医院运营管理 2023年10月02期

总第025期

医院运营管理杂志社 出版发⾏

医院要发展
专科是关键

刊

首

寄

语 医院要发展 专科是关键

“医院强不强、关键看专科。公⽴医院必须把提升临床专

科能⼒作为头等⼤事来抓，明确⾃⾝发展定位，加强重点专科

和优势学科建设，提⾼专科诊疗⽔平，助推医院⾼质量发展落

地落实。”在近⽇医改界传媒云学院组织的⼀次线上学术论坛

上，著名医改专家、医院运营管理杂志主编魏⼦柠教授分享了

他的观点。

临床专科能⼒建设是医院服务患者的重要基础，是医院建

设发展的根本任务，是引领公⽴医院⾼质量发展的重要内涵，

对构建优质⾼效医疗卫⽣服务体系和保障⼈⺠健康具有重要意

义。

根据国家卫⽣健康委发布的2020年度⼆级公⽴医院绩效

指标监测情况显⽰，河南省参加“国考”的⼆级公⽴医院整体

得分较2019年有所提升，尤其是专科能⼒建设⽅⾯。业内⼈

⼠分析，这主要得益于河南省近年来在建设县级临床重点专

科、落实临床专科建设规划等⽅⾯做⾜了⽂章。

河南省委、省政府将县（市）⼈⺠医院服务能⼒提质升级

列为重点⺠⽣实事，2019-2020年安排全部105个县，依托县

（市）⼈⺠医院，建成⽴⾜本县、影响周边、功能完善、满⾜

基本需求的县域医疗中⼼，逐步实现⽼百姓看⼤病不出县⽬

标。启动“国考+DRG考核”双考核模式，并纳⼊全省医政⼯

作重点攻坚任务，对516家⼆级及以上医院进⾏病案⾸⻚数据

质量控制及DRG分析，加强医院精细化管理，推动专科⽔平提

升，收到了很好效果。

“专科能⼒建设是公⽴医院发展的‘硬实⼒’、核⼼竞争

⼒。”在魏⼦柠教授看来，⽬前我国各医院临床专科能⼒发展

不平衡、不充分的⽭盾依然突出，与“⼗四五”时期公⽴医院

⾼质量发展要求不相适应。医院在⼈才、技术、资源上投⼊不

⾜，“卷”⾃不必说。特别是医院在解决神经系统疾病、⼼⾎

管疾病、恶性肿瘤等相关专业新发重⼤卫⽣健康问题能⼒不⾜

的状况尤为明显。

党中央、国务院⾼度重视临床专科能⼒建设⼯作，在

《“健康中国2030”规划纲要》《关于推动公⽴医院⾼质量

发展的意⻅》等⽂件中，明确提出要以满⾜重⼤疾病临床需

求为导向加强临床专科建设，以专科发展带动诊疗能⼒和⽔

平提升。今年7⽉，国家卫⽣健康委印发《关于推动临床专

科能⼒建设的指导意⻅》，再次指明了深化医院建设发展根

本任务的重要性，明确了专科能⼒建设的⽬标、主要措施

等。

“在分级诊疗和⽀付⽅式改⾰背景下，专科建设已成为

必然。”魏⼦柠教授认为，随着国家⼀系列政策的⽀持，我

国基层医院临床专科能⼒会有⼀个较⼤发展，专科建设的机

遇和挑战并存，但机遇⼤于挑战。

在公⽴医院⾼质量发展的⼤背景下，医院如何加强专科

能⼒建设，如何满⾜群众的就医需求？对此，多位专家学者

表达了关切。

⼭东第⼀医科⼤学第⼀附属医院作为⼀家⼤型医院，该

院副院⻓王建宁表⽰，医院要实现专科能⼒提升，需要把专

科按照亚专业划分，进⼀步提⾼专科的研发能⼒、科研实

⼒、新技术的把控能⼒以及探索能⼒，才能在尖端技术领域

有所突破。

魏⼦柠教授直⾔，新医改下，⾼质量发展是医院不可回

避的课题。医院要准确定位，因地制宜，做⼤做强⾃⼰的专

科。医院管理者要以新思路、新逻辑去适应新形势，加强医

院运营管理尤为重要。

国家卫⽣健康委卫⽣发展研究中⼼研究员⻩⼆丹认为，

