江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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二、 企业简介

苏州易德龙科技股份有限公司成立于 2001 年，于 2017 年 6 月 22 日在上交

所挂牌上市，证券代码：603380。是一家主要面向全球高端客户的电子制造服务

商（EMS），专注服务于通讯、工业控制、消费电子、医疗电子、汽车电子等领

域。公司为高品质要求、需求多样化的客户提供全方位的电子制造服务，包括电

子产品及组件（PCBA）的定制化制造及测试、供应链管理、和工程技术支持的

整体解决方案，在国内 EMS 行业处于领先地位，是近几年全球 EMS 行业中发

展最快、成长性最好的企业之一。

公司通过了 BSI 公司的 ISO9001 质量体系，ISO14001 环境体系，IATF16949

汽车行业质量体系，AS9100 航空航天质量体系认证，ISO27001 信息安全体系认

证。

公司为国家高新技术企业，拥有江苏省企业技术中心，2012 年获得江苏省

两化融合示范企业，2014 年工信部两化融合贯标试点企业，2015 年江苏省“PCBA

智能表面贴装车间”的示范智能车间，2016年获得江苏省两化融合创新示范企业。

2019 年获得第二个江苏省示范智能车间，2021 年获得江苏省工业互联网标杆工

厂，通过两化融合管理体系 2.0 AAA 级贯标认证。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

公司愿景：“成为全球电子制造服务行业的领导者”。

公司价值观：“为高端客户提供高质量、多品种、快捷、灵活的电子制造服

务”。

战略目标：“长期、健康、可持续发展，成为国际一流的 EMS 服务商”。

为了实现公司长期、健康、可持续发展的目标，公司继续立足于差异化的市

场战略，长期秉持精细化供应链管理、全透明的质量管理、高效灵活的生产管理、

通过平台化的资源整合、全流程的成本管控、先进的信息化管理，达成我们的宗

旨：“全心全意为客户服务，使我们的服务成为他们的首选”。因此公司在经营管

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控、精益生产、高效服务方面对业务场景进行布局。

2. 企业数字化转型需求分析

公司的业务特点是与富士康、伟创力等规模型 EMS 制造服务商提供差异化

的服务，聚焦于多品种、小批量的服务模式（有的只生产 2~3 个样品），保障公

司的利润，通过优质的服务，便于争取产品量产后的订单。

因此，公司在两化融合的建设中，在保持公司业务特点情况下，注重信息化

对于极小批量定制化生产的支持性，尤其是利用信息技术防呆和自动化处理上，

利用信息技术，防止生产组织中由于频繁切换加工产品，给备料，生产，工艺等

各方面带来的麻烦，防止过程出错。通过两化融合实现对生产制造人机料法环诸

元的全面精细管控，实现“高效率、高质量、高集成”的现代化智能化工厂，通过

信息化与工业化的高效集成，确保公司定制化生产模式下，客户需求、供应链、

技术、生产、质量、物流、交付全流程高效协同与管理。

3. 企业数字化历程

公司两化融合主要分为三个阶段：

（1）基础建设阶段（2001~2009）

公司从 2006 年开始信息化建设，成立了信息化 IT 管理部门，建立信息化中

心，由总经理兼任中心主任，引进美国 Infor 公司的 ERP 系统，建立了 IT 系统

标准架构，完成了信息化的基础设施建设。

（2）单项应用阶段（2010~2014）

改造引进国外全自动化设备，购买了 QA 系统、CAD、Protel 等专业设计应

用软件，产品应用嵌入式系统升级，同时购买并开发了客户管理（CRM）系统，

供应链管理应用软件，同时自主开发了 QMCS 质量管理和控制系统，应用于生

产制造过程，供应商来料到客户成品的质量追溯，使信息化在单项应用中日趋成

熟。

（3）集成提升阶段（2015~至今）

持续推进公司智能生产线的自动化和信息化深度集成，实现在设备智能化升

级、工艺流程优化、精益生产、可视化管理、质量控制与追溯、智能物流等方面

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的快速提升。实施了基于智能亮灯货架的智能仓库管理系统（WMS）的升级，

大大提高了仓库物料上架、发料、盘点的效率和准确率。建立了产品工程变更管

控系统(ECN)， 避免了因变更执行问题导致的返工和质量投诉。

以智能工厂为目标，整合公司现有 ERP、CRM、EDI(电子数据交换系统，

与供应商 ERP 系统直接交换采购需求及回复信息)、QMCS、BOD（技术文件管

理系统）、OA，人事管理等各系统，建立统一的管理平台，实现数据流的统一。

建设易德龙智能制造企业云图，实现产品制造全过程数字化、智能化、可视化管

控。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

经过对公司内外部环境因素的识别和分析，确定了与公司“发展转型”战略相

匹配的差异化可持续竞合优势需求如下：

1）精益管理优势

基于“管理提升计划”，“市场开拓计划”战略举措，重点建设精益管理优势。

在客户及项目管理，供应链管理，生产制程及品质管理，产品开发管理， 以及

风险管理等方面，在精细化分类的基础上，利用大数据分析实现企业管理水平的

进一步提升。

2）差异化市场战略优势

基于“市场开拓计划”，“人才培养计划”，融资、收购及对外扩充计划，重点

建设差异化市场战略优势。公司将市场定位于产品的新产品开发的验证及试生产

阶段，多品种、小批量的业务形态，结合公司多年发展积累的经验，柔性生产更

加适应多品种、小批量的发展模式。

3）人才保障优势

基于 “人才培养计划”，重点建设人才保障优势。外部引进同时加强内部培

养，构建科学员工培养体系，包括新员工培训，大学生轮岗，基于岗位胜任度评

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估结果而制定的技能培训计划，优秀员工职业生涯规划等。“以人为本，量身定

制”的特点，快速提高员工能力，增强团队凝聚力，建设高效优质的团队，为实

现业务发展目标提供有力的人才保障。

（2）业务场景分析。

为了实现公司长期、健康、可持续发展的目标，公司继续立足于差异化的市

场战略，长期秉持精细化供应链管理、全透明的质量管理、高效灵活的生产管理、

通过平台化的资源整合、全流程的成本管控、先进的信息化管理，达成我们的宗

旨，全心全意为客户服务，使我们的服务成为他们的首选。因此公司在经营管控、

精益生产、高效服务方面对业务场景进行布局。

1）经营管控方面

打破传统信息化建设系统壁垒，建立系统平台使数据互通、流程互联，实现

内部异构系统深度矩阵式集成方式，打通数据孤岛、信息孤岛、流程孤岛，打造

适合 EMS 产业的系统化闭环式管理。

产品质量全过程管理，产品质量全过程包含产品设计、打样、生产、测试、

检测、打标到包装，从端到端跨部门全质量管理，过程中需要集成的系统包括：

MDG、ERP、QMCS，其中，MDG 有物料信息、属性特征和人员组织等，唯一

性主数据；主数据在 ERP 中将连结到工单、BOM、库存信息、成本搜集，在系

统工单连结到生产工序、工艺流程、测试控制，QMCS 也从工单和料号连接到检

测控制及质量标准，所有的信息都实现紧密的关联关系，实现数据集成，同时实

现生产全过程可追溯。

打造产业系统生态链，数字化供应链是打造产业态链的主轴，能够掌控物料

交期、寻求到更多供应商资源，内部快速进行物料替换可行性与再现性验证，最

终以客户满意的方案完成交付，涉及了 EDI、SRM、CRM 等系统，其中 EDI 系

统发挥了承上启下作用，完成上游供应商电子化 PO、POC、JIT 信息即时交互，

提升双方沟通效率并提高准确透明的订单信息和交期。

2）精益生产方面

通过构建智能化生产系统、工控网络实施实现生产过程智能化，以 QMCS

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系统为核心结合自动化系统，完善系统和车间设备互通，最终整合 ERP 系统信

息，把生产过程从预测、备料、开立工单、生产过程、数据采集、机台控制、检

测到完工入库，完成产品交付，从端到端进行数据与流程控制闭环。

通过 QMCS 系统从 SMT 到 MI、测试、检测，各工序流程管理、产品控制、

数据采集等一系列设计与实施,也透过系统优化持续精进生产管理提升，后续持

续优化生产制造管理，在线产品实时情况、质量波动、良率指标等信息，都能准

确掌握，后续规划系统与物联网技术结合，完善生产过程各种信息采集，对接下

来数据分析带来更完整数据支撑。

将系统与车间各种生产或是量测设备将透过多元的方式实现集成，其中规划

包含标准协议 SECS-GEM、网路协议 TCP/IP、基础设备通讯方式 Modbus 或其

他端口通讯，让 QMCS 系统与设备自动化系统更无缝接轨，并且实现车间机台

自动化率更高。

3）高效服务方面

通过 CRM 系统去管理各个阶段的客户，提高管理效率，完善客户开发追

踪体系，提高新客户获得成功率，完善了老客户关系管理模块，提高老客户满意

度，同时记录客户开拓及跟踪的全过程，提高客户拜访及业务拓展效率。

4）人才保障方面

建立一套覆盖员工全生命周期的管理平台，涵盖人员、技能、组织、照片、

合同、培训薪酬、休假等内容，通过服务实现组织与人员全方位、全生命周期的

管理，实现人力资源的全面管控，促进资源配置优化、提升管理效率。通过信息

系统实现集中记录、监测和分析所有员工的技能和资格，提供决策力分析；通过

人力资源管理系统实现及时了解员工信息，快速甄选优秀人才，加强人力资源的

管理。

（3）新型能力体系策划。

根据上述分析，公司识别并确定了可持续竞争合作优势需求及与其匹配的信

息化环境下新型能力建设需求。其匹配关系如下：

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基于定制化 EMS 制造服务的订单准时交付能力

组成能力单元：由供应链协同能力、生产管理能力、质量控制能力、快速响

应服务能力组成。

价值效益：通过全业务过程相关 ERP、QMCS、SRM、CRM、DSM,BOD 等

系统集成应用，以客户订单需求为驱动，明确各环节的交付时限和交付标准，拉

通前后端、打通部门墙，构建以端到端流程驱动的矩阵型组织运作模式，从而给

客户提供更多的价值和更好的体验。通过数据驱动业务优化与决策，达到提升企

能力模块名称 能力单元名称 归属的能力视角 能力等级 信息物理空间

基于定制化

EMS制造服务

的订单准时交

付能力

供应链协同能

力

与价值创造的合作

伙伴有关的能力

CL3(领域级)

