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第四章

195 195

数字经济

196

星创视界（宝岛眼镜）①

：

探索服务型零售业的数智

未来

① 星创视界（中国）集团有限公司，创立于 2012 年，是宝岛眼镜的母公司。星创视界旗下拥有宝岛眼镜、镜客、星创视光中

心和星创视界视光产业研究院等。创立星创视界的初心是，实现从单一零售商向多品牌经营、行业赋能和跨界合作转型。作为星

创视界集团旗下零售渠道，宝岛眼镜在中国拥有 1100+ 家直营门店（截至 2022 年底）。

文 / 陈威如、赵丽缦

197

摘要：

宝岛眼镜是中国眼镜零售行业的佼佼者，坚持“专业化 + 数字化”战略定位，前瞻性地探

索出一套私域流量运营的方法论，通过剧烈的组织变革，推出“以会员运营为核心”的服务型

零售模式。本案例将向大家揭示以下问题：宝岛眼镜数字化转型过程中如何平衡传统眼镜零售

行业所反映的几对主要矛盾；眼镜零售产业链上下游企业竞争激烈，多年的数字化举措未改善

本质痛点；宝岛眼镜是如何解决许多传统企业线上转型过程中普遍存在的战略定位和组织变革

的困惑的。中欧国际工商学院战略学副教授陈威如指出，数字化转型一定要先把握好核心价值

目标与定位，找准切入点，开发可获利的新业务让员工看到信心，并激发员工的能力与动机，

一起参与公司的数字化转型。

1 背景介绍

数字经济已成为拉动经济的新引擎。作为第三产业的代表性行业，零售业是自 2003 年淘

宝网诞生之日起被数字经济渗透最快的行业之一。互联网、大数据等技术的发展驱动着零售业

的转型升级，传统零售企业纷纷探索线上零售模式。在这个过程中，那些提前布局、积极响应

变化的企业往往更有机会在新的发展形势下实现升级与转型；然而，有些行业则较难实现零售

电商化或通过零售电商实现转型升级（如，具有高体验属性的行业和呈现出“低频消费”特点

的企业）。

以眼镜零售行业为例，一方面，中国居高不下的近视率以及不断涌现的追求时尚的消费需

求为眼镜零售企业带来了机会，另一方面，由于“低频消费”和“半医半商”的特点，很多眼

镜零售企业拥抱互联网的尝试并没有奏效。整体而言，眼镜零售行业面临着如下几对矛盾： “医

疗 vs. 时尚”（需求）、“线上 vs. 线下”（场景）、“公域流量 vs. 私域流量”（综效）、“卖

眼镜 vs. 视光服务”（定位）、“门店运营 vs. 会员运营”（能力）。国家近几年更加重视青

少年近视防控，将降低青少年近视率纳入政绩考核——这对眼镜零售企业又是怎样的信号？当

如何谋求未来的发展？作为中国眼镜零售行业的佼佼者，宝岛眼镜的探索或许可以为我们带来

一些启示。

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3 问题提出

4 应对策略

2005 年，宝岛眼镜在上海设立总部，2011 年门店数量突破 1000 家。自 2010 年起，宝

岛眼镜从跑马圈地的“店铺 1.0” 阶段迈入“电商 2.0”阶段。在这个阶段早期，宝岛眼镜首

先进行了两方面的探索。一方面，宝岛眼镜日益坚定了眼镜行业的“医疗”属性强于“时尚”

