江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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新型能力体系汇总表

序号 新型能力

模块的名称 能力等级

能力模块中

包含的能力

单元名称

归属的

能力视角 信息物理空间

1

数字化研发

生产一体化

能力

CL3（领域

级）

数字化研发

能力

与价值创造

的载体有关

的能力

PLM、ERP、MES、

智慧龙城 BI

精益生产管

控能力

与价值创造

的过程有关

的能力

ERP 、 SCADA 、

MES、WMS、智慧

龙城 BI

成本精准管

理能力

与价值创造

的过程有关

的能力

ERP、MES、PLM、

SRM、BPM、智慧

龙城 BI

2 供应链协同

能力

CL3（领域

级）

客户开发管

理能力

与价值创造

的过程有关

的能力

CRM、ERP

CRM、ERP

采购供应保

障能力

与价值创造

的合作伙伴

有关的能力

ERP、WMS、SRM

ERP、WMS、SRM

精益生产管

控能力

与价值创造

的过程有关

的能力

ERP、MES、PLM、

数字化装备、自动

化检测设备

成本精准管

理能力

与价值创造

的过程有关

的能力

ERP、MES、PLM、

SRM 等

2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

针对“数字化研发生产一体化能力”开展流程驱动型的策划、支持、实施与运

行、评测与改进“PDCA”过程管控机制策划。通过运用信息技术手段，引入 PLM

系统，与三维设计软件集成，实现三维设计数据检入到 PLM 系统后能够自动生

成可视化三维图数据及物料 BOM 数据，同时，PLM 系统与 ERP 系统集成，实

现物料数据、生产 BOM 数据直接传递至 ERP 系统、MES 系统，系统间的有效

集成实现了数据的互换与共享，提高决策效率、降低成本和提升产品质量。

策划输入了内外部环境分析、业务需求、拟打造的新型能力需求及目标，数

据开发利用、技术实现、业务流程和组织结构以及支持条件和资源现状，综合各

方面条件，策划输出如下：

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1）业务流程优化的需求

需要将研发过程、制造过程、成本核算全面打通，实现一体化管控。希望通

过系统的集成实现对项目阶段管理流程、变更流程、问题管理流程、产品设计、

审批流程、设计过程、项目成本管理过程进行全面在线管控，并将研发设计结果

推送至生产现场；实现订单从设计到制造的在线管控和实时追溯。

2）组织结构优化的需求

公司框架已基本完善，职能齐全，能基本满足企业正常运行要求，根据公司

信息化的发展速度，可适当增加信息部岗位和人员，以保障企业信息化系统的正

常运行，同时当业务流程优化时，及时更新企业业务流程职责和部门岗位职责。

根据业务流程需求对组织结构进行优化。

3）技术实现

IT 软硬件：引入 PLM 系统，与三维设计软件、ERP、MES 系统实现集成，

实现：相关基础资料的集成与共享；同时,为了实现研发系统资源按需配置、研

发应用软件以及研发数据的统一管理，确保研发业务无中断，公司采用了

VMWare 企业私有云和 vSphere 技术，构建研发办公云平台。引入 MES 制造执

行系统，实现派工与报工、IPQC 制程检验、生产现场可视化管理、安灯、产品

质量追溯等功能；引入 ERP 供应商管理系统，实现 ERP 与 SRM 系统集成，实

现相关基础资料的共享，以及相关单据、表单的自动传递。

网络：布署无线网，用于原材料的到货、报检、检验、入库等作业。

平台：PLM、ERP、MES 系统计划布署在企业私有云平台上。

4）数据开发利用的需求

a) 数据自动采集：通过 NX 三维设计软件与 PLM 系统无缝集成，能实现在

PLM 系统直接打开、编辑三维设计图纸，进行可视化三维图的产品设计、工艺

模拟。通过引入 MES 制造执行系统，以及生产车间生产设备的改造，能够采集:

产品序列号或批次号，产品生产过程的质量检测数据，工单生产过程中的报工数

据。

b) 数据集成和共享：PLM 与 ERP 系统集成，实现 PLM 的物料基础资料、

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物料 BOM 数据、产品工艺路线能自动传递至 ERP 系统，实现数据的集成与共

享。通过 ERP 与 MES 制造执行系统集成，实现 ERP 系统中的产品基本资料的

共享和传递。ERP 向 MES 系统集成和共享的数据：生产工单数据；MES 向 ERP

系统集成和共享的数据：生产完工数据。ERP 与 SRM 系统实现集成、实现采购

业务中的供应商管理、采购业务管理，财务对账管理等数据与 ERP 系统的集成

与共享。ERP 与 MES 制造执行系统集成，实现 ERP 系统中的产品基本资料的共

享和传递。

c) 数据应用：数据应用包括两方面，一方面引入 PLM 系统后，在系统中开

发相关报表，实现数据的应用，同时，对产品、业务建立数据模型，实现数据的

应用。MES 系统具备数据分析能力，能够直接形成各种分析报表，引入可视化

看板，在生产车间大屏能够实时查看生产作业现场数据，如：生产进度数据、制

程检验数据、异常情况数据。同时 BI 系统，对相应的数据也进行汇总、分析。

ERP 系统具备报表查询功能，能够直接形成各种报表，同时，公司有引入 BI 系

统，对相应的信息系统中的数据也进行汇总、统计、分析。

5）支持条件和资源的需求

资金投入：公司为数字化转型制定了专项预算，为该能力的打造提供资金支

持。财务部负责对预算的执行情况进行审计，确保资金预算有效落实和实施；

设备设施：主要是购置一批数字化生产设备以及数字化性能检测设备，用于

提高生产车间的自动化数字化水平，从而提高生产效率，实现降本增效。

信息资源：主要是规范 ERP、PLM、三维设计软件之间的接口，以及数据

传递的规范。

信息安全：按《信息安全管理制度》 执行。

6）治理体系策划：

依据该新型能力打造需求，开展必要的治理体系变革分析与策划，明确了数

字化治理、组织机制、管理方式、 组织文化等方面及其互动创新和持续优化的

需求和实现路径。

A、数字化治理

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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a 数字化治理制度：

公司已经建立《数字化治理管理办法》，从数字化领导力培育、数字化人才

培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设等方面，建立与新型能力建设、运行

和优化相匹配的数字化治理机制等。

b 数字化领导力建设：

为推动数据、技术、流程和组织协调融合发展，公司成立数字化转型建设委

员会，由总裁任组长，副总裁任副组长，各部门负责人担任组员的领导小组。

龙城精锻集团公司的 CIO 计划在龙城精锻集团内部举行数字化建设规划交

流分享会议。公司数字化转型委员会组织外部软件供应商璟岩科技公司以及常州

工业互联网协会、常州信息化学院的专家教授来公司展开公司数字化转型的调研

咨询，针对公司的行业特点、生产特点，提供行业最佳实践。

公司结合数字化转型的需要对总裁、管代及相关人员的岗位职责进行了合理

划分、优化调整，明确相关人员在公司数字化转型过程中职责和权限。

c 数字化人才：

公司确定数字化岗位的范围（高层：总裁、副总裁、管理者代表；中层： 生

产经理、设备经理、IT 经理、技术经理；基层：业务员、订单管理员、生产计

划员、检验员、班组长、设备工程师、IT 工程师、生产线操作工、仓管员），

并开展数字化人才招聘、培养和考核，配备与该新型能力相匹配的数字化人才。

d 数字化资金：

公司已经建立《预算管理控制程序》，围绕 CL3 级能力建设，将资金投入

纳入组织相关财务预算，确保资金投入适宜、及时、持续和有效。

e 安全可控：

提高信息安全技术，加强漏洞及病毒防护，加强防火墙安全管理，加强主机

系统安全防护，加强核心防火墙或主干交换机的安全管理。

提升信息安全手段，定期组织信息安全意识现场培训；规范信息安全事件处

理流程和安全报告评估等；加强网络通讯安全；实行数据安全分级管理；对机房、

电源、网络等关键 IT 基础设备设施，实行定期做灾难恢复演练。建立信息安全

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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管理体系，包括信息安全管理方面的制度和处理流程等。

B 组织机制

a 确定公司的组织结构设置机制，策划由信息部牵头、人力资源部协助。根

据公司业务的发展需求，重新组建公司的组织结构，实行总裁领导下的“副总裁/

总监负责制”，按技术、生产、采购、销售等职能纵向汇报、横向沟通，提高运

作效率和快速反应能力。

b 确定目前职能职责调整机制由各业务部门和人力资源部负责，并根据实际

发布新的部门职责和岗位职责。

C 管理方式

a 公司形成了流程驱动型的矩阵式管理方式，公司策划形成了 BI 数据管理

方式。形成业务分析报表，主要集中于销售、采购、计划、成本、库存的整体分

析，用于提高业务管理颗粒度，形成管理决策支持。

b 利用信息技术手段，改变员工的工作模式；关键工位使用机器人代替员工

等，提高生产效率和质量稳定性等。

D 组织文化

a 针对价值观方面，公司已推行“价值实现导向型绩效管理”，绩效考核结果

不与收入硬挂钩，但部门或项目组考核结果将作为团队荣誉或团建经费预算数额

的依据；个人考核结果将会做为荣誉、晋升、培训学习、职称评定推荐、参与或

领导项目、汽车或住房公司团购补贴等的依据。逐步实现核心员工从“经济人”

向“社会人”转变的组织文化。

b 行为准则：员工行为准则、考勤方面，利用信息技术提供帮助和监管等。

（2）业务流程优化

业务流程优化前，工艺业务流程纯靠人为管理, 产品开发流程、工艺更改流

程等制度未固化系统中；文档审核流程靠口头通知和签审；设计数据、工艺数据

和管控信息互相脱节；产品报价成本内容未细化，成本测算信息沟通在线下进行，

报价成本核算多凭主观经验，内部缺少成本标准，预估参数与实际生产参数差异

巨大；物料需求、采购、生产等均为纸质计划，生产统计手段落后，数据不准且

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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延迟，工作效率总体偏低。