ERP、EDI、QMCS

系统，智能仓库系

统、OA

生产管理能力 与价值创造的过程

有关的能力

ERP、QMCS、DMS、

治具管理系统、印

刷机、SMT、回流

焊、波峰焊、AIO，

AGV，扫描枪。

质量控制能力 与价值创造的过程

有关的能力

ERP、BOD、QMCS、

扫描枪、AOI、2.5D

轮廓仪。

快速响应客户

服务能力

与价值创造的对象

有关的能力

ERP，CRM，QMCS，

BOD、OA

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业的智能决策能力、提高管理效率的目的。

1）供应链协同能力

与价值创造的合作伙伴有关的能力，通过 BOD 系统，明确订单所需文档种

类和数量，技术部门需在规定时间内录入产品所需图纸、工艺文件、BOM 表等

图文档，录入不完整无法开工单，规定时间内未录入完毕自动上升至高层领导界

面介入协调。通过 SRM 系统，实现供应商管理，物料需求计划，采购过程管理，

物料价格趋势分析，持续降低采购成本、提高采购效率。通过 EDI 系统，供应

商可直接获取公司物料需求计划，提前安排生产，提前备料，避免采购时供应不

及时。

2）生产管理能力

与价值创造过程有关的能力，通过 ERP、QMCS、DSM 等工具，根据产能、

物料等情况将 ERP 中的订单统筹安排到各工序、各班组、各产线、各机台，组

织生产实现生产计划安排、生产任务下达、生产完工报工等业务活动的在线化和

各环节间的业务流程自动化。另外基于算法模型计算出最优的排产方案，实现更

灵活、更高效、更柔性的生产组织，进而基于优化工艺、设备、物料、厂内物流

等管理以及算法模型优化，不断提升价值效益。

3）质量控制能力

与价值创造载体过程有关的能力，通过 ERP、QMCS、BOD、DMS 等系统，

严格管理从原料、设计、生产、物流、交付的全程质量，由于多品种、小批量、

定制化的加工特点，产品多，物料多，生产线产品、物料切换频繁，在领料、飞

达、机台、加工单、订单、图文档之间层层绑定，智能防呆，任意一环与系统绑

定关系不一致都会造成工单无法执行。同时从原料采购，生产过程，客户反馈全

过程质量问题进行统计跟踪，分析质量问题发生的根本原因，从而不断改进产品

质量，降低质量成本。

4）快速响应服务能力

与价值创造的对象有关的能力，通过 CRM、ERP、BOD、OA、QMCS 等系

统，加强销售团队管理，紧抓商机，加强与客户的沟通，严格销售流程管理及费

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用管控，提高销售效率。针对客户需求，快速组织答复，快速报价，对于客户反

馈的质量问题和投诉，及时处理，消除隐患，提高客户满意度。

2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

为建设“基于定制化 EMS 制造服务的订单准时交付能力”，易德龙成立两化

融合实施方案策划小组，由最高管理者亲自领导，组织各部门负责人，针对“基

于定制化 EMS 制造服务的订单准时交付能力”建设过程中的内外部环境、业务流

程与组织机构现状、技术实现现状、数据开发利用现状、过程管控及治理体系现

状及问题，提出需求，形成两化融合实施方案策划书，经策划组评审后，报管理

者代表及最高管理者批准后实施。

（2）业务流程优化

经过多年的两化融合建设，易德龙通过 QMCS、ERP、BOD、CRM 等系统

的集成，已经基本实现了业务的全覆盖，但在循环齐套、与供应商直连、ECN

变更、收料备料防错料、治具管理、质量追溯等流程还存在一些问题，通过本次

新型能力建设，进一步优化信息系统，实现流程更加顺畅，提高工作效率。

（3）组织变革

Buyer 通过 ERP 的外挂循环齐套功能，不再手工计算齐套日期，通过系统计

算的齐套日期执行采购，效率大幅提高。

产品图纸审批发布由 BOD 系统（图文档管理）自动进行，ECN 变更流程

由 BOD 系统执行，根据所变更产品，自动确认必须变更的图文档是否更新完全，

且一旦同意变更，通过 BOD 与 QMCS、ERP 的集成，按照设置的时间自动锁定

与该订单相关的采购单、备料单、生产工单、生产治具、生产设备，避免损失的

进一步扩大，不需要专人负责签核跟踪。 3 名技术文员不再承担此项工作，负

责部门其他事务。

采用 APS 系统，自动进行排产，大幅降低计划员工作量，修订调整计划员

岗位职责。

仓库采用智能亮灯系统，进料根据QMCS中自动安排的库位摆放对应位置，

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该库位会亮灯提醒仓管员该处有库位，摆放前需扫描确认，如位置不对会提示错

误，备料时，根据 QMCS 下达的工单顺序，提前备料取料，由于提高效率，仓

库收料、上架、备料录入人员大幅减少。

发生质量问题后，品控以订单号、工单号可在 QMCS 系统中直接追查订单

信息，物料信息，原料及生产过程质量检测数据，加工过程设备参数，过程数据，

结合多种数据追溯分析原因。效率大幅提高。

信息技术部由 9 人增加至 21 人，负责各系统的开发、维护。

（4）技术实现

根据“基于定制化 EMS 制造服务的订单准时交付能力”建设需求，项目组认

真梳理相关流程并完善系统，包括：

4.1 设备设施

公司非常重视设备自动化、数字化、网络化、智能化的升级，提升公司的工

业化的水平，公司规定，新的设备采购，无法提供数字化接口的设备，不再采购。

本次新型能力建设，先后投入 4495 万元采购自动贴片机、波峰焊等先进的设备，

淘汰自动化、数控化程度低的设备。

4.2 供应链协同能力

4.2.1、EDI 系统建设

在原有已实施 ERP 的基础上，进一步实施 EDI 系统，实现与部分主要供应

商 ERP 系统的直连，与 ERP、QMCS 系统集成，实现供应链的数字化转型。

4.2.2、ERP 系统主要功能

ERP 系统主要功能包括：财务管理模块、成本核算、报价和估算、订单管理、

采购管理、物料需求计划（MRP）、主生产排程（MPS）

4.2.3、SRM 系统（嵌入 QMCS 系统）

为加强供应链管理，公司自行开发了 SRM 系统，并嵌入 QMCS 系统中，与

ERP 及 EDI 系统集成。采集 ERP 中供应商信息，物料需求计划，EDI 系统中与

客户的互动信息，进行分析，提高采购效率，降低成本。

4.3 生产管理能力建设

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4.3.1 APS 系统

由于公司的生产计划具有一定的行业特殊性，公司自行开发了 APS 高级排

产系统，排产综合考虑订单类型（小规模、中规模、大规模）、公司产线情况、

工艺流程、设备情况，工时等要素。

4.3.2 QMCS 系统

易德龙根据生产制造实践自行研发设计的 EMS 行业质量管控与生产调度一

体化管理系统软件（QMCS）是针高端电子组件制造服务业生产过程的特点，通

过实现大量实时的数据采集，提高生产过程的可视化水平，及时开展产品、设备

质量管控、跟踪和追溯，为产品品质提供保障；同时，本系统通过为管理人员提

供生产过程实时管控、生产防错管控、预警管理、工艺流程管理等，提高企业对

生产异常的响应能力，提高生产过程的稳定性，从而大大提高电子制造企业的生

产效率，稳定和提高产品质量。

以 QMCS 为核心进行各系统集成，开发各类外挂程序

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车间运行管理看板

4.3.3 QMCS 升级完善（增加产品治具管控）

采用自主研发 QMCS 平台下的独立模块进行治具全生命周期管理，从接到

订单后对产品生产工艺过程中所需治具进行系统性的关联，管理产品的治具从需

求产生、采购、制作、接收、验收、生产领用全过程的管控。

4.3.4 QMCS 扩充（智能仓库管理系统）

依托物联网技术，构建智能化仓储体系，保证物料仓库管理各个环节数据输

入的速度和准确性，确保企业及时准确地掌握库存的真实数据，合理保持和控制

企业库存。通过科学的编码，还可方便地对库存货物的批次、库龄等进行管理。

利用系统的库位管理功能，更可以及时掌握所有库存货物当前所在位置，有利于

提高仓库管理的工作效率，从而加速物流运转，保障现代物流的先进性和实用性。

应用于工厂仓库管理，系统通过运用条形码自动识别技术和 802.11 无线网络进

行数据传输，结合货架储位的 LED 三色灯，记录并跟踪物料在企业内部物流中

的各个环节，帮助物流管理人员对库存物料的接收、IQC 检验、入库、储位管理、

发料管理、移库、退料、盘点等操作进行全面的控制和管理，有效的利用仓储空

间，提高仓库的仓储能力，使物料在使用上实现先进先出，最终提高企业仓库存

储空间的利用率和企业物料管理的质量和效率，降低企业成本，提高企业市场竞

争力。

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智能货架，每盘料卷放于一个库位，货架上方有三种颜色的灯，不同备料单