属性的价值定位，于 2011 年引进国际先进的验光师人力模型。2012 年，宝岛眼镜董事长王

智民决定设立星创视界集团（作为宝岛眼镜母公司），以期从单一零售商向多品牌经营、行业

赋能和跨界合作转型。另一方面，企业积极拥抱互联网，成立电商部门，试水 O2O 模式。标

品类产品如太阳镜和眼镜护理液在线上取得了相对不错的销售业绩。

然而，经过几年的互联网探索，王智民意识到，线上的增量不过是在弥补线下流量的损失，

对企业并没有带来实质性的增长。于是，星创视界（宝岛眼镜）于 2015 年初启动了“专业化

+ 数字化”战略，即实现“设备、人才、服务和产品”四个方面的“专业化”以及“员工在线、

服务在线、顾客在线和设备在线”的四个在线的“数字化”。

2019 年，星创视界（宝岛眼镜）的数字化会员运营系统日益成熟，王智民决定启动私域

流量运营策略，进入“私域 3.0”阶段，实现从“流量思维”向“用户思维”、从“以门店运

营为核心”到“以用户运营为核心”的转变。2020 年，突如其来的新冠疫情使得企业线下业

务受到影响，然而也为私域流量运营带来契机。

（一）星创视界（宝岛眼镜）数字化转型过程中如何平衡行业存在的几对普遍性矛盾？

（二）星创视界（宝岛眼镜）如何应对传统眼镜零售行业痛点所带来的机遇？

（三）星创视界（宝岛眼镜）如何应对战略定位和组织变革的困惑？

星创视界（宝岛眼镜）在转型过程中强调“围绕用户的服务”，将对数字化闭环的核心关

注点从“销量”转为“服务”。与此同时，企业关注对业务未来方向的探索，以及数字化对业

务本质的影响。纵观企业发展历程，星创视界（宝岛眼镜）从 1.0 阶段关注“场”到 2.0 阶段

2 发展历程

199

关注“场 + 货”，再到 3.0 阶段实现“场 + 货 + 人”的全方位关注，其中映射着它对眼镜行业

的反思、对价值主张的重塑、对资源的再整合，以及对组织的再认知。

（一） “专业化 + 数字化”战略

2015 年初，星创视界（宝岛眼镜）迈出了数字化转型最为关键的一步——启动“专业化

+ 数字化”战略。这个战略的提出和落地有着坚实的基础。王智民将企业“店铺 1.0”阶段快

速增长的驱动力归结为两点：一是关注员工专业化技术培训，二是关注数字化建设。2001 年，

宝岛眼镜仅有 30 家门店时便斥资 350 万元与世界知名软件供应商合作，布局企业资源管理系

统（ERP），保证了其后来对快速扩店的有效管理。2012年，企业持续升级客户关系管理（CRM）

系统，并通过自主开发升级为 Super CRM 系统，可以对会员打标签、关注会员动态变化，记

录线上引流、线下预约、到店、成交、满意度评价等完整消费周期。

“专业化 + 数字化”战略提出之后，在专业化方面，星创视界（宝岛眼镜）将企业整体业

务定位为眼视光大产业，提供眼底筛查等服务，进而产生精准的眼视光流量，为消费者长远视

健康保驾护航。具体而言，星创视界（宝岛眼镜）从蔡司、依视路等知名公司采购专业化设备，

招聘、培养和发展专业的验光师 / 视光师，为消费者提供专业的报告解读和服务，使得消费者

更加关注眼镜的“视健康”属性而非“时尚”属性。2018年6月，星创视界（宝岛眼镜）提出“From

Eye Wear to Eye Care”，关注点从提供高质量眼镜产品转向提供个性化的眼视光服务。

数字化方面，星创视界（宝岛眼镜）对门店提出“四个在线”的要求——每个店员都有一

个数字终端工作本，在这个数字化的工作平台上记录消费者的检查报告（视健康档案）、消费

情况、积分等信息，结合消费者授权提供的年龄、性别和联系方式等信息，进而形成该用户的

画像。专业设备测量出的消费者的眼部数据由人工智能进行分析，看其是否符合八大类 30 种

异常体征，进而被转化成易被消费者理解的语言，为其视健康管理提供基础。2015 年、2018

年，星创视界（宝岛眼镜）陆续上线了眼视光大数据云平台“孔明系统”，以及集数字化、移

动化和个性化于一体的视健康电子档案（ VISION-iBOOK），连同高科技的视光设备和外部系统，

构成了强大的数据中枢，整体革新了消费体验。

（二）组织变革支撑全场景的用户运营

2019 年，星创视界（宝岛眼镜）启动私域流量运营，经过近两年的实践，形成了一定的

方法论、标准和最佳实践。在王智民看来，私域流量是很好的发明，是体现消费者对品牌信任

的最朴素的逻辑。

星创视界（宝岛眼镜）私域流量运营的方法论可以概括为“两大动作五个路径”。第一个

动作是将公域流量转为私域流量，将企业或企业员工在小红书、美团点评、抖音、知乎等公域

获取的用户转化到私域（如企业微信、企业微商城），建立企业自身的会员流量池；第二个动

作是会员运营，在企业内部的流量池内维护并运营好会员。五个路径分别是寻找公域流量池、

200

“专业化 + 数字化”战略在星创视界（宝岛眼镜）落地效果显著。

（一）技术提升风险评估效率

在“专业化”方面，企业基于眼底照相机、自动多功能综合检眼仪、数字裂隙灯等专业化

设备推出了面向儿童青少年的 360 度近视防控视力保障计划，包括前期筛查、精准验配、档案

留存、复查追踪、行为干预和护眼周边产品等专业视健康服务。其在中国大陆范围内已开展多

家门店试点，以“AI 人工智能 2 分钟看透健康”为例，可采用眼底相机 XAI 识别算法、筛查眼

底视网膜、血管、视盘、黄斑区，30 多种健康风险评估，全程只需 2 分钟。

（二）私域流量提升转化效率

在私域流量运营方面，截至 2022 年 6 月，星创视界（宝岛眼镜）全员已经设立了 7,000

多个大众点评账号、600 多个小红书账号、600 多个知乎账号，以及 20 余个抖音账号。同时，

星创视界（宝岛眼镜）微信公众号会员已有近 600 万，企业微信会员也达到近 900 万，会员

社群超过 1,000 个。直播团队共 800 人，一次会员日的直播可触达 15 万人。2021 年，其私

域带来的交易总额较 2019 年增长了 5 倍以上，全年私域带来的交易总额占到全部交易额的 4%

左右。

扩大声量、创造触点 / 设计场景、公域转私域和会员运营。王智民总结了判断私域流量带来企

业价值的五个标准：可重复触达、可分析、可实现数据和交易的闭环、可挖掘更多用户生命周

期总价值，可裂变。

星创视界（宝岛眼镜）认为，制约“专业化+数字化”战略落地的瓶颈主要有三个大问题——

组织架构不对，团队认知不对，在新的认知的情况之下性能没有提升。一方面，很多电商常见

的做法是找一群新人发展新事业，线上线下分开做。而星创视界（宝岛眼镜）将线下门店的组

织和流程进行重塑。同时，其组织架构调整并不是将单一的线下转为各自发挥作用的“线上 +

线下”，而是线上和线下相互赋能，并同步赋能给各区。具体而言，通过线上线下融合，让导

购员、验光师和店长发挥最大的价值，让全体员工有意识、有能力运营用户，使线上和线下合

力发挥数字化整体战略的价值。另一方面，用户运营、私域流量的根本在于组织变革，而组织

变革的根本在于人力模型的重新打造。除了对员工认知、能力和行为格外关注之外，星创视界（宝

岛眼镜）将这些内容和用户的全服务旅程联系起来，以消费者需求为中心，将“对服务提供者

（运营人员）的要求和激励”与“售前、成交、售后等一切店内和离店的消费者需求”结合起来，

全面激活员工投入用户运营，以匹配数字化战略和组织结构升级。

5 取得成效

201

6 未来思考

（一）坚持“专业化 + 数字化”发展战略

眼镜零售行业未来十年发展趋势判断是将更加“专业化 + 数字化”。星创视界（宝岛眼镜）

表示，企业在战略层面上将会一直坚持“专业化”发展，努力实现视光和眼科的有效融合。目前，

宝岛眼镜门店配备的眼底照相机和医疗筛查设备便起到了医疗前置仓的作用。面向未来，除了

卖眼镜，宝岛眼镜将会销售与眼睛健康相关的保健品，并提供眼视力健康服务。在数字化方面，

星创视界（宝岛眼镜）强调，数字化一定要有用户思维，并能够有效组织能力与之匹配。具体

来讲，首先，应洞察客户需求，设计配套的解决方案，并评估企业员工是否有同样的认知，进

而以用户思维为基础建立模型；其次，通过数字化实时反馈全渠道的执行情况、并与战略协同，

让数字化系统充分融入到线下，进而构建数字化能力；第三，持续加强人才培养，让人才能够

匹配战略需求。

（二）围绕用户的业务创新和组织能力提升

就接下来三年的具体举措，星创视界（宝岛眼镜）表示，企业将打磨一个围绕用户的创新

业务，并进一步提升组织能力。验光师、销售、店长等组成的线下门店，构成一个团队整体来

服务消费者，社群是一家门店的延伸，企业微信是线上团队服务社群的承载容器，完成持续触

达、有效互动，线上和线下共同完成服务，提升其全流程体验。以青少年近视防控这个场景来看，

企业接下来的发展属于“社交 4.0”阶段。

（三）深入探索数智化转型

首先，私域流量只是未来零售的一个组合或者一个模块，私域流量运营的终局是将所有的

销售人员都变成所在行业的专家 KOP 或 KOL，能够回答用户 80% 以上的问题。其次，数字

化工具能够顺利落地需要懂系统研发的人员也懂运营。在星创视界内部，MOC（会员运营中

心）的数字化产品经理做的就是产品运营，主导从需求到研发再到落地的全过程。再次，数字

化转型中数字化工具的重要性远不如围绕用户的服务（在星创视界，二者的重要性占比分别是

30% 和 70%），提供高质量的服务归根到底取决于员工的技能水平和对战略的认知。

202

宝岛眼镜案例及其面向未来的思考为眼镜零售企业以及更多想要拥抱数字化的企业带来了

启示。

首先，数字化对低频消费的眼镜行业到底有没有意义？过去十几年宝岛眼镜一直在电商销

售、私域用户运营方面引领行业，但同行也发出疑问，眼镜是低频消费，投入重资将消费者从

线上引流至门店，在消费者到店配镜后1-2个月内回访用户体验，建立数字档案，然而2-3年后，

消费者再配镜时复购率并不高。近两年宝岛眼镜所做的尝试，是利用专业的眼视光扫描设备加

上云端的智能图像识别技术，帮助消费者进行视健康管理。王智民董事长提出数智化能帮助企

业从卖眼镜产品的价值定位迈向为消费者提供视健康解决方案的价值定位，这是一个迈向未来

世界的前瞻思考。

其次，面向未来，包括宝岛眼镜在内的眼镜零售企业应当考虑如下方面：其一，如果希望

更多向医疗属性延伸，则应认真思考面临的产业链上下游技术设备制造商和其他眼科专科医院

的竞争。除了目前的“早筛”和“术后追踪”之外，是否要更大程度触达医疗服务（思考其“起

心动念”的“想做”），一是需要结合外部政策环境、把握形势（基于外部机会的“可做”），

二是考虑自身资源和能力的情况下，开展与眼科医院和专业技术设备商的有益合作（结合内部

优势的“能做”）。其二，应持续关注组织结构与机制调整，利用数字化工具与客户关系帮助

门店员工更好地联系、运营、服务客户，产生正向激励的增长飞轮：员工对消费者配镜服务的

态度、专业度愈好→消费者返店进行视健康保养的转化率愈高→员工的收入提高→消费者控制

近视度数后更加满意的共赢结果。

最后，企业在数字化转型过程中应当关注：首先，数字化转型一定要先把握好核心价值目

标与定位；其次，战略定位的转型是宏图大愿，但该宏图大愿需要有切入点，开发可获利的新

业务让员工看到信心；最后，企业需要激发员工的能力与动机，一起参与公司的数字化转型。

数字化转型过程会像是历经十年以上的星际探索与万里长征，需要带领全员有方法有步骤

地前行。我们可以提炼一个“看十年，想三年，做一年”的过程模型。“看十年”就是要创想

未来十年产业的发展前景，包括客户未来的需求（十年后消费者还需不需要通过眼镜来矫正近

视？）、企业的核心竞争力（十年后宝岛眼镜如果还以卖眼镜产品为主要收入，这样公司能不

7 专家点评

陈威如

中欧国际工商学院战略学副教授

203

能持续保持行业领先？），用以指导当下的想法做法，以终为始；“想三年”就是用三年的节

奏发展一个新业务，该业务要面向未来、可持续发展、数据驱动，且能跟生态圈共赢，给员工

带来信心（例如宝岛眼镜从青少年近视管控切入，是家长的刚需，也愿意为服务付费）；“做一年”

就是目标与任务拆解，组织机制与流程保障落地执行。全员讨论年度必赢之仗，团队清楚分工，

切实按照计划完成每个部门与每个人的目标和任务。

数字化转型犹如二次创业，所有行业都值得重做一遍。转型带给企业的不仅是技术的升级，

更重要的是，企业能借转型之机，重新洞察客户的需求，并以此为核心推出新业务，带来增量、

带来信心，进而推动组织结构和企业文化的刷新。数字化不是只能带来降本增效，而是经营模

式与组织能力的重新思考与淬炼，需要整个团队设定一个路线图、凝聚一颗心，齐心合力打一

场仗。

204

五菱宏光 MINIEV①

：

领跑全球的中国汽车

新物种

① 五菱宏光 MINIEV 是上汽通用五菱汽车股份有限公司旗下五菱品牌的首款四座新能源车，聚焦短途便捷出行场景。上汽通用

五菱汽车股份有限公司成立于 2002 年 11 月 18 日，由上海汽车集团股份有限公司、美国通用汽车公司、广西汽车集团有限公

司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到 1958 年成立的柳州动力机械厂。公司在国内拥有柳州河西总部、