业务流程优化后，通过业务流程优化，实现了研发管理、智能设计的关联信

息 PLM 直接推送 ERP 和 MES，减少人为传递的低效和错漏；销售出货计划联

动物料需求和采购计划，ERP 生产主计划、工艺文件等被 MES 调用后自动排产

推送相关产线机台，并实时跟踪生产进度，提高了工作效率和产品质量，财务部

通过 ERP 系统对研发设计、采购物流、生产制造数据的挖掘分析，精准核算物

料和人工消耗，为销售精准报价提供了决策支撑，使得企业生产成本总体可控。

围绕数字化研发生产一体化能力，三个能力单元业务流程优化后进一步提增

了跨组织跨部门跨业务环节的业务协同效率。

数字化研发能力可实现从客户需求获取到产品研发、BOM 编制到工艺文件

形成与传递等业务活动与销售管理、采购管理、计划管理、生产管理等业务流程

有序交融和在线化，信息流在技术中心、销售部、采购部、质量部、生产等部门

畅通，数据实时共享，评审、确认等活动在线化和流程的自动化；

精益生产管控能力以订单准时交付为起点，拉动从研发、技术准备、物料保

障、计划排程、质量管控等关联部门，生产流程内部同样采用以目标交付时间拉

动从锻造、热处理、机加工等关联工序的流程节奏，实现跨部门、跨业务流程或

多工序合理并行和机台、工位灵活编组等形式提高生产效率、稳定质量管控、确

保交期。相关业务活动在线化，IT、OT 系统集成融合有序运行，业务流程良性

运转，数据信息实时互换与共享为多部门、多系统的协同运行也提供了基础性保

障；

成本精准管理能力实现了标准化的报价流程和多部门基于进准测算的报价

协同；相关成本管理活动在销售部、质量部、生产部、采购部等各相关部门间的

有效协同，业务活动实现了在线化，业务流程自动化运行，数据实现了跨部门、

跨流程、跨系统的互换与共享。

（3）组织变革

在业务流程优化的同时，业务流程相对应节点的岗位人员的职能职责已经同

时被优化，同时相对应的职能职责的描述已经明确，涉及到的部门有工程技术中

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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心、采购部、生产部、信息部、质量部等。

公司根据业务活动和管理需求，设立与产品/业务匹配的项目组，列举如下：

1）新品开发项目组：该项目组集合了技术中心、销售部、采购部、生产等

部门的相关人员实现从产品创意、工艺设计、材料选用到样件制作完成后推送目

标客户，从而形成大货订单，实现公司拓展市场的产品创新模式；

2）大客户项目组：该项目组以贸易人员牵头集中了研发、生产、采购、质

量等多部门专业人员，旨在为品牌大客户提供专业、及时、高效的服务，力求品

牌大客户百分百满意；

3）信息化建设项目组；

4）其他如产线数字化升级改造、技术攻关等工作均已实行了项目制组织管

理模式。

（4）技术实现

为了提升订单的准时交付，在研发与生产的业务主线上，近几年来江苏龙城

精锻集团有限公司陆续开始，逐步优化了 ERP 系统、部署实施和优化了 PLM、

MES 、SRM 等信息系统，结合现场生产线先进的自动化生产线、自动化数字化

设备设施、检测设备和综合性能测试系统、机器人、扫码技术、电子看板等，实

现业务过程的流程化、自动化、数字化，大大提高了生产效率，降低了生产成本，

实现了业务活动的一体化。

基于客户的订单，在横向业务活动中销售、研发、计划、采购、生产、质量、

仓库、发货等实现端到端的无部门壁垒、自动化的流程；在纵向业务活动中决策

层、车间层、车间层、设备层、基础层等实现数据传递、采集、分析、预防等。

完全实现了基于流程和数据驱动的运营管理模式和组织，下图为基于数字化研发

与生产一体化所涉及到的两化应用架构图：

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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（5）数据开发利用

1）数据采集

业务数据采集

NX 三维设计软件与 PLM 系统（TC 平台）无缝对接，能够实现在 PLM 系

统中对图纸的管控，并能直接打开图纸，进行设计、修改，能自动生成可视化三

维图数据及物料 BOM 数据；

通过对 ERP 系统（用友 U9）进行个性的定制，自开发条码管理功能模块，

与已有库存模块相结合，并开发了发货的 PDA 应用程序；定制开发了 SRM 供

应商管理系统，ERP 系统与 SRM 系统通过 API 接口实现了实时交互，并开发收

货的 PDA 应用程序，从而实现了供应商订单数据、送货数据、原材料入库数据、

成品出库数据等的信息化覆盖，实现了数据自动采集；

通过定制开发的 MES 系统的 PDA 端应用程序，以及生产车间生产设备的改

造，能够实现核心物料部件的序列号或钢材炉批号、产品生产过程中的相关信息

等数据的自动采集；

通过引入智能摄像头识别系统，将相关的摄像头联网，能够实时采集生产环

境涉及安全的相关数据；

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设备数据采集

生产车间的机床设备大部分实现了联网与数据自动采集。设备通过 RJ-45 以

太网通讯接口，与定制开发的 SCADA 软件进行集成，实现:设备生产过程的运

行状态的相关数据的采集、存储和监控，并通过 API 接口，将数据上传至 MES

系统，形成制程检验记录及质量追溯。

2）数据集成与共享

PLM 与 ERP 系统集成，实现 PLM 系统中的物料基础资料、物料 BOM 数

据、物料 BOM 变更数据、工艺路线数据、工艺路线变更数据能够自动传递至

ERP 系统，实现数据的集成与共享；

ERP 与 SRM 系统的集成，ERP 系统中的人员部门基本资料、物料主档资料、

供应商基本资料能够自动同步到 SRM 系统，并通过 API 接口能将 SRM 的修改

反馈给 ERP 系统，实现基础数据的集成与共享，同时 SRM 系统中的采购订单数

据、与供应商之间的对账单数据、原材料入库单数据、材料收货单数据等通过调

用 API 接口在 ERP 系统中自动创建对应单据，实现业务数据的集成与共享；

ERP 、SRM 系统与定制开发的 PDA 应用程序集成，实现：供应商送货时，

通过 PDA 应用程序扫 ASN 送货单条码，ERP 系统自动生成送货单数据，原材

料检验合格后，通过 PDA 应用程序扫原材料二维码和货架二维码，ERP 系统自

动生 成原材料入库数据；原材料发料时，通过 PDA 应用程序扫工单条码以及原

材料条码，ERP 系统自动生成工单发料 单数据，从而实现数据的集成与共享；

通过 ERP 系统与 MES 系统的集成，ERP 系统中的产品基本资料数据、人员

基本资料等主数据能够自动同步到 MES 系统，实现基础数据的集成与共享；同

时，ERP 系统的生产工单数据能够自动传递至 MES 系统，MES 系统的报工数 据

能够自动传递至 ERP 系统，实现动态数据的集成与共享。

SCADA 系统与 MES 系统集成，实现相关数据的集成与共享。SCADA 系统

中的采集到的数据，集合 MES 系的基础信息、工单信息，按照业务部门的需求，

生成车间的看板数据展示；

OA 系统与 MES、SRM、ERP 等系统集成，把 OA 系统作为企业的门户平

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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台，实现了所有系统的用户共享，单点登录，流程共享等数据集成；

3）数据应用：

在信息系统中开发相关报表，对相关数据进行统计分析；通过 BI 系统，在

各系统的后台抽取相关数据，进行业务数据建模；针对产品数据进行建模。生产

部月度产量目标看板：

根据自定义参数设置显示相关的产量数据

看板：可以方便直观的展示工厂的整体生产、库存等情况

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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生产订单投入产出差异：根据自定义参数设置显示相关的生产完工数据

业务流程数据建模：图形化的工作流定义；支持对企业所建立的业务流程模

板，比如分支、串行、并行等；支持流程任务分派、动态授权及退回等任务管理；

流程任务与邮件集成；支持工作流监控、跟踪管理；方便建立企业业务流程，规

范相关业务行为；动态处理任务授权，更加高效的推进工作流进程；产品相关数

据与流程状态同步。

PLM 流程建模示例：

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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在 BI 系统中，抽取各信息系统数据库中数据，进行业务建模，数据抽取并

建模，主要通过存储过程、代码逻辑实现：

产量统计代码示例：

五、实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

数字化研发生产一体化能力目标指标展示：集中展示了新型能力重点关注指

标统计分析结果

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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公司按照两化融合管理体系要求，所打造的信息化环境下新型能力的量化指

标达成情况：

新型能力

名称

价值效益

目标

量化指标完成情况

指标解释

指标

计算

2021 年 单位 目标

当前值（2021

年9月30日）

2020 年

数值

能力单元

1：数字化

研发能力

新产品开

发数量 ≥50 52 48

全新产品已完

成测试验证可

量产生产状态

的年度累计数

量

件

非客户原

因变化变

更次数

≤2.5 2.21 4.14

非客户原因设

计变更数/总变

更数×100%

%

交样及时

率 ≥97 97.5 94.49

准时交样批次/

交样批次

×100%

%

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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制造BOM

准确率 ≥98 98.09 97.4

（制造 BOM 总

数-制造 BOM

异常数量）/制造

BOM 总数量

×100%

%

能力单元

2：精益生

产管控能

力

工单及时

完工率 ≥96 97.74 93.97

生产工单完成/

生产 工单数量

×100%

%

生产效率 ≥98.5 98.6 96.33

实际消耗工时/

标准工时

×100%

%

产品合格

率 ≥99.5 99.63 99.48 合格数/总产量

×100% %

产能利用

率 ≥97 97.75 95.72 实际产量/设计

产量×100% %

能力单元

3：成本精

准管理能

力

销售报价

精准率 ≥97 97.81 95.99

订单单价与系

统测算价基本

相符批次/订单

总批次×100%

%

成本费用

降低率 ≥3 3.98 0.4

上年制造（不含

材料）、管理、

销售三项费用

总额/销售额

×100% -本年制

造（不含材料）、

管理、销售三项

费用总额/销售

额×100%

%

数字化研

发生产一

体化能力

(AAA 级)

新品营收

占比 ≥15 15.55 11.11

年度新产品销

售额/总销售额

×100%

%

人均产值

增加额 ≥2 3.82 -1.13 本年人均产值上年人均产值 万元

成本费用

降低率 ≥3 3.98 0.4

上年制造（不含

材料）、管理、

销售三项费用

总额/销售额

×100% -本年制

造（不含材料）、

管理、销售三项

费用总额/销售

额×100%

%

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209

2. 主要经验

两化融合管理体系对于企业有效推进两化融合、数字化转型、新型能力的建

设发挥了重要的作用，我们总结出如下几点经验感悟：

（1）公司通过战略循环（战略优势能力分析）识别和确定了公司未来数字

化转型的方向，不但通过战略识别了公司未来可持续发展的竞争合作优势，也策

划了新型能力的建设计划，为公司未来的数字化建设工作指明了方向和目标。

（2）公司从重视信息技术到重视四要素融合（要素循环）的转变：从信息

技术的支持到多技术（信息通信技术、管理技术、应用领域技术等）的融合，包

括流程梳理和优化、生产线的精益部署、工时节拍的优化等，形成强有力的新型

能力运行的管理组织。

（3）数字化转型离不开治理体系的策划和实施，特别是优秀的领导力、数

字化转型资金预算、企业管理文化、企业组织机制等。

（4）两化融合管理体系在推动技术创新和数据开发利用、生产运营优化等

方面解决的主要问题和发挥作用的机制：

1）技术创新：通过新型能力的识别和四要素策划，四要素的互动创新，实

现了技术与管理的融合，从信息技术导向转变为战略驱动和数据驱动，使技术创

新有融合创新的氛围。

2）数据开发利用：通过能力的四要素方案策划和数据开发利用方案，推动

业务流程和技术的进一步优化和提升，形成了四要素的互动创新模式。数据从数

据采集、数据集成与共享、数据应用等都为数据开发利用提供更好的规划和实施

步骤。

3）生产运营优化：两化融合管理体系从过程维、要素维、管理维几个方面，

为企业的生产运营优化提供了方法论和指南，也提供了生产运营持续优化的保障

机制和架构模式。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

210

六、视频展示

微信扫码观看

材料执笔人：崔磊

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

211

常州华利达服装集团有限公司

所属行业：纺织服装

新型能力：订单的快速响应与准时交付能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：睿宏信息科技（常州）有限公司