亮不同颜色的灯，货架灯亮说明该货架有待取料，库位上灯亮，说明该库位为待

取料，扫描核对通过后，完成备料。

4.3.5 DMS 系统

通过 DMS 系统，实现设备的直接互联互通，系统可采集设备工作参数，OE

率，良品率等信息。公司以自行研发的 QMCS（EMS 行业的 MES 系统）为核心，

集成整合 ERP、EDI、DMS 等各系统，通过应用，不断扩充其功能，覆盖了销

售管理、采购管理、图文档管理、生产计划管理、生产过程控制、质量管理，智

能仓库管理、治具管理、设备管理、工时管理、客户反馈管理等各种功能，并与

客户系统整合，EDI 对接主要供应商 ERP，直接传递物料需求信息，便于供应商

备料。

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AOI 记录

4.4 质量控制能力建设

4.4.1 BOD 系统（工程变更管控)

BOD 系统主要应用于管理产品技术文件的产生、制作、存储、发放及使用，

工程变更管控系统(ECN)用于产品工程师变更产品资料及变更后的跟踪与处理，

保证生产时使用的 BOM、物料、治具、文件等产品资料正确。使工程变更的各

个环节处于受控状态，确保产品品质，提高生产效率，降低生产成本。

4.4.2 DMS 系统(生产过程质量控制)

记录制造过程中产生的不良，品控分析原因并处理，对不良进行归类，便于

总结分析，优化工艺，彻底解决。

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4.5 快速响应客户服务能力建设

4.5.1 CRM 系统

针对整个销售过程，通过 CRM 系统去管理各个阶段的客户，提高管理效

率，完善客户开发追踪体系，提高新客户获得成功率，加强与老客户的沟通联系，

提高老客户满意度，同时记录客户开拓及跟踪的全过程，提高客户拜访及业务拓

展效率。优化客户反馈机制，针对客户反馈的问题，及时处理，提高客户满意度。

4.5.2 QMCS 系统客诉处理模块

为更快响应客户投诉，便于统计分析客诉原因，公司在 QMCS 平台上自行

开发了客诉处理模块。

对于客户投诉公司分为 1 级和 2 级，1 级客诉为小问题，客户口头提议或影

响极轻微问题，2 级为客户正式书面投诉或产生较严重后果的问题。公司规定 2

级客户投诉必须 72 小时内进行处理，给予处置，72 小时内未处理的客诉直接推

送至总经理界面给予提示，由总经理介入协调处理。且 2 级投诉处理方案必须经

总经理批准后执行。

（5）数据开发利用

1）数据自动采集情况

QMCS 系统包含生产排程、设备管理、质量管理、工艺路线等模块，形成从

计划下达、物料配送、生产执行、个工作站点控制及过程质量追溯的闭环流程的

数据自动采集。

SMT 及 AOI 设备实现联网数据采集与数据交互，设备自身状态和检测外观

信息，实时掌握设备运行和产品状态，对设备及产品问题做到提前发现、提前预

警、提前消除。

2）数据集成与共享

公司已实现各系统的互联互通和数据共享，为确保各系统数据信息的一致性，

物料主数据控制在 ERP 系统 MDG 模块管理，由 MDG 向 QMCS 系统平台中的

各个独立模块传递物料信息包含 QMCS 平台中的生产管理、RFQ、WMS，保证

各系统物料信息一致。

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3）数据建模情况

公司技术团队根据业务部门和公司领导需求，自行开发了一系列的数据模型

辅助决策，包括：

3.1） 降价管理及预测分析

原材料降价完成与目标差异柱形图，实时显示降价的当前完成进度，供决策

分析；

原材料降价汇总报表，按照降价负责人汇总每月的完成状况；

3.2）公司盈利分析，实时汇总全年销售数据，包括实际销售额和预测销售

额，及对应的成本、成本占比等数据；

3.3）预测达产率报表，实时显示标准预测、月初预测、以及当前预测、已

完成销售额等数据，并计算相关达产率，方便提供预测准确度；

3.4）项目盈利能力分析，依据完成销售数据和预测销售数据，实时呈现公

司整体盈利能力、组别及单个项目等条件的盈利能力，供决策分析；

3.5） 产品质量控制分析（PQCI）

PQCI 汇总报表：可以按月、周、日显示全部机种的基准 PQCI、最优 PQCI、

实际 PQCI，直观的反应每个月、周、日的良率状况

PQCI 明细报表：可以显示全部站位的直通率，也可以按照机种、组别、工

序查看对应的直通率，同时可以柏拉图显示前 6 项(可以设定)最多的不良原因、

修复原因、不良位号，以便品质和工程人员快速找到和分析问题所在。

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

（1）客户管理

自行开发 CRM 系统，针对整个销售过程，通过 CRM 系统去管理各个阶段

的客户，提高管理效率，完善客户开发追踪体系，提高新客户获得成功率，加强

与老客户的沟通联系，提高老客户满意度，同时记录客户开拓及跟踪的全过程，

提高客户拜访及业务拓展效率。

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（2）供应链管理

通过 QMCS 中建立供应商管理模块，从 ERP 中获取供应商基础资料，建立

供应商档案，可以关联供应商物料质量情况，对于质量较差，送货总是延迟的供

应商考虑降低其等级，减少采购量。同时实施 EDI 系统，与主要供应商建立直

连，ERP 中运算出的物料需求计划（最长 72 周）通过 EDI 系统可直接发送至供

应商，便于供应商安排生产供货。通过 ERP、QMCS、EDI 系统的集成，保障生

产用料的及时供给。

（3）物料需求管理

通过 ERP 与 MRP 系统管理从客户预测、客户订单、内部预测三大环节的物

料需求，保障给客户最满意的交付日期，涉及 260 多家客户，6 万多个长期使用

物料，4 千多个产品机种，都在 ERP 与 MRP 系统进行物料需求计划计算汇总。

（4）防错料流程

仓库根据工单物料清单进行备料、发料，技术员根据料站表进行架料，作业

员使用 PDA 逐个对料卷进行扫描，系统自动与料站表进行核对，实现全系统化

管理方式，结合移动设备更方便并贴近现场人员作业模式，另外产线投入时自动

扣除物料数量，使用看板提醒作业员进行接料。

（5）系统集成

通过 ERP 物料主数据管理，透过接口方式下发给 QMCS 系统平台，平台提

供给各独立系统模块共享使用数据，同时 QMCS 平台下生产管理、WMS、SRM、

CRM 等系统，在执行过程中，透过集成接口反馈给 ERP 系统，这些集成接口包

含销售订单新增、修改、采购订单新增、修改、收料、检验接口、工单发料、退

料接口、移库接口、Linkage 接口、劳务票录入接口、工单完工入库接口、销售

订单发货接口、工单开立接口等。

通过 QMCS 与各个业务系统集成进行信息流转，信息传递速度快，信息全

面，且经过 QMCS 边缘计算，数据分类，统计分析等，提升了信息数据的价值

利用，便于管理者决策快速正确。

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新型能

力名称 价值效益目标

价值效益量化指标及完成情况

本年末价值

效益指标预

期值

当前指标

实际值

（截止 21.09）

上年末指标

的实际值

基于定

制化

EMS 制

造服务

的订单

准时交

付能力

成品准时交付率 OTD ≥55% 55.71 53.63

发出商品周转天数 ≤10 天 9.38 9.54

WIP-TOD（WIP 平均周

转天数） ≤6 天 6.0 5.27

供应链

协同能

力

成品库存周转天数 ≤7 天 5.45 6.21

原材料不良率系数

（MQCI） ≤120 PPM 116 132

生产管

理能力

主生产设备 Downtime

率 ≤1800ppm 935 2160

OE ≥76% 76% 71%

生产成本占比 ≤10% 9.79 10.12

质量控

制能力

顾客质量投诉率(CCR) ≤9 次/亿元产

值 9 10

制程不良率系数（PQCI） ≤15300PPM 13814 16100

批退率 ≤1.2% 1.17 1.21

快速响

应服务

能力

重点客户反馈关闭时间 ≤72 小时 65 72

销售额 ≥17 亿 11.34 12.89

2. 主要经验

通过两化融合管理体系贯标，为 EMS 行业如何利用两化融合管理体系提高

自身核心竞争力建立示范。公司采用管理体系的方法从公司发展战略的层面进行

思考，真正明白了企业需要的是什么，怎么做，从企业发展需求出发，通过两化

融合贯标，真正了解可持续竞争优势需求，识别信息化环境下新型能力，有步骤

有规划的进行两化融合系统性工作。

两化融合管理体系有力支撑了企业战略转型和管理变革，在行业竞争日益激

烈，企业增长减缓之时，两化融合管理体系帮助企业将战略分解为可持续竞争优

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

262

势及新型能力，通过新型能力的不断打造，逐步推动战略实现，使战略不再是一

句口号，而是切实可行的行动步骤，真正实现了战略落地。两化融合与公司发展

结合更加紧密，不可或缺。

两化融合管理体系帮助企业通过新型能力的打造，实现业务流程与组织结构

的优化，技术持续创新及数据开发利用，有效保障了两化融合项目的有效实施及

持续改进。

六、 视频展示

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材料执笔人：顾良清

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

263

中车戚墅堰机车有限公司

所属行业：机车车辆

新型能力：基于内燃机车造修一体化的订单及时交付能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：南京慧德信息管理咨询有限公司

一、 案例简介

基于内燃机车造修一体化的订单及时交付能力是通过 PDM 系统、ERP 系统、

MES 系统（工位信息化系统）等系统集成，打通三维模型从产品设计、工艺设

计、生产制造等环节，实现订单的及时交付和产品从交付到物料的追溯。围绕销

售订单，根据库存、交期等约束条件进行 MRP 运算生成造修生产计划和物料需

求计划，保障造修生产计划完成，加速库存周转，同时实现造修和零部件工艺下

达、排产、物料配送指令下达到工序和设备、报工。通过 ERP 系统、MES 系统

（工位信息化系统）、QMS 系统、智能检测系统的集成，并与生产现场智能检

测设备、数控机床联网系统集成互联互通，实现 IT/OT 融合应用，实现全流程的

质量管理和质量数据的采集、分析和质量追溯。通过造修设计工艺一体化管控、

造修物料管控、造修一体化生产组织推进公司造修一体化订单的及时交付。

在新型能力建设过程中，通过设计及时率、工艺及时率、采购到货及时率、

合格率、产品质量、完工及时率、交付的及时率等指标对设计工艺一体化水平、

物料保障、造修生产过程和产品交付等方面进行管控。通过新型能力建设，产品

标准化率提升到 33%，新造的订单准时交付率达到 100%，修理的订单准时交付

率达到 92%以上，公司销售额增长率比上年同期增加 10%。

二、 企业简介

中车戚墅堰机车有限公司是中国中车股份有限公司所属的一级子公司，是国

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

264

内内燃机车的龙头企业，是我国铁路客货运内燃机车的重要研发、制造和维修基

地。公司 2021 年主营业务收入 29.63 亿元。公司是中国中车响应国家“一带一路”