柳州宝骏基地、青岛分公司和重庆分公司四大制造基地，形成南北联动、东西呼应的发展格局。

文 / 王高、朱琼

205

摘要：

上汽通用五菱汽车股份有限公司以微型车起家，主营客货两用车，生存于利润率极薄的低

端市场，在中国汽车市场上处于“无足轻重”的地位。显然，在这样的市场上，五菱如果按照

惯性路径走，再怎么努力也无法实现翻身。为了摆脱这种尴尬地位，五菱一直在寻找逆袭机会，

终于在互联网和新能源车技术兴起时看到了另辟蹊径的可能性。切入新能源车赛道，五菱没有

采取传统汽车企业擅长的产品运营模式，而是采取“以用户为中心”的运营模式，通过与用户

共创，将新能源车变成了能满足用户情感需求的“时尚玩具”，由此，创造了一个汽车新物种，

开辟了蓝海市场，并据此跃升为新能源车的销量冠军。中欧国际工商学院市场营销学教授王高

指出，五菱宏光 MINIEV 创造了一个独特的汽车品类，未来必须保持与年轻人的黏性，不断推

陈出新，与年轻人一起共创产品和服务。

1 背景介绍

数字经济对实体经济的渗透正在不断深入，因此，全球主要国家和地区都纷纷将发展重心

从传统技术转移至数字技术创新上。在这样的数字经济与实体经济深度融合的大趋势下，中国

实体企业如何抓住机会进行创新以提升竞争力呢？

为了探索相关的解决方案，我们研究了五菱宏光 MINI 案例，这是一个发生在汽车产业电

动化、智能化和网联化变革趋势中的创新实例，根据国际能源署（IEA）发布的《全球电动汽

车展望2022》，2022年上半年，上海通用五菱位居中国市场销量最高的新能源汽车品牌前三名。

通过对这个案例的调研，我们发现了传统汽车企业利用数字技术实现变革的创新方法论，

这个方法论，尤其是其敢于重定义传统产品的创新思想，值得其他实体企业借鉴。

上汽通用五菱汽车股份有限公司（简称：以下简称五菱）成立于 2002 年，由上海汽车集

团股份有限公司、美国通用汽车公司、广西汽车集团有限公司按照 50.1%、44%、5.9% 的持

股比例组建，总部位于广西柳州，前身可以追溯到 1958 年成立的柳州动力机械厂，目前拥有

2 发展历程

206

3 问题提出

4 应对策略

（一）五菱宏光如何摆脱“低端汽车”的定位？

（二）互联网将给五菱带来怎样的机遇与挑战？

（三）五菱如何从产品运营模式转变为“以用户为中心”的模式？五菱宏光 MINIEV 新物

种在商业模式、用户画像上有了哪些改变？在低端市场，五菱宏光 MINIEV 将如何盈利？是否

可持续？

通过每天在上下班高峰期去柳州大桥街头做市场调研，坚持从用户需求出发，而不是从技

术指标出发去重新定义汽车的研发模式，五菱坚持以满足人民需求为目标，始终保持敏锐的洞

察力，用多元化高性价比产品矩阵，为用户提供更多的个性化出行选择。

员工 2 万人。

2002 年 11 月 18 日，上汽通用五菱汽车股份有限公司正式挂牌。2003 年 11 月 8 日，

新涂装奠基，雪佛兰 SPARK 下线。2003 年 12 月 8 日，雪佛兰 SPARK 上市。2006 年，五

菱之光引爆市场，成为中国的“微车之王”。2010 年 7 月 18 日，上汽通用五菱发布乘用车

品牌“宝骏”，正式进军乘用车市场。此后，五菱又成就了被誉为“神车”的五菱宏光。这款

神车拥有3排7座的空间，可以在2座和7座间自由组合，可以拉人、可以拉货、可以人货混装，

五菱宏光凭借其低廉的价格和极强的实用性，横扫市场。依靠宝骏和五菱宏光，2015 年，五

菱在市场上的销量达到了 200 万辆。而在 2016 年，一系列挑战接踵而来，政府对客货混装车

的限制使用，让“宜乘宜货”的五菱宏光受到挑战；同时，随着消费升级，消费者越来越追求

汽车的“品牌”，五菱不仅销量陡然降低，甚至还在随后几年出现了负增长。为了应对压力，

上汽通用五菱不得不做出改变，新能源汽车成为五菱的希望。

2020 年，五菱打出“人民需要什么，五菱就造什么”的口号。同年，五菱的希望“宏光

MINIEV”上市，这种另类研发的新物种很快打穿打爆市场：2021 年，五菱销量超 176 万，

同比增长 13.5%，位居民族品牌单一车企销量第一。其中五菱品牌实销超 144 万辆，同比增

长 17%；GSEV（全球小型纯电动汽车架构）产品销售超 45 万辆，同比增长 160%；海外市

场实现整车及散件出口超 14 万台 / 套，同比增长 88%，创历史新高。

207

（一）宏光 MINIEV 的另类研发模式

宏光 MINIEV 不是五菱的首款电动汽车。此前，五菱已推出了宝骏 E100 和宝骏 E200，

打造这两款产品时，五菱就开启了不同于传统的汽车研发模式，即从用户需求而不是技术指标

出发去定义汽车。

经过调研，五菱电动汽车研发团队发现，在柳州，超过 90% 的交通工具都只搭载一个或

两个人，于是，五菱将产品定义为小型两座车。

从项目组建开始，五菱选择了让从未做过传统汽车的人才进入团队，以避免研发思路受到

禁锢。为了落实面向用户进行需求分析，五菱快速组建了包含研发、市场、售后、供应商等部

门人员的“球形”团队。这个球的中心位置，就是用户的需求，由用户需求拉动各部门之间的

紧密合作与协同。为此，他们组建了用户微信群，一是征集用户需求，二是在研发的各个阶

段与用户一起分享、探讨、打磨产品。据了解，传统汽车需要 4 年的研发周期，而五菱研发

E100、E200 和宏光 MINIEV 分别用了 1.5 年、1 年和 8 个月。

当 E100 符合上市条件的时候，五菱并没有直接投入市场，而是造了 1 万辆车，投给柳州

当地的普通市民和公务员免费体验 3-6 个月，体验者被要求写日记，提改进意见，这一举措

不仅使得五菱拿到了很多反馈意见，还获得了车辆使用情况的大数据，最后，这些数据成为五

菱 E100 不断打磨的依据。2017 年 7 月，在免费体验一年后，E100 上市，再过一年以后，

E200 上市。数据显示，截至 2019 年底，这两款车在柳州卖了 7 万辆，而购车者多半家里已

经有了一辆汽油车。

在这两款车推向全国的时候，由于两座车满足不了全国市场的需求，五菱将四座车进行

了重新定义，采取了减法策略：将汽车法规未强制要求的功能配置能省尽省，让车里的每一

个配置都不多余。曾经为了取舍一个按钮，引发团队开了四次会议反复推敲。就这样，宏光

MINIEV 应运而生。

随着宏光 MINIEV 的诞生，五菱的 GSEV 平台也逐步成型，这是一个将用户、产业链伙伴、

经销商和服务商甚至是友商都纳入在内的面向全球的开放式电动车硬件、软件开发平台，汇聚

了来自车、用户、充电设施和服务等各方面的数据。

（二）将宏光 MINIEV 变成潮创玩具

五菱宏光MINIEV出场便是小微电动车的最低价，预售价格低至2.98万，实际销售时，2.98

万被降为 2.88 万。俏皮车身配上仅几万元的售价，在市场上备受青睐，近年来，其销售数量

一直是电动车市场上的“顶流”，不少网友认为该车“性价比无敌”。

坐拥丰富技术积累的五菱选择不做“技术宅”，而是以“多元化、年轻化、全球化”为引领，

208

（一）将汽车重定义为潮创玩具

超过 60% 的用户在购车后都会对车辆进行装饰性修改；60% 的意向用户都会询问改装和

装饰问题。于是，五菱决定顺势推动改装，将改装变成用户购车的理由，2021 年 3 月，五菱

宏光 MINIEV 改装率达到 72%，成了中国潮创文化的载体。

（二）赋予五菱品牌新内涵

宏光 MINIEV 被打造成了兼具时尚玩具和社交名片特征的汽车新物种，五菱品牌也因此跟

年轻、时尚产生了关联，增加了品牌影响力和竞争力，成就了五菱在中国汽车行业的创新品牌

形象。

（三）跻身全球新能源车强者之列

中国新能源车市场之前是特斯拉的天下，宏光 MINIEV 上市的第二个月，就取代特斯拉成

为销量榜首，此后，一直到 2022 年 3 月，它连续 19 个月保持销售冠军地位，且 3 月销量再

度斩获中国轿车、中国新能源车双榜第一，并五度获得全球电动车销量冠军。

围绕全面“To-C”不断创新，探索与消费者互动的更多触点。

万物皆可宏光 MINIEV。通过和迪士尼、潘通、B 站、盒马、网易云音乐、《ELLE 世界

时装之苑》等各自领域翘楚的跨界合作，五菱也在不断充实产品阵容，丰富品牌形象。宏光

MINIEV与喜茶、YOHO!等年轻品牌联动；宏光MINIEV马卡龙携手世界权威色彩研究机构彩通、

ELLE 世界时装之苑、完美日记等品牌，在时尚美学之路跨界不停，以有趣新潮的方式与年轻

群体实现情感共通。在一系列的跨界联名之后，五菱宏光 MINIEV 不仅成功破圈，多维度链接

消费者，也撬动了巨大的品牌影响力。

线上，宏光 MINIEV 凭借自身 80% 可潮创面积优势，成为 Z 世代潮创人气单品。“无潮

创，不出街”，用户改装车频频刷屏，潮创帖引爆社交网络，实现了高达 72% 的用户潮创率。

五菱携用户开启了中国新能源潮创文化，也顺势推动改装成为用户购车的理由，营造了一个改

装不断、互动不断、充满黏性的车主社群。线下，五菱通过各种活动集结各路用户，持续与用

户拓展潮创文化。随着宏光 MINIEV 马卡龙的推出，用户人群增长，用户共创文化再进阶，宏

光MINIEV与五菱少女掀起了全新潮妆出行文化，五菱带领用户一起参加各种音乐节、潮创盛典、

潮妆派对，并在其中进行各种让年轻人嗨爆的产品跨界娱乐，增加了更多和年轻人近距离接触

的机会。

5 取得成效

209

度斩获中国轿车、中国新能源车双榜第一，并五度获得全球电动车销量冠军。

6 未来思考

（一）如何保持这个新物种的持续繁荣，下一代产品该如何定义？

五菱应该继续坚持“人民需要什么，五菱就造什么”，基于用户的多元化需求，不断丰富

产品矩阵、进一步拓展细分群体，用宏光 MINIEV 系列中不同的产品满足用户不同的需求，持

续与用户玩在一起，在携手用户共创共玩中，宏光 MINIEV 应持续引领中国新能源潮创、潮妆

文化浪潮，开创潮创购车新模式，让用户可以进行个性化定制，并可以在线实时看到自己所定

车的三维实景。

（二）是否需要走向海外市场？

五菱于 2020 年提出品牌焕新“年轻化、多元化、全球化”战略，走向国际、进军海外无

疑是五菱企业战略的需要。作为新能源汽车行业“领跑者”，五菱应顺应中国“走出去”的国

家战略，在国际市场进行竞争和提升。

在海外，已有 200 多个国家和机构对五菱以宏光 MINIEV 为代表的 GSEV 系列车型发来

询盘，路透社、华尔街日报、朝日新闻等主流媒体也对 GSEV 系列车型的成功进行了深度解析

报道，由此可见，海外市场对 GSEV 系列产品的出海抱有极大的期待。

实际上，五菱出海行动已在展开。2021 年 4 月，印尼新能源汽车协会在上海国际汽车展

上汽通用五菱展台成立，五菱作为其主要成员参与到相关政策和技术标准制定、生态建设规划

等工作中，五菱凭借其在标准制定、措施计划等方面的丰富经验，助力印尼乃至全世界的新能

源出行生态建设，共建绿色地球。

（三）实体企业如何从产品运营模式转变成用户运营模式？

在数字经济时代，用户运营对企业的重要意义已无需赘述，宏光 MINIEV 的案例就是典型

例证。那么，企业如何才能从产品运营转变成用户运营呢？首先企业需要转变观念，要敢于否

定并淘汰落后的思维和模式，要营造服务用户的文化和价值观；其次，要擅于借助数字技术链

接用户，并进行精准用户画像；最后，要打造依靠用户数据进行产品研发创新的机制和组织。

210

五菱宏光 MINIEV 开创了汽车行业的先河，创造了一个独特的汽车品类。五菱宏光

MINIEV 通过大胆地做“减法”，聚焦代步车市场，从而实现了高性价比的优势；同时，五菱

宏光 MINIEV 通过时尚设计、跨界 IP 合作、个性化改装、社交媒体互动等手段实现了潮创玩具

形象。这些都是五菱宏光 MINIEV 能够取得骄人销售业绩的关键因素。

在下一代产品定义中，硬件上的简约设计和高性价比是必要条件，但仅关注硬件上的特点

未必能够让五菱宏光 MINIEV 的优势得以持续，因为这些优势比较容易被模仿。而感性的设计，

个性化改装，以及与年轻人的黏性是五菱宏光 MINIEV 难以被模仿的独特优势，这些感性方面

的竞争优势是五菱宏光MINIEV得以持续繁荣的关键所在。因此，五菱必须要扎根年轻人的文化，

保持与年轻人的互动，与年轻人一起共同创造，推出有鲜明个性和特点的新车型。

五菱宏光 MINIEV 有走向海外的机会，但其核心市场还应是在中国。五菱宏光 MINIEV 是

一个高性价比的代步工具，对于一些汽车渗透率还不是很高的新兴市场应该有一定的吸引力。

但潮创玩具的属性源于中国年轻人的潮流文化，在海外未必有吸引力。

五菱宏光 MINIEV 的核心客户是年轻人，特别是女性消费者。五菱宏光 MINIEV 的潮创文

化不仅是引领潮流，更要迎合潮流；不仅是五菱宏光 MINIEV 选择了年轻人，更是年轻人选择

了宏光五菱 MINIEV。是中国的年轻人赋予了五菱宏光 MINIEV 潮创文化的内涵，这是五菱宏

光 MINIEV 的独特竞争优势。所以，五菱宏光 MINIEV 必须保持与年轻人的粘性，保持与年轻

人的密切互动，对年轻人的潮流文化保持足够敏感，不断推陈出新，与年轻人一起共创产品和

服务。

7 专家点评

王高

中欧国际工商学院市场营销学教授

211

特斯联①

：

搭建绿色智慧城市

① 特斯联是光大集团新科技板块代表企业，是光大控股（股份代号 :165.HK）在新经济领域发展的核心战略平台。特斯联坚持

以 AIoT（人工智能物联网）和碳中和为双轮引擎，聚焦城市智能化战略，通过智能物联网技术和端到端一体化服务，赋能城市

可持续发展，创造美好幸福生活。特斯联积极响应国家“双碳”战略，专注城市空间智能场景应用，推出基于 AIoT 和城市商业

场景深度融合优化的城市级操作系统 TacOS，以智能技术赋能双碳应用，为单体建筑、社区、园区、城区四类城域场景打造有

智慧、有互动、有协同、有温度的一体化解决方案。成立至今，特斯联已汇聚国内外优秀人才千余人，在北京、上海、重庆、武

汉、迪拜等地设立研发中心，累计申请专利千余项。2020 年 7 月，特斯联正式成为迪拜世博会官方首席合作伙伴。践行企业社

会责任，组织发起“火雷行动”，面向武汉、北京、重庆等城市以及阿联酋、卡塔尔等国家展开科技抗疫援助，同时走进河北、

四川、重庆等地学校，通过“智慧课堂”方式将科技带进乡村，助力乡村教育发展。

文 / 芮萌、裘菊

212

摘要：

特斯联科技集团有限公司（简称“特斯联”）成立于 2015 年，是光大集团新科技板块代

表企业之一，致力于以人工智能物联网技术（AIoT）服务智慧城市建设，打造中国最大的城市

级智能物联网平台。从“赋能”一扇门到“塑造”一座城，特斯联扮演了科技与产业间桥梁的

角色，将迅速发展的数字化技术转化成居民可以感知的城市服务，是智慧城市领域的独角兽企

业。本案例讲述了特斯联在智慧城市商业化的道路上如何应对难题，并积极服务广大居民和高

质量发展。中欧国际工商学院金融与会计学教授芮萌指出，智慧城市的重要目标之一是绿色，

AIoT 是实现“双碳”的重要手段；特斯联通过人工智能和万物互联的技术手段，为打造符合“双

碳”目标的智慧城市保驾护航。

1 背景介绍

我国“十四五”规划和 2035 年远景目标纲要中指出：要加快数字化发展，以数字化转型

整体驱动生产、生活和治理方式变革。另据麦肯锡全球研究院 2019 年发布的报告《智慧城市：

使未来更加宜居的数字化解决方案》，过去五年中，中国智能城市市场规模年复合增长率达到

了 33%，到 2022 年，该市场的规模将达到近 4 万亿美元。城市智能化建设具有庞大的商业

市场和广阔的发展前景。

国家数字化发展规划以及“双碳”目标驱动下，未来十年以人工智能、云计算、物联网、

半导体、新能源等为代表的领域将为新科技企业提供新的发展机遇。而随着人工智能、物联网、

大数据等技术的快速发展，智慧城市的发展方向正从 Smart City 转向 AI City。两者的区别在于，

Smart City 目标是为城市管理者提供解决方案，而 AI City 是建立城市自身的感知和管理系统，

完成自动控制和问题解决。然而，很多潜在可以支撑 AI City 的人工智能物联网技术（AIoT）

目前仍“困在”实验室中，大量城市场景的数字化升级需求尚没有得到满足，AI City 的商业化

之路亟待企业去探索。此外，在全球变暖问题日益紧迫的背景下，智慧城市发展必然和低碳技

术紧密结合，AI City 也必然是绿色低碳的。

在这样的背景下，特斯联正式创立，旨在通过物联网技术和端到端的一体化服务，为城市

化进程中的人口、安全、环境、能源等问题提供绿色、智能化解决方案，为居民创造美好生活。

213

3 问题提出

（一）特斯联为什么选择城市智能化赛道？又是如何解决智慧城市面临的商业化难题的？

（二）如何让大众感知到城市智能，并为大众提供智慧城市的服务？

（三）特斯联的业务如何融入到绿色低碳中的？

2015 年 11 月，特斯联开启了全面布局“物联网”之路。4 个月之后，特斯联便在重庆开

展智慧城市建设合作，部署了 50 个智慧社区。随后的两年，特斯联与不同单位合作（如，阳

光 100、北京金融街物业）在丽江、北京、上海等地打造智慧小镇、建设物联网智慧街区。特

斯联智慧社区的相关实践助力其在创业的前三年荣获工信部 2016 年度物联网解决方案大奖、

当选中国百强物业推荐物联网平台，并入选 Gartner《智慧建筑物联网解决方案》报告。2017

年 11 月，特斯联珠宝 AIoT 未来峰会，提出了致力于面向 AIoT 的发展理念。

随后的两年，特斯联在智慧城市解决方案、标准化探索、“5G+AIoT 新型智慧社区”落

地项目、智慧消防综合管理平台等方面取得不错的成绩，在 2018 夏季达沃斯现场上榜中国

AI 企业 TOP50，被央视《新闻联播》报道，荣获“中国智慧城市应用 TOP30”，并获评德勤

2019 中国高科技高成长“明日之星”。

2020 年，疫情爆发的这一年，特斯联面向未来确立了“致力于成为全球领先的生态智能

城市综合服务商”的全球新品牌形象。2020 年，特斯联发布基于社区的“智能疫情防控”系统，

打造全国首批智慧防疫社区标杆。其首个 AI CITY 项目“光大人工智能产业基地”于 2020 年

4 月在重庆开工，该项目于 2023 年 1 月顺利封顶，加速了智能城市网络规模化落地。特斯联

在 2020 年 8 月荣列“胡润全球独角兽榜单”，位列第 33 位。随后三年，特斯联继续致力于

AIoT 在城市空间应用场景的落地，专注开发和商业场景深度融合的城市管理操作系统，以及智

能机器人终端，为单体建筑、社区、园区、城区四类城域场景打造有智慧、有互动、有协同、

有温度的一体化解决方案。目前，特斯联已在北京、上海、重庆、武汉、迪拜等地设立研发中

心，聘请多位国际知名的 AIoT 领域科学家，组建技术团队，七年中已累计申请专利超过一千项。

2023 年 3 月，特斯联荣获高精尖产业发展专项支持。

此外，特斯联积极践行“让科技更有温度”发展理念，承担起一家科技先锋企业的社会责任，

组织发起 “火雷行动”，面向武汉、北京、重庆等城市以及阿联酋、卡塔尔等国家展开科技抗

疫援助，同时走进河北、四川、重庆等地学校，通过“智慧课堂”方式将科技带进乡村，助力

乡村教育发展。

2 发展历程

214

4 应对策略

（一）聚焦场景落地，做科技与产业间的桥梁

特斯联在加强 AIoT 领域技术储备的同时，着力加深企业对城市应用场景的理解，在应用

案例中不断积累经验，力争成为既懂技术，又懂用户，连接科技和产业的桥梁。特斯联自主研

发的 Terminus AI CITY Operating System （TacOS）城市级操作系统，以底层硬件感知、中

端 SaaS 服务和顶层系统三部分软硬件为基础，汇集了为能源使用、自动驾驶、零售等各个城

市应用场景开发的垂直解决方案，可以成为城市管理者的“应用商店”，供其自由调配选用。

七年来，特斯联已先后在重庆、武汉、德阳等地建设了 AI City 示范样板，特斯联创始人兼

CEO 艾渝这样描绘特斯联的 AI CITY：“特斯联 AI CITY 从第一刻起就是数字化环境缔造者并

为新物种而生，同时 AI CITY 本身也是新物种。从总线到硬件、从物联空间到存储及运算分步

等等都是全新的，进而更好地服务机器人、无人业态、智能操作系统、新一代先锋消费者等 。”