医院⾼质量发展的背后是专科的⾼质量发展。要实现专科⾼

质量发展，⾸先要平衡专科的定位、能⼒和规模，以现有的

规模来优化本部的规模，优化专科基础，把公⽴医院的定位

跟体系进⾏系统整合。他表⽰，实现专科⾼质量发展分为四

个层次：⼀是在医院建⽴多学科会诊模式，形成有专科群、

有中⼼化的专科布局；⼆是建⽴专科专病联盟，纵向把医疗

服务体系打通，形成诊疗的闭环；三是将临床服务、教学科

研进⾏有效整合；四是推进业财融合的信息化管理。

本刊编辑部

03

05

《医院运营管理》电⼦杂志

2023年10⽉02期总第025期

【内部资料】

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北京市朝阳区东四环中路82号

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主
















编：













魏⼦柠

编辑部主



任：













路





航

编辑部副主任：













张




平

顾















问：（按姓⽒笔画排序）

尹亚鹏








⽜培勤

王健康






李学进

任




俐







吉增良

张




进









沈汉斌

陶红兵











柯尊宇

赵晓东

美


术


编


辑：万






彩










魏云逸

责


任


编


辑：张海鹏






王松茂

采


编


主


任：魏健君

主办单位




医改界医院管理标准研究中⼼

出版单位




医改界传媒

创刊时间




2022年10⽉

编辑委员会

⼴告热线：13121863995

【医院运营管理】

2023年10⽉02期总第025期

P03：刊⾸寄语

P03/医院要发展
专科是关键

声明：所刊载内容及图⽚仅⽤于学习交

流，知识产权为相关权利⼈所有或持有，

⽂中出现的采访数据均由受访者提供并确

认。除⾮⽆法确认，⼩编都会标明作者或

出处。如有侵权烦请告知 ，⽴即删除替

换。

P07：专科能⼒

P10/构建临床专科建设发展新格局的思考

CONTENTS

P07/国考下专科能⼒建设的关键从何抓起

P11/专科能⼒建设是县医院破局的突围重点

P14：业财融合

权威 专业 深度 前瞻 接地

P12：运营管理

P12/加强运营管理


助⼒医院⾼质量发展

P14/业财融合在医院财务⼯作中的实施策略

P17：⽀部建设

P17/医院党⽀部考核指标体系构建实践研究

06

目

录

中

CONTENTS

国

医

院

运

营

管

理

杂

志

中

国

医

院

运

营

管

理

杂

志

中

国

医

院

运

营

管

理

杂

志

P26/提升医务精细管理



助⼒医院⾼质量发展

20

P30/多维度下的病案数据质量管控

P26：名院⻛采

P27/县级公⽴医院运营困境和机遇

P27：县域观察

P25/DIP改⾰下如何布局才能可持续发展

P25：聚焦DIP

P30：直播预告

P22：管理实践

P20/精细化管理在医院后勤⼯作中的应⽤

P20：医院后勤

P22/⾼质量发展背景下医院运营管理实践

