物流配送中心和售后服务中

心。目前已在全国建立了近 300 多家专卖店，覆盖全国绝大多数省份，每个专卖

店辐射方圆 300 公里以内的区域，线上线下正逐渐形成有效的业务闭环。

买卖宝以“线上电商打通产业链，线下实业贯穿价值链”为经营理念，打通“原

材料-制造商-用户”两个端到端，成功打造电工电气行业垂直电子商务平台。“买

卖宝”的建立，将传统电线电缆、电工电气行业与电子商务平台完美结合，成为

我国电线电缆、电工电气及上下游原辅材料交易的集散地。

目前，买卖宝已拥有优秀供货商 1000 多家、平台会员数 3 万多家，企业级

买家客户超 1 万多家，在同行业中还是遥遥领先，起到带头示范作用，引领线缆

行业 B2B 发展。

（3）业态转变情况

远东为积极推动电缆制造行业与互联网技术的融合创新，以现有电线电缆产

业链为基础，实施建设面向电缆制造行业的标识解析二级节点为中心，制定行业

二级节点管理规范，建设行业二级节点功能体系，实现与国家顶级节点的互联互

通，提供面向电缆制造行业稳定的标识注册和标识解析服务能力。

基于标识体系进行创新应用模式的研发，打通和加速整个产业体系中数字的

流动和应用，实现电缆行业数据要素高价值流转，依托国家级数据流通平台，以

先进的隐私计算、数据服务等数据流通技术为基础，通过搭建国产化执行环境，

建设数据可信流通管控系统，面向电缆产业链上下游企业提供标准数据、交换共

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

184

享、流通交易等数据资源一体化服务功能。

通过电缆制造行业工业互联网标识解析二级节点与工业企业信息系统、企业

节点的对接，以及 ERP、MES、WMS、PLM、国网数据采集系统等建设及开发，

打造基于标识解析的流程优化管理、产品质量追溯、产品全生命周期管理等多种

典型的电缆制造行业标识解析集成创新应用模式。在市场管控及产品质量管控领

域，贯通电缆制造产业链，标识防伪防串二维码的应用，可有效防止假冒产品流

入销售市场，大大避免经济以及信誉损失；还可全面跟踪采集产品的质量信息，

能够及时发现质量问题并及时将信息反馈给产品设计，生产管理，质量管理及经

营决策部门，全面提高产品质量。

远东工业互联网标识解析二级节点平台目前已完成 368 家上下游企业信息

接入，累计标识注册量 32690.18 万，累计标识解析量 33359.27 万。远东二级节

点平台促进了成本降低和效率提升，实现产业能力的突破，统筹行业企业，逐步

建立符合行业发展的数据资产管理标准体系，实现产业持续健康发展，以远东大

数据平台建设为驱动，通过远东的龙头带动引领示范，引领行业产业发展。

2. 主要经验

远东通过两化融合升级版贯标，掌握了以价值效益为导向、新型能力建设为

主线，数据为驱动的数字化转型方法论，保障公司数字化转型的有效性。通过系

统性开展数字化转型顶层设计、战略布局和实施，策划和建设新型能力，推动了

四要素的互动创新和持续优化，实现了技术与管理的深度融合，从技术导向转变

为价值导向，以数据驱动业务创新，保障了公司发展战略和价值效益目标的有效

实现。

远东在推进数字化转型，迈向智能制造的道路上不断探索和实践，取得了诸

多经验，现总结和分享以下几方面的实践经验：

（1）需要观念的转变。企业的智能化、数字化转型绝非一朝一夕可以完成

的，必须经过大量的时间和实践去探索，从业务、生产需求本身去考虑数字化转

型，这期间会投入大量的精力、物力、财力、人力等成本，可能在短期内不会有