AI CITY 具备未来科技感、弹性可延展、机器人友好的基础设施为其构筑起互联互通的硬件

物理承载；统一调度、智能响应、可 OTA 远程升级、千人千面的城市操作系统是确保 AI CITY

可进化的底层软件支撑；丰富的城市组件、高适配度的场景，打通产业链上下游及不同行业合

作伙伴的开放共生平台为 AI CITY 提供长期可持续的运营生态。而特斯联的 AI CITY 坚持做“硬

件 + 软件 + 生态”的布局，做科技和产业的桥梁。

（二）研发泰坦机器人——从数字世界走向现实世界的服务载体

上文已经提到，特斯联的 TacOS 系统可以作为整座城市的操作系统，集中处理数据并自

动给出智能化解决方案。但数字世界提供的服务，又该如何走进现实世界呢？或者说，现实世

界与数字世界之间又该如何链接，大脑有了，触手又在哪里？

特斯联的解决方案是打造出一款适配室内外全场景的超级智能终端——泰坦系列智能机器

人。泰坦机器人可适用于城市中的社区、医院、学校、园区、写字楼等各个场景，提供物流运送、

安保、导览、消毒等服务。与此同时，机器人将现场搜集的数据源源不断反馈给特斯联的操作

系统 TacOS，系统通过智能算法提供决策依据，帮助城市实现高质量发展。

特斯联并未将泰坦机器人单纯视为“机器人”产品，而是从设计之初，就将其作为 AI CITY

中最为重要的智能化载体——“新物种”，是连接现实世界和数字世界的触手，也将成为元宇

宙时代的应用载体，成为未来城市“全感知”末端神经。

基于此，特斯联总结出了“模块化、智能化、一体化”机器人技术路径。具体来说，将机

器人底盘和不同“上装”设计成可组合模块，使得单台机器人可以跨场景完成诸如消杀、物

215

流等多重场景需求的任务。通过特斯联自主研发的实时可视化机器人管理系统（RMS），与

TacOS 系统实时沟通，能有效管理“辖区”机器人，并使各机器人之间实现沟通，获得群体学

习（Hive-Mind）、重构（Reforming）能力，从而实现机器人“智能化”的提升。最后，为适

应并服务各城市场景，泰坦机器人能完成与各传感器、梯控、灯控、道闸等智能设备的“对话”，

实现了和基础设施的“一体化”。

目前，泰坦机器人已经通过了大量场景的实地测试，并获得 CE、SGS、RoHS 等全球质

量与诚信基准机构的技术认证，同时泰坦机器人还入选世界人工智能大会最高荣誉 SAIL 奖 , 并

摘得代表全球工业设计顶尖水平的德国 iF 大奖等殊荣。

（三）构建城市绿色低碳数智化服务体系

在“双碳”目标的指引下，特斯联认识到，未来的智慧城市也必须是绿色的、可持续性的。

为此，特斯联将绿色、低碳融入到智慧城市系统的构建中，为城市有效落实双碳目标提供技术

支持。以 TacOS 为引擎，特斯联提供从楼宇自控、智慧家居、高效机房、超级能源管控 AI 能

源云等一整套分布式综合能源解决方案，对建筑提供全生命周期的综合能源服务，赋能建筑、

社区、园区、城区等场景。这既是科技推动数字经济发展，同时也是以科技赋能城市的绿色低碳、

可持续发展。

具体来说，TacOS 系统可以基于应用场景数据，在云端部署效能优化提升分析预测、能耗

成本预测、区域碳排放分析预测和多维用电能耗预测等。综合分析预测结果，系统可以帮助实

现综合能源利用比对，规划人员行为碳排放预算，预测智能终端设备寿命，并开展故障分析。

在一些应用案例中，特斯联的方案可以减少 30% 的能耗，帮助园区、城区降低运营成本的同

时实现减碳。

在与重庆市的合作中，特斯联将通过多个数智化平台着力为重庆碳管理打造全场景服务，

包括基于 AI 大数据技术平台优势，为重庆构建城市级双碳大数据融跨平台；建设双碳核算标准

与评估系统，并搭建基于信息系统的碳达峰碳中和体系；打造重庆市区域双碳监测、辅助决策

和行业应用的双碳综合应用平台。

此外，依托光大集团、特斯联与政府部门、科研机构在节能低碳领域展开合作，通过联合

行业生态伙伴，开展城市不同维度的碳排放数据合作，推动共建低碳领域国家工程研究中心／

实验室，加速双碳领域科研成果转化。

5 取得成效

（一）打造净零碳排放示范园 AI PARK

216

目前，特斯联已经在重庆、武汉、德阳等城市打造了智慧城市示范园区 AI PARK。根据清

华大学的研究团队测算，AI PARK 在运营阶段就已实现“净零碳排放”，到 2022 年 8 月，AI

PARK 将有望实现全生命周期碳中和。

在这里来访者可通过 App 查看办公空间及室外的环境指标，控制办公室的空调、照明、

窗帘等设备，实现会议预约及会议模式的一键切换，发起预约；作为机器人全栈式自动化服务

园区，来访者也可以在 AI PARK 与随处可见的机器人互动，获得问答、引路、代送物品等服务。

（二）泰坦机器人创纪录，服务国际市场

2020 年 7 月，特斯联作为唯一一家中国企业代表，成为迪拜世博会官方首席合作伙伴。

超过 150 台泰坦系列机器人在世博会期间，为 1100 余万次的参会者和游客提供多种智能化服

务，累计服务时长 5 万小时，语音交互达到 65 万次，行驶里程 47 万公里，创造了百台机器

人服务世界级大型会议的纪录。

此外，迪拜世博会期间，特斯联还同中东在线餐饮配送巨头 Talabat 建立合作，以智能递

送机器人代替人工进行餐食配送，在 182 天的服务合作中完成了 8000 多单送餐任务，平均每

单花费时间仅 20 分钟。

迪拜世博会执行副主席塔里克·奥利维拉·沙亚博士（Dr. Tarek Oliveira Shayya）表示：“相

信在世博会中的每个人都能感受到特斯联 AIoT 技术带来的改变。特斯联为世博会提供的 AIoT

解决方案让来自全球各地的游客有机会提前感受到未来城市的绝佳生活体验。”

（三）保持技术的行业领先优势、赢得社会广泛关注

多年来，特斯联聚焦技术研发与科技创新，除了建立起从产品战略、核心算法、软件研发、

硬件研发、质量把控、生产交付以及解决方案等全链条架构体系外，还建设了一支强大的技术

研发团队并获得数千项发明专利。团队中有国家科技重大专项“新一代宽带无线移动通信网”