其实，绩效国考的多数指标均与专科能⼒建设直接相关，

疾病诊疗难度影响医院 CMI以 及指标 #04出 院患者⼿术占

⽐、#06出院患者四级⼿术⽐例和#50每百名卫技⼈员科研经

费 ，CMI、 #06作 为 校 正 指 标 ，⼜ 进 ⼀ 步 联 动 指

标#04、 #05、 #06、 #08、 #17、 #31、 #40；诊疗效率影响指

标#31医疗服务收⼊占⽐、#35收⽀结余、#38-41费⽤增幅；疾

病诊疗模式与疗效关乎患者体验，因⽽影响指标#53⻔诊患者满

意度、#54住院患者满意度。

绩效国考指标10单病种质量控制，实质上不能简单解读为

“质控”，应该要理解为临床专科诊疗能⼒的抽样评价，且

2022年国考修订指出将不再局限于10个单病种，⽽是逐步扩⼤

监测的病种范围，并开展基于重点病种的专科能⼒评价。因

此，中国医院绩效改⾰研究院副院⻓李信仪博⼠，在每⼀次报

告解析的⼯作中都⼀直倡导，医院只有⾃⾝做好主动的病种管

理，才能超越指标项⽬与给分标准的局限，以“不变”的内涵

提升应监测要求的“万变”，公⽴医院的⾼质量发展离不开诊

疗效果的极致追求。

2023年已近尾声，业内正密切关注着2022年度国家三级公

⽴医院绩效考核成绩的发布动向，对新⼀年度的结果存在诸多好

奇与讨论。三级公⽴医院绩效考核推⾏⾄第五年，考核指标内

涵、⼝径以及编码转化的问题已经不是主要难点，各医院主要关

注点明显从应对考核的层⾯，⾛向了应⽤国考指挥棒，加速⾼质

量发展改⾰推进，转变传统业务模式、优化资源配置、推动发展

转型的管理应⽤层⾯。

临床专科能⼒建设是医院发展的根本任务，是医疗机构服务

患者的重要基础，对构建优质⾼效医疗卫⽣服务体系和保障⼈⺠

健康具有重要意义。党中央、国务院⾼度重视临床专科能⼒建设

⼯作，在《“健康中国2030”规划纲要》《关于进⼀步完善医疗

卫⽣服务体系的意⻅》《关于推动公⽴医院⾼质量发展的意⻅》

等⽂件中明确提出要以满⾜重⼤疾病临床需求为导向加强临床专

科建设，以专科发展带动诊疗能⼒和⽔平提升；2023年 7⽉ 17

⽇，国家卫⽣健康委印发《关于推动临床专科能⼒建设的指导意

⻅》（以下简称《指导意⻅》），再次指明了深化医院建设发展

根本任务的重要性。

医院运营管理

07

来源：绩效改⾰研究院 中国医院院⻓

⼀、不问名次，关注核⼼能⼒

⼆、跳脱误区，不再唯指标论

国考下专科能⼒建设的关键从何抓起

各医院主要关注点明显从应对考核的层⾯，⾛向了应⽤国考指挥棒，加速⾼质量发展改⾰推进，转变传统业

务模式、优化资源配置、推动发展转型的管理应⽤层⾯

08

则、分层评价维度和监测分析要素四⼤构⾯，是病种管理体系运

⾏不可或缺的主要环节。第三层为创新管理构⾯，是病种管理的

落地⽀撑，在实现病种体系建⽴与常态化监测分析的同时，做好

管理配套与深化，保障病种管理⽬标导向的落实。

（⼀）实操：体系搭建，为管理优化打好基础

基于医院区位条件与发展定位，确定临床专科重点建设⽅

向，明确核⼼病种不仅是《指导意⻅》的要求，更是优化临床专

科建设与管理模式的基础，医院每年收治的患者数以万计，涉及

的疾病种类繁多，怎样对如此体量的病例进⾏有效管理？其实，

医院管理也需注重“⼆⼋法则”的运⽤。通过对占据医院患者群

体⼤部分的病种进⾏重点监管，可实现以聚焦的病种管理撬动医