及“走出去”战略的重点企业。公司先后荣获江苏省“五星上云企业”、常州市“五

星企业”、常州市“互联网标杆工厂”等多项荣誉。

公司始建于 1898 年，前身是上海吴淞机厂，公司占地 98 万平方米。公司拥

有内燃机车新造 200 台/年、内燃机车检修 350 台/年的板块生产能力。公司主营

铁路干线内燃机车新造和修理。公司内燃机车国内、国际市场占比约为 7:3 左右，

在国内内燃机车市场，公司生产的内燃机车占比约 70%左右，调车机车占比约

70%左右。在国际内燃机车市场，公司“十三五”期间在中车内燃机车出口占据第

一。

围绕铁路市场，公司先后研制了一批极具代表性的铁路机车产品，并承接国

内铁路干线内燃机车大部分车型的大修、中修等业务，为中国铁路“提速重载”

的战略实施和中国铁路第五、第六次大提速做出了重要贡献。公司加快“走出去”

步伐，努力开拓国际市场，已向澳大利亚、阿根廷、肯尼亚等 20 多个国家和地

区实现了整车出口销售及维保服务，深受海外客户的青睐。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

服务“交通强国”，践行“一带一路”，融入“建设受人尊敬世界一流中车”目标，

把公司建成以轨道交通装备牵引动力为核心，及其相关领域有限多元化综合服务

商。通过做优国铁业务突出“精品化”、做大国际业务突出“规模化”、做稳路外业

务突出“特色化”、做精发动机业务突出“品牌化”、做强工程机械业务突出“多样

化”、做实门系统业务突出“产业化”，到“十四五”末实现营业收入 46 亿元，归母

净利润 0.5 亿元，技术投入比不低于 5%。

2. 企业数字化转型需求分析

公司是一个有着 120 年发展历史的传统离散型制造企业，传统管理模式根基

扎实。近几年，以信息网络、智能制造、新能源和新材料为代表的新一轮技术创

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

265

新浪潮，正促使全球轨道交通装备领域开启新一轮全方位变革。新一代信息技术

的不断涌现和迅猛发展，助推传统制造业转型升级。如何借助新一代信息技术促

进公司传统业务创新发展，优化业务流程，赋能员工，延伸服务，实现可持续发

展是公司发展面临的巨大考验。

公司长期致力于内燃机车研发，在国内具有一定的产品优势。近几年，公司

加快“走出去”步伐，努力开拓国际市场，虽然发展中国家内燃机车市场需求稳定，

但近期因疫情冲击导致制造业回流，轨道交通产业不断重组集中，行业竞争愈加

激烈，内燃机车产业进入“后内燃时代”。为了更好地满足用户需求，追求更高的

价值效益，公司实行造修一体化，通过内部管控实现生产运营优化，并结合客户

的需求，推行机车的在线远程运维，实现服务延伸。

3. 企业数字化历程

公司数字化建设主要经历了四个阶段：一是以基础建设为主的起步阶段：建

成覆盖全公司的主干计算机网络，建立基于三维实体建模的先进的计算机辅助产

品设计方法，实施了基础办公平台，配置了数字化、自动化、智能化设备。二是

以业务系统单项应用为主的单项覆盖阶段：对基础办公平台进行升级推广应用，

建立了协同仿真平台和高性能仿真计算中心站，配置了数控加工中心和智能化产

线。三是以系统深度应用和综合集成为主的集成提升阶段：实现了主要业务系统

的集成应用，建成了试验验证中心，开展工位管理信息化建设，实现了工位标准

化管理，实现了智能工具自动采集数据和改造设备质检数据共享，提升了现场数

据采集的效率，开展信息安全管理体系建设，开展研发工作站云平台建设提升研

发能力。四是以业务的协同与创新为主的创新发展阶段：开展数字化转型和数字

企业建设工作，围绕两化融合管理体系新型能力建设，不断推进业务流程、组织

结构、技术、数据的四要素互动创新。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

266

公司加强竞争合作优势可持续性和战略柔性，逐步从过去的单纯竞争向构建

多重竞合关系转变，以有效应对快速变化和不确定市场竞争合作环境。充分考虑

影响转型的内外部因素和环境变化，明确与其战略相匹配的可持续竞争合作优势

需求如下：

1）产品领先优势需求

公司长期致力于内燃机车的研发，在国内具有一定的产品优势。为保持产品

优势持续领先，一是需要进一步面向市场需求开发新产品，以较低成本形成高质

量、高性能的内燃机车产品，建立全功率覆盖的内燃机车谱系；二是需要面向未

来机车发展趋势，以安全、绿色、高效、智能为导向，研制新产品，满足不同模

式、不同制式、不同运量、不同环境的国内外市场需求。

2）全生命周期服务优势需求

为顺应制造向制造+服务转型的趋势，公司进行了和谐机车全寿命周期研究，

建成了出口机车数据采集和故障诊断系统，机车维保管理系统。为进一步获取全

生命周期服务优势，公司还需主动适应不同用户的维修需求，以“安全性、可靠

性”为中心持续深化全寿命周期内的修程修制研究，结合机车智能健康诊断大数

据，进行机车精准维护，全面降低 LCC 维护成本，实现产品全生命周期服务数

字化。

3）管理优势需求

公司是一个有着 120 年发展历史的传统离散型制造企业，传统的管理模式根

基扎实，近几年，公司引进信息化系统，建成了包括 OA、电子邮局、业务表单

化、HCM、PDM、ERP、MES（工位信息化）、CRM、QMS 等五十多个信息化

系统，覆盖公司各个业务环节，优化业务流程，赋能公司员工，促进转型创新发

展，一定程度上提升了公司管理能力。同时，通过各个业务系统的集成应用，实

现了系统间数据集成共享和自动传递，充分发挥数据这一核心要素的创新驱动潜

能。公司围绕造修一体化的经营管理模式，不断拓展全球市场，实施国际化经营

战略，需要做优做强，科学配置资源，优化流程管理和组织管理，完善数字治理

体系，实现数字化精益管理，提升管理效率和经营管控水平，从技术导向、业务

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

267

导向向价值效益导向转变，有效防范经营风险，推动企业数字化转型，实现企业

快速稳定地发展。

4）资源整合优势需求

为加快转型发展，进一步建设和优化六大主次业务良性互动、梯次发展的综

合业务结构体系，开展跨领域、跨行业的横向合作，推动轨道交通产业不断融合

发展，公司需整合内外部资源，与优势企业强强联合，与高校和科研院所展开技

术合作，建立双创平台，聚焦有利于发挥核心竞争优势的高成长性且具有一定规

模的细分领域，力争在不同阶段均能够把握住市场机遇，推动公司持续稳定发展。

（2）业务场景分析。

业务场景 1：基于内燃机车造修一体化订单及时交付

公司由市场部、产品设计部、工艺技术部、项目管理部、供应链管理部、生

产保障中心和各生产单位，基于 PDM 系统、ERP 系统、MES 系统（工位信息化

系统）、电子履历系统、QMS 系统、智能检测系统的集成应用，实现内燃机车

的新造和修理的设计、工艺、生产、质量、交付等全流程管控，实现产品从交付

到物料的追溯，通过打通 IT、OT、DT 实现基于客户订单的内外部的协同和快

速响应。

产品设计部设计师既负责零部件的新造设计，又负责其修理工作，新造数据

可以高效的为修理工作提供数据支撑；EBOM、PBOM、MBOM 在一个 PDM 平

台上编制和管理，设计仿真和工艺仿真也在一个平台上管理，实现了设计和工艺

一体化。建立协同仿真平台，深化 MES 系统（工位信息化系统）应用，并与 PDM

系统、ERP 系统集成，打通三维模型从产品设计、工艺设计、生产制造、质量检

测、产品交付等环节的应用，实现物料、MBOM、工艺路线等信息从 PDM 系统

自动传递到 ERP 系统，实现工艺文件等数据自动下发到生产现场终端设备，结

合公司智能制造能力建设实现了造修设计、工艺、制造一体化。

基于订单和预测，通过 ERP 系统根据库存、交期等约束条件进行 MRP 运算

生成造修生产计划和物料需求计划，经过计划平衡形成采购件计划和自制件计划，

同时编制外协件计划，保障造修生产计划完成和加速库存周转。通过 PDM 系统、

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

268

ERP 系统和 MES 系统（工位信息化系统）的集成应用进行造修和零部件工艺下

达、排产、物料配送指令下达、报工。通过 ERP 系统、MES 系统（工位信息化

系统）、QMS 系统、智能检测系统的集成，并与生产现场智能检测设备互联互

通，实现 IT/OT 融合应用，对原材料、生产过程质量控制、产成品的质量管理等

实现全流程的质量数据的采集、分析和质量追溯。通过 MES 系统（工位信息化

系统）与 DNC 数控机床联网系统集成，实现 IT/OT 互联互通，实现数控程序下

达到生产现场设备以及设备状态参数的自动采集。通过 ERP 系统、MES 系统（工

位信息化系统）和电子履历系统的集成，实现产品从交付到物料的追溯，通过打

通 IT、OT、DT 实现基于客户订单的内外部的协同和快速响应。

（3）新型能力体系策划。

为贯彻中车集团“13354”数字化转型战略，为中国中车创建世界一流企业提

供坚强支撑。从服务“交通强国”战略，践行“一带一路”倡议，融入“建设受人尊

敬世界一流中车”目标，把公司建设成为以轨道交通装备牵引动力为核心，及其

相关领域有限多元化综合服务商。

公司管理者代表负责组织公司相关部门，必要时引入咨询机构，以公司的战

略为基础，采用 SWOT、PEST、标杆对比、平衡记分卡、波特五力模型等战略

分析工具一种或组合，综合考虑国家政策、社会文化、经济形势、客户需求、市

场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势、公司愿景、使命、价值观、