总体组专家、科技部创新人才推进计划“宽带无线传感网”创新团队负责人，和来自全球首所

人工智能大学的发起人和创始执行校长及教务长等顶尖人才，随着 IEEE Fellow、人工智能物

联网领域专家的加入，通过在城市智能化、可持续发展、产业赋能等多个领域深耕，为城市未

来注入科技新动能，并在向 AIoT 4.0 阶段大步前进。

特斯联的持续成长也得到了包括央视、新华社等媒体的专题报道，获得了工信部、福布斯、

《哈佛商业评论》、36 氪等重磅奖项荣誉，入选了 IEEE、德勤、毕马威的权威榜单与报告，

并六次入选权威 IT 研究与顾问咨询公司 Gartner 报告，受到行业一致认可。

217

6 未来思考

2015 年成立至今，特斯联已跻身 AIoT 领域的先锋企业行列，积累了众多头部客户，在海

内外业务中积累了大量实战经验和数据，并收获了媒体和业界的诸多荣誉。特斯联相信，如果

一家公司能够将自身的视野提升到一个全球化的层面，就能够在自身技术、市场、能力的护城

河基础上叠加一个新的维度，当这些全部叠加到一起，就足以使一家公司持续地快速增长。面

对未来的机遇，特斯联有以下几点思考：

（一）加大研发和创新投入

强大的技术研发团队和持续创新始终是特斯联的底气和底色，特斯联将持续加大研发和创

新投入，不断提升企业内在“价值”。

（二）深耕城市智能化

特斯联将深耕城市智能化和可持续发展，为城市的未来注入科技新动能，创造更大的社会

价值。

（三）融合政府、企业和大众的多方力量

中国智慧城市的发展有赖于政府、企业和大众的共同努力。后疫情时代，全球经济发展进

入高度不确定时期，就国内市场而言，需要国资投资平台和政府基金更多参与其中，为企业提

供包括土地资源、政策补贴、税收优惠、人才支持在内的多元化资源支持，以支持绿色智能城

市商业化在中国的加速发展，最终取得国际领先地位。

本案例介绍的特斯联是一家以人工智能物联网技术（AIoT）服务于智慧城市建设的提供商。

7 专家点评

芮萌

中欧国际工商学院金融与会计学教授

218

智慧城市的重要目标之一是绿色，而 AIoT 则是通过智慧城市实现“双碳”的重要手段。以照

明来举个简单的例子，缺少智能调控的照明设施即使无人的情况下也会长期处于开启状态，造

成不小的能源浪费。而通过 AIoT 赋能的智慧照明系统可以实现人在灯亮、人走灯灭的效果，

甚至还能更进一步地根据实时光照和应用场景来调节合适的灯具照度，根据统计，仅这一项就

可以节能 15% 以上。正是着眼于这一处处细节，由楼宇到社区再到城市，特斯联通过人工智

能和万物互联的技术手段，为打造符合“双碳”目标的智慧城市保驾护航。

219

中智关爱通①

：

与时代同频的人力资源

创新

① 中智关爱通是中国国际技术智力合作集团有限公司旗下企业员工专项预算数字化管理平台。公司业务涵盖了福利、津贴、健康、

商旅等在内的员工多科目预算分发管理、数据归集及财务分析。目前，中智关爱通提供的定制化、一站式员工专项预算 SaaS 平

台已经服务了超 24000 家客户、员工超 1100 万人，覆盖金融、贸易、地产、医药、互联网、高科技、物流、快消品、保险等行业。

文 / 陈少晦、蔺亚男

220

摘要：

未来社会，“互联网 +”将重构组织和员工关系，构建创新融合的人力资源策略。中智关

爱通（上海）科技股份有限公司（简称“中智关爱通”）以福利场景为起点，搭建“企业专项

预算数字化”SaaS 平台，开创 B2B2C 的商业模式，打通外部世界和内部个性化需求的链接，

深耕“记账凭证”业务。公司坚持“责任、信任、快乐、创新”的文化价值观，探索建立民主

集中的决策机制，激发创新活力。中智关爱通在国资委和集团公司的指导下始终锐意进取，积

极肩负起国企改革创新探索的任务。紧扣“国企改革三年行动”，牢牢把握改革机遇，释放自

身改革动能与政策引导力量的累加效应。中欧国际工商学院管理学教授陈少晦指出，中智关爱

通作为一家科技公司，通过共建“爱在其中”的生态圈，赋能客户企业把更好的福利给到员工，

在自身发展方面与时代同频共振，积极践行“以人为本”的理念，同时植入并强化了 ESG 基因。

1 背景介绍

2022 年我国数字经济规模达 50.2 万亿元，占 GDP 比重提升至 41.5%，数字经济成为构

建现代化经济体系的重要引擎。《“十四五”数字经济发展规划》指出，坚持把创新作为引领

发展的第一动力，促进数字技术向经济社会和产业发展各领域广泛深入渗透，推进数字技术和

应用场景的融合创新。提升企业在数字技术、数据、场景、平台、解决方案等方面的发展能力。

随着移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术的发展和应用，许多企业以信息化、

智能化、服务化为方向，积极探索人力资源管理新理念和新工具，全面推进人力资源管理模式

的创新，以激发人才的积极性和创造性。创新人力资源管理模式，通过“互联网 +”重构组织

和员工关系，构建创新、融合的人力资源策略成为时代变革和创新发展的必然要求。

2007 年，中智上海公司内部创业孵化出新的业务单元——“认可与激励中心”（后简称

中心），中心首先专注于员工激励和体检福利。“体检自由行”成为公司第一个量产产品，通

2 发展历程

221

3 问题提出

4 应对策略

（一）中智关爱通如何解决企业福利选择难、发放难、满意度低、数据不透明等痛点？

（二）中智关爱通构建的“爱在其中”多方共赢生态圈，哪些价值观发挥重要作用？

（三）作为央企孵化的创新企业，中智关爱通如何应对“国企体制创新和市场化”挑战？

（一）以福利场景为起点，搭建“企业专项预算数字化”SaaS 平台，开创 B2B2C 的商

业模式，深耕“记账凭证”业务，打通内部个性化需求和外部世界新链接。

中智关爱通的商业模式是 B2B2C, 服务的买单方是客户企业，而真正体验服务的是客户企

业的员工，即“花钱的人不用，用的人不花钱”。企业端通过中智关爱通 SaaS 平台审批、发

放各科目预算至员工账户；员工端可通过“互联网 + 员工服务”平台（移动端为“给到”App），

实现主流线上平台和线下商户的接入，完成福利兑换、费用使用等多场景下高效、顺畅的企业“四

流合一”结算。B2B 业务和 B2C 业务的区别是要有发票、有合同。中智关爱通的 SaaS 平台

发挥了“记账凭证”的作用，帮助企业“管账”，包括福利预算、专项费用等。一方面帮助企

业确保费用支出的合规、透明、可控；另一方面提高了管理效率和员工便利度体验。

SaaS 平台的搭建不仅资金投入多，而且对核心技术的要求也极高。中智关爱通持续加大

科研投入，近三年研发投入超过 2 亿元。在技术层面，中智关爱通运用移动互联网及云端服务

过与多家体检机构签约，让客户企业的员工可以自由选择体检时间和体检机构，员工体检完成

后，再汇总出阳性报告给到企业。在此基础上，2008 年正式提出“员工关爱体系”七大板块，

即：员工福利、员工激励、员工生活、员工健康、员工发展、员工沟通及员工助理。这个业务

单元也成为了中智关爱通的前身。

2013 年，中智关爱通成为独立法人公司。2016 年，中智关爱通在中央企业第一批深化改

革中先行先试，在北京产权交易所挂牌，成功引入了战略投资人（中信产业基金）和核心管理

团队，完成了首轮央企混合所有制改革。同年，发布移动端“给到”App 1.0 版本，开创了“互

联网 +B2B2C”的商业模式。2017 年，中智关爱通在全国中小企业股份转让系统挂牌，成为

具有央企背景、多元投资结构和现代企业治理架构的公众公司。2020 年，中智关爱通完成新

一轮融资，将人民网旗下产业基金和鑫创投引入所有制结构。

222

技术搭建 SaaS 平台，攻克了大数据、数字身份认证、微服务架构、DevOps 技术、自动

化运维等核心业务领域的多项关键技术。最终搭建起一个企业预算管理底层技术架构——αi

inside 引擎，集信息流、资金流、票据流、服务流“四流合一”，可以完成所有和员工支配相

关的财务预算分发、管理、结算包括票据的收集和归拢。

在底层技术的基础上，中智关爱通不断地开拓新场景、研发新产品。由第一个产品“体检

自由行”发展为围绕员工的“健康”“成长”“财富”“价值观”等四个主题的产品和服务系列。

中智关爱通提供的解决方案已经从单一的、帮助客户企业完成“福利发放与管理”拓展为帮助

企业成为员工终身的健康顾问、成长导师、财富管理者和价值观引领者。中智关爱通结合不同

类型的组织需求，创建了丰富的产品和服务品类。福利类目前已有妇女节、端午节、中秋节、

儿童节、夏日福利、新年福利、员工生日七种标准节日福利产品。中智关爱通也开发了心理关

爱项目—EAP(Employee Assistance Program) 心理健康类别 , 为企业量身定制个性化方案。

公司研发的国内首款智能 EAP 机器人“静静”，实现了心理咨询与 AI 领域的全新探索。

在打通内外部链接方面，中智关爱通垂直接入了盒马鲜生、京东、天猫、唯品会、网易严

选等商家。中智关爱通发挥了数字资产优势和资源优势，通过整合上下游资源，帮助企业落实“以

人为本”的管理理念，企业给到，员工得到，实现生态协同和价值共创。

（二）坚持“责任、信任、快乐、创新”的文化价值观，探索建立民主集中的决策机制，

激发创新活力。

中智关爱通的发展始于一粒“爱”的种子，无论是初创时代的员工体检产品的探索，还是

PC 时代的“一站式整体员工服务平台”；无论是移动时代的“给到”App，还是数字时代以

αi inside 为底层战略的“爱在其中”生态圈，都源于这粒种子——以人为本。中智关爱通的理

念是，企业通过好的福利让员工感受到自己是组织的一分子，对组织更加信任并转化为负责任

的主人翁精神。中智关爱通认为，只有“快乐”的员工才有可能去“创新”。为了给员工创造

一个创新的空间，中智关爱通将每年节假日的调休变为“白日梦假”，并组织员工参观博物馆、

艺术馆，加强人文、艺术、自然和科技的熏陶。只有当员工是快乐的，他们才有潜力为公司的

创新增添一份力量。

公司核心管理层由四位高管组成，从第一天开始，针对管理层决策事项，管理层便定下“不

全员通过不执行”以及“听从真理”的决策机制。因此，重要决策都是“吵”出来的。在明确

了共同目标和价值观的前提下，每位高管利用自己的专业知识和洞察，摆事实、讲逻辑，说服

彼此。此外，公司还有“午餐机制”“周一例会”“二二二务虚会”等机制。“午餐机制”的

意思是四位高管只要都在公司，一般都会一起吃午饭，缓和工作时各抒己见的气氛。“周一例

会”指四位高管每周一都要留出时间开会，讨论公司当前的业务、决策、规划等问题。“二二二

务虚会”指每个双月第二周的星期二，管理层要跳出具体业务，一起畅谈对外部环境和未来发

展的研判及历史的复盘分析。

为了打造一支有活力、肯钻研、能创新的研发团队，公司充分尊重员工“企业人”与“社会人”