一、 案例简介

常州华利达服装集团有限公司于 2020 年 9 月与睿宏信息科技（常州）有限

公司合作，启动了两化体系基础版贯标，在项目中期过程中升级版贯标推出，华

利达集团第一时间落实升级版贯标，通过与价值创造的载体、合作伙伴、过程及

对象有关的 AAA 级订单的快速响应与准时交付能力，于 2021 年 12 月 25 日已

经获得 AAA 级新型能力评定证书。

订单的快速响应与准时交付能力通过金蝶云星空 ERP 平台的 ERP 模块、

WMS 模块、PLM 系统、三维设计软件、生产管理平台的 MES 系统、RFID 捆包

系统、SPL 系统、自动吊挂生产线、自动模板机、自动裁床等信息技术手段和装

备技术手段，在横向业务活动中销售、计划、采购、生产、质量、仓库、发货、

交付和售后服务等实现端到端的无部门壁垒、自动化的流程；在纵向业务活动中

企业层、工场层、产线控制层、设备层等实现数据传递、采集、分析、预防等。

提高物料供应的保障；提高生产产能和质量稳定，也提高交付效率和质量，满足

按时交付。实现基于订单按时交付的整个业务全过程的流程自动化数字化和数字

化管理，也提高了客户满意。

二、 企业简介

华利达成立于 1989 年，经过 30 年的拼搏发展，现已成为集研发、生产、加

工、销售为一体，横跨服装制造、汽车安全气囊两大产业的跨国公司集团。乘“一

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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带一路”的东风，华利达走向越南，2017 年以来，华利达形成了国内，国外双基

地的生产新格局。2019 年华利达集团全年销售实现 51 亿，上缴税收 3 亿多元。

已连续十八年跻身全国服装行业“双百强”，最新销售全国排名 22 位，江苏省排

名前 10，获得“常州市长质量奖”

公司坚持“累积点滴改进，迈向完美品质”的质量方针，建立了一整套国际管

理标准体系，生产过程中严格贯彻“3N”准则，推行标准化作业和自工序完结，

通过各种模版、小工具和“FP”防错装置的应用，确保每道工序生产出来的都是合

格品。公司坚持推进 IE 管理，通过标准工时和 GSD 动作分析，平衡流水线生产

节拍、突破瓶颈工序，大大提高了生产效率和品质。积极推进多能工计划，推行

桥式生产，改进换款标准化流程，大大缩短了换款时间，满足客户小数量、多批

次、短交期的要求，不断提升流水线柔性化生产和快速反应的能力。

公司坚持走“绿色生产、技改研发和转型升级“的道路，与国际高端品牌客户

联动改革创新，带动公司实现从 OEM 逐步向 ODM 转型升级。坚持推进自动化、

省人化、信息化改善，引入自动裁剪流水线、自动吊挂流水线，设计开发了自动

充绒机、自动模板机等一系列自动化设备，有些内制设备还返销日本，获得了客

户的一致好评，稳步形成了优质市场与优质供应商合作、优质品牌与优质公司合

作的良好态势。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

发展战略及目标：稳中求进、有序转型，通过规模化快速反应，为客户提供

‘从面料到成衣’的一站式服务，成为国内最具竞争力服装外套全能工厂。到 2025

年，实现：营收 100 亿，利润 5 亿。

战略路径：由传统制造转向智能制造，由工厂制造转向产业链协同创造，由

中国制造转向全球制造，建立华利达以功能为核心的产品创新体系、以质效为核

心的智能制造能力、以规模化快反为核心的供应链集成新优势。

2. 企业数字化转型需求分析

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

213

（一）经营发展中面临的主要问题和困境

服装市场当前已经进入一个竞争异常激烈的格局。市场价格趋向平稳下降，

市场竞争走向涵盖品牌、质量、服务的综合实力的竞争，单纯依靠价格竞争的厂

商趋向微利。当前市场利润率差异显著，能够获得高利润率的公司大多是综合实

力的体现，而微利或亏损公司的降价能力不足。国内的用工、原材料成本不断上

涨，导致我们已经无法维持价格上的优势，导致许多订单向东南亚流失。如何满

足客户需求，快速反应、快速供货是当前大多数 OEM 大厂的重要课题。在竞争

如此激烈的市场环境下，但公司内部产品设计不及时、产品设计信息无法协同共

享，这些现象直接影响着订单的报价、交期、成本；物料的供应商供应不及时、

供应的物料质量也难保证，物料计划部门和供应商之间的信息沟通一致性经常出

现滞后等；公司内部生产自动化水平、生产节拍也难保证，生产部门内部、生产

部门与关联部门之间的信息沟通一致性经常出现滞后等，这些直接影响着生产供

货的保障能力；销售部门与生产、质量、仓库等部门的信息沟通一致性经常出现

滞后等，这些直接影响着快速出货的保障能力。我们需要保持自己的竞争合作优

势，建立起以顾客为关注焦点的业务流程系统，转而以产业链协同，与合作伙伴

打造整个供应链的竞争力，与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发

展的战略合作伙伴关系。

（二）所属行业未来的数字化转型趋势

纺织服装行业信息化起步较早，应用面宽，经历了由点到面，由局部到全局

的逐步发展过程，目前在服装 CAD 和 ERP 得到广泛推广的现状下，纺织服装的

数字化转型升级水平显著进步，不仅仅是 ERP，涉及 CAD、CAM、CAPP、PDM

和物流管理、分销系统等多种应用系统。综合运用现代设计技术、先进制造技术

和现代管理技术改造传统的服装制造业开始由技术驱动转向业务驱动、由重视基

础设施建设转向重视信息化系统之间的应用集成是纺织服装行业的数字化转型

发展趋势。

3. 企业数字化历程

（一）两化融合系统起步建设阶段（2002-2010 年）：

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

214

华利达业务迎来快速发展期，规划建设完成新的生产办公大楼，建立的基础

局域网络，设立的 IT 部门，重点支持信息化基础建设和服装行业软件开发；采

购 IBM 的服务器，引入金蝶财务软件系统，实现财务数据的电子化规范化，公

司生产部和信息部成员经过一年多的精心打造，成功完成核心业务系统生产开单

系统 1.0 的打造，开创华利达自研软件的先河，在行业内也处于领先地位；随着

业务快速发展，租用的电信邮件已经无法满足邮件系统的的需求，为此专门自建

内外部邮件系统服务于贸易和其它业务部门开启办公信息化的基础平台。

（二）两化融合系统深化、提升阶段（2011 年-2018 年）：

部署和实施各业务模块，主营业务范围各流程逐步在线化实现，完善财务管理系

统、PLM、ERP、MES、WMS、FRID、档案管理系统；

（三）两化融合流程集成、数据应用阶段（2020 年-至今）：

实现 ERP、WMS、PLM、MES 深度集成并形成基于 ERP 的金蝶云星空 ERP

平台和基于 MES 的生产管理平台；BI 分析决策系统；基于标识解析的服装行业

工业互联网平台。各系统集成化、协同化、可视化、平台化和数据资产化，实现

IT 与 OT 网络的有效贯通和数据互换共享；以行业标识解析工业互联网为起点，

开启产业数字化、数字产业化经营模式的探索。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（一）可持续竞争合作优势分析。