太显著的效果。这就要求企业从高层领导到基层员工，都要充分了解企业数字化

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

185

的转型升级带来的效益和好处，充分树立数字化转型文化，去坚定不移的实施数

字化转型。

（2）要有清晰的数字化战略。数字化战略依托于企业战略，从顶层规划着

手，以业务战略、业务需求指导数字化业务展开，将数字化转型列为重点工作，

各车间、子公司承担绩效指标，与业务同计划、同总结。

（3）数字化人才是企业推动数字化转型的关键因素。传统制造型企业的工

人技术水平普遍偏低，在数字化转型的过程中，也通过不断的实践，培养优秀的

数字化人才。从最基础的人力加工，到面向技术管理、工艺管理的转变，对设备

系统升级的同时，也是对数字化人才培养的升级。通过技术与业务相融合，从管

理延伸到研发、技改、产线等，培养具备工业技术与互联网技术的复合型人才，

打造企业在数字化工业时代的新型竞争力。

远东作为线缆行业的领军企业，率先承担起行业数字化、智能化升级的重任，

抢抓先机，加快数字化转型，为行业输出最佳实践成果，远东以数字驱动业务发

展，一切生产智能化，以智能提升运营效率，建成线缆行业的灯塔工厂，夯实工

业互联网平台、智能装备、网络设施及安全等基础，全力支撑公司业务战略目标

的达成。

六、 视频展示

微信扫码观看

材料执笔人：汤娴

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

186

江苏龙城精锻集团有限公司

所属行业：机械制造

新型能力：与价值创造的载体及过程有关的 AAA 级数字化

研发生产一体化能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：睿宏信息科技（常州）有限公司

一、 案例简介

江苏龙城精锻集团有限公司于 2021 年 3 月启动两化体系贯标，通过建设与

价值创造的载体及过程有关的 AAA 级数字化研发生产一体化能力，已经获得

AAA 级新型能力评定证书。

本次获得 AAA 级能力评定的数字化研发生产一体化能力，通过信息技术和

自动化装备技术，在横向业务活动中销售、研发、计划、 采购、生产、质量等

实现端到端的无部门壁垒、自动化的流程； 在纵向业务活动中企业层、车间层、

产线控制层、设备层等实现数据传递、采集、分析、预防等。提高了研发设计的

效率、缩短研发周期、降低研发变更； 提高生产产能和质量稳定，也提高交付

效率和质量，满足客户需求。采用 NX 设计软件加强产品设计能力，通过 PLM

软件加强研发管理，运用 ERP 系统、SRM 系统、MES 系统精益化从物料采购

到产品生产交付等经营活动和业务流程的管理，运行 BPM 系统软件以理顺业务

流程，提高跨部门跨流程的协同水平，扩大 SCADA 系统数据采集能力，充分应

用智慧龙城 BI 的数据挖掘、分析功能对财务成本管理中的成本预测、成本决策、

成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等实现业务流程的自动化

数字化，实现成本业务全过程的数字化和数字化管理，降低成本和有效杜绝浪费，

提高基于财务的统筹规划和按需管理。实现数字化研发生产一体化能力的整个业

务全过程的流程自动化、数字化和数字化管理，也提高了客户满意。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