223

的双重属性。公司通过合理的薪酬规划、“以人为本”的企业理念及“快乐”“创新”的文化

价值观增强技术团队的稳定性。同时，为员工提供公平的晋升体制，活跃的研发氛围，注重人

文关怀并实施弹性福利制度，提升员工的满意度。

（三）紧扣“国企改革三年行动”，牢牢把握改革机遇，释放自身改革动能与政策引导力

量的累加效应。

中智关爱通在国资委和集团公司的指导下始终锐意进取，积极肩负起国企改革创新探索的

任务。

作为没有历史包袱的新设公司，自创立伊始中智关爱通就牢牢定位“市场化”与“科技型”。

在数字化前景尚不明朗的 2009 年，中智关爱通就坚持通过 PC 端网站自助服务帮助客户做好

员工激励与健康管理，并通过十多年的坚持投入形成了行业内的技术优势和规模优势。作为以

创新为立身之本的科技型企业，中智关爱通研发人员占员工总数接近 50%，汇聚了架构、产品、

设计、大数据、安全运维等专业人才。

基于中智关爱通多年来积淀的创新改革成果，2020 年，公司入围了国务院国资委“科改

示范企业”；2021 年，公司入选国资委“国有重点企业管理标杆创建行动”的“标杆企业”；

2023 年，公司获评国务院国资委“创建世界一流专精特新示范企业”。每一项荣誉的获得，

都为公司赋予了更大的改革政策空间。

在政策引导和扶持下，为了积极回应国企改革的高标准、严要求以及理顺公司治理架构这一

公众公司命题，进一步充分释放改革带来的创新活力，中智关爱通在治理效能上采取了多项举措：

在企业治理机制方面，一是加强党的全面领导和党的建设，将党的领导融入公司治理全过

程。二是推进董事会规范化建设，落实公司董事会各项职权。三是保障经理层经营管理自主权，

显著提升经理层行权履职效能。

在推行市场化用工机制方面，一是公司经理层成员全部实行任期制和契约化管理；中层管

理人员全面实行聘任制和契约化管理，公开竞聘、择优选拔。二是中智关爱通员工 100% 通过

市场化公开招聘，年末对全体员工进行以绩效结果为导向的综合考评，2021 年度员工市场化

退出率达 7.25%。

在探索多样化激励机制方面，中智关爱通建立以净利润为核心指标，以技术服务费收入占比、

平台年度活跃用户数等为辅助指标的工资总额决定机制。在员工个人薪酬激励方面，建立以岗

位绩效考核为核心内容的差异化薪酬体系，使员工个人收入与关键绩效指标完成情况密切挂钩、

同步涨跌，充分激发了员工创新创效积极性。

通过把握以上改革红利契机，中智关爱通将创新植入企业机制体制之中，成为企业底色之一。

在它身上充分体现了自身改革动能与政策引导力量的累加效应，为国企改革做出了有益探索。

224

（一）收获社会认可

近年来，中智关爱通的创新成果逐渐受到外界关注，除入选多项国企改革项目之外：2021

年，公司自主研发的数字化平台入选中央企业“十三五”网络安全和信息化优秀案例，公司被

财联社评为“最具投资价值独角兽”。

2022 年，公司被上海科创办（张江高新区管委会）评为“张江之星”；获得界面新闻“好

公司 50”创新发展大奖，入选 36 氪“WISE 2022 新经济之王”年度企业。

（二）用科技赋能人力资源管理，与时代发展同频共振

根据年报披露，中智关爱通 2022 年净利润 4868.04 万元，同比增长 89.53%。截至

2022 年末，共取得 8 件发明专利和 58 件软件著作权。

中智关爱通的发展紧扣时代主题，经历了初创时代（2007-2008），PC时代（2009-2015）、

移动时代（2016-2018）和数字时代（2019- 至今）。中智关爱通以科技创新为驱动，牢牢

抓住了时代的契机：在初创时代，以员工体检场景为起点，推出“员工体检自由行”产品。在

PC时代，构建了“互联网+员工服务”数字化管理平台。在移动时代，推出了移动端“给到”App。

进入数字时代，运用大数据、区块链、人工智能、元宇宙等新一代技术，布局数字职业身份和

数字资产，着力打造元宇宙场景下的“青年成长加速器”。

6 未来思考

在中智关爱通的发展过程中，公司的决策机制发挥了哪些作用？未来如何持续以科技创新

为引擎，开发更多的新产品？伴随我国双碳目标的提出，中智关爱通在 ESG（E- 环境，S- 社会，

G-治理）领域如何发挥作用？随着Z世代逐渐登上职场舞台，Z世代的年轻人有哪些职场特征？

关爱通将如何更好地服务年轻群体？中智关爱通以如下思考回应时代需求。

（一）坚持以人为中心的数字化服务新生态

未来的人力资源服务将会趋向于以人为中心的数字化服务新生态，基于底层数据库的员工

身份认证、工作记录、绩效评估、人岗匹配等丰富创新应用，让组织与个人的效能得到充分激活。

5 取得成效

225

中智关爱通的民主决策机制确保了集思广益的过程，以争论为表象，争论清楚后达成共识。

这其中虽然会花费更多的时间，但是“二二二务虚会”“午餐机制”等有效降低了由于信息不

对称导致决策失误的可能性，同时也强化了对决策共识的承诺度和执行的投入度。“争吵”是

在以团队成员具有共同的目标、共同的价值观的前提下，找出“真理”的过程。

作为一家科技公司，中智关爱通的业务体现了一个共同的基因，即 ESG。无论是共建“爱

在其中”的生态圈，还是赋能客户企业把更好的福利给到员工，以及在自身发展方面与时代的

同频共振，中智关爱通都在积极建立促进创新和决策质量的机制，积极践行“以人为本”，植

关爱通将始终坚定如一地服务好客户，帮助企业把更好的福利给到员工，激发组织活力，

帮助生态圈合作伙伴进一步打破信息孤岛，立足为生态伙伴创造价值，构建健康可持续的生态

合作环境。

（二）企业发展融入并强化 ESG 理念

以绿色积分为切入点，中智关爱通正在布局 ESG 领域。低碳生活不仅是国家的行动、企

业的行动，更是个体的行动。从员工开始，员工又可带动家属。以碳足迹为例，企业可以发放

支持员工碳普惠的福利，员工积累碳积分。中智关爱通发挥福利、预算、费用平台等资源优势，

进一步构建“绿色出行”“绿色生活”等场景，这将推动 ESG 行动的逐步落实。

（三）紧扣时代需求，用“科技”重塑职场与组织形态

员工的概念在发生变化，过去，我们工作是为了谋生、还房贷、解决生存问题。但是 Z 世

代的员工，到一家企业，他们带着的是创业的初心、梦想、使命。这就是未来的员工，不再谈

工资，而是谈共同做一件想做的事。看到这样的变化，中智关爱通想帮助未来的雇主照顾好未

来的员工。无论是在移动互联网（互联网 +）这个概念上做技术的提升，让应用更无感、更智能，

还是在元宇宙职场中，通过虚拟化的方式去重塑职场与组织形态，这都是中智关爱通当前的重

大课题，只有这样才能回应时代的需要。

7 专家点评

陈少晦

中欧国际工商学院管理学教授

226

入并强化 ESG 的基因。

Z 世代对工作的意义有更为多元的理解，对工作的选择标尺更为宽幅也更为多变。Z 世代

对工作的满意度与公司的预期很可能是不同的。从管理思维上，中智关爱通要更加关注怎样的

工作环境更能满足年轻人对自主性、赋能感、自我成长、不断探索的需求，并勇于尝试，创新

组织设计，让工作体系更灵活，不拘一格，充分释放 Z 世代的多元开放所带来的创新活力，使

他们与企业共创共进。

227

正泰国际①

：

激活组织活力，构建

去中心化海外创新网络

① 正泰国际是正泰集团旗下负责海外业务的经营平台。正泰集团创建于1984年，是智慧能源解决方案提供商，积极布局智能电气、

绿色能源、工控与自动化、智能家居以及孵化器等产业板块，形成了集“发电、储电、输电、变电、配电、售电、用电”于一体

的全产业链发展模式。正泰国际下辖 5 大海外区域总部、30 多家海外子公司、20 多个国际物流中心和售后服务中心，在泰国、

埃及、新加坡、越南、马来西亚、柬埔寨等地设有区域工厂，业务遍布 140 多个国家与地区。除一般贸易外，正泰国际还在欧洲、

非洲、南亚和拉美等地承建了大量 EPC 工程总包项目，极大带动了产品及设备的配套出口；在韩国、泰国、印度、意大利、西班牙、

保加利亚、罗马尼亚等地承包光伏电站建设项目，助力全球绿色转型。

文 / 张华、陈炳亮

228

摘要：

中国企业在全球化经营中面临巨大的挑战。中国企业如何制定适应全球化经营的战略，以

保持竞争优势和实现可持续发展是企业面临的重要议题。正泰国际是正泰集团旗下负责海外业

务的经营平台，下辖 5 大海外区域总部、30 多家海外子公司、20 多个国际物流中心和售后服

务中心。正泰国际希望通过本土化战略整合资源，致力于成为国际化电力设备供应平台。如何

进一步强化公司在业务价值链上的参与度和掌控力？如何建立一套从产品研发到供应链配套的

敏捷体系，以满足不同区域市场客户的要求？为此，正泰国际推出“国际蓝海行动”，在主要

市场与当地伙伴深度融合，赋能共赢；以本土设计、本土集成的供应链创新方式快速建立新业

务能力。未来，正泰将继续践行“一云两网”战略，致力于与全球合作伙伴共同构筑“绿色低

碳世界”。中欧国际工商学院金融学副教授张华指出，正泰在国际化实践上有 30 多年的历史，

该案例将给企业的全球化经营带来有价值的启发。

1 背景介绍

中国企业在全球化经营中面临巨大的挑战。首要挑战是激烈的市场竞争，中国企业必须与

本土和国际竞争对手展开激烈竞争，涉及产品质量、价格竞争力和市场营销策略等方面。其次，

供应链管理是另一个重要挑战，全球化经营需要建立复杂的供应链网络，涉及物流、供应商管

理和跨国协调等方面的挑战。此外，品牌建设也是一项关键挑战，中国企业需要投入时间和资

源加强品牌建设，提升产品质量和创新能力，以在国际市场上树立良好的品牌形象。面对这些

挑战，中国企业需要制定适应全球化经营的战略，加强市场调研，提升供应链管理能力，并重

视品牌建设和产品创新，以保持竞争优势和实现可持续发展。

正泰国际业务遍布全球 140 多个国家与地区。在泰国、埃及、新加坡、越南、马来西亚、

柬埔寨等地设有区域工厂，除一般贸易外，正泰国际还在欧洲、非洲、南亚和拉美等地承建了

大量 EPC ②工程总包项目，极大带动了产品及设备的配套出口；在韩国、泰国、印度、意大利、

西班牙、保加利亚、罗马尼亚等地承包光伏电站建设项目，助力全球绿色转型。

② EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、

试运行等实行全过程承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

229

正泰国际发端于正泰集团外贸部，自 1990 年代开始，正泰集团的海外业务从无到有，随

着改革开放的不断深入和公司自身运营能力的提高，正泰集团的海外业务经历了播种、生根、

发芽、成长四个阶段。

（一）播种期：外贸探索（1991 年—1996 年）

正泰集团依托国内的外贸公司对外出口，主要产品以低压电器为主。这期间，业务高度依

赖贸易企业，公司只是守株待兔，由于正泰的产品性价比高，主要出口到一些对价格敏感的发

展中国家和地区，或者发达国家的一些中低端用户。

（二）生根期：自营出口（1997 年—2008 年）

正泰集团取得国际贸易经营权后，对外出口由自己主导。产品范围也从低压产品拓展到中、

高压设备。与此同时，向海外派出第一批队伍去开拓市场，最先是覆盖非洲、东南亚和俄罗斯

等地。由于初期无论在资金还是人力方面都很匮乏，客户获取还离不开原有代理商和其他渠道

伙伴的支持。

把脚踏进海外市场 , 迈出这一步很重要，让正泰集团的海外经营团队获得了三方面成长：

第一，团队力量扩充，由简单的外贸业务员扩大到包括海外销售市场跟踪分析和项目实施的较

完整团队；第二，大幅提升了海外销售量，10 年间增长了近 50 倍；第三，积累了针对若干国

家的销售经验，搭建了销售网络。

（三）发芽期：本土化（2009 年—2020 年）

正泰集团的海外业务不断发展壮大，与此同时，过分依赖经销商和代理商获取订单的弊端

也显现出来。受经销商意愿、能力、眼界、资源等限制，很多重点市场的发展进入了平台期。

为了化解发展瓶颈，正泰制定了阶梯式、渐进式的海外市场本土化战略。2009 年试水 1.0 阶段，

正泰开始在海外设立全资销售子公司，如俄罗斯、巴西、捷克子公司等，从当地聘用员工，增

强对本土市场的掌控力。

2010 年，第一个通过并购而来的子公司——西班牙子公司成立。当时这家西班牙经销商

出现了严重的资金问题，正泰集团通过并购接管了该企业的客户和员工，真正意义上实现了本

土化运营，标志着正泰正式进入本土化 2.0 阶段。此后，一批子公司在欧洲多国快速发展起来，

都取得了不错的业绩。

2017 年，正泰集团全资收购新加坡 Sunlight 公司，标志着本土化进入 3.0 阶段。在这一

2 发展历程

230

3 问题提出

4 应对策略

（一）如何增强公司在业务价值链上的参与度和掌控力，以适应海外业务发展的新阶段？

（二）正泰国际需要做出何种改变，才能够对海外客户快速响应，把握新时代低碳变革机

遇和窗口期？

（三）正泰国际在 100 多个国家和地区开展业务，如何建立一套从产品研发到供应链配套

的敏捷体系，以满足不同区域市场客户的要求？

阶段，正泰海外布局的目标不限于产品销售，开始建立本土化的工厂、物流中心和售后服务中心。

业务模式也随之发生了变化，完成了从贸易向本土化经营的转型，交付的产品范围也丰富了很

多，既包括低压产品和中、高压设备，也包括系统集成设备和总包工程项目。这个时期集团总

部也给各海外团队更多授权，鼓励他们前瞻性决策：原先是由客户和订单驱动，海外团队跟进；

之后更强调海外子公司对该国市场和正泰所具备的资源进行整体预判，根据未来中长期的发展

目标预期投入资源（投建工厂、拓展业务类型等），而非根据短期收益做出经营决策。

（四）成长期：海外公司深耕（2020 年至今）

2020 年，在经历了新冠疫情带来的挑战后，正泰集团意识到，海外业务如果固守传统产

业赛道，偏安于以国内带动国外的“舒适”“惯性”发展模式，难以摆脱线性增长，也无法为

建设“国际化电力设备集成供应平台”提供强有力的支撑。2020 年 7 月，正泰集团对海外业

务进行了重组，正式成立正泰国际，作为集团全产业链海外发展平台。正泰国际整合了正泰集

团旗下所有的海外资源，目的是打造一个生态有机体，以多样化的业务形态和最大化的管道效

率，配套充足的资源和灵活的机制，把每一个业务系统都变成独立的、自我驱动的创新主体。

目前，为了实现资源调度的全球化，正泰国际正在建立四大平台，分别是：新型电力创新集成

贸易平台、智慧电力技术服务与 EPC 平台、管理输出支持平台、国际产业基金和投融资并购

孵化平台，未来将以这四大平台为依托，发展整合方案能力、服务运营能力、并购整合能力和

管理输出能力。

（一）推出“国际蓝海行动”，在主要市场与当地伙伴深度融合，赋能共赢

意大利是欧洲的传统电气强国，也是欧洲技术要求最高的市场之一，与之对应的是巨大的

231

市场潜力和容量。正泰早期的业务主要依靠经销商，取得了很大成功，但也陷入了业务单一、

专业性不强、拓展动力不够、重贸易轻品牌等发展瓶颈。要实现突破，改革势在必行。正泰国

际以意大利为试点，推出“国际蓝海行动”，即在主要海外市场的子公司，出让部分股权，吸

引优质合作伙伴及骨干员工入股组成合资公司，建立命运共同体。正泰国际希望通过蓝海行动，

充分调动合作伙伴和骨干员工的积极性，给予最小业务单元充分授权，让“能听见炮火声的人”