根据公司战略及对公司内外部环境分析，需要建立信息化环境下与公司战略

相匹配的可持续竞争合作优势，通过总结与归纳为以下四个可持续竞争合作优势

需求：

（1）快速响应的生产制造竞合优势需求

（2）设计开发的竞合优势需求

（3）质量领先的竞合优势需求

（4）产业链协同的竞合优势需求

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

215

（二）业务场景分析。

公司主营产品：主要是轻量羽绒服、高级休闲装、运动装等产品。主要服务

对象：FR、PUMA、东丽、牧村、丸红、CDC、Theory 等国际服装品牌。

上图为公司产品与服务生产经营的主要业务场景，针对不同客户、不同产品、

不同性质的订单，基于客户订单的交付，企业从销售、设计、计划、采购、仓库、

生产、质量、交付、服务等横向业务场景及生产纵向（生产工艺流程包括裁剪、

绣花、缝制、充绒、整烫）业务场景这一系列基于价值链的主要业务活动和主要

过程出发，通过在各个业务环节应用信息化系统/平台及生产等环节应用传感网，

并打通这些端到端的业务流程、无部门壁垒，形成数字化研发协同、制造柔性及

一体化、物料供应保障及时、交付准时、成本预测与可控、人才梯队建设完善等

运营模式。在此基础上，实现研发数字化和高效协同、制造按生产排程自动实施、

物料按需即时供应、订单按期发货和交付等，为客户提供质量可靠、交付准时、

可追溯的产品与服务。

（三）新型能力体系策划。

（1）新型能力的识别：

由党工办负责牵头组织新型能力（体系）项目组（下面简称成项目组）按照

《新型能力体系策划控制程序》，围绕公司的发展战略，使用 PEST 和 SWOT

对公司的内外部因素和环境变化进行分析，明确与其战略相匹配的可持续竞争合

作优势需求，策划出业务架构和业务场景，并参考价值效益分类体系，进一步策

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

216

划价值模式。依据新型能力的主要视角，从与价值创造的载体、过程、对象、合

作伙伴、主体、关键驱动要素有关的能力等方面，系统地进行新型能力识别，明

确新型能力建设的总体需求，提出需要打造的新型能力（体系）及其目标，最后

项目组编制《新型能力体系策划报告》，经过相关人员评审、管理者代表审核、

最高管理者批准。

（2）新型能力的策划：

由信息管理部组建新型能力建设项目组进行该新型能力的策划，首先根据需

要策划的新型能力，完成新型能力策划开展的过程管控机制策划、系统性解决方

案策划、治理体系策划，以及对两化融合实施方案输入（主要包括：内外部环境；

业务需求；拟打造的新型能力及其目标；四要素的现状；支持条件和资源的现状）、

输出（策划的输出包括：业务流程与组织结构的优化需求；技术实现的需求；数

据开发利用的需求；支持条件和资源的需求；同时明确两化融合实施的职责、方

法和项目计划等）的要求；最后项目组编制该新型能力的《两化融合实施方案策

划报告》，经过相关人员评审、管理者代表审批。

（3）实施与运行：

新型能力建设项目组围绕打造的新型能力，按照《业务流程与组织结构优化

控制程序》、《技术实现控制程序》、《数据开发利用控制程序》、《两化融合

匹配与规范控制程序》，根据两化融合实施方案，从数据、技术、流程、组织等

四要素入手构建系统性解决方案，通过系统性解决方案的统筹规划、分步实施、

迭代优化打造新型能力。

从公司整体层面系统推进数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化的治理

体系建设，形成保障新型能力的建设、运行和优化的治理体系等。

（4）评测与改进

信息管理部按照《数字化转型诊断管理办法》，对数字化转型水平进行周期

性评估，对新型能力建设与运行预期结果的实现程度，系统性解决方案、治理体

系的适宜性、有效性及适配性进行诊断分析和评价，寻找可改进的机会，责任部

门按照《纠正措施预防措施控制程序》，不断优化提升新型能力，持续有效的支

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

217

撑公司业务创新转型。

能力

模块

名称

能力单元名称 归属的能力视角 能力等

级 信息物理空间

订单

的快

速响

应与

准时

交付

能力

数字化研发

设计能力

与价值创造的

载体有关的能力

CL3(领

域级)