院整体业务效率的作⽤，实操⽅⾯具体建议如下：

战略病种：学科前沿、地区稀缺且利于拓展品牌声望；相较

同类医院，院内较为落后的关键病种；能够⽀撑⾼精尖的科研、

新药GCP的发展。通过技术孵化，努⼒实现“⼈⽆我有”，⼒求

例数的突破，⽀撑学科的前沿发展。

优势病种：开展技术成熟且⺠众就医需求较⼤；病种具备⼀

定诊疗难度⻛险与效益；需通过更优诊疗效果打造品牌特⾊。通

过同质化管理达到“⼈有我优”，持续优化费⽤结构，提升运⾏

效率，做⼤病种规模，⽀撑学科可持续发展。

监测病种：三级公⽴医院绩效考核/三级综合医院评审监测

的单病种、绩效国考四级⼿术，根据政策动态更新。

从重点病种的遴选与分类原则也可以看出，院级重点病种体

系通过将三级公⽴医院绩效考核与三级综合医院评审等监管标准

纳⼊，能够实现三个全覆盖——国家三级综合医院评审监测病种

全覆盖、国家三级公⽴医院绩效考核单病种全覆盖、国家三级公

⽴医院绩效考核四级⼿术全覆盖。

（⼆）实操：编码取数，为精准监测分析提供保障

重点病种体系建⽴后，如何判定某⼀病例是否为重点病种，

⼜如何获取各病种的运⾏表现？重点病种的识别与取数即为病种

管理主体过程的第⼆⼤环节。基于不同病种管理要求，重点病种

判定与取数标准可参考三类要素：核⼼病种、关键技术和专项技

术。

基于三类取数标准，可匹配重点病种ICD编码，并将规则嵌

⼊信息系统，根据重点病种与编码⽬录的调整进⾏动态维护，实

现重点病种取数。值得注意的是，病种管理常态化开展离不开信

息化⽀撑，主要使⽤的病案⾸⻚信息也是关乎绩效国考、医保⽀

付的重要凭证，数据质量对于病种管理的落实尤为重要。因此，

医院应在保障数据准确性的前提下进⾏病种取数，为开展有效的

医院运⾏与专科发展是具有多⾯性的综合管理过程，贯穿其

中的病种管理亦具有衔接各⽅的整合能⼒，因此，病种管理不是

单点单线程的，⽽是⽴体多维的。中国医院绩效改⾰研究院在多

年来对绩效国考等国家政策深⼊解读以及全国优秀标杆实践综合

研究的基础上，通过三维⽴体的思考，对于以病种为抓⼿的运营

管理模式，提出“病种魔⽅”的思路与架构，藉此更加形象化地

帮助⾏业先进⼀同在《指导意⻅》对于优化临床专科建设与管理

模式的要求下，统合相关要素的内在逻辑，提供具体的实操⽅

向：

魔⽅顶层为应⽤⾯，顾名思义，是病种管理的应⽤范畴，亦

是病种管理实施的导向引领，指引着医院与学科发展的总体⽅

⾯对DRG⽀付⽅式改⾰陆续在各省落地，对于业务如何布

局、如何有效控费、如何提⾼病种效益、能否发展新兴技术等问

题，医院⼤多受制于缺乏可⽐性的数据⼝径⽽茫⽆头绪，因此建

⽴⾃⾝⽀持多编码映射的院级病种⽬录尤其重要，这也是近年来

实操经验的总结。

具体⽽⾔，DRG组别较多，对于不同的并发症或合并症情

况、肿瘤⼿术/其他⼿术等情况均独⽴分组，若以病种为单位进

⾏管理，能够通过主抓少量病种实现对多数病例的把控。另⼀⽅

⾯，部 分 DRG分 组范围较⼤ ，如 “胰 、肝切除和 /或 分流⼿

术”，该组包含胰腺、肝脏恶性疾病、良性病变的所有切除或分

流⼿术患者，总体分析难以体现实际临床诊疗内涵，若以病种为

抓⼿，则能分析胰恶性肿瘤、胰良性病变、肝恶性肿瘤、肝良性

病变⼿术治疗，以及传统⼿术与微创⼿术的效率差异，从⽽找到

病种效益提升的突破⼝。

在病种管理体系下，⼀⽅⾯，通过病种结构与效率分析能够