更多参与到关键决策中，与合作伙伴、员工共同发现、开发国际市场“新蓝海”，共享发展果实。

作为最先试点的国际市场，意大利子公司用时两年，通过“四步走”方法完成蓝海计划落地：

第一，组建中外合作的国际化管理团队。要做好事情，先要解决“人”的问题以及角色定位。

意大利子公司搭建了一支由中方管理人员、本土高级职业经理人、当地合作伙伴代表组成的国

际化管理团队，并配合搭建符合当地实情的股权激励机制，将公司发展与员工成长更紧密地结

合在一起，激发员工自驱力。

第二，推动经销商并购改制。正泰国际在意大利的总经销商虽然成熟度、忠诚度高，但也

因人员老化偏向保守，发展进入了平台期。双方经过友好协商，由正泰国际对其部分股权进行

收购，成立正泰意大利销售总公司，并鼓励管理层跟投，打造公司、员工与经销商命运共同体。

“蓝海行动”实施后，公司还进行了管理体系的调整，在制定子公司的发展战略时，更多参考

当地管理团队的建议，中方管理层主要负责建立共识，着重于业务的总体规划，外籍管理层负

责本土化资源的获取，为落地执行创造条件。各方优势的结合，有利于碰撞出最有效的发展战略。

第三，向微笑曲线两端的业务延伸。随着团队经验的日益丰富，正泰国际在意大利的业务

也日益完善：从依靠零散客户到规模化发展，从价格导向到品牌导向 , 从元器件销售到解决方

案集成，一系列改变在“蓝海行动”加持下陆续发生。意大利团队以千万级合作伙伴为目标，

已落地六个大型批发商联盟，还积极推动和当地电力局、电信市场客户与房建领域的头部客户

密切合作。

第四，深耕当地市场的关键客户，从“跑单帮”到“大买卖”。在“蓝海行动”中，正泰

国际意大利子公司从组织管理、思想意识到市场策略进行了全方位转变。过去正泰国际在意大

利的目标客户以小型批发商为主，拓展思路以量为目标。自“蓝海行动”以来，意大利子公司

聚焦于开发千万销售俱乐部和 A+、ABC 等级的批发商，变单一分销渠道发展为全方位多元业

务发展，物流中心由经销商管理模式变为客户品牌体验中心和创新中心。

（二）以本土设计、本土集成的供应链创新方式快速建立新业务能力

“碳中和”是全球课题，意大利同样在积极实施“减碳”行动，正泰意大利子公司在这一

浪潮下，也在不断地尝试捕获这一市场机遇。子公司在“蓝海行动”改革后，有了一支敏锐的

本土团队，这为正泰在意大利开启低碳事业打下了基础。目前，意大利子公司已挖掘了众多的“低

碳”行业机会，在充电桩、汇流箱、户用屋顶方案等赛道的业绩快速增长。在意大利刚开启“低

碳”业务时，也面临了诸多挑战，正泰国际通过整合供应链，利用协同优势，迎难而上。

232

（一）正泰国际在意大利低压电器市场的占有率从 2% 提升到 6%

“蓝海行动”注入的是思维意识的变革，是管理机制上的创新：一方面，邀请员工和合作

伙伴持股，从“合作”到“合伙”，让公司发展与伙伴发展融为一体；另一方面，它打破了原

有对业务与品牌定位的思维定式，激发了共同体探索更多可能的积极性，也给了当地团队信心

和支撑。“蓝海行动”实施后，正泰意大利子公司销售额突飞猛进，低压电器的市场占有率从2%

提升到 6%。同时，多个“低碳”相关解决方案的推出，显著提升了正泰在意大利市场的品牌

知名度，多个行业龙头公司与正泰建立了合作关系。

本土团队和合作伙伴的信心也显著增强，与正泰合作多年的代理商从“蓝海行动”中认识

5 取得成效

第一，明确当地用户的需求，直击痛点，深扎本地市场寻找新兴业务机会。在欧洲能源危

机的大背景下，意大利本土团队深度解读欧盟 RepowerEU 与意大利国家复兴计划政策，将意

大利低碳业务方向定位在家庭用热效率提升、屋顶光伏，以及汽车充电桩三大方向。但光有方

向是不够的，需要识别清晰具体的切入点，以家庭用热效率提升为例，正泰识别出了意大利家

庭的具体痛点，明确了正泰能够为客户提供什么价值。意大利本土团队通过调研意大利热泵制

造商、安装商，清晰地认识到热泵制造商与安装商需要更智能的电气解决方案，以帮助它们降

低热泵能耗。因此，意大利本土团队确定了以热泵汇流箱作为正泰的核心产品切进市场。

第二，利用当地供应链的配套能力快速交付。对于单个家庭户用热泵电气化的新应用场景，

正泰集团总部暂时缺少合适的热泵产品解决方案与部分元器件产品，但市场窗口稍纵即逝，客

户没时间等待中国研发中心去开发新品。意大利本土产品方案工程师团队一方面继续与客户碰

撞细化产品需求，快速形成产品解决方案，另一方面，通过对意大利本土供应链开展调研，找

到了合适的本地制造商，并达成 OEM 合作。最终，意大利本土团队通过产品解决方案 + 意大

利本土供应链资源整合的方式快速响应了客户的产品需求。

第三，充分利用中国制造与海外市场的协同优势。正泰国际在与当地OEM企业合作的同时，

意大利本土团队也将部分关键元器件的参数需求反馈到正泰集团中国研发中心，并启动匹配海

外市场零部件需求的产品研发和制造，实现从意大利客户需求，到意大利业务经验，再到国内

研发转化的正向循环，稳步实现生产低成本与交付高品质的双重目标。

第四，全面向其他国家市场延伸和推广。正泰国际将在意大利市场开发的汇流箱产品解决

方案向欧洲、中东、北美等其他国家市场进行复制推广，实现了正泰意大利创新向全球客户服

务的目的。同时，这一研发模式的推广，也在反哺到意大利子公司，比如智能充电桩业务，正

泰挪威团队在挪威市场与当地客户合作开发的产品也被复制到意大利市场。

233

到正泰是要扎根意大利、长期经营的品牌。在新冠疫情冲击下，尽管业务和员工的信心都受到

一定影响，但是正泰国际在海外市场建立的一系列机制是员工们强有力的支撑。2020、2021

年正泰意大利业务的销售收入实现逆势增长 46%、110%。

（二）从单一渠道分销转型升级为多元化智慧能源公司

“蓝海行动”加强了与意大利市场、客户、供应链等本土资源的连接，本土团队的敏锐性

也不断提高，正泰意大利子公司正从单一的低压分销渠道业务，逐渐向多元化智慧能源公司升

级。意大利子公司实现了与意大利国家电力公司、头部制冷公司、电信运营商等多家本土大型

企业的电气能源产品和服务合作。在“低碳事业”赛道上，正泰的汇流箱解决方案在意大利市

场的销量实现弯道超车，在欧洲电气标准最高的意大利市场，正泰正成为一家知名的中国品牌，

为正泰在整个欧盟市场的成长奠定了坚实的基础。

（三）示范效应与全球推广

意大利市场的探索经验，也为正泰其他市场提供了参考蓝本，波兰、土耳其、柬埔寨等国

家子公司相继完成“蓝海行动”改制。2022年，正泰国际计划在10多个国家实施“蓝海行动2.0”，

将该模式复制到更多市场，“蓝海行动 2.0”将更加结合不同市场的实际情况，在合作伙伴选择、

股权结构、授权模式、业务模式等方面采用更灵活的安排。

其他国家子公司的创新项目也很快在正泰国际内部推广。比如，正泰柬埔寨团队根据本土

市场客户需求打造的“离网光伏小系统”产品，在柬埔寨市场验证并取得成功后，正泰国际其

他子公司在东南亚岛国、以及非洲等市场也挖掘出该产品的较大需求。随着正泰国际深入的市

场越来越多，对客户需求越来越了解，对供应链的整合能力越来越强，由“海外市场研发向全

球服务”的模式也愈发成熟。

6 未来思考

（一）全球合作共筑“绿色低碳世界”

在“双碳”目标指引下，“绿色低碳”将会不断融入生产、制造、服务以及生活等方方面

面。未来，正泰将继续践行“一云两网”战略，将“正泰云”作为智慧科技和数据应用的载体，

实现企业对内与对外的数字化应用与服务；依托工业物联网（IIoT）构建正泰智能制造体系，

践行电气行业智能化应用；依托能源物联网（EIoT）构建正泰智慧能源体系，开拓区域能源物

联网模式，与全球合作伙伴，共同构筑“绿色低碳世界”。

继续做强绿色能源产业。基于现有配网项目，拓展风光储、配电工程、电力运维等业务，

234

并积极推进“光伏 + 储能”应用创新，探索“氢储能”等新技术新业态，助力建设更加安全、

稳定、灵活的新型电力系统。

引领能源智慧化发展。推进智慧能源解决方案服务创新，推进分布式区域能源站、近零碳

建筑、智慧能效、智慧供热、智慧水务、智慧家居等领域服务升级，为公共机构、工商业及终

端用户提供一揽子能源解决方案，聚焦大型公共建筑、产业园区等重点高能耗领域，推广智能

楼宇系统应用，实施强弱电一体化及“全程能效”模式。

探索将数智技术更充分融入能源管理。继续推进数智转型，正泰将运用 5G、物联网、云

计算等前沿技术，全面推动电气设备制造与服务的数字产业化和产业数字化，加快建设电气设

备“产业大脑 + 未来工厂”，并赋能供应链和客户数字化转型。

（二）思维全球化，行动当地化

企业的国际化不是简单的产品外销，而是人才、管理、技术、品牌等全方位的国际化。正

泰集团早在 2000 年就确立了“国际化、科技化、产业化，打造世界一流电器制造企业”的发

展战略。从踏出全球化战略的第一步起，正泰一直秉承“思维全球化，行动当地化”的国际经

营理念，根据当地区域经济特性及用户属性，采取差异化经营策略，挖掘市场潜力。

未来，正泰国际将继续加强海外市场本土化布局，通过海外总部、海外“蓝海行动”、海

外供应链、海外研发平台、海外人才等多层次本土化经营策略，实现与海外市场客户的“零距离”

接触，更精准地理解海外市场客户的需求，更多地开发海外市场的本土资源优势。

（三）构建“Local for Global”的去中心化产品创新网络

正泰自成立以来一直秉持“以客户为中心”的创新理念，坚持“适合客户需求的产品才是

好产品”的观点。在国内市场，坚持从中国客户的实际需求出发，创造出适合中国市场的产品。

在海外市场，正泰国际从初期寻找已有产品来匹配海外客户的需求，到现在能够通过海外团队

开发适合当地客户特征的产品。

未来，正泰国际将致力于打造一个全球性的去中心化产品创新网络，目的是发挥每一个海

外团队、客户以及合作伙伴的“天赋”。创新网络通过正泰国际各国的子公司与全球客户共创

更好的产品，快速匹配并服务好其他市场的客户。

235

越来越多的中国企业面临业务全球化带来的机遇和挑战，正泰在国际化实践上有 30 多年

的历史，研究这一案例，能给我们带来以下一些启示：

第一，跨国经营是一个不断深化的过程。一个企业在母国所拥有的优势，很难直接迁移到

东道国。从本案例看，尽管正泰在国内电气行业有很强的生产制造和研发能力，但在海外市场，

很长时间只能选择业务最简单、风险最小的出口模式，依赖东道国的经销商和代理商。随着海

外运营经验的增加，正泰国际逐渐得到了经销商的信任、配备了本土化的管理团队、深入整合

海外供应链，在这些新条件的支持下，正泰的国际业务才不断走向深入。企业的国际化不能一

蹴而就，选择何种模式，需要不断学习和探索，并在试错中迭代。

第二，企业的全球战略需要利用不同海外市场的相似性和差异性。正泰早期的国际化业务，

利用中国低成本的优势，生产性价比高的电气产品，初期通过出口卖给发展中国家和对价格敏

感的客户，这是利用了相似性。在经验提升后，正泰国际抓住了意大利市场在绿色低碳方面的

特殊需求，充分利用当地的供应链，开发出了热泵汇流箱这一全新的产品，并将其复制到其他

国家市场。这种战略先利用了差异性，再利用了相似性。通过国际化获取新的能力和优势是更

高级的全球战略，但需要企业具备学习力，能在海外市场识别、吸收和运用新的知识。

第三，海外经营的价值链活动要灵活安排。对于跨国企业来说，价值链各环节如何布局有

很多选择，除了在母国自己的企业完成之外，还可以选择外包（把一些环节交给别的企业完成）、

离岸（把一些环节交给自己的海外公司完成）、离岸外包（把一些环节交给海外的其他公司完

成）。发达国家的跨国公司通常走的路径是先内部完成，然后外包（或离岸），再是离岸外包。

而正泰国际在开发热泵汇流箱时，先走的是离岸外包，然后再回到中国总部自己生产。对于研

发和原创能力较弱的企业来说，这一路径很值得借鉴。

7 专家点评

张华

中欧国际工商学院金融学副教授

236

第五章

237

绿色低碳

238

勤拓①

：

服装供应链上的可持续

发展探索

① 勤拓集团（Kane Top）是一家领先的纺织品贸易公司，于 20 世纪 80 年代在香港成立，专门从事精细针织面料的开发和生产。

经过近 30 年的发展，勤拓具备了强大的纺织品和服装采购及制造能力。目前业务主要是为世界著名服装品牌及零售商提供专业

的设计、开发、采购及生产。勤拓在中国大陆、香港和越南都设有办事处和生产基地。

文 / 王琪、刘耿

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摘要：

时装业被列为仅次于石油业的全球第二大污染产业。中国服装市场已赶超美国成为全球最

大市场，规模近 3,000 亿美元，在拉动经济增长的同时，也面临严峻的绿色转型压力。勤拓专

为世界著名服装品牌及零售商提供专业的设计、开发、采购及生产。2018 年起，勤拓察觉到

可持续时尚的大趋势，推动企业向可持续发展战略转型，并带动产业链上下游的合作企业践行

同样的绿色理念。与此同时，勤拓启动了供应链管理的数字化转型，以及自创品牌的尝试，期

望绿色科技、可持续发展理念及自有品牌三者之间形成良性互动。中欧国际工商学院市场营销

学教授王琪表示，从勤拓的身上，我们看到中国传统制造业拥抱数字化、拥抱可持续，主动转

型升级的探索与努力。

1 背景介绍

中国是世界上最大的纺织品服装生产和出口国，以及全球最大的鞋服消费市场。作为制造

业和消费品行业中的重要组成部分，服装纺织行业是国内碳排放的重点行业。纺织品生产每年

排放 12 亿吨温室气体，超过所有国际航班和海运排放的总和，占据全球碳排放量的 10%，是

仅次于石油产业的第二大污染产业。按目前的增长率推算，预计到 2050 年，时装业将消耗世

界剩余碳预算的 25％—30％。而在中国，2018 年人均纤维消费量已达到 22.4 公斤，是建国

初期的 20 多倍，以 14 亿人口基数的体量，时装业必然会占用我国宝贵的碳排放指标。在“双

碳”的硬指标下，实现我国时装业的可持续发展变得现实而紧要。

同时，越来越多的消费者和时尚行业从业者开始意识到时尚行业在能源消耗和社会公平方

面存在的巨大问题，“可持续时尚”的概念应运而生。可持续时尚是促进时尚产品和时尚系统

向更高的生态完整性和社会正义性转变的行为和过程。1 时尚业通过多样化的商业模式探索来

践行可持续时尚：天然新材料、再生材料、再造衣、长效服装、服装租赁（短期或月费）、再

销售、智能定制及 3D 打印等创新实践层出不穷。

这些可持续时尚实践通常是由品牌方发起的，因为品牌方在价值链中居于最显性的位置（供

应链与作为个体的消费者通常是默默无闻的），品牌方作为“甲方”，对供应商拥有较大的权力。

本案例的独特之处在于，勤拓作为制造工厂，是从供应链上发起可持续时尚的倡议，并推动其

上下游企业共同践行可持续理念。勤拓让我们看见通常被认为只知埋头赚钱的供应链，在可持

续发展理念上的觉醒，在可持续发展实践中的崛起，甚至开始起到引领作用。

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香港勤拓集团成立于 1984 年，是一家垂直整合全产业链的全球时尚集团，拥有强大的纺