位于江苏省常州市天宁

区中吴大道 599 号华利

达服装科技产业园的常

州华利达服装集团有限

公司，与价值创造的载

体、合作伙伴、过程及

对象有关的 AAA 级订

单的快速响应与准时交

付能力建设相关的两化

融合管理活动。

基于订单快速响应

的物料保障能力

与价值创造的

合作伙伴有关的

能力

生产管理能力 与价值创造的过

程有关的能力

基于订单快速响应

的交付能力

与价值创造的对

象有关的能力

2. 新型能力打造

（一）实施方案策划

围绕“订单的快速响应与准时交付能力”开展流程驱动型的策划、支持、实施

与运行、评测与改进“PDCA”过程管控机制策划。涉及到的业务活动有销售、设

计、技术、计划、采购、生产、质量、仓库、发货等，涉及到的主要业务流程有

采购物料需求、采购订单管理、供应商送货、原材料来料检验、原材料入库、原

材料领用、生产需求、高级生产排程、生产工单、生产工单派工、工艺路线管理、

裁剪管理、缝制管理、制程检验、完工报工、成品入库、交付需求、发货计划管

理、产品装箱、发货通知、出货单管理、报关通关、交付订单管理、客户收货和

售后反馈管理等涵盖公司主营业务范围的主要业务活动。

1. 这些业务流程已经实现了跨部门、跨层级，且实现流程自动化，打破了

部门壁垒，跨部门的流程节点由相应的职责人负责。

2. 目前公司整个的业务流程管控，由党工办总负责，负责流程的优化、实

施和监督执行等。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

218

3. “订单的快速响应与准时交付能力”系统关联业务流程如图：

（二）业务流程优化

1、业务流程优化前，工艺业务流程纯靠人为管理,产品开发流程、工艺更改

流程等制度未固化系统中；文档审核流程靠口头通知和签审；设计数据、工艺数

据和管控信息互相脱节；计划排布多凭主观经验，预估交期与实际生产差异巨大；

物料需求、采购、生产等均为纸质计划，生产统计手段落后，数据不准且延迟，

工作效率总体偏低。

2、业务流程优化后，通过业务流程优化，实现了开发管理、工艺设计的关

联信息 PLM 直接推送 ERP 和 MES，减少人为传递的低效和错漏；销售出货计

划联动物料需求和采购计划，ERP 生产主计划、工艺文件等被 MES 调用后自动

排产推送相关产线机台，并实时跟踪生产进度，提高了工作效率和产品质量，

BI 系统对研发设计、采购物流、生产制造数据的挖掘分析，精准核算物料和人

工消耗，为订单交期、物资采购、生产交付提供了决策支撑，使得企业生产成本

总体可控，产品交付客户满意。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

219

3、业务流程优化后描述具体如下表：

流程模块 流程名称 流程优化后描述

产品设计

产品模块

架构设计

通过设计软件产品组件库的标准化、集中在 PLM 中进行

管理，多系统共用，提高设计效率；

产品结构

设计

通过设计软件的款式库、组件库、颜色库、标准尺寸、

人物模型等进行创意式组合设计出新款服装；

样衣设计

对设计软件设计好的样衣和对应的参数、物料等进行统

一管理和传递。统一管理服装产品设计过程中的资料，

遵循一处维护、多处共用，2D 和 3D 软件融合对接；

BOM 管理

设计

BOM 管

理

3D 软件与设计管理系统对接获取统一的主数据和订单

信息，设计师把 3D 图实时同步至信息系统，自动生成产

品设计 BOM，并进行在线评审、并发布；

生产

BOM 管

理

通过设计 BOM 来完成生产 BOM 的设计并自动同步到

ERP 系统和 MES 系统中，供生产和领料使用；

订购

BOM

技术人员根据服装部件的组成，分组、分批编制订购

BOM；

变更管理 变更管理

各部门根据需求，在系统中发起变更需求，经受关联部

门审批后生效发布

协同管理

协同研发

管理

PLM 对接 ERP 系统获取订单资料，推送到设计软件中做

到系统集成、多部门联动管理。

销售计划

管理

交付需求

与客户 SPL 系统对接，统一订单信息及格式标准，在 ERP

系统中自动生成销售订单

发货计划

管理

国贸部依据销售订单信息，生成发货计划共享给生产部

和仓库出运；

采购计划

管理

订单生成

根据要求，业务人员及时从 SPL 导入订单信息，在 ERP

系统中共享、传递订单信息；

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

220

物料库存

完善 WMS 功能，对仓库物料进行条码管理，提高出入

库的效率

购物料需

求计算

金蝶云星空 ERP 平台中物料计算工具综合 BOM、订单、

库存信息，自动计算物料需求；

采购来料

管理

来料条码

要求供应商“带码供货”，按公司的采购物料信息，通过

二维码传递信息，来料后直接扫码入库；

来料入库

检验

在金蝶云星空 ERP 平台中开发收料通知模块，与 WMS

系统集成，实现有计划收料；通过 PDA 扫码的方式把质

检信息和物料库存信息进行关联处理；

生产计划

管理

生产需求

计划员根据 ERP 系统中的销售订单、生产 BOM、在 ERP

系统中生成生产计划和生产物料计划

生产排程

ERP 将计划推送到 MES 系统，生产计划员在 MES 系统

中依据物料齐套、学习曲线、生成能力在系统中进行排

产

生产派工 通过 MES 系统将工序计划直接下发到工位平板

工艺精益

管理

工艺要求

管理

通过 GST 系统将工艺操作视频推送至工位平板

现场管理

监控

通过 MES 系统汇聚工位平板采集的实时信息，看板展示

各条产线的生产进度、产线平衡、质量分析，及时进行

现场调度和管控

流程排布

通过 GST 系统将工序和工艺流程标准化，工段管理人员

通过系统进行流程排布，并推送至工位平板和吊挂系统

质量管理 过程检验

质检部门把质检项目标准化后，维护在 MES 系统的质量

模块中，质检人员通过工位机扫码获得订单信息，实时

点选质检项目和问题，记录反馈质量问题，并做到质量

问题可追溯

生产报工 完工报工

吊挂线外工位通过流水线平板，扫码自动报工，吊挂线

的产量通过 GST 系统集成吊挂系统，自动采集工序产量，

实现报工、产量报表自动化

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

221

成品出库

发货通知

国贸部管理员根据预装箱信息和发货信息及物流公司反

馈信息在 ERP 系统自动生成出货通知信息。

产品拼装

生产担当根据发货计划，在系统中制作预装箱单并打印

箱号的条码

产成品出

库

通过捆包系统与 WMS 系统对接，实现捆包完成后自动

入库，扫码出货后自动出库，生成对应的出入库单据

订单关闭 订单交付

客户在线确认收货，关闭订单；同时实现客户可以在线

进行产品质量、服务、使用异常等反馈

围绕订单的快速响应与准时交付能力，四个能力单元业务流程优化后进一步

提增了跨组织跨部门跨业务环节的业务协同效率。

数字化研发设计能力可实现从客户需求获取到样衣开发设计、BOM 编制到

工艺文件形成与传递等业务活动与销售管理、采购管理、计划管理、生产管理等

业务流程有序交融和在线化，信息流在设计开发部、贸易部、供应开发部、IE

部、生产等部门畅通，数据实时共享，评审、确认等活动在线化和流程的自动化；

基于订单快速响应的物料保障能力从销售订单、物料需求、采购供应、来料

检验、仓储入库、备料领料等业务活动在设计开发部、技术部、贸易部、供应开

发部、供应商、质量部、仓库、生产计划等各相关部门间快速响应与运行，业务

活动和业务流程跨流程、跨部门在线化自动化推进，数据信息实现互换和共享；

生产管理能力以订单准时交付为起点，拉动从设计开发、技术准备、物料保

障、计划排程、IE 管理、质量管控等关联部门，生产流程内部同样采用以目标

交付时间拉动从裁剪、绣花、充绒、缝制、整烫等关联工序的流程节奏，实现跨

部门、跨业务流程或多工序合理并行和机台、工位灵活编组等形式提高生产效率、

稳定质量管控、确保交期。相关业务活动在线化，IT、OT 系统集成融合有序运

行，业务流程良性运转，数据信息实时互换与共享为多部门、多系统的协同运行

也提供了基础性保障；

基于订单快速响应的交付能力实现了销售订单、发货通知、生产入库、整理

装箱、出库交付等管理活动在贸易部、质量部、生产部、仓储等各相关部门间的

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

222

有效协同，业务活动实现了在线化，业务流程自动化运行，数据实现了跨部门、

跨流程、跨系统的互换与共享，甚至关联了客户的供应链管控系统，RFID 扫码

装车出库，客户系统订单实时关闭。

（3）组织变革

在业务流程优化的同时，业务流程相对应节点的岗位人员的职能职责已经同

时被优化，同时相对应的职能职责的描述已经明确，涉及到的部门有贸易部、技

术部、生产部、IE、质量部、供应开发部等。涉及到的主要岗位职能职责调整举

例如下：

岗位 岗位主要职责描述

国 贸

部 —

贸 易

担当

负责确定顾客产品和服务要求，评审其合法性、完整性、明确性，负责

合同评审的实施；

负责市场开发调研，提供新产品设计开发建议书或来样复制、确认接口，

并全过程进行跟踪管理；

及时处理 SPL 系统销售订单，确保发货；

SPL 系统及时安排订单出货；

关注 WMS、RFID 系统，提高货柜的空间利用效率；

负责对顾客反馈意见、投诉的归口管理，确保顾客满意；

及时掌握相关法律法规和国家政策，保持和海关、外管，外经贸局、银

行等单位的沟通联系。负责信用证的审证、交单、收付汇工作。负责公

司各项进出口业务，保证货物安全及时通关，整理提货单、报关单等相

关单证证据。

设 计

开 发

部-设

计 工

程师

1、通过设计软件产品组件库的标准化、集中在 PLM 中进行管理，多系

统共用，提高设计效率；

2、通过设计软件的款式库、组件库、颜色库、标准尺寸、人物模型等进

行创意式组合设计出新款服装；

3、对设计软件设计好的样衣和对应的参数、物料等进行统一管理和传递。

统一管理服装产品设计过程中的资料，遵循一处维护、多处共用，2D 和

3D 软件融合对接；

4、3D 软件与设计管理系统对接获取统一的主数据和订单信息，把 3D 图

实时同步至信息系统，自动生成产品设计 BOM，并进行在线评审、发布；

技 术

部 —

技 术

员

根据 ERP 推送订单信息，PLM 系统编制相应的技术文件、工艺规范，明

确关键工序和特殊工序；

PLM 系统明确采购产品、服务和过程的验收、检验规范；负责样衣的制

作；

负责针对顾客产品和服务的新要求，评审其设计、技术能力；

负责生产和服务提供 PLM 关联变更的策划、评审、实施、监控、确认全

过程管理；

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

223

供 应

开 发

部 —

采 购

岗

根据金蝶云星空的 ERP、SRM 模块推送的物料需求计划和采购计划及时

推送供应商；

按照最优性价比原则，综合评价备选供应商的质量、价格、服务等以确

定供应商；系统里建立完整规范的供应商信息档案；

负责与供应商谈判，拟制采购合同，办理报批手续；负责供应商关系的

协调处理，处理供货时间、数量、质量问题，落实供应商提供的售后服

务

仓 储

部 —

仓 管

员

负责仓库日常收、发、存管理工作，努力达成帐、卡、单、物一致，使

在库原材料和成品处于良好的品质状态。

仓库区域划分明确,物料标识清楚,条码完整清晰；

做好仓库物料的收发存管理，严格按系统要求收发物料,确保收发物料数

量及型号准确无误；

做好成品的收发管理，严格按系统流程要求收发成品,确保收发成品数量

及型号准确无误。

包装箱外条码与箱内成衣芯片信息系统比对上传，完成货物车板交割。

质 量

部

—QC

根据 ERP、MES、WMS 系统提示对原辅料、过程及成品的检验和系统或

PDA 终端验证；

负责对不合格品的处置；

负责在出现质量问题时相应的纠正措施，并跟踪验证；

现场质量问题分析、处理；

对问题点跟踪追溯，按系统提示工序溯源验证。

IE 部

—IE

专员

GST 系统标准工序和工位排布的建立、实施和优化；

工艺复核，对样衣工艺提出改进，协助现场完成工艺标准的改进；

负责模板的设计开发、生产和归档、回收管理，保证生产正常运行；

负责采集现场信息系统数据，通过数据分析优化流水线，寻找改进机会，

提出改善方案。

生 产

部 —

计 划

员

MES 生产计划流程跟踪；

确保客户订单的及时出货，系统核实出货和订单关闭信息；

工单下单 MES 系统操作及时性；

设计变更，系统取替代处理；

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

224

新型能力涉及到数字化相关的主要岗位，如下：

岗位 岗位主要职责描述

软件

开发

工程

师

参与自研项目需求调研与方案设计，确定主要开发目标和采用的技术框

架，制订开发计划。

根据项目方案与系统功能要求，编写规范性的程序代码，并与终端用户保

持沟通和功能确认。

搭建系统测试环境，提交最终测试，根据测试结果进行修正，对最终用户

进行培训指导。

正式发布系统到生产环境，协助软件应用行上线准备、初始数据导入工作，

并根据终端用户反馈情况进行纠错维护。

整理项目文档，总结开发经验，程序代码整理归档，建立版本控制数据库。

跟踪已上线自研系统的运行状态，分析录入数据，收集整理用户反馈信息，

对系统运行情况进行总结分析。

跟踪数据库系统运行状况，适时进行索引设计、索引重建、收缩数据库等

优化工作，确保各数据库系统稳定运行。

负责信息化系统的二次开发；信息化系统数据修改、权限管理、日常维护

工作。

负责两化融合管理体系运行中技术支持和与实现、数据开发利用。

软件

运维

工程

师

负责信息化系统的规划、实施、推行、运维管理；

负责公司网络的日常管理和维护工作；

负责软件的安装、维护和保养，数据修改、维护工作，故障记录和处理；

参与应用系统运维管理，负责相关系统的服务器运行，权限管理，用户支

持。

硬件

管理

工程

师

负责公司的信息安全，信息意识宣传、培训；

负责公司的信息资源的统一管理和控制；

负责信息设备和设施的管理、维护；

负责机房的管理。

设备

工程

师

负责集团设备部门所属设备、设施和能源动力的全面管理，保证其处于良

好状态，满足公司运营的需要；

建立、健全设备管理制度和程序，满足公司各管理体系的审核要求；

与相关部门协作，改造设备或引进新的技术和设备，提升设备自动化能力，

提高生产效率；

管理新建投资项目和改造项目，控制预算和工程进度，满足预计要求；

保持与外部和内部的良好沟通，保障公司和生产的动力供应，降低动力供

应的风险和影响；

设备部门所属设备和基建技术资料的归档。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

225

（四）技术实现

1. IT 软件数字化设计方面；公司目前仅有一些工具类软件，如：V-Stitcher

三维设计软件、AI、CorelDraw 各工具类软件相互独立。物料保障方面；基于金

蝶云星空 ERP 平台定制开发的采购、WMS、订购 BOM 等系统；生产管理能力

方面；公司目前仅有 ERP 系统支撑，目前尚不能实现通过信息系统进行生产排

程、生产统计和过程管控。

2. IT 硬件：MES 系统计划布署在私有云，本地需要搭建私有云平台，硬件

服务器 4 台、光纤交换机两台；三维设计软件配备了 2 台工作站和 28 寸显示器。

①IT 软件：公司目前有 ERP 系统、捆包系统、WMS 系统、ERP 系统与 WMS

系统实现集成。ERP 系统和 WMS 应用程序均布署在云端只要租用服务器，捆

包系统需要购入硬件。

3. 网络针对研发设计能力，达到全面覆盖 4G/5G 局域网或者是无线网络和

1000M 网，支持无线作业。秒优 PLM 布署在云端，本地不需要购置相关的 IT 硬

件，设计部门的设计软件独立的 PC 机；针对物料保障管理能力， 需要优化仓

库的网络，达到全面覆盖 4G/5G 局域网或者是无线网络，支持无线作业。公司

外网办公出口为电信 200M 精品网以及联通 1000M 的双网络，视讯出 口为移

动的 200M 出口，满足了企业日常办公需求；办公区域布置了千兆到桌面的局域

网；车间目前尚未布署 OT 网络。公司数据中心采用为电信及移动的双线路网

络，满足了企业日常 办公需求；办公区域布置了千兆到桌面的局域网；部分仓

库布署了无线网络。

4. 平台设计方面，目前仅有一些工具类软件，为本地服务器、浮动授权布

署，尚未布署在云平台上；物料保障方面，目前基于金蝶云星空开发的功能性软

件部署在电信的天翼云平台上；生产管理系统因实时性网络要求较高，计划建设

移动MEC专网平台来进行部署。ERP系统和WMS系统均布署在移动云平台上。

（五）数据开发利用

1. 数据自动采集

针对数字化研发设计能力，通过 V-Stitcher3D 设计软件与 PLM 系统自动集

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

226

成，能够实现三维设计数据检入到 PLM 系统后将能自动生成技术 BOM 数据。

通过供应商“带码”供货，PDA 扫码自动采集物料信息，进行入库管理。通过引

入 GST 标准工时系统、MES 制造执行系统、工位机系统、吊挂线系统，能够快

速准确的对生产的产量、质量、进度信息进行采集；

2. 数据集成和共享

数字化与工艺设计一体化数字化与工艺设计一体化、PLM 与 ERP 相融合、

三维可视化信息共享、模块化专业设计等，实现销售订单、材料开发、样衣设计、

样衣生产、样衣封样、产品核价等各个环节的事件进行跟踪和管理，从而缩短产

品开发周期、降低产品成本、提高开发效率。集成订单信息、订购 BOM 信息、

库存信息、质检信息、供应商来料信息，实现数据的互通共享，快速采购；ERP

的计划系统与 MES 系统集成，将计划需求数据传送到 MES 系统中，MES 系统

将计划完成情况回写到 ERP 系统；

通过 ERP 系统与 MES 制造执行系统集成，实现 ERP 系统中的订单信息、

BOM 信息、产品基本资料、人员基本资料的共享和传递。

GST 系统、MES 系统、工位平板、吊挂系统集成和共享的数据：生产订单

数据、流程排布数据、排程数据、产量数据、质量数据。

通过引入 RFID 捆包系统、与 ERP 系统、WMS 系统集成，实现相关数据的

集成与共享，让发货数据全流程贯通，集成共享给相关部门。

3. 数据应用

数据应用包括两方面，一方面引入 PLM 系统后，在系统中开发相关报表，

实现数据的应用，同时，对产品、业务建立数据模型，实现数据的应用。数据应

用包括两方面，一方面引入金蝶云星空 ERP 平台后，在平台中开发相关报表，

实现数据的应用，同时引入亿信华辰的 ABI，对业务数据进行建模，实现数据的

应用。ERP 系统、GST 系统、WMS、MES 系统、吊挂系统、裁片超市、具备数

据分析能力，能够直接形成各种分析报表，引入可视化看板，在生产车间大屏能

够实时查看生产作业现场数据，如：生产进度数据、质检数据、异常情况数据。

同时,BI 系统，对相应的数据也进行汇总、分析、展示。ERP 系统、WMS 应用

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

227

程序具备数据分析能力，能够直接形成各种分析报表。

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

按照两化融合管理体系要求，所打造的信息化环境下新型能力的量化指标达

成情况：

新型能力

名称

价值效益

目标

量化指标完成情况

指标解释

指标

计算

单位

2021年

目标

当前值

（2021

年 12 月

31 日）

2020年

数值

能力单元

1：数字化

研发设计

能力

新产品开

发设计数 ≥100 85 75 每年新开发的服装

款式的数量 款

产前准备

时间 ≤3 3 4.5

技术资料完成后、

打样、设备、IE 分

析等大货生产前的

时间

天

能力单元

2：基于订

单快速响

应的物料

保障能力

原材料到

货及时率 ≥92 92.1 87

原材料入库时间小

于等于订购计划到

货时间的订单数/

订单总数×100%

%

平均物料

采购时间 ≤10 10 12.5

Max(订单物料入

库时间-订单物料

订购时间)，再求平

均

天

能力单元

3：生产管

理能力

工场生产

过程产品

不良率

≤4.5 4.45 5.08 不良品件数/生产

总件数×100% %

缝制工场

平均生产

效率

≥90 90.08 86.5

工段效率=工段完

工数量×标准工时/

人 数 / 工作时长

×100%

工场效率 =AVG

（工段效率）

%

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

228

人工成本

占比 ≤26 25.8 26.9

月度人工工资/月

度营收×100% %

工场计划

达成率 ≥95 96.2 92.7

每日计划达成率

=日产量/当日计划

数量×100%

年度达成率=日达

成率的平均值

%

能力单元

4：基于订

单快速响

应的交付

能力

准时交货

率 ≥98.6 98.9 97.5 按时交货的订单数

/订单总数×100% %

订单平均

交付周期 ≤14 14 17

当年度所有订单从

计划到出货的平均

用时

天

订单的快

速响应与

准时交付

能力流

(AAA 级

适用)