发现学科业务的结构性问题，帮助制定学科发展规划，并进⾏亚

专业划分与⼈才培养规划。另⼀⽅⾯，通过将新兴技术纳⼊重点

病种管理体系，能够引领学科实现临床技术的提升，并推动持续

探索⾼⽔平的临床诊疗模式。

《指导意⻅》要求落实医疗机构专科能⼒建设主体责任，明

确指出医疗机构应科学制定临床专科发展规划。在充分考虑本地

区⼈⺠群众就医需求和⾃⾝功能定位的基础上，结合卫⽣健康⾏

政部⻔总体规划、本机构优势学科和重点扶持学科情况，聚焦发

病率⾼且严重危害⼈⺠群众健康的重⼤疾病，注重发挥⾏业权威

专家、研究机构等外脑作⽤，科学制定本机构临床专科发展规

划，确定本机构的临床专科重点建设⽅向，明确核⼼病种和建设

⽬标。

医院运营管理

三、撸起袖⼦，明确核⼼病种和建设⽬标

四、抓好病种，才能更好地因应医保改⾰

五、三维思考，优化临床专科管理模式

医院运营管理

病种监测分析奠定基础。

（三）实操：评价分析，分层综合监测提供发展思路

过去的运营分析多停留在医院与科室层⾯，对于医疗组甚

⾄医⽣个⼈的效率分析是许多医院的难题。病种分析恰恰能够

提供易于操作的⼯具，帮助开展从医院到学科再到医疗组层层

深⼊的细化分析，从⽽挖掘以往院科层⾯难以发现的管理问

题。

病种分析的内容可从结构、疗效、医保三⽅⾯展开，结构

分析包含病种集中度、病种开展难度、病种费⽤结构等表现；

疗效分析包含病种平均住院⽇、并发症发⽣率、死亡率等表

现；医保分析包含病种⼊组情况、付费标准、病种盈亏情况等

表现。通过开展常态化病种综合分析，能够发现当前业务运⾏

的问题所在，为医院与学科调整业务结构、转变发展模式提供

思路。

案例1：以病种分析优化运营效率

某外科科室业务量较⼤，但运营效率表现不佳，在医院⽉

度考核中屡屡失分。通过病种分析发现，科室重点病种例数占

⽐严重偏低，深挖其住院病例构成发现，该学科住院化疗患者

占相当⼤的⽐例，此外收治了较多未开展⼿术的轻症患者，拖

累其住院业务效率，科室由此明确了业务结构优化⽅向。

案例2：以病种分析引导专科建设⽅向

某医院普外科⻓期⾯临疑难肿瘤⼿术量难以提升的困境，

通过对医疗组病种结构进⾏分析，发现在医疗组众多的科室背

景下，出于“⻛险共担”的考量，每组均开展了少量疑难肿瘤

⼿术，难以形成规模效应与技术积淀，阻碍了专业深化与医疗

质量提升。

案例3：以病种分析优化⾼质耗材管理

⻣科是耗材使⽤⼤科，某医院发现其⻣科的⾼值耗材总体

使⽤呈现增⻓趋势，为剖析其中合理性，对同⼀病种下⻣科各

医疗组⾼值耗材使⽤情况与疗效进⾏分析，发现在患者年龄结

构、并发症情况相近的情况下，进⼝⻣钉使⽤⽐偏⾼的医疗组

并未实现更好的治疗效果，由此找到管理突破⼝。

（四）实操：创新管理，推动⾼质量发展落实

在建⽴病种管理体系与常态化监测分析机制的同时，需要

配套的管理举措推动病种结构与业务模式持续优化，保障病种

管理体系落地。通过落实“2个再提升⾏动”“3个再创新⾏

动”“4个再深化举措”，助⼒医院与学科发展迈⼊正向提升

轨道。

2个再提升：战略病种收治再畅通、优势病种结构再优化

3个再创新：激活病种结构转型动能、创建单病种诊疗特

⾊、联动⼈才培养与专业评价

4个再深化：进⼀步加强重点病种宣传、进⼀步挖掘重点

病种潜在病源、进⼀步深化科研与业务的融合、进⼀步拓展院

级战略病种数量。                （完）