核心竞争力、企业的现状、公司数字化转型的对标结果等内外部环境因素，充分

考虑与外部相关方的竞争与合作关系，识别与其发展战略相匹配的、差异化的可

持续竞争合作优势需求。根据竞争合作优势和业务架构从目标、内容、资源等方

面统筹考虑，设计端到端的业务场景，围绕新型能力的六个视角，系统开展领域

级新型能力识别与策划，明确拟打造的新型能力（体系）及新型能力目标（价值

效益目标）。

根据战略竞合优势需求，明确拟打造的新型能力体系及对应关系，如下图所

示：

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

269

能力模块

名称 能力单元名称 归属的能

力视角 能力等级 信息物理空间

基于内燃

机车造修

一体化的

订单及时

交付能力

设计工艺一体化

管控能力

与价值创

造的载体

有关

CL2

RDS 研发系统管理平

台/PDM 系统/仿真软

件/研发云平台等

物料保障能力

与价值创

造的合作

伙伴有关

CL2

ERP 系统/MES 系统

（工位信息化系统）

/PDM 系统/QMS 系统

等

造修过程管控能

力

与价值创

造的过程

有关

CL2

ERP 系统/PDM 系统

/QMS 系统/DNC 数控

机床联网系统/智能装

配检测系统/智能量具

检测系统/接车决议系

统/电子履历系统等

产品交付能力

与价值创

造的对象

有关

CL2

ERP 系统/MES 系统

（工位信息化系统）/

机车电子履历系统

2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

围绕基于内燃机车造修一体化的订单及时交付能力，组建能力建设小组，组

长一般由能力项目主体业务部门领导担任，能力建设小组一般由懂信息化的业务

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

270

的骨干及信息化部门相关人员组成。

能力建设小组按照《两化融合实施方案控制程序》，开展策划，明确需求，

最终形成涵盖过程管控机制的策划、系统性解决方案的策划、治理体系的策划、

以及能力建设职责、方法和进度安排的《两化融合实施方案》，方案经评审，并

由授权管理者批准后实施。

（2）业务流程优化

在基于内燃机车造修一体化的订单及时交付能力打造中，公司利用 PDM 系

统、ERP 系统等业务系统对设计变更签审流程、工艺签审流程、工艺变更流程、

物料出库流程、机车履历生成流程、生产排产流程、生产过程数据采集流程、生

产报工流程、质量损失管理流程等流程进行了优化、跟踪和管控。优化缩短了设

计变更签审流程、工艺签审流程、工艺变更流程的传递周期，其中，设计变更响

应效率提升了 40%，工艺变更响应效率提升了 25%，有效提升设计、工艺的变

更响应效率，缩短了订单交付周期，提升了工作效率。在 ERP 系统、MES 系统

（工位信息化系统）等业务系统中，将物料出库流程、机车履历生成流程、生产

排产流程等进行电子化并优化流程节点，有效提升了生产、排产效率，实现数据

自动采集和传递，保障数据准确性、便捷性和可追溯性，为订单及时交付提供保

障。

组织结构的调整是根据业务流程优化要求进行的。在基于内燃机车造修一体

化的订单及时交付能力打造中，根据公司造修业务一体化需求，对产品设计部厂

修组进行调整，将新造和修理设计业务合并管理，新造业务和修理业务的设计和

工艺管理由统一的团队负责，业务在同一平台中开展，将新造设计思想应用于修

理，修理中反馈的问题改进提升新产品的设计，深化设计师对所设计零部件的全

生命周期管理，实现新造修理一体化管控，精简人员结构，提升了工作效率。并

根据系统建设要求对工艺人员、生产技术准备人员、检查员、调度等相关岗位的

职能职责进行调整。

（3）组织变革

1）数字化治理制度：公司建立《数字化治理控制程序》，建立流程驱动型

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

271

的数字化治理相关制度，推动数据、技术、流程、组织等四要素的协同管理和动

态优化。

2）数字化领导力：公司领导高度重视数字化转型工作，在人、财、物等方

面为数字化转型提供保障。公司高层领导积极参加国资委、集团公司等举办的数

字化转型领导力相关培训和交流会，并能够深刻理解且高度重视两化融合管理体

系（升级版）贯标工作，合理划分职责和权限，同时委任管理者代表推动两化融

合（升级版）贯标及新型能力建设工作。

3）数字化人才：公司设有软件开发、信息技术、信息安全等数字化岗位，

并进一步明确设计、工艺、设备管理、信息化等相关岗位对数字化人才的岗位要

求。在数字化转型过程中积极开展分对象、分层级培训，提升相关业务人员数字

化转型意识，包括两化融合管理体系升级版系列标准培训、两化融合管理体系战

略竞合优势新型能力体系策划培训、数字企业建设、企业数字化转型等，共计

314 人次参加。

4）数字化资金：公司有预算管理办法，每年制定数字化转型专项预算，包

括设备设施更新改造、信息化预算、数字化人才培养、信息安全投入等。

5）安全可控：公司建有信息安全管理体系，为数字化转型过程提供安全保

障，数字化转型资金安全可控。建立工控信息安全管理体系，有效提升公司信息

系统安全防护能力。

（4）技术实现

1）设备设施数字化改造

公司引进先进的机加工数字化、自动化、智能化设备，并对原有的机加工设

备进行改造升级，提高生产效率和产品质量，实现设备的联网和设备参数的集中

管控。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

272

生产现场配备了智能数据型外径尺智能量具实现数据自动采集，通过车间现

场无线网自动传入智能量具检测系统。配备了工业级的电脑、手持终端（条码枪）、

智能扳手、无线数显表等设备，改造了拉伸器设备，实现数据的智能采集，设备

联网方式如下图。

2）网络建设

根据信息系统建设需求优化公司网络建设，实现信息化设备及现场工业设备

的网络贯通，保障公司 IT/OT 网络互联互通。通过工业局域网部署、机床联网通

讯配置及数据采集终端，实现数控加工代码从工作站自动下发到数控设备，实时

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

273

监控联网设备的状态信息并展示。公司 IT/OT 网络架构详见下图：

3）平台建设

公司使用 Vmware 虚拟化平台，为公司重要业务系统提供云服务器环境，目

前公司服务器虚拟化率已达 78%。

公司建立了研发云平台，集中 4 台高性能工作站、2 台服务器、10TB 存储

资源，实现多人对图形工作站计算、显卡资源的共享使用。研发云平台如下图所

示：

4）信息系统方面

A）设计工艺一体化

在产品造修设计活动中，基于 RDS 研发系统管理平台，开展项目过程的系

统在线管控，实现项目工作计划制定、工作任务分解、项目组团队建设及任务分

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

274

工，项目运作中评审、跟踪和监督项目进度等全过程跟踪，提升业务处理效率。

基于 PDM 系统实现了造修设计工艺业务协同。设计模型检入系统后，工艺

人员就可以开始工艺准备，基于设计模型快速生产工艺模型进行工艺规程编制，

制造现场工位机可及时浏览工艺文件，有效提升了设计、工艺、制造一体化能力。

通过构建基于 PDM 的一体化应用环境，优化 BOM 编辑器、工艺编辑器，

完善签审业务流程，实现产品设计与仿真、工艺设计与仿真、BOM 设计与管理

过程的一体化管控，实现了变更信息高效传递。

B）物料保障

根据订单信息、BOM 信息、物料提前期、库存等基础信息进行 MRP 运算，

确定物料需求计划。基于信息系统实时信息跟踪物料到货和执行物料配送。

C）造修过程管控

公司建立 ERP 系统、MES 系统（工位信息化系统）、QMS 系统、电子履历

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

275

系统、智能检测系统等，实现对造修过程从订单、计划、生产过程、质量信息、

产成品的全流程管控。

ERP 系统中生产计划推送至 MES 系统（工位信息化系统）。在 MES 系统

（工位信息化系统）中对工位的人、机、料、法、环、测六要素进行信息化管控，

实现生产过程的透明化。在 MES 系统（工位信息化系统）中进行工位作业计划

排产，经确认后的工位计划由 MES 系统推送到装配线工位一体机（MES 终端）。

生产过程中作业人员依据分配到的任务在 MES 终端上的生产计划，调用

PDM 系统推送到工位的相关作业文件进行作业，作业过程中，按照所负责的检

验项点进行检测并上传检测数据，完工后进行报工传递至 ERP 系统中，形成闭

环。

D）产品交付

在 ERP 系统中，实现对造修机车产品从销售订单、计划排产、产成品入出

库的全流程管理。在 MES 系统（工位信息化系统）进行当整个生产工单数据汇

报完成后，MES 系统（工位信息化系统）自动生成电子质量记录本，并同步到

电子履历系统，形成机车电子履历信息，加强对机车产品的造修过程管控和信息

追溯。

（5）数据开发利用

在两化融合管理体系建设过程中，数据作为企业的生产要素，要激发数据的

创新驱动潜能，以数据驱动技术、流程、组织能要素的互动创新。数据已成为企

业的重要财富，数据开发利用是两化融合项目实施的重要内容。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