187

二、 企业简介

江苏龙城精锻集团有限公司创建于 1994 年，是集研发、设计、生产、销售

为一体的具有国际竞争力的汽车零部件精锻行业制造企业。目前公司已发展成为

以主营汽车发电机爪极、皮带轮、转子、高压共轨系统精锻件、轨道交通精锻件、

小型异型精锻件和有色金属锻件等高端精密锻件的全球知名锻造生产商。随着全

球汽车零部件行业的发展，铸就了在行业内全球首屈一指的小型精锻件制造商的

地位，并成为了全球最大的汽车发电机精锻爪极专业制造基地。

公司是国家级重点高新技术企业，建有江苏省博士后工作站、江苏省企业技

术中心、江苏省汽车零部件精密锻造工程技术研究中心、江苏省发动机零部件近

净成形工程中心，具有很强的技术研发和创新、制造能力。公司先后承担了多项

省部级以上科技计划项目，2008 年“汽车发电机精锻爪极”项目获常州科学技术

进步奖二等奖、2013 年公司研发的“超高压共轨系统超精密喷油器锻件制造关键

技术研究”项目获江苏省科技支撑计划、2015 年“超高压共轨系统核心零部件控

性精密成形技术研发及产业化”获江苏省科技成果转化项目、同年“混合励磁发电

机精锻爪极”项目获常州市科学技术进步奖三等奖、2016 年龙城精锻获“中国汽

车及零部件创新工艺大奖”。2013-2016 年连续 3 年被中国汽车工业协会、中国汽

车工业协会车用电机电器电子委员会评为“电机十强”企业。“龙城精锻”已成为全

国汽车发电机精锻件行业的标杆。

公司按照 ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、OHSAS18001 等标准要求，

建立了完善的可持续发展的管理体系，同时建立了信息化和工业化融合管理体系、

企业知识产权贯标管理体系，并通过了体系认证。公司还通过了江苏省安全生产

标准化二级企业认证。

“十四五”期间，公司开始实施产品多元化发展战略，立足汽车零部件精锻件，

开始向汽车底盘悬挂臂系统、汽车精锻离合器、不锈钢共轨精锻件、汽车轻量化

市场挺进，为可持续发展奠定坚实的基础。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

188

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

公司战略确立了公司未来 5 年的发展方向，主要是立足于传统和新能源汽车

关键零部件产品领域。以技术为客户创造价值，通过技术研发，拓展企业发展空

间；通过优化管理，提升企业竞争力。综合考虑各方因素，公司选择“专精创智”

为企业未来 5 年战略实现的发展路径。如图所示：

数字化转型战略

以公司信息化平台为基础，盘点当前信息系统建设现状，构建以 ERP、PLM、

MES 为三大核心的系统架构，补充信息系统建设空白，优化当前信息系统功能，

并实现场景扩展；推进 BPM 系统建设，优化企业流程，打造端到端的企业流程；

实现单一数据源的采集、存储、流转、运用；优化 BI 系统各 KPI，通过数据分

析各流程，通过 BPM 优化落地各流程，并借助 BI 完成闭环管理；利用云计算、

大数据、人工智能等先进技术，实现各系统间及各业务环节间的数据联通、共享，

从而实现数字研发、生产现场、生产管理、经营管理、产品全流程、财务业务一

体化及成本管控、企业运营全流程等优化，让数字化成为龙城精锻集团的核心竞

争力（数字化研发、数字化制造、数字化运营、数字化决策）；

据公司的业务板块，按照研发、制造、运行、决策数字化方向，构建支持四

大板块的业务规范和体系，以及基础的硬件架构、数据架构、网络架构等建设。

龙城精锻集团数字化转型架构图：

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

189

2. 企业数字化转型需求分析

公司以客户需求为起点，以客户满意为终点，从需求到终点的价值活动过程，

公司秉持“多快好省”的标准，持续优化业务流程运行和经营管理；针对不同客户、

不同产品、不同性质的订单，企业从销售、研发、计划、采购、仓库、生产、质

量、交付、服务等这一系列基于价值链的主要业务活动和主要过程出发，打通这

些端到端的业务流程、无部门壁垒，形成数字化研发协同、制造柔性及一体化、

物料供应保障及时、交付准时、成本预测与可控、人才梯队建设完善等运营模式。

在此基础上，实现了研发数字化和高效协同、制造按生产排程自动实施、物料按

需即时供应、订单如期交付等，为客户提供质量可靠、交付准时、可追溯的产品

与服务的数字化研发生产一体化能力。

新业务触发的企业数字化转型需求：

随着新能源汽车的发展，存在对汽车发电机爪极产品的革命性影响；爪极竞

争对手的技术及质量提升，抢占市场份额，价格竞争日益激烈；新能源领域新产

品开发有较多竞争对手；及时转变产品局限与造车新势力形成良性互动建立合作；

 研发设计方面摆脱传统产品思维局限，充分利用公司研发制造优势实现跨产

业领域突破；主动设计，因应市场变化研发出客户急需产品或与客户异地协

同研发新品；

 强化生产过程管控，提高生产过程的数字化和透明化；

 降低质检和物流成本；增强产品质量信息的追溯效率；

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

190

 与客户、供应商等合作伙伴，优势互补形成损益相融的价值链群体；

 加大数字化人才的招录与培养力度，建立可持续发展的人才梯队。

3. 企业数字化历程

（1） 两化融合系统建设阶段（2015 年以前） :