织品、服装采购和制造能力。集团前身是一家香港纺织品贸易公司，从 20 世纪 80 年代起开

始专注于针织面料开发和生产。

2003 年，勤拓集团创办人何爱勤与尤红言夫妇从香港来到上海市金山区亭林工业区，成

立上海依拓纺织有限公司——这里成为了他们梦升起的地方：中西方的文化基因让他们崇尚多

元化和包容性，依拓吸纳来自祖国各地的人才与精英，规划建立起一支集设计研发、工艺技术、

生产品检、物流配送于一家的优秀团队。

勤拓逐步将集团的研发、技术、展销、设计、生产及物料控制、质控和物流中心迁移至上海，

依拓成为勤拓集团在中国内地的总部。依拓占地面积 50,000 平方米，建筑面积 22,000 平方米，

绿化面积为 15,000 平方米，现有员工约 500 名，月产量达 60 万件。

在 CEO 尤红言女士的带领下，依拓在世界知名品牌供应链中脱颖而出。客户包括：

Tommy Hilfiger、Calvin Klein、JACK & JONES、Aritzia、Roots 等欧美知名品牌，还有众多

精品品牌及独立设计师合作品牌。凭借着近 40 年的原材料生产深耕经验，依拓垂直整合成衣

精细化生产管理系统，从原料开发，到织造精加工和生产，掌握 100% 的工艺，为客户提供卓

越的可持续的产品。

随着消费者需求的提升，“好材质”和“好品质”成为越来越重要的产品价值。尤红言认为，

好的产品不仅应该在设计上让产品更加美观，同时需要向客群传递出积极的能量，“时尚不是

一时之快，而应可长久地‘玩’下去。长久就是更时尚、更美。”2018 年勤拓将可持续发展

作为集团的价值观，打破服装行业“只制造”的刻板印象。

科技驱动是实施可持续性发展的关键。通过人、科技、物流全方位的驱动，将原材料从摇

篮到最终产品全过程实施透明采购，实现成本控制，从而在为消费者提供环保产品的同时，降

本增效，避免让消费者支付额外费用；同时，在可持续发展的进程中，公开透明，在可持续性

指标等关键问题上与消费者同步。

2020 年疫情期间，受经济增速放缓、供给侧改革、中美贸易摩擦及产能转移等因素影响，

勤拓看到了利用信息化和数字化手段应对经济社会发展的巨大技术变革和激烈的市场竞争的机

会。集团利用 3D 技术、自动化生产技术，以及云端数字化协同展示新工艺、新产品，供应链

开发协同、设计协同和生产协同的数字化解决方案，颠覆了集团传统的开发生产模式，在疫情

期间公司产品开发率上升 23%，全年销售额同比不降反升，实现了信息化时代下的第一轮弯

道超车。

2 发展历程

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3 问题提出

4 应对策略

（一）勤拓为何走上可持续发展的道路？

（二）勤拓如何使上下游合作企业统一到可持续发展观？

（三）勤拓如何保证供应链绿色的同时维持供应链的弹性？

（一）从传统制造业中挺身而出，走上可持续发展的道路

企业战略选择 / 转型是创办人 / 管理层的远见、情怀、具体事件等与大环境、大趋势相结

合的结果。对大多数企业而言，可持续发展理念是从外部输入的，而勤拓是结合创始人的理念，

并根据对行业绿色发展趋势、下游品牌商追求可持续性等的洞察而做出的决策。

在商业逻辑与可持续理念孰是第一位之间，尤红言理想主义地强调理念的重要性，她认为

勤拓是用理念冲开了商业逻辑链条上的堵点，而不是以商业逻辑来做理念的取舍。

在基地规划设计之初，毕业于美国加州大学并获博士学位的董事长何爱勤先生就带着一份

“绿色”之心谋划蓝图。依拓的A\\B两栋大楼之间，各工序之间贯穿着3条“折叠式惯性传送带”，

利用层高落差运送工序间物料，减少人力、电力。公司还打了 100 多个深井，利用水与地能作

为水源热泵的冷热源，冬季把地能中的热量“取”出来，供给室内采暖；夏季把室内热量取出来，

释放到地下水、土壤或地表水中。

尤红言女士对可持续性有更人文和感性的认识，她认为可持续性不仅体现在环境友好，更

体现在以人为本。勤拓在选择客户时，不单单追求订单量和利润，并拒绝将工人原子化的精益

化生产（Lean Manufacture）方式。她这样形容自己在精益化工厂中的见闻：“走进车间，

我们的声音是‘哒哒哒，哒哒哒’，它们的声音是‘滋——滋——’，中间没有停顿，每个动作、

每个手势，都按规定进行，去卫生间都要计时，这是不可持续的！”在精益化生产车间，工人

每天的产量通常要达到 100 件以上。而勤拓的工人根据订单情况，每天只做十几件甚至三件都

被接受。在这样的管理理念下，勤拓员工的幸福感很高，也很稳定，工作 10 年以上的老员工

占总员工数的 1/5。

尤红言早在 2000 年就关注到服装业的可持续议题。她在美国梅西百货柜台上发现一批回

收再造的服装，但销量并不好，因为旧材料再造的服装质感不佳，消费者不愿意为此买单。

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2018年前后，众多快时尚品牌加速探索可持续性。可持续时尚的尝试在原料端、设计端、生产端、

消费端都发展迅速。下游品牌商如 Calvin Klein 等开始使用绿色原料，有机棉、再生纤维都作

为可持续化手段运用到新产品开发中；上游也涌现出一批可持续原材料供应商，再生衣料手感

不好的技术问题已经解决；汇丰银行等第三方也在赋能客户去做绿色产业。可持续议题在中国

时尚行业中正从边缘走向主流。

尤红言感觉到，以可持续为差异化竞争力的决策时刻来临了。而勤拓在很多方面提前做了

部署，主动迎立市场风口。

（二）推动产业链上下游可持续发展的价值观对齐

勤拓是一家 OEM+ODM（原始设备制造商 + 原始设计制造商）企业，在服装业漫长的价

值链中，勤拓承上启下，该如何从自己这环出发，推动其他环节践行可持续发展理念？

首先，做好供应链生命周期 + 绿色供应链管理。除了集团资质、产能和产品评估外，勤拓

集团将全球纺织环保标准 Oekotex 100 作为供应商准入的基本要求。所有供应商应每年通过

第三方检测机构的审核，更新全球纺织环保标准 Oekotex 100 class II 证书，童装原材料供应

商应通过class I标准认证。该认证要求检测纺织品上面的有害物质并借此来确定产品的安全性。

其次，做好绿色营销和供应链培训，将绿色供应链管理纳入集团发展愿景和使命，这是从

本质上、价值观上去认同并为之努力。勤拓集团积极开展“节能减排”项目培训会、新材料开

发研讨会以及可持续发展供应链年会，通过绿色社区与供应链共同建立可持续供应链的新制造

模式。

勤拓将“激活和激发时尚和供应链世界的创造性和可持续的转型”作为当仁不让的企业使

命。尤红言表示：“作为链接时尚行业上下游的中间角色，勤拓应更有义务去思考如何帮助品牌、

设计师做到服装产业发展的可持续性——可持续性包含于一个人的意识中，同时也是一个社会

集体需要共同推动的责任和义务。”

（三）用科技化解绿色与效率的双向挑战

时尚业的品牌方为减小库存负担，在市场投放策略上，先以小单试水，鉴别出产品的“爆、

旺、平、滞”款，然后大力加码爆款。从首单 500 件到翻单 5 万件的情况时有发生。留给工

厂的生产周期通常只有 30 天、15 天，勤拓曾遇到的极端情况是 7 天出货。为此，供应链工厂

必须具备“快反”能力。

勤拓试图从两方面来拆解：一是试用一套数字化生产力平台，二是与合作工厂建立情感相

依、义利共生的伙伴关系。

1. 数字化转型

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勤拓在行政架构之外成立了一个数字化小组，推动公司的数字化转型。数字化转型主要是

通过一套自研的协同办公软件 Treelab 实现。Treelab 类同于一套高协同性的 Excel 表格，综

合了 Excel 的灵活性与 ERP 等软件的架构性，协同了招聘、项目进度管理、销售数据、供应

链等诸多业务。这套系统重构了勤拓与上下游的协同方式：

在客户端，勤拓全年开发近 7,000 款样品。Treelab 可将样品的名称、面料等各种数据信

息汇总，根据不同客户的个性化需求建立内在关联，自动整理成数据表。客户可以实时协作，

提出反馈，告别低效沟通，减少 ERP 系统的办单录入和文件分享。同时，大大提高了订单处

理效率，每一张订单实现实时跟进。

在供应端，勤拓面向全球的供应商，通过 Treelab 将需要收集的信息制成表格，只需将表

单的链接或者二维码分享给供应商照填即可。通过 Treelab 制定成衣供应商计划，直接可以用

于排产。

此外，勤拓还引进了著名设计软件 Browzwear、Style3D 等，线上即可将 2D 图纸制作成

3D 样衣，减少了开发打样时间。

目前，数字化小组正在开发虚拟展厅，以帮助客户在远程身临其境地参观工厂、挑选样衣。

2. 赋能合作工厂

勤拓认为，应该与工厂建立以义取利、以利养义的关系，“勤拓是一家讲价值观的企业，

应缔结一条基于可持续发展理念的同心链。”

尤红言愿意用三年时间，培养一个合格的合作工厂。第一年是磨合，将价值观、管理方式、

企业文化对齐，从出勤率这样的基本管理抓起。第二年是赋能，勤拓会向合作工厂派技术员、

质控员驻场辅导，逐步提高生产难度，达到勤拓标准。第三年，合作工厂就能为勤拓提供正收益。

尤红言明白这样的合作关系不能仅靠情怀支撑，需要大家都切实感受到“可持续发展”带

来的好处，才能长久。勤拓把从大品牌获得的优惠也传递给自己的上游，支付给合作工厂的加

工费基本上做到月结。同时，勤拓将从上游收集的市场信息，结合自身对面料、版式等的丰厚

积累，预判流行趋势，向品牌端提供参考建议，支持品牌卖得更好。客户 CK 在 2020 年的新

冠疫情中，销售额逆势增长 30%，与供应链的支持密不可分。

勤拓目前有几十家合作工厂。勤拓根据每家合作工厂的擅长款式、擅长工序及其为勤拓预

留的产能等分派订单。分订单是一个难题，就像动态分蛋糕：蛋糕大小、人数、食客的肚量

都不确定。来自品牌端的订单是动态的，时不时来一个插单，或者在备足了产能的工厂削减部

分订单。勤拓要在自有工厂与合作工厂之间切分蛋糕，也要在各个合作工厂之间切分蛋糕。

Treelab 等数字化协同工具，及义利共生体的关系，使勤拓的订单分配难题总能得到最优解。

在其体量范围内，勤拓将供应链的快反能力做到了最高。