276

1）数据中心建设情况

公司目前建有技术中心和总部大楼两个数据中心，共有机架数量 36 个，已

建机架数 32 个，占比 89%，已用机架数 24 个，占比 67%；平均机架功率密度

1.5KW/H，平均 PUE 值 1.8。公司数据中心为全公司提供 PDM、ERP、OA、MES、

CRM 等业务服务，贯穿于产品研发、制造、生产、服务等全生命周期。

2）数据平台建设情况

公司建有基础数据管理平台，为规范公司基础数据统一管理，在推进基础数

据管理平台、ERP 系统、MES 系统（工位信息化系统）等项目建设过程中，编

制并发布了《ERP 系统基础数据编码管理细则》、《工位编码编码管理细则》等

管理办法，对公司基础数据实现统一管理。

3）数据自动采集

公司主要通过智能量具、工业平板、工位一体机、局域网、工业级 WIFI、

DNC 数控机床联网系统、智能量具检测系统、智能装配检测系统、MES 系统（工

位信息化系统）等技术或系统实现了生产计划、质量检测数据、产品及物料信息、

工位及人员信息、设备状态信息等参数下达和数据自动采集。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

277

4）集成共享

PDM 系统将 BOM 数据传递给 ERP 系统，ERP 系统将生产计划数据传递给

MES 系统（工位信息化系统），在 MES 系统（工位信息化系统）中进行生产过

程管控并报完工后，将完工信息传递给 ERP 系统。接车决议将接车决议信息传

递至 MES 系统（工位信息化系统）按照工位进行分配，MES 系统（工位信息化

系统）将修理机车信息传递到电子履历系统中。QMS 系统中的判废领料数据传

递到 ERP 系统，ERP 系统将质量损失数据传递到 QMS 系统。

5）数据建模

ERP 系统建立 ERP-MRP 运算模型，基于库存、生产订单和 BOM 计算采购

需求和生产计划，控制采购的数量和生产计划的合理排产。建立了以业务运营管

理质量的评估模型，提升运营管理效果。

PDM 系统建立设计工艺一体化平台应用运行效率评估模型，实时获取 PDM

系统中各业务流程应用数据，对签审流程状态等进行监控，提升 PDM 系统的业

务运行质量。PDM 系统建立设计质量评估模型，可对系统中每个机车产品进行

设计质量评估，加强设计质量控制。

MES 系统建立了业务处理准时率为测量对象的运行质量评估模型，实时获

取各业务流程应用数据，对开工、完工、产品质量合格状态等进行监控，提升生

产的运行质量。

6）数据开发利用

根据新型能力目标指标，开发了设计签审及时率、设计变更及时率、工艺文

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

278

件签审及时率、采购到货及时率、采购合格率、配送及时率、生产开工准时率、

生产完工准时率、专检合格率、完工产品入库及时率、交付产品合格率、产品标

准化率、造修业务销售额增长率、新造订单交付及时率、修理订单交付及时率等

20 个指标，覆盖公司降本、提质、增效等方面。通过能力建设，所有指标值均

达到预期目标，实现价值效益提升。

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

基于内燃机车造修一体化的订单及时交付能力投入运行以来，推动了企业数

字化转型意识的提升，运行过程中能力相关方的协同明显加强，价值效益明显提

升，有力地促进企业从技术导向向业务导向，向价值效益导向转化，实现能力节

点之间的流程化协调联动，并以能力流赋能相关业务实现流程化动态集成、协同

和优化，实现供应链、价值链各相关价值环节的价值动态整合和整体效益提升。

公司推进能力建设过程中，开展了 PDM 系统、研发云平台、ERP 系统、

MES 系统（工位信息化系统）等项目建设。其中 PDM 系统和研发云平台是先在

产品设计部应用，效果较好，提升工作效率，并推广至工艺技术部应用，实现设

计工艺一体化。MES 系统（工位信息化系统）先在柴油机公司上线运行，效果

较好，推广至配件、检修、新造等单位运行。

通过新型能力建设，公司的产品研发效率不断提高：三维建模效率提升 20%，

模型的再生失败率降低了 30%；缩短工艺验证时间 30%，公司一个车型的研发

周期缩短到 6 个月，改型设计只需 3 个月。

通过新型能力建设，提升了车间精细化管理水平。公司的车间生产管理细化

至生产工位，车间管理更加透明化，精细化。智能改造提升了生产工位管理的自

动化水平，过程质量数据自动采集到系统中。

基于内燃机车造修一体化的订单及时交付能力，整合新造和修理资源，协同

设计、工艺、生产，协同订单、物料、生产、交付，以实现业务集成融合，达成

业务运营优化、产品/服务创新的目标，实现以数据为驱动优化企业运营。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

279

通过基于内燃机车造修一体化的订单及时交付能力建设，结合业务流程和组

织结构优化、技术实现和数据开发利用，新型能力价值效益目标有了显著提升，

其中，工艺设计签审及时率比去年同期提升 28%，工艺文件签审及时率提升 13%，

新造订单及时交货率达到 100%，产品标准化率、采购到货及时率等也有明显提

升。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

280

新型能

力单元

名称

价值效益

指标 指标解释

价值效益量化指标及完成情况

本年(2021

年)末量化

指标预期值

当前指标实际

值(截至到

2021 年 12 月)

上年末

指标的

实际值

能力单

元 1：设

计工艺

一体化

管控能

力

设计签审及时

率（产品设计

部）

设计过程及时完成的

设计节点数/设计总

节点数*100%

≥90% 93% 89%

设计签审及时

率（工艺技术

部）

设计过程及时完成的

工艺节点数/工艺总

节点数*100%

≥85% 91% 71%

设计变更及时

率（产品设计

部）

设计变更过程及时完

成的设计节点数/变

更的设计总节点数

*100%

≥88% 90% 81%

设计变更及时

率（工艺技术

部）

设计变更过程及时完

成的工艺节点数/变

更的工艺总节点数

*100%

≥91% 96% 83%

工艺文件签审

及时率

工艺设计过程及时完

成的节点数/工艺设

计过程总节点数

*100%

≥84% 90% 80%

能力单

元 2：物

料保障

能力

采购到货及时

率

（1-延期订单条数/

订单总条数）*100% ≥90% 94% 93%

采购合格率

采购交接合格数量/

采购交接总数量

*100%

≥96% 99% 99%

配送及时率

及时配送的物料条数

/生产领料单总条数

*100%

≥88% 90% 89%

能力单

元 3：造

修过程

管控能

力

生产开工准时

率（新造）

准时开工数/总任务

数*100% ≥95% 100% -

生产完工准时

率（新造）

准时完工数/总任务

数*100% ≥95% 100% -

专检合格率

（新造）

合格项点数/质量项

点总数*100% ≥96% 100% -

生产开工准时

率（修理）

准时开工数/总任务

数*100% ≥93% 95% 100%

生产完工准时

率（修理）

准时完工数/总任务

数*100% ≥94% 98% 100%

专检合格率

（修理）

合格项点数/质量项

点总数*100% ≥95% 100% 100%

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

281

能力单

元 4：产

品交付

能力

完工产品入库

及时率

及时入库完工产品数

量/完工产品数量

*100%

≥85% 92% 84%

交付产品合格

率

（完工数量-废品数

量）/完工数量*100% ≥97% 100% 100%

基于内

燃机车

造修一

体化的

订单及

时交付

能 力 能

力流

产品标准化率

∑产品标准件、通用

件总数量/∑产品部件

总数量*100%

≥26% 33% 26%

造修业务销售

额增长率

（期内造修业务销售

额-去年期内造修业

务销售额）/去年期内

造修业务销售额

*100%

≥2% 10% -39%

新造订单交付

及时率

及时提货出库的明细

条数/订单总条数

*100%

≥95% 100% 100%

修理订单交付

及时率

及时提货出库的明细

条数/订单总条数

*100%

≥90% 92% 85%

2. 主要经验

（1）获得了一些荣誉。公司通过导入两化融合管理体系，并不断的持续改

进和优化，公司的两化融合水平逐年提升，两融合水平评估得分从 2015 年的 57.6

分，提高到目前的 75.38 分。2019 年，公司两化融合管理体系建设中打造的“基

于三维的内燃机车设计和工艺设计一体化能力”被评为国家工信部制造业与互联

网融合发展试点示范项目，公司被江苏省评定为“五星上云”企业。2020 年，公

司“节能环保大功率柴油机制造车间”被评定为江苏省示范智能车间，公司被常州

市评为“互联网标杆工厂”。2021 年，公司“内燃机车关键零部件生产车间”被评定

为江苏省和常州市智能制造示范车间。

（2）产生了一批标准成果。依托能力打造参与编制的 ISO17599《技术产品

文件 机械产品数字样机通用要求》国际标准获得了中国标准创新贡献奖一等奖。

联合制定并发布了 T/CZFIE01-2017《常州智能车间评价规范》团体标准。

（3）助力公司数字化转型。中车集团重视数字化转型工作，公司在集团公

司统一部署下，制定了数字化转型专项规划，把数字化转型和两化融合管理体系

建设上升到公司战略高度。通过导入两化融合管理体系升级版贯标，公司上下越

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

282

来越觉得数字化转型和两化融合是公司在信息化环境下获取可持续竞争合作优

势的必由之路，是提高公司经济效益的有效手段。通过两化融合管理体系的建立

与运行,为公司获取可持续竞争合作优势的需求、新型能力（体系）识别、确定、

打造提供了科学、有效的方法论和操作规范。依据战略-竞合优势-新型能力（体

系）这一战略循环，结合公司发展战略不断识别公司的可持续竞争合作优势需求，

进而打造新型能力（体系），帮助公司实现数字化转型。

（4）实现数据驱动。通过两化融合管理体系（升级版）贯标对公司各个业

务系统的数据进行梳理，使公司从上到下理解了数据的重要性，并把数据作为公

司的重要资产来管理。逐步形成以信息化数据为核心，依靠对公司数据的应用和

挖掘，指导公司上至战略、下至具体业务的运行，通过数据显性化和分析利用，

为公司资源的科学快速调配提供依据，最终为企业科学决策提供支持。

（5）提高全员意识，促进向价值导向转变。通过相关数字化转型和两化融

合管理体系标准的培训和解读，提升各级人员的数字化转型的意识和认识。引导

企业实现从业务导向向价值导向的转变，把两化融合推进、数字化建设和企业业

务提升、运营改善、效益获取紧密地结合起来。

六、 视频展示

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材料执笔人：薛文彦

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

283

艾默生过程控制流量技术有限公司

所属行业：仪器仪表

新型能力：与价值创造过程有关的 AA 级精益生产管控能力

能力等级：AA 级

贯标机构：江苏容宸信息技术有限公司

一、 案例简介

艾默生过程控制流量技术有限公司按照“总体规划、分步实施、持续改进”

的原则制定了清晰的企业数字化战略，公司自 2007 年成立以来，持续投入 2000

多万元美金进行数字化，自动化及智能化方面的建设，有效提升了公司运营管理

水平。

数字化建设方面，公司先后实施 ERP、MES、SCM、CRM、PLM、BI 等系

统，连接供应商、公司及客户资源，整合市场、研发、销售、生产、供应链及财

务等业务，从而提升了生产和运营效率，提高了产品质量和客户的满意度。

自动化建设方面，公司先后建设了自动化喷漆生产线，高精度流量计校准实

验室， 并持续进行自动化设备升级换代，其包括自动焊缝打磨机，机器人焊接/

抛光，激光自动除锈机，CMM 三坐标仪，协作机器人，自动弯管机，3D 激光

扫描设备，X-ray 射线机，3D 打印机，氩气氮气自动监控系统，RFID 固定资

产盘点系统等，帮助公司提高了生产效率并扩大了产能。

智能化建设方面，公司建立客户体验中心引入 VR 和 AR 技术为客户提供沉

浸式体验，并利用工业云、大数据、人工智能、5G 网络、物联网设备、SCADA、

PLCs、HMIs 等技术搭建了智能平台和 IOT 平台，实现了人，机，系统的连接和

协调。

通过以上建设，重点围绕生产效率、设备可靠性、能源效率、安全环保、质

量控制五大核心业务进行优化。采取管理和控制、能源优化和减排、安全风险分

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

284

级控制和生产性能动态评价等关键措施，提高企业的生产管理意识、预测分析能

力、部门协作能力等，帮助企业实现高效、绿色、安全、优化管理的目标，有效

地提高了各项 KPI 指标，各项指标数据如下:

价值效益目标

量化指标及完成期限

目标解释

2021 年 2022 年 2023 年

生产效率 ≥76 ≥77 ≥78 =定额工时/实际工时*100%

准时发货率 ≥97 ≥98 ≥99 =准时交付订单行/总订单行*100%

设备正常运行率 ≥99.4 ≥99.6 ≥99.7 =1-（宕机时间/总时间）*100%

出厂不良率 ≤0.15 ≤0.10 ≤0.09 =出厂检不合格数/检验总数*100%

工厂成本节约额 ≥100 ≥110 ≥120 =年工厂成本节约额

二、 企业简介

艾默生过程控制流量技术有限公司是世界 500 强艾默生电气公司全资子公

司，包含艾默生亚太流量技术中心和研发中心，占地 12500 平方米，其中生产区

域占地 9800 平方米，办公区域 2750 平方米，公司注册资本 1200 万美元，总投

资额为 3000 万美元,年生产能力达 12 亿元。主要产品有：高准科里奥利质量流

量计、罗斯蒙特涡街流量计、罗斯蒙特电磁流量计流量计三类。多年来，凭借过

硬的产品质量，优良的客户服务，获得了客户高度好评，公司在市场一直处于行

业领导地位。其中，质量流量计市场占有率 50% 左右，多年排名全球第一。公

司产品广泛应用于石油、化工、天然气、电力、食品、医药等行业。客户覆盖全

球，包括美国壳牌，德国巴斯夫，墨西哥 GNN 天然气公司，日本精化株式会社，

韩国 Hanon System，马来西亚国家石油公司，中石油，中石化，中海油等全球

知名企业。

公司拥有很强的研发能力，南京亚太流量技术中心自成立以来，获得了 535

项专利，其中授权 142 项实用新型专利，25 项发明专利以及 3 项国际专利。已

通过制造计量器具形式批准 (CPA)、制造计量器具许可证（CMC）、美国工厂

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

285

互认认证（FM）、ISO9001、加拿大 CSA、美国 UL、国际防爆认证 ATEX/IECEx、

欧盟压力指令 PED、中国防爆认证 NEPSI 等相关认证。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

依据集团业务的总体发展思路，艾默生过程控制流量技术有限公司制定了公

司 2021 年-2023 年的发展战略及目标：

立足亚洲，服务亚洲。为客户提供世界一流的流量计自动化解决方案。并于

2023 年营收达到 14 亿元，软件收入占比由 50%提升到 70%，年产能达 8 万台。

战略重点和举措：

（1） 实施服务化延伸战略，完善工程项目经理管理机制，全方位提升客

户服务水平。

（2） 持续加强研发投入，科学管理研发过程，以“自主创新”和“全球协同

开发”双线并行，高效实现技术向产品转化。

（3） 全面推进智能工厂建设和精益生产管理，通过信息化和工业化的深

度融合，加强生产过程的精细化管理。

2. 企业数字化转型需求分析

随着新能源行业的快速发展，作为仪器仪表供应商的头部企业，面临着市场

需求急剧增加，定制化和交货准确及时率要求多样复杂，人工成本的上涨以及环

保形势的日趋严峻等挑战，我司作为传统制造业面临着巨大的转型升级压力，管

理模式和创新水平都亟待提高。之前在生产方面，管理很大程度上依赖于经验，

信息传递不及时、不全面，造成管理与生产脱节，生产指挥滞后等情况。

为应对快速变化的市场需求，项目组从公司自身的生产特点出发，提出了对

优化整个生产过程，特别是计划和质量为核心的业务需求。公司需要通过对人、

机器和数据进行有效的链接，提高生产率和设备的有效利用率，对设备自动化改

造加速生产，对流程和组织的持续改进来提高管理能力。实现生产过程的最优计

划与调度、产品质量控制、加工过程控制等功能，进而使生产高效、协调、稳定

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

286

的运行，以形成超越于同类企业的核心竞争力。

3. 企业数字化历程

阶段一：信息化阶段, 2012 年前，公司通过实施 OA/ERP/SCM/CRM 等各类

信息化软件，构建单点业务环节信息系统，全面优化企业的研发、生产、经营流

程，提高管理效率，为进一步深入开展数字化转型打下坚实基础。

阶段二：互联网阶段，2012 年到 2016 年，公司上线 emerson.com, 推动着

消费者在线造型及购买，以及店铺、商品、组织、管理、服务的在线化。打通客

户和工厂之间有通道，实现以销定产，提高库存周转庇，加快订单的交付。

阶段三：工业互联网阶段，2017 年到 2018 年，通过艾默生的 Plantweb，让

流量计、阀门等产品可以被用户集中管理控制并应用于现场，从而更加精准地监

控问题，为客户提供及时的售后服务。

阶段四：全面数字化和智能化阶段，2019 年至现在，公司完成了工业互联

网和生产自动化的全面升级，产品的智能化功能也在这个阶段完成。企业不断打

通线上与线下、用户端与供给端数据，以用户端数据智能重构供给端的品牌、营

销、研发、渠道、制造等供给体系和价值链体系，综合提高全要素的运营体系。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