公司建立独立了机房，架设基础网络网线，计算机普及同管理。部署和实施

ERP 系统、OA 系统，实现了资源优化共享、协同办公。

（2）两化融合系统集成深化、提升阶段（2016-2020 年） ：

部署和实施 MES、ERP、SRM 系统，通过各系统集成：实现了数据采集、

制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、全流程管

控、资源整合、数据存储、实用便利、实时互动、进销存产财端到端集成。

（3）两化融合流程集成、数据应用阶段（2021-至今） ：

2019 年公司引进了多台机器人设备，清洗上料机械手、2500T 组合自动线

机械手，实现产品自动上料，规避生产中的危险隐患，有效控制稳定的生产节拍，

提高生产效率同时也保证生产质量。2021 年，实施 PLM 系统，通过 PLM 系统

的实施，构建完整的、规范化的基于 APQP 流程及 IATF16949 质量体系要求产

品研发和项目管理体系；打通产品研发整体流程，实现设计、工艺等各个环节关

键数据的电子化；构建产品设计工艺制造一体化的平台，实现信息共享、数据共

享；消除信息孤岛，通过与设计工具集成以及 ERP/MES 系统平台对接，实现互

联互通，最终形成统一的产品生命周期管理平台。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

根据公司战略及内外部环境分析，建立信息化环境下与公司战略相匹配的可

持续竞争合作优势，通过总结与归纳为以下四个可持续竞争合作优势需求：

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

191

可持续竞争合作优势 可持续竞争合作优势需求的描述

产品技术优势

1)产业链协同研发；2)研发效率；3)研发功能和可靠性；

4)研发与内部相关业务部门协同；5)研发的数字化、研发

数据保密状态可靠、研发制造的一体化；

交付协同优势

1)数字化研发与生产一体化；2)计划高效协同；3)提高产

品质量、过程质量；提神效率;4)交付协同、响应及时；

5)物流运输可追溯；6)售后实时服务；客户满意；

成本优势 1)采购物料、委外成本领先；2)销售的产品性价比高；3)

内部人力成本、制造成本等

人才优势 1)完善的人才梯队和结构；2)优秀的领导和管理能力；3)

匹配人才技能和配置；4)一体化人事管理；5)员工满意；

（2） 业务场景分析

公司主要从事精锻零部件的研发、制造及销售，主营产品涵盖汽车零部件领

域 500 多种产品型号，主要服务：法雷奥集团、SEG 集团、电装集团、博世集

团、上海众源、美国博格华纳、美国佩特来、日本泽藤、日本三菱、湖州德宏、

辽宁新风等国际品牌。

公司现有主营业务的业务场景，如下图所示，公司以客户需求为起点，以客

户满意为终点，从需求到终点的价值活动过程，公司秉持“多快好省”的标准，持

续优化业务流程运行和经营管理；针对不同客户、不同产品、不同性质的订单，

企业从销售、研发、计划、采购、仓库、生产、质量、交付、服务等这一系列基

于价值链的主要业务活动和主要过程出发，打通这些端到端的业务流程、无部门

壁垒，形成数字化研发协同、制造柔性及一体化、物料供应保障及时、交付准时、

成本预测与可控、人才梯队建设完善等运营模式。在此基础上，实现了研发数字

化和高效协同、制造按生产排程自动实施、物料按需即时供应、订单如期交付等，

为客户提供质量可靠、交付准时、可追溯的产品与服务的数字化研发生产一体化

能力。随着新能源汽车的发展，存在对汽车发电机爪极产品的革命性影响；爪极

竞争对手的技术及质量提升，抢占市场份额，价格竞争日益激烈；新能源领域新

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

192

产品开发有较多竞争对手；及时转变产品局限与造车新势力形成良性互动建立合

作；

数字化研发生产一体化能力的业务场景的实现依赖数字化研发能力、精益生

产管控能力、成本精准管控能力三个能力单元实现。

业务场景 1：数字化研发能力

通过产品设计、新品研发、产品数据管理、变更管理等数字化管理，达到设

计智能化、研发一体化、异地同步研发、数据保密、数据保存传递和共享等，实

现研发相关的输出自动同步至资源管理及生产执行系统（ERP、MES 系统） ，

缩短了研发周期，提高了研发质量、也降低了研发变更比例。

业务场景的主体：最高管理者、管理者代表、信息部、工程技术中心等。

业务场景实现需要的信息资源支持：NX 设计软件、ERP 系统、MES 系统、

NX 软件、PLM 系统、TeamCenter 平台。系统布署方式：自建的私有云平台。

业务场景涉及的主要业务活动：工艺业务流程管理、编码管理、产品设计管

理、工艺设计管理、工模具设计管理、项目管理管理、变更管理。

业务场景 2：精益生产管控能力

严格以交期为基准，以终为始排定各流程节点时效，满足交期需求，通过生

产的自动排程和生产装备的自动化数字化等，达到生产可视化管理，实现生产过

程数字化、精细化管控，提高产品质量和效率，实现提质、降本、增效。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