（上接第10⻚）的过渡阶断，其严重并发症的预防措施与控

制指标应作为⿇醉科室质量安全管理与评价的重点内容。”⽅

向明强调。

在全国政协委员、⾸都医科⼤学全科医学与继续教育学院

院⻓吴浩看来，现阶段全科医⽣的培训数量和质量同样不能满

⾜建设“健康中国”的定位需要，综合医院全科医学科仍⾯临

创建时间短、⼈⼒不⾜、经费短缺、发展路径尚不明晰等困

境。

吴浩指出，上述困境主要表现为：⼀是实践中，全科专业

住院医师需要轮转综合医院的多个临床科室及社区卫⽣服务中

⼼的相关科室，与其他专业住院医师相⽐，此培养过程需要投

⼊更多⼈⼒、资源和时间。⼆是综合医院绩效考核通常以⻔诊

和住院患者的数量及相关指标为基础，住院多使⽤DRG/DIP进

⾏付费，但全科医学科的⻔诊及住院患者以症状就诊、多病共

存患者居多，现⾏的绩效考核制度并未充分考虑全科医学的专

业特点，进⽽导致全科医学科的绩效“缩⽔”，严重影响科室

收⼊及⼈员积极性。三是2018年5⽉国家卫⽣健康委将内科、

外科、⼉科、神经科等54个专科纳⼊国家临床重点专科建设

项⽬，但作为我国医疗卫⽣服务体系基⽯的全科医学科并未被

纳⼊其中，这⼀定程度上导致了全科医学科在综合医院得不到

应有的重视，进⽽出现学科地位与作⽤不被认可、执业范畴不

清晰等现象。

吴浩表⽰，临床专科能⼒建设是医院建设发展的根本任

务，是医疗机构服务患者的重要基础，是引领医院⾼质量发展

的重要内容，对构建优质⾼效医疗卫⽣服务体系和保障⼈⺠健

康具有重要意义。

吴浩认为，指导意⻅提出的13条具体措施，为全⾯加强

临床专科能⼒建设指明了⽅向，也给全科医学的发展带来了政

策助⼒。

“当以此为契机，在科研上，要将全科医学专业作为国家

重点学科；在临床上，要将全科医学科作为国家临床重点专

科，通过‘双路径’加快我国全科医学科的发展速度。”吴浩

最后表⽰。






















































































































































（完）

09

三、“双路径”加快我国全科医学科的发展速度

10

医院运营管理

⽇前，国家卫⽣健康委发布了《关于推动临床专科能⼒建设

的指导意⻅》（以下简称“指导意⻅”），指导各地做好临床专

科能⼒建设⼯作，构建临床专科建设发展新格局。

指导意⻅要求，到2025年末，进⼀步夯实基础专科和平台专

科的能⼒基础，在部分发病率⾼且严重危害⼈⺠群众健康的重⼤

疾病的专病诊疗模式和学科组织形式上有创新性突破，建设⼀批

特⾊临床专科，为患者提供⼀站式、全流程诊疗服务；到 2030

年，实现以城市为单位，针对影响⼈⺠群众健康的重⼤疾病均有

优势专科，省域内基本建成系统连续、特⾊鲜明、学科融合、优

质⾼效的⾼⽔平临床专科群。针对指导意⻅，医药卫⽣领域的委

员们纷纷直抒⼰⻅。

“落实指导意⻅，亟须加强核医学临床专科能⼒建设，在全

国范围内建设⼀批专业⽔平⾼、学科特⾊鲜明的核医学科，充分

发挥‘以点带⾯’的⻣⼲作⽤和引领作⽤，提⾼我国核医学诊疗

能⼒和⽔平，为实现‘⼀县⼀核医学科’的国家战略提供有⼒⽀

撑。”全国政协委员、农⼯党⼭西省委会主委李思进表⽰。