通过对当前公司痛点和历史的回顾，结合公司的整体战略，识别和确认了企

业当前需要获取的与战略匹配的差异化可持续竞争优势，包括以下 3 个方面：

A、营销优势

公司目前在测量仪表行业，尤其是中高端质量仪表，处于国际水平绝对领先

地位，但与主要竞争对手德国 E+H、国内科龙等的差距有缩短的趋势，公司需

要在营销上予以创新。

未来三年，公司将充分发挥品牌价值，进一步深入研究客户的个性化需求，

发挥公司产品研发、生产制造、项目集成和工程管理优势，为客户提供自动化系

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

287

统解决方案，构建营销优势。

B、产品优势

在测量仪表行业，硬件多年来的变化不大，产品竞争主要体现在产品的应用

领域宽窄及软件控制、自动化集成水平上。

本战略规划期内，公司将不断完善研发管理体系，加大研发投入，拓宽产品

应用领域，研发新一代仪表，实施仿真、物联网技术，提供远程诊断支持，保持

行业专利及技术领先优势，建立公司产品优势。

C、制造优势

公司目前是国际头部的测量仪表生产企业，同时在集团内部 200 多家子公司

里连续两次超越其他兄弟公司，拿到艾默生全球卓越运营奖项。按照公司战略和

业务预测，未来三年公司销售额和产能都将增加 55%，实现全方位提升。

未来三年，公司将进一步加大自动化、智能化及信息化方面的投入，全面推

进智能工厂建设，加强和供应商、兄弟公司，客户等合作，提升精益生产管理水

平，提供高质量，高效率，高保障的产品，形成制造优势。

（2）业务场景分析。

艾默生客户群体大部分为石油、化工等大型企业，企业普遍在推进企业的基

础设施现代化、可持续发展、数字化转型和自动化运营，对产品的数字化、集成

化、智能化水平要求也越来越高。

公司的客户订单为工程项目，往往先立项、提出业务需求，并进行招投标，

每个项目的应用场景都是不一样的的，通用的流量计型号往往不能满足实际应用，

客户需求在逐步单纯提供测量仪表向提供涉及测量仪表、数据采集与传递、软硬

件集成及控制总体解决方案，甚至还有项目安装，即“交钥匙工程”转化。

为了响应客户“交钥匙工程”的需求变化趋势，在产品方面，公司制定了数字

化、集成化策略，通过在现有硬件、软件和自动化产品的基础上，不断培养自动

化集成控制人才，提升产品在不同应用场景下的个性化的自动化系统控制方案；

在订单交付方面，深化项目经理负责制，即项目经理从订单签到后开始介入，

对订单的生产、质量、现场安装、试运行、验收及交付等全程负责；

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

288

在产品制造方面，公司制定了精益生产推进和智能工厂建设战略，利用现有

的 IT 和自动化人才，结合 OT 和 ERP、APS、MES、PLM、WMS、CRM、BI

等工业化和信息化工具, 全面提升产品数字化水平、产品制造质量、软件控制及

软硬件集成水平。

（3）新型能力体系策划。

艾默生依据集团自动化解决方案业务板块的总体发展思路，确定了拓宽产品

应用领域，提高产品数字化水平，提供世界一流的流量计解决方案的发展战略。

通过实施服务化延伸战略，完善工程项目经理管理机制，提升工程管理水平，通

过产品数字化、自动化及项目综合集成能力的提升，全方位提升客户服务水平，

提高客户满意度；持续加强研发投入，科学管理研发过程，研发新产品，提升产

品的数字化和智能化水平，以“自主创新”和“全球协同开发”双线并行路线，提升

研发效率、高效实现技术向产品转化，提高产品竞争力；并全面推进智能工厂建

设和精益生产管理，持续进行生产设备的自动化、智能化引进和改造，同步完善

信息系统，赋能生产领域。通过信息化和工业化的深度融合，加强生产过程的精

细化管理，不断提升生产效率、产品品质和市场占有率。

艾默生流量计产品分为质量流量计、涡街流量计和电磁流量计三类，其中，

质量流量计市场占有率 50%左右，多年排名第一；涡街流量计市场占有率约 10%；

电磁流量计市场占有率不到 10%。总体来看，目前虽然艾默生在销售总额和流量

计高端产品-质量流量计-处于行业领导地位，中端产品-涡街流量计，艾默生处于

第三位，但低端产品-电磁流量计，没有市场优势，且高中端产品的市场竞争态

势越来越激烈，艾默生和其他企业的差距逐步在缩小。同时客户的需求也在不断

提高，2021 年-2023 年，公司需要逐步构建营销、产品和制造三项竞合优势。

基于上述发展战略及重点举措，通过可持续竞争合作优势需求分析、业务场

景、价值模式的策划以及参考价值效益分类体系，识别出艾默生需进一步打造和

提升的新型能力为精益生产管控能力、营销与服务管理能力以及产品研发设计能

力。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

289

新型能力 数字化手段/工具 拟建时间

精益生产管控能力

APS/ERP/MES/WMS/PLM/

智能仓库/中控室等

2019-2021 年

营销与服务管理能力 CRM/ERP/VR 2022-2023 年

产品研发设计能力 ERP/PLM/CAE 2021-2023 年

精益生产管控能力（本次打造能力）

以精益生产理念为基础，结合流量计产品生产的特点，优化相关的业务流程

及组织职责，对制程相关的设备、生产、质量、物料、排班进行集中管控，通过

OT 网络与生产设备集成，实现设备间互通互联，通过 ERP 和 APS 系统优化生

产计划及排程，通过 MES 系统管控生产工单、物料和加工过程，并对接设备，

通过智能仓库及 WMS 系统完善公司仓储及物流管理，实现生产及仓储设备的集

成、计划的统筹管理、产品的全程质量监控和追溯、IT 和 OT 的有机融合，不断

提升计划、物料、质量、物流、设备和财务管理水平，提高产能、生产效率和质

量稳定性，降低制造成本，提升公司产品综合竞争力。

能力模块

名称

能力单元

名称

归属的能力

视角 能力等级 信息物理空间

精益生产

管控能力

精益生产

管控能力

价值创造的

过程 AA APS/ERP/MES/WMS/PLM/

智能仓库/中控室/BI/QC

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

290

2. 新型能力打造

（1） 实施方案策划

1. 过程管控机制策划

未来三年，艾默生将实现数字化转型，匹配集团给客户提供自动化系统解决

方案的总体战略，建设智能工厂，巩固行业领导地位。艾默生的数字化转型由集

团公司统一部署，调配所需资源，所有职能部门参与解决突出问题，建成高效运

行的流程体系，循环实现数据治理，适应业务的提升和发展。通过对数字化转型

中新型能力体系策划、支持、实施与运行、评测与改进等“PDCA”过程管控机制

和实现路径进行综合分析，按照价值体系优化、创新和重构的要求，识别和打造

新型能力（体系），将新型能力建设贯穿数字化转型全过程，以新型能力建设全

方位牵引转型活动，针对数字化转型的系统化、体系化建立发展战略、新型能力、

系统性解决方案（要素）、治理体系和业务创新转型五个视角构建过程联动方法。

按两化融合管理体系要求结合公司实际情况成立新型能力项目组，由项目组

进行新型能力的策划，输出《两化融合系统性解决方案》，按要求进行评审和批

准，按《业务流程与组织结构优化控制程序》、《技术实现过程控制程序》、《数

据开发利用控制程序》、《匹配与规范控制程序》等制度要求进行四要素的建设、

优化、匹配与规范、运行控制等，项目组成员根据各自的职责按《监视和测量控

制程序》、《项目管理制度》的要求对项目进度及新型能力价值效益目标的达成

情况进行监视测量和考核和适当的沟通，当发现进度、目标完成情况有偏差时，

按照纠正和预防措施实施程序要求及时分析原因，落实纠正与预防措施。

2. 系统性解决方案策划

艾默生的信息化发展规划，从元数据标准统一、数据安全、资源协调、流程

设计等方面做匹配性开发，在线上搭建构建运营管理模型、数字业务流程、数据

交互共享等，供应链全流程上线，实现信息流、资金流、物流实时整合，供应链、

业务链整体拉动。在数据开发利用基础上逐步实现企业级数据治理。

3. 数字化治理体系策划

艾默生的整体数字化发展规划大体为，工业化方面加大设备自动化投入和建

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

291

设，在信息化方面整合企业信息化系统，在整合优化的基础上提升管理和运营水

平，运用新的技术手段促进新的技术能力，以支撑企业适应数字化转型变化带来

的新要求，发挥信息技术辅助工业自动化发展的作用。

艾默生策划数字化治理体系，要更高水平的开展治理数字化，包括体现战略

一致性、职能清晰度、跨部门协作、KPI 使用以及数字化转型路线图等，在宏观

震荡、微观竞争的市场环境中进一步发挥优势，在市场保持竞争优势，进一步提

升公司核心竞争力，保持公司在世界测量仪表行业的领导地位。

a. 完善集团 IT 职能制与业务事业部制协同运营的组织模式.

b. 加强信息化团队建设，不断进行平台功能性的拓展，进一步提升人员的

专业素养.

c. 建立数字化团队全面绩效管理体系.

d. 成立数字化转型领导小组和工作小组，作为新型能力建设的管理组织；

采用职能驱动的科层制管理模式，以项目制式管理方法，推进企业的数字化转型

中新型能力体系建设.

e. 创造企业数字化转型氛围，鼓励各个层级员工提出业务数字化等方面的

建议和意见。

（2）业务流程优化

在“精益生产管控能力”建设过程中，项目组根据艾默生流量计的生产全过程

流程、结合生产工艺制造流程，明确与优化了销售订单与生产过程的总流程，并

对涉及的订单接收、计划管理、生产过程管理、质量管理、产品追溯、物料管理、

成本管理等子流程进行了优化。如计划排程管理流程优化：优化前，艾默生计划

依靠 MRP 的运行进行，计划基于无限产能，生产工单、采购计划等经常发生调

整，生产计划的可执行率不足 60%；优化后，计划依托 APS（含 GOP、ASCP

两模块）,按照：汇总客户需求计划 APS 平衡物料、产能，并生成采购计划、生

产计划建议 计划人员调整产能或生产计划 APS 优化计划（可多次优化，优化

计划直接到生产线）计划人员确认并发布计划采购、生产执行，有效提高了计划

效率和可执行率。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

292

同时根据调整后的流程艾默生对生产运营部、订单管理部门的组织架构进行

了进一步的优化调整。实现了订单、计划/库存、精益生产及流程等持续改进的

统一管理，避免重复订单录入，有利于订单的全流程跟踪，提升了部门协同效率，

减少了部门 1 个，管理人员 2 人。具体如下：

1. 生产运营部结构调整

成立精益部：将持续改善职责从生产部办公室独立出来，成立专门的精益部，

统一管理公司的精益生产及持续改善工作。

成立计划部：将下属的计划部和库存管理部合并为计划部，统一管理公司的

运营计划和库存。

2. 成立订单部

将客户服务部下属的销售订单部与生产管理部下属的工厂订单部合并为订

单部，统一归属生产运营部。

（3）组织变革

1. 数字化治理制度

艾默生公司数字化组织分为集团全球、业务板块及事业部、子公司三个级别，

数字化领域划分为基础架构和运营、通讯技术及生产效率、拥抱数字化、企业应

用、数据管理集成、安全管理六大部分。各级别、每个领域依据《艾默生信息技

术组织结构》、《信息技术部岗位职责》、《信息项目管理制度》、《信息安全

管理程序》等都有明确责任主体，每年各个领域的负责人都要的对相应的领域进

行总结和规划，以及风险分析，调整信息能力以确保理想的业务支持。领域负责

人再和业务部门，IT 项目办公室一起，成立项目改进小组，执行数字化改造，

保证总部领域数字化战略项目落地，同时也及时反馈和数字化创新建议。

2. 数字化领导力

艾默生所从事测量仪表等产业，是当今硬件相对稳定、软件数字化要求快速

变化的产业。企业要想持续保持行业领导地位，必须拥有从日新月异的科技变革、

跌宕起伏的市场中捕捉机会、获取机遇、抓住市场的能力。数字化大潮袭来，数

字化力量正在不断冲击和颠覆企业领导者传统的认知、思维和管理实践。提升企

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

293

业管理者和战略制定者的数字化领导力、洞察力，对于企业目标的达成至关重要。

艾默生的领导层拥有洞悉行业发展态势的知识背景，在多年的企业数字化转型实

战中，积累了丰富的实战经验，未来还会不断拥抱新的信息技术，高度重视工业

化、信息化和业务需求的深度融合，持续建设智能工厂，引领企业数字化转型潮

流。

3. 数字化团队建设及人才培养

艾默生公司数字化转型要求拥有一套全新的数字化能力，数字化引领下的艾

默生公司着重选拔和培育数字化领导者、数字化应用型人才和数字化技术型人才。

请领域的行业专家，咨询公司和艾默生公司 IT 团队一起对企业的进行数字

化诊断，分析差距和提高的可能性，选拔出一批数字化领域的领军人才。

依靠行业领先的数字化公司，提供对艾默生项目的全程实施参与，培养一批

公司数字化实施的专家。重点引入、培养和发展数字化应用人才，培养其对业务

洞察力，以及业务与技术相结合的能力。同时，建立数字化团队全面绩效管理体

系。

4. 信息安全管理

艾默生的生产和研发设备中有大量的自动化、智能化设备，包括进口仪器设

备。因此，制定了仪器设备工控程序滚动备份制度，保障设备正常运行和生产安

全。公司的 IT 工程师负责执行，并把程序和数据备份硬件列入公司机密档案序

列进行管理。并引进先进仪器设备提升综合能力的基础上，通过技术继承和再开

发达到设备维保、适用性等方面的完全自主化。

建立覆盖生产区域的 OT 网络，保障各系统管理平台与生产设备的集成和系

统数据传输，信息专员针对信息系统应用数据进行存储、维护，提升公司运营过

程的效率

提升公司运营过程的效率。同时，公司设定专门的存储服务器用来数据备份，

当网络系统出现故障或者服务器出现问题，即可启用存储服务器，保障业务连续

性。信息系统运行过程的异常处置保留日志，定期向管理者代表汇报，必要时公

司组织等相关资源对系统管理平台等信息系统进行优化、升级，与工业设备实现

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

294

相协调的螺旋式提升。

（4）技术实现

为了打造精益生产管控能力，公司成立由总经理和管理者代表领导，生产运

营部和信息技术部牵头，计划、生产、工艺、采购、质量、设备、仓储、销售、

HR 和财务等相关部门或岗位人员参加的两化融合建设项目组，经项目组讨论，

决定采用工业化技术和信息技术协同的的技术实现方式，全面提升公司的生产管

控水平。主要内容如下：

其中 ERP 系统作为主体信息管理系统，公司的经营、财务、生产、销售等

都在 ERP 下运行；PLM 系统负责产品数据管理及产品生命周期信息的管理和利