新产品开

发设计数 ≥100 85 75 每年新开发的服装

款式的数量 款

原材料到

货及时率 ≥92 92.1 87

原材料入库时间小

于等于订购计划到

货时间的订单数/

订单总数×100%

%

缝制工场

平均生产

效率

≥90 90.08 86.5

工段效率=工段完

工数量×标准工时/

人数/工作时长

×100%

工场效率=AVG

（工段效率）

%

人工成本

占比 ≤26 25.8 26.9 月度人工工资/月

度营收×100% %

订单平均

交付周期 ≤14 14 17

当年度所有订单从

计划到出货的平均

用时

天

2. 主要经验

（一）效率提升：通过信息技术和装备技术，围绕生产线的业务全过程实现

协同性、一体化、透明化、无缝对接。大幅度提升了效率和质量。现场改善：全

程自动化作业指导和数字化操作、监视和管控，依据信息系统和工控系统等进行

作业。精细到各工序的操作；

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

229

（二）管理质量提升：信息流和实物流实时一致，信息传递的及时性和准确

性，使业务之间无瓶颈、平衡性、一致性，杜绝了浪费；

（三）主营业务的增长：通过客户订单的不断准时交付，降低了客户成本浪

费，提高了客户的业务效率和效益，满足个品牌商客户，同时也树立了品牌的口

碑和地位，再次不断引来客户的订单和订单预测，直接实现了公司的主营业务增

长。2021 年 1-9 月相比 2020 年 1-9 月华利达集团的主营业务收入增长了人民币

1.02 亿元，增长率 4.72%；

（四）公司通过战略循环（战略优势能力分析）识别和确定了公司未来数字

化转型的方向，不但通过战略识别了公司未来可持续发展的竞争合作优势，也策

划了新型能力的建设计划，为公司未来的数字化建设工作指明了方向和目标；

（五）公司从重视信息技术到重视四要素融合（要素循环）的转变:从信息

技术的支持到多技术的融合，包括流程梳理和优化、生产线的精益部署、工时节

拍的优化等，形成强有力的新型能力运行的管理组织；

（六）数字化转型离不开治理体系的策划和实施，特别是优秀的领导力、数

字化转型资金预算、企业管理文化、企业组织机制等；

（七）两化融合管理体系在推动技术创新和数据开发利用、生产运营优化等

方面解决的主要问题和发挥作用的机制：

1. 技术创新:通过新型能力的识别和四要素策划，四要素的互动创新，实现

了技术与管理的融合，从信息技术导向转变为战略驱动和数据驱动，使技术创新

有融合创新的氛围。

2. 数据开发利用:通过能力的四要素方案策划和数据开发利用方案，推动业

务流程和技术的进一步优化和提升，形成了四要素的互动创新模式。数据从数据

采集、数据集成与共享、数据应用等都为数据开发利用提供更好的规划和实施步

骤。

3. 生产运营优化:两化融合管理体系从过程维、要素维、管理维方面，为企

业的生产运营优化提供了方法论和指南，也提供了生产运营持续优化了保障和架

构模式。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

230

六、 视频展示

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材料执笔人：杨东

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

231

南京卫岗乳业有限公司

所属行业：食品制造业（乳制品制造）

新型能力：基于 O2O 营销管理的快速交付管控能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：无锡艾斯欧认证咨询有限公司

一、 案例简介

南京卫岗乳业有限公司面对数字化经济时代的新变化，最终打造了基于O2O

营销管理的快速交付管控能力，前端快速识别消费者需求，做到消费者洞察；后

端快速响应供应能力，不仅快速组织生产、精准配送，更在产品上做好研发与迭

代。卫岗的数字化转型过程聚焦业财一体化、客户线上线下一体化、供应链横向

一体化、工厂管控一体化及产品全生命周期管理一体化的“五个一体化”主线；通

过战略升级、企业数字化转型和优化信息管理系统的“三部曲”。在经营环节，完

成多系统数据整合及调度分配，实现动态化管理，消除信息壁垒；在市场环节，

通过商业模式变革实现从“产品驱动”向“用户驱动”的转变，依托信息技术与用户

沟通交流，通过大数据分析应用实时反馈信息调整生产方向，加快新产品迭代，

强化供应链延伸服务，用定制化的产品和服务不断提升品牌影响力。

二、 企业简介

南京卫岗乳业有限公司成立于 1928 年，总部位于江苏南京，是一家集养殖、

研发、生产、销售、冷链物流为一体的专业乳品企业，前身为爱国人士宋氏姐妹

共同创建的国民革命军遗族学校实验牧场。历经 90 余年的传承创新，卫岗已成

为农业产业化国家重点龙头企业、两化融合管理创新示范企业、江苏省长质量奖

企业、中国食品百强企业、中国冷链物流百强企业、中国奶业 20 强企业，并于

2011 年荣获“中华老字号”称号。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

232

卫岗在苏皖鲁地区建设了多个生态科技牧场和现代化乳品生产加工基地，养

殖超过 4 万头纯种荷斯坦奶牛，并引进国际先进生产设备，拥用新鲜奶源和一流

制造工艺，同时打造了一张强大的冷链物流网络，覆盖华东、华北、华南等区域

超 200 座城市，每天为千万家庭提供当日鲜奶配送到户服务。

卫岗深耕低温市场的同时打造了覆盖从年轻群体到中老年群体的完整产品

谱系，旗下拥有至淳、淳、弗瑞希等多个明星品牌，产品广受市场好评！

卫岗一直秉持“因爱而生，为爱传承”的发展理念，积极投身社会公益，承担

社会责任；投资建立奶业产业研究院和气象研究院，致力于降本增效，减少碳排

放和牧场污染；推进一二三产协同发展，致力于巩固脱贫攻坚成果和推动乡村振

兴事业。

传承和创新并举，卫岗人将会始终如一，传承“爱”与“新鲜”，不断提供更加

优质的产品与服务，为中国乳品事业的发展添砖加瓦，为广大消费者的健康保驾

护航，力争将卫岗打造成卓越的百年乳品企业！

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

卫岗以“奶业共生经济”为长远目标，围绕“三新五化”战略，坚持鲜字当头，

传承了老一辈卫岗人“先建牧场，再做市场，再建工厂”的经营理念，打破产业发

展壁垒，建立奶业新供应链关系，打造卫岗全产业链鲜活大健康布局。

在“三新五化”上，新牧场引领产业新鲜升级，新供应链带动产业效益升级，

新零售推进产业创新升级，最终实现牧场生态化、工厂智能化、产业链专业化、

供应链精细化、品类定制化。

2. 企业数字化转型需求分析

以两化融合管理体系升级版贯标为抓手，卫岗制定了“数字化转型、聚焦新

零售”的 IT 战略规划，在整个数字化转型过程中主要的痛点、难点还是业务与 IT

的融合、协同不足。IT 不理解业务，业务不明白 IT，导致蓝图与落地存在差异

性，加之建设过程中迭代频率过快对卫岗来说是一大核心挑战。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