李思进说，核医学是利⽤放射性核素诊断和治疗疾病的临床

学科，对肿瘤、⼼⾎管和神经系统等重⼤疾病的精准诊疗具有重

要且不可或缺的作⽤，已成为精准医学的重要⽀撑。随着“健康

中国”战略的实施，核医学在“健康中国”战略中将发挥越来越

重要的作⽤。

“近年来，党和政府也越来越重视我国核医疗事业发展。

2021年6⽉，国家原⼦能机构、国家卫健委等8部委联合发布了

《医⽤同位素中⻓期发展规划（2021-2035）》，旨在解决同位

素⽣产、核药制备和⾼端核医疗设备主要依赖进⼝等卡脖⼦问

题，并规划在2035年全国实现⼀县⼀核医学科的⽬标。”李思进

介绍，我国核医学将迎来快速发展的巨⼤机遇，但因基础薄弱其

学科建设也仍⾯临巨⼤困难和挑战。

以数据来说明。据统计，我国现有1148个核医学科室，美国

约有核医学科12000个；我国核医学年检查量约340万⼈次，美国

核医学年检查量超过2000万⼈次。“这些差距表明，我国核医学

的发展现状与我国经济社会发展和⼈⺠群众的需求严重不匹配。

不仅如此，现有的核医学科还存在发展不均衡问题——发展较好

的核医学科多集中在北上⼴和部分发达省份省会城市，专科区域

协同能⼒不强，尚未形成辐射、引领、⽰范及优质医疗资源有效

下沉的医疗服务体系。”李思进介绍。

“⽬前，核医学尚为临床⼆级学科。鉴于核医学学科的特殊

性，加之⼈⺠健康需求增加与专科资源短缺⽭盾突出，亟须政策

倾斜和扶持，特别是临床专科能⼒建设的⽀持，以加快核医学优

质资源总量的增加和区域协同能⼒的提⾼。”为了有效解决我国

核医学专科基础薄弱、发展慢、整体医疗质量和技术⽔平不⾼等

突出问题，李思进建议：将核医学科单独列⼊国家临床重点专科

建设项⽬，围绕核医学的专科特⾊及技术特点制定有针对性、⾼

标准的建设⽅案；以国家临床重点专科建设项⽬为抓⼿，在全国

范围内遴选⼀批核医学技术特⾊鲜明、医教研全⾯发展、临床转

化能⼒强的核医学科，重点建设⼀批肿瘤核医学、⼼⾎管核医

学、神经核医学、核素治疗及放射性药物研发与转化等专科特⾊

突出的国内领先的核医学专科。

“三年抗疫时期，国内部分⼤学附属医院相继成⽴了⿇醉重

症医学科。作为抗疫期间急救的主⼒军之⼀，⿇醉医师娴熟的操

作技能，对循环、呼吸、中枢神经等多系统器官严谨敏锐的临床

诊疗思维，以及较强的危机预警意识等优势得以凸显，但在后期

继发感染的抗⽣素选择、肾脏替代治疗和远期营养⽀持等⽅⾯的

知识短板也得以暴露。”在全国政协委员、浙江⼤学医学院附属

第⼀医院总部⿇醉科主任⽅向明看来，落实指导意⻅，同时为了

优化医院重症监护室和⿇醉复苏室现有优质资源并⾼效使⽤，应

加强培养⿇醉医⽣队伍，成⽴能应对⼤型公共卫⽣事件的医疗⼈

才储备库，在三甲综合性医院⿇醉科设⽴⿇醉ICU科（AICU）。

具体到⿇醉ICU科的建设，⽅向明认为，在⿇醉住院医师的规范

化培训、⿇醉硕⼠专业型研究⽣教育、⿇醉医⽣毕业后继续教育

⽅⾯，都应该强化急危重症救治知识和技能的培养。同时，还应

该加强⿇醉护理队伍建设，各级卫⽣健康委员会层⾯应将⿇醉护

理队伍建设作为急危重症护理⼈员建设的必需项⽬。

“要实现AICU科室的效益最⼤化，还应特别重视其质量控制

体系建设，并考虑其‘平战结合’使⽤。特别是在⽇常使⽤

时，AICU应作为PACU（⿇醉后监测治疗）和ICU(下转第09⻚)