193

业务场景参与的主体：最高管理者、管理者代表、生产部、采购部、质量部、

信息部、物流部、销售部、设备管理部等。

业务场景实现需要的信息资源支持：ERP、SRM、MES、SCADA 平台；CNC

数控机床、川崎机械人、手持终端 PDA、移动办公网络。

业务场景涉及的主要业务活动：生产需求管理、生产排程管理、生产工单管

理、生产工单派工管理、锻造管理、热处理管理、机加工管理、制程检验管理、

完工报工管理、成品装箱入库管理等。

业务场景 3：成本精准管理能力

充分利用数据资源，挖掘成本数据，从报价标准流程设计到扯成本测算到各

部门协同报价，最终做到销售报价精准，物料、人工成本准确核算，提升资源利

用水平，有效降低成本。

业务场景参与的主体：最高管理者、管理者代表、销售部、生产部、采购部、

质量部、信息部、物流部、财务部等。

业务场景实现需要的信息资源支持：ERP、SRM、MES、BPM 等系统；

业务场景涉及的主要业务活动：报价标准流程管理、报价协同管理、报价测

算管理、精准报价管理、数据分析管理、成本核算管理等。

（3）新型能力体系策划

（一）新型能力的识别：

由信息部牵头组织新型能力（体系）项目组（下面简称成项目组）按照《两

化融合实施策划控制程序》，围绕公司发展战略，使用 PEST 和 SWOT 对公司

的内外部因素和环境变化进行分析，明确与其战略相匹配的可持续竞争合作优势

需求，策划出业务架构和业务场景，并参考价值效益分类体系，进一步策划价值

模式。依据新型能力的主要视角，从与价值创造的载体、过程、对象、合作伙伴、

主体、关键驱动要素有关的能力等方面，系统进行新型能力识别，明确新型能力

建设的总体需求，提出需要打造的新型能力（体系）及其目标，最后项目组编制

《新型能力体系策划报告》，经过相关人员评审、管理者代表审核、最高管理者

批准。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

194

（二） 新型能力的策划：

由信息部组建新型能力建设项目组进行该新型能力的策划，根据需要策划的

新型能力，完成新型能力策划开展的过程管控机制策划、系统性解决方案策划、

治理体系策划，以及对两化融合实施方案输入（主要包括：内外部环境；业务需

求；拟打造的新型能力及其目标；四要素的现状；支持条件和资源的现状）、输

出（策划的输出包括：业务流程与组织结构的优化需求；技术实现的需求；数据

开发利用的需求；支持条件和资源的需求；同时明确两化融合实施的职责、方法

和项目计划等）的要求。

最后项目组编制该新型能力的《两化融合实施方案策划报告》，经过相关人

员评审、管理者代表审批。

（三）实施与运行：

新型能力建设项目组围绕打造的新型能力，按照《业务流程与组织结构优化

控制程序》、《技术实现控制程序》、《数据开发利用控制程序》、《两化融合

匹配与规范控制程序》，根据两化融合实施方案，从数据、技术、流程、组织等

四要素入手构建系统性解决方案，通过系统性解决方案的统筹规划、分步实施、

迭代优化打造新型能力。

从公司整体层面系统推进数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化的治

理体系建设，形成保障新型能力的建 设、运行和优化的治理体系等。

（四）评测与改进

信息部按照《数字化转型诊断管理办法》，对数字化转型水平进行周期性评

估，对新型能力建设与运行预期结果的实现程度，系统性解决方案、治理体系的

适宜性、有效性及适配性进行诊断分析和评价，寻找可改进的机会，责任部门按

照《不符合与纠正措施措施控制程序》，不断优化提升新型能力，持续有效的支

撑公司业务创新转型。