233

针对数字化转型中的痛点，公司引入了 ITBP 机制。在集团的各条线、各业

务端设置专职、兼职两种形式的 BP（BusinessPartner 业务合作伙伴）。

ITBP 的定位是 IT 与业务融合的角色，承担了沟通业务部门与 IT 部门的重

任，负责收集业务部门需求、同步项目信息、在业务部门进行信息系统辅导推广

工作、收集业务对 IT 的服务反馈等工作。随着卫岗数字化转型的不断发展，ITBP

的角色职能也在不断进化，已经从刚开始的简单收集需求，转变为能筛选需求、

自发提出需求，优秀的 BP 甚至能进行业务端的数字化转型规划，自行建设信息

系统，搭建数据模型。到现在 ITBP 已经是业务端 IT 专家，IT 端业务专家的双

重角色，在卫岗的数字化转型过程中，起到了至关重要的作用。

3. 企业数字化历程

2009 年卫岗在乳品全产业链各项单点应用较好的基础上，通过导入 ERP 系

统，实现互联网+制造业的有效融合、实现全产业链的贯穿、为实现业财一体化

奠定了坚实的基础。

2011 年卫岗自建“天天订”网上订奶商城，有效地成为传统线下订奶的线上

补充。

2012 年以来，卫岗“数字化转型、聚焦新零售”的 IT 战略规划开始发力，进

行全面的企业数字化建设。按照分层分级的建设思路，从 IT 基础设施层面、集

团管控层面、业务经营层面，平台应用层面四个方面分别展开建设实施。

在 IT 基础设施层面：企业采用的混合云的模式构建了私有云的两地三中心，

公有云启用了阿里云服务来满足集团数字化应用的需要。

在集团管控层面：公司聚焦数字资产管理，以集团财务管控系统、人力资源

管系统，协同办公平台和大数据应用平台为依托，实现集团标准，规范的“人”、

“财”、“物”和数字资产管理。

业务经营层面：按照四端三环节的建设思路，从牧场端、生产加工端、仓储

物流端、零售终端进行信息化的建设。

平台应用层面：主要构建了新零售平台，该平台按照业务中台的架构方式进

行设计和建设，定位为公司变革创新的新一代零售业务的综合性业务平台，涉及

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

234

产品、销售、生产运营、仓储物流、配送、客服、财务等业务职能，同时融于了

线下格子柜和门店的业务场景，实现线上下单、门店或者智能柜取货，逐步打造

成线上线下一体化的闭环产业链。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

通过数字化转型的需求分析，结合企业整体战略，识别和确认了企业当前需

要获取的与战略匹配的差异化可持续竞争优势，包括 4 个方面，即：产业链高效

协同优势、产品创新和客户体验优势、市场品牌优势、全产业链食品安全优势。

（2）业务场景分析。

基于可持续竞争合作优势需求，结合企业主营业务领域及业务体系，列举业

务板块需要打造的数字场景。（800 字以内）

业务场景 1：基于 O2O 的营销管理

卫岗全面实施品类定制化战略，因需定制开发，形成覆盖从年轻群体到中老

年群体的完整产品谱系，满足消费者的个性化需求。

卫岗坚持新鲜零售战略，打造线上线下一体化的零售渠道，线上重点打造卫

岗自主研发的“天天订”平台，联合京东、天猫旗舰店等电商平台，多渠道覆盖，

提高渠道透明。积极探索大数据技术进行会员画像、会员运营的探索，实现以客

户为中心的全域会员管理，与业务执行相结合，形成胜人一筹的客户体验。线下

积极布局自动贩卖机、牛牛店，打通线上线下的消费场景，以适应消费者更多的

个性化需求。

通过营销端系统（CRM、门店管理系统、天天订商城等）与供应链端系统

的集成，实现销售订单到生产订单的业务流程集成，进一步实现业务协同化，提

高运营效率。

业务场景 2：高效生产

高效生产是工厂数字化转型的核心内容。通过 ERP、生产追溯系统、设备管

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

235

理系统起到关联打通计划、仓储、质量、设备、自动化等环节的作用。通过 ERP

全面考虑订单、库存、产能、产线约束等要素，自动计算并推荐主计划及排程结

果实现工厂生产环节全流程、全要素贯通管理，以标准作业指导书为驱动强化现

场精细化作业管理，通过生产管理系统实时抓取产线数据、质量数据、产品批次

数据，并将工艺、质量、设备及能源进行整合，实现从工单下发到报工闭环与批

次追溯。在配方层面，卫岗从产品的配方、开发试验到生产制造过程都严格执行

国家与行业的最新相关标准执行，乳品奶源、添加剂及营养元素使用都严格按照

GB2760 及 GB14880 的要求，基于卫岗奶源工艺参数的优化模型设计、由配方

BOM 转化为生产 BOM,工艺设定进行配方管理、试制生产，产线设备根据预设

的标准参数配方进行生产。加上设备管理系统对产线装备的维护保养、设备故障

或异常的自动提报、提醒等功能的管控实现卫岗高效生产管控。

业务场景 3：全程冷链仓储物流

通过搭建基于第四方物流的信息化平台，将 OMS 订单管理、WMS 仓储管

理、BMS 结算管理和 TMS 运输管理进行平台化整合，实现物流业务线上证据链

闭环，达到流程和操作的双规范化，从而释放劳动力，提高业务运行效率，高效

协同化运作。有效支撑全产业链食品安全优势、产业链系统优势、产品创新和客

户体验优势，助力集团物流及仓储服务的长远发展，差异化市场化物流服务能力，

推进企业数字化进程。卫岗乳业结合实际出发，打造出适合卫岗乳业奶制品运输

业务所需要的智能化线上管控的运输管理系统，实现运输订单的接口进入，建立

高效的物流信息传递与共享，提高物流运作效率，实现全程冷链仓储物流有效管

控。

业务场景 4：数字化运营

实行 ESA 全面管理、采用 ERP 供应网络协同上游原辅料厂商，结合招集采

系统生成采购的精准化执行。OA 平台建立统一的信息发布与共享平台，建立统

一的规范管理流程执行平台，让流程审批更快捷；结合 HR 平台进行统一的组织

架构管理体系搭建，完善员工信息，入转调离流程的标准化、薪酬成本准确高效

核算、统一假勤规则和制度、实时核算考勤结果等使员工自助体验及管理服务升

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

236

级，提升公司整体信息传递效率；通过数据应用平台打破数据间壁垒，财务云端

共享，让在线办公更方便更智能，全面打造数字化运营管控能力。

（3）新型能力体系策划。

基于“让老百姓喝上一杯健康奶”的使命、“成为低温新鲜乳品行业的领航者”

的愿景和“追求卓越、持续创新、诚信共赢”的核心价值观，公司建立了完善的战

略管理系统，包括战略制定、战略部署等，明确了公司的发展方向和目标，按职

能分工形成职能规划及相应的行动计划，公司战略的制定由战略委员会统一领导，

战略管理办公室组织相关职能部门，综合分析国内外宏观经济环境、行业环境、

竞争环境、上下游行业、行业标杆及主要竞争对手、企业优劣势等各种因素，制

定战略草案，提交战略管理委员会讨论分析，战略管理委员会会同行业专家、技

术专家进行评审，战略管理委员会讨论通过，最终形成公司战略目标和战略规划。

公司的战略重点主要聚焦于新牧场引领产业新鲜升级、新供应链带动产业效益升

级、新零售推进产业创新升级三个方向，加之于营销、生产、产品创新、人力资

源、财务管理、供应链六大方面的实施战略举措，通过 PEST、波特五力、SWOT

等分析形成产业链高效协同优势、产品创新和客户体验优势、市场品牌优势及全

产业链食品安全优势。公司通过结合发展战略中确定的可持续竞争合作优势、业

务场景和价值模式，参考价值效益分类体系，并从组织主体、价值活动客体、信

息物理空间等三个视角出发确定的新型能力建设需求。

能力模

块名称 能力单元名称 归属的能力视角 能力等级 信息物理空间

基于

O2O 营

销管理

的快速

交付管

控能力

基于 O2O 的营销管

理能力

与价值创造对象

有关的能力 CL3(领域级)

BI、CRM 系统、

门店管理系

统、营销等应

用平台

高效生产管控能力 与价值创造过程

有关的能力 CL3(领域级)

ERP、生茶追溯

系统、研发管

理系统、PLC、

设备管理系统

等业务运营支

持平台

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

237

能力模

块名称 能力单元名称 归属的能力视角 能力等级 信息物理空间

全程冷链仓储物流

管控能力

与价值创造过程

有关的能力 CL3(领域级)

WMS、TMS、

OMS、BMS 等

业务运营支持

平台

数字化运营管控能

力

与价值创造过程

有关的能力 CL3(领域级)