来源：《⼈⺠政协报》 陈 晶

⼀、加强核医学国家临床重点专科建设

⼆、应在三甲综合性医院⿇醉科设⽴⿇醉ICU科

临床专科能⼒建设是医院建设发展的根本任务，是医疗机构服务患者的重要基础，是引领医院⾼质量发展的

重要内容，对构建优质⾼效医疗卫⽣服务体系和保障⼈⺠健康具有重要意义

构建临床专科建设发展新格局的思考

医院运营管理

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临床重点专科建设是现代医院医疗技术建设的主要内容，不

仅在相当程度上代表医院技术⽔平和服务能⼒，同时也对其他临

床科室的发展具有带动和协同作⽤。近⼏年，国家出台了⼀系列

有关临床专科能⼒建设的政策，这些政策均指向了县域医院。

《公⽴医院⾼质量发展评价指标(试⾏) 操作⼿册(2022版)》中提

到县级医院要提升专科服务能⼒，重点提升对县域内常⻅病、多

发病以及地⽅病的诊疗能⼒。⽽如何提升县域医疗专科能⼒，正

是当下县域医院需要⾯对的重要问题。

（⼀）国务院：以加强临床专科建设引领公⽴医院⾼质量发展

新趋势

2021年，国务院办公厅《关于推动公⽴医院⾼质量发展的意

⻅》（国办发〔2021〕18号）明确提出，以加强临床专科建设作

为“引领公⽴医院⾼质量发展新趋势”的重要内容，以专科发展

带动诊疗能⼒和⽔平提升。

2023年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进⼀

步完善医疗卫⽣服务体系的意⻅》，要求突出县级医院县域⻰头

地位。加强县级医院（含中医医院，下同）临床专科和管理能⼒

建设，强化县级医院公共卫⽣服务职能。

（⼆）国家卫⽣健康委：县级医院重点加强临床专科能⼒建设

2021年6⽉4⽇，国家卫健委发布《千县⼯程》提升⽅案，为

推动县医院综合能⼒提升，促进⾼质量发展，重点围绕两个⽅⾯

提出了⼗项任务。其中在持续提升医疗服务能⼒，做好县域居⺠

健康“守⻔⼈”⽅⾯，⾸先强调了要加强专科能⼒建设，重点围

绕提升县域内常⻅病和多发病的诊疗能⼒以及进⼀步健全诊疗科

⽬，综合考量近年县域患者外转等因素以便更好的开展专科能⼒

建设。

2022年，国家卫⽣健委发布《关于印发医疗机构设置规划指

导原则（2021-2025年）》，《规划》指出，按照县乡⼀体化、

乡村⼀体化原则积极发展紧密型县域医共体，县级医院重点加强

专科能⼒建设。

（⼀）加强专科⼈才队伍建设，提⾼医疗质量安全⽔平

2021年，国家卫⽣健康委发布《“⼗四五”国家临床专科能

⼒建设规划》，《规划》中提到要注重加强⼈才培养和基础投

⼊，以培养为主的原则，建⽴⼈才培养机制，形成不同层级的专

科⼈才梯队。同时推⼴MDT等新诊疗模式，加强质量安全管理等

⽅式，不断提升临床专科服务能⼒和医疗质量安全⽔平，形成覆

盖居⺠常⻅病、多发病、传染病的专科服务体系，保障⼈⺠群众

基本看病就医需求。

（⼆）聚焦重点，强化专科能⼒建设

国家卫⽣健康委印发的《“千县⼯程”县医院综合能⼒提升

⼯作⽅案（2021-2025年）》给出⼀个明确⽬标：到2025年，全

国⾄少1000家县医院达到三级医院医疗服务能⼒⽔平，发挥县域

医疗中⼼作⽤，为实现⼀般病在市县解决打下坚实基础。

“千县⼯程”⽅案提出，以满⾜⼈⺠群众就医需求为导向，提

升县域内常⻅病、多发病的诊疗能⼒，做好县医院临床专科发展

规划，加强临床专科服务能⼒建设的要求。

（三）加强专科联盟建设，优化医疗服务模式

2022年，《国家卫⽣健康委办公厅关于推进脱贫地区县域重

⼤疾病救治管理⼯作的通知》中也明确，积极发展以县级医院为

⻰头的紧密型县域医共体，加快推进专科联盟建设，持续开展专

家组巡诊和对⼝⽀援等⼯作，推进“互联⽹+医疗健康”和远程医

疗服务，提升县域⼤病诊疗能⼒。

（四）打造内分泌优势专科，提升县域医院诊疗⽔平

“千县⼯程”⽅案提出推动县医院综合能⼒提升，加强专科

能⼒建设，要提升县域内常⻅病、多发病以及地⽅病的诊疗能

⼒。近年来，糖尿病、⾼⾎压等成为县级医院常


（下转第16⻚）

⼀、聚焦国家政策 加强临床专科能⼒建设

⼆、县域医院如何加强 临床专科能⼒建设

专科能⼒建设是县医院破局的突围重点

如何提升县域医疗专科能⼒，正是当下县域医院需要⾯对的重要问题

来源：蓝⾊县域E

医院运营管理

公⽴医院是我国医疗卫⽣服务体系的主体，是守护⼈⺠群

众⽣命健康的主阵地。学科建设作为医院建设，是医院实现⾼

质量发展的灵魂，是提升医院核⼼竞争⼒的根本途径，也是实

现医院可持续性发展的关键。医院学科建设的最终⽬的是使医

疗技术⽔平不断提升、教学科研能⼒得到不断提⾼，进⽽为患

者提供优质⾼效的医疗服务。

医院学科包含三⽅⾯的功能：⼀是社会服务功能，即医疗

功能，是医院的核⼼功能；⼆是⼈才培养功能，是实现⼈才培

养与成⻓的功能；三是创新进步功能，主要体现在科学研究，

是⼈类社会提⾼⽣存与发展能⼒的功能。三个⽅⾯