ERP、HR、OA

等战略管理平

台

2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

为打造基于 O2O 营销管理的快速交付管控能力，卫岗按照程序文件规定编

制了策划方案。策划的输入包括组织内外部环境、业务需求现状、拟打造的新型

能力名称、能力等级、价值效益目标指标、过程管控机制现状、系统性解决方案

现状、支持条件和资源现状、治理体系现状等。根据策划的输入，公司策划的输

出结果包括过程管控机制需求、系统性解决方案需求、支持条件和资源需求、治

理体系需求，以及两化融合实施过程的职责、方法和进度安排。

（2）业务流程优化

卫岗通过智能全产业链架构，探索制造业新型能力体系建设路径与方法，提

出适合乳制品企业两化融合新型能力体系建设的一条主线法，指导企业建立符合

企业管理实际的新型能力体系，以新型能力建设为主线推进数字化转型。大力发

展“智能服务-社区 O2O”是卫岗实现自动化、信息化融合的一个重要举措。公司

围绕基于 O20 营销管理的快速交付管控能力组织开展营销管理、门店管理、生

产管理、仓储、物流管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理、战略绩效有

效管控，公司通 BI、CRM、门店管理系统、ERP、生产追溯系统、设备管理系

统、WMS、TMS、OMS、GSI、招集采平台、EAS、HR、OA 等系统的高度集

成和不断优化，将供应链、生产、物流、交付等环节进行了有效管控，提高公司

数字化运营管理效率，降低运营成本，保证交付效率，提高客户满意度。

人力资源中心根据新型能力建设、运行和优化的总体需求，建立组织结构按

需设置、动态调整的及相关职能职责之间沟通协调的制度和机制，制定组织结构

优化方案；各业务部门在日常工作中根据实际需求通过邮件或会议等形式提出优

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

238

化方案；优化方案经公司管理层会议评审，确定最终实施方案。信息系统集成建

设过程中，对公司部分组织结构进行了优化，主要优化如下：

岗位 职责描述 调整性质 备注

业务结算

专员

系统批量核对验收单、退货单、变价单、结算单，

自动找出差异，减少人工统计工作量，更加专注于

数据分析等专业性工作。

减员 2 人 IT 部

业务员

提供移动工具给到业务员，让业务员更加关注竞争

市场，实时快速反馈产品销售情况，竞品情况，经

销商库存情况。

调岗 顾问公司

市场督导 从单纯的监督导购员、业务员的工作情况，拓展至

了解竞品促销活动、市场新品投放、市场销量等。 调岗 顾问公司

IT 管理员 管理、维护和更新 CRM 系统，确保正常运行。 增员 1 人 顾问公司

内勤 减少手工统计考勤数据，客户拜访数据，更加专注

业务人员培训和管理。 减员 3 人 生产管理

部

工厂-计划员 提供计划提报终端，自下而上收集汇总周计划、月

计划，减少计划员手动统计工作量。 减员 1 人 工厂

报数运营员 提供报数终端，有业务员自行报数，对接 ERP 系统

进行计划排产，减少运营手动汇总报数工作量。 减员 1 人 工厂

（3）组织变革

在数字化领导力层面，领导高层以卓越的战略思维与战略眼光建立核心管理

干部共同决策的机制，要求管理者多方向地进行数字化管理思考与管理项目推进，

在财务管理、供应链战略管理、项目研发控制管理、IT 战略规划等层面不断提

优化方案，推动改善项目落地，并对核心管理干部进行绩效激励，不断提升领导

力。构建两化融合项目小组，以管理层为主要成员，从战略规划方面考虑，把数

字化的战略提高到前所未有的高度，通过数据来驱动各项管理决策，把数据应用

于各项管理活动中去，形成数字化领导建设机制；在数字化人才方面，公司积极

引进信息化人才，并成立信息专员机制，从研发、营销、制造、物流等多维度培

养专业信息化人员。结合项目建设，抽调专职人员建设项目，实现知识的有效转

移。依据数字化发展战略对人才的需求，制定公司年度人才招募与培养计划，并

分解至各部门执行。建立不同类型员工的职业发展通道、开展不同类型员工的职

业生涯规划，支持员工多样化、个性化需求进行数字化人才绩效考核与成长激励

制度，鼓励各部门培养更多数字化人才；在数字化资金方面，依据公司年度数字

化发展战略，由财务中心与数字创新中心牵头制定全面的数字化治理年度投入预

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

239

算，包含信息系统维护开发费用、人力投入与人才培养费用、信息与工业设备投

入费用等等，在执行过程中进行动态量化精准核算。实施资金预算、成本管理和

财务风险管理，确定资金需求，保证数字化专项资金的及时供给；在安全可控建

设方面，为了顺应业务发展需要，针对已建设的 IT 系统需要进行必要的升级和

迭代，从基础建设、系统平台、安全应用、安全信息四个层次实现可控建设要求。

（4）技术实现

公司拥有国家乳品加工技术研发分中心、江苏奶业产业研究院、CNAS 认可

的实验室等研发和创新平台，获得省部级以上科学技术奖 6 项。拥有国内一流的

乳制品生产线 21 条、关键生产和检测设备 800 余台套。采用层次化设计网络、

多 VLAN 逻辑隔离、静态路由、远程办公、WIFI 高速接入、网络防火墙技术、

云路由技术搭建整体基础网络；采用的混合云的模式构建了私有云的两地三中心，

公有云启用了阿里云服务来满足集团数字化应用的需要；在打造“基于 O20 营销

管理的快速交付管控能力”过程中，整体基于 ERP 资源管理的基础平台上高度集

成各大系统，并通过 BI 大数据平台进行深度的数据分析，满足于对卫岗所涉及

的在 CRM、门店管理系统、营销等应用平台，生产追溯系统、研发项目系统、

设备运行和诊断系统等生产业务运营支持平台，WMS、TMS、OMS、GSI 等业

务运营支持平台以及招集采平台、EAS、HR、OA 等战略管理平台全方位不同系

统来源的数据进行汇总、整理，支持不同层次的复杂查询和分析的需求。

（5）数据开发利用

通过大数据平台整合卫岗现有系统实现对不同来源的数据进行集中的收集、

整理，保证了数据的全面、一致和对历史数据的积累，解决单一系统难以提供全

面的数据分析问题，并在此基础上对数据进行灵活的分析和生成复杂报表，满足

不同层次的分析需求，结合人工智能技术，逐步实现数据挖掘，数据分析、预测

等应用，从而提高企业的管理水平和决策能力。数据集成共享后大大提高了执行

效率和成功率，并且增加邮件预计等功能协助调度监控。在调度耗时方面，关键

数据（销售模块）1 点前跑完，其余所有任务 3 点前可全部执行成功；在调度成

功率方面，采用分区、增量调度的方式处理数据，调度成功率高且能更块执行。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

240

建立依赖关系，参数化数据调度选项，数据运维简单，且发生问题可迅速定位源

头，并快速重跑。最终建立数据仓库，运用调度软件及系统进行数据调度，能够

实现更快、更便捷、更稳定地处理数据。

通过数据仓库，进行维度表及事实表的建立，清洗多业务场景下的数据表，

建立逻辑数据模型，为上层大数据看板等应用提供数据基础。通过数据调度平台

为各任务提供依赖条件，保障各个数据任务可以按逻辑进行执行，提高任务执行

速度和成功率。使用大数据平台或软件，实现分布式数据存储，提高数据处理效

率，减少数据维护成本；

建设分布式集群，降低运维成本，大幅提高计算机存储效率；同时为大数据

项目二期接入多系统不同数据源，形成数据中台提供底层基础。数据计算与效率

更高，云部署的分布式集群，对数据的计算效率更高，数据越大，其优势越明显。

数据架构完善，兼容性更好，（1）与现有的数据库不一样，分布式的集群更为

开放，日后对接 crm、tms、wms 等系统数据均能实现更好的兼容效果 ；（2）

为数据分析、挖掘模型需要的大数据提供存储。

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

卫岗的信息化系统有效支撑了公司的管理、运营和决策，实现了财务、成本、

销售、采购、物流、生产等核心业务一体的信息化管理，提高了公司的运行效率，

通过对公司涉及不同业务场景中系统的高度集成和不断优化，将供应链、生产、

物流、交付等环节进行了有效管控，提高公司数字化运营管理效率，降低运营成

本，保证交付效率，提高客户满意度。围绕数字化转型总体发展目标，公司聚焦

业务财务一体化、客户线上线下一体化、产品生命周期管理一体化、供应链横向

一体化、工厂管控一体化的“五个一体化”推进数字化转型，卫岗业务的发展将对

未来数字化建设提出更高的要求，包括：业务全面覆盖、整合促进协同、分析提

升洞察等。参照南京卫岗乳业先进实践，将新型能力建设赋能价值链，建设基于

微服务全渠道中台的信息化平台，一方面应对前台业务的快速变化，另一方面通

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

241

过中台实现资源整合，能力沉淀，将共性的业务梳理、抽象、沉淀形成共享资源

服务于全集团兄弟工厂，完成顶层设计和供应链价值链贯通。

新型能力

单元名称

价值效益

指标 指标解释

价值效益量化指标及完成情况

本年(2021

年)末量化

指标预期值

当前指标

实际值(截

至到 2021

年 12 月)

上年末指标

的实际值

基于 O20

的营销管

理能力

户订增长率 本年户订率-上年

户订率 ≥0.1% 0.11% 0.07%

门店订单采配

准确率

1-差异数/总数

*100% ≥94.5% 94.62% 94.2%

高效生产

管控能力

产能利用率 实际产量/产能

*100% ≥50% 47.18% 45%

低温计划完成

率

出货数量/计划数

量*100% 100% 100% 99%

全程冷链

仓储物流

管控能力

物流装载率 装载吨位/核载吨

位*100% ≥72.5% 73.53% 72.1%

物流损耗率 损耗数量/入库数

量*100% ≤0.01% 0.002% 0.02%

数字化运

营管控能

力

原料奶成本占

比

原料奶成本/总成

本*100% ≥60% 61.66% 55.9%

人均效能

月度总工时/月度

总产量(每吨需求

工时）

≤11H/吨 10.35H/吨 11.6H/吨

2. 主要经验

随着两化融合升级版贯标的推进，南京卫岗乳业展开数字化转型升级工作，

按照企业既定的战略规划逐步落实和推进，以使战略真正落地。两化融合升级版

管理体系作为企业两化融合工作的纲领性文件，已经成为企业两化融合建设过程

中的标准和指南，帮助企业在两化融合建设过程中少走弯路，实现良性、可持续

发展。通过两化融合升级版管理体系的建立，发挥了具体作用如下：

（1）有效推动战略落地，指引企业管理变革和创新升级

通过两化融合管理升级版体系的贯标，进一步疏理了卫岗发展战略，明确了

与竞争对手的差异化竞争合作优势及新型能力要求，帮助企业依据为实现自身战

略目标所提出的需求，并竞合依优势要求对信息化环境下的新型能力进行了规划，

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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规范了两化融合相关过程，并使其持续受控，不断打造获取可持续竞争优势所要

求的信息化环境下的新型能力。通过两化融合贯标，梳理公司战略并形成体系化

的指标，从公司战略目标层层往下分解，从能力目标到部门指标、岗位指标，形

成全员参与公司战略目标落地，从关注局部向统筹全局转变，从强调技术向规范

管理转变。系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制，覆盖企业全

局。

（2）推进流程优化和管理提升

通过业务流程优化及组织职责调整，使得 O2O 营销、生产管理、技术质量、

绩效和财务管理效率得到很大提高，实现了效能计价新业务及时有效的科学决策，

平台产品销售复订率和平均综合年增长率得到大幅度提升，同时通过对奶源在客

户端运行状态数据的采集和分析，可以及时发现产品在研发、生产、计划等方面

存在的问题，从而进一步促进相关业务流程的调整优化，以及管理提升，使得公

司经营管理朝着良性循环的方向发展。

（3）孕育新型能力，提升核心竞争力

建立从战略到信息化管控落地的监视与测量、绩效评价指标体系，能够实施

监控公司两化融合建设进展以及绩效情况，确保公司两化融合管理体系切实有效

的运转起来，并提供持续改进的框架，帮助公司源源不断的获取公司可持续发展

所需的新型能力。通过两化融合管理体系升级版贯标实施以来，企业一直在学习

两化融合管理原则，特别是创新引领，开放协作精神，面对激烈的市场竞争，始

终着眼于提高企业核心竞争力，将信息技术融入到公司经营管理当中，整合企业

产品开发、技术创新、市场营销、供应链管理，利用信息技术进行数字化管理的

新商业模式实践提升企业内核。

（4）提高数据开发利用的价值

在系统数据标准化、结构化的基础上利用 BI 决策系统对卫岗多个系统平台

间数据不断的整合优化和综合利用，形成数据的集成和共享，并进行分析和监控，

使得数据更加及时、有效。通过不断挖掘内在数据，降低了牧场奶源成本和各项

费用，提高了公司 O2O 市场反应速度、内部管理效率和生产效率，增强了市场

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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营销竞争力，同时也提高了企业的经济和社会效益。数据开发利用为卫岗提供了

及时、有效、客观的数据决策。

六、 视频展示

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材料执笔人：崔学森

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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苏州易德龙科技股份有限公司

所属行业：电子

新型能力：基于定制化 EMS 制造服务的订单准时交付能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：江苏省生产力促进中心

一、 案例简介

苏州易德龙科技股份有限公司，是一家主要面向全球高端客户的电子制造服

务商（EMS），服务于通讯、工业控制、消费电子、医疗电子、汽车电子等领域。

公司主要为客户提供全方位的电子制造服务，包括电子产品及组件（PCBA）的

定制化制造、测试、供应链管理和工程技术支持的整体解决方案，在国内 EMS

行业处于领先地位。

公司的业务特点是多品种、小批量的服务模式（有的只生产 2~3 个样品），

与富士康、伟创力等规模型 EMS 制造服务商不同，为品牌商客户提供差异化的

服务。在保持利润率基本不变的情况下，如何大幅增加业务量，争取产品量产后

的大批量订单，成为公司发展的痛点。因此，公司通过两化融合贯标，进行数字

化转型，打造基于定制化 EMS 制造服务的订单准时交付能力。

以全流程信息化系统建设为手段，自建易德龙 QMCS 工业互联网平台，综

合运用数据采集与集成应用、建模分析与优化等技术，实现对生产制造人机料法

环诸元的全面精细管控，集成设计生产协同、资源管理、生产执行、供应链管理、

质量管理以及仓储物流管理等模块，建设“高效率、高质量、高集成”的现代化智

能工厂，实现生产线的高度自动化和与信息系统的高效集成，支持定制化生产模

式下，生产线高速切换，完成物料、设备、辅具、工艺技术文件、人员等生产要

素的智能快速匹配，智能防呆，避免人为造成质量损失，大幅提高生产效率，有

效支撑公司核心业务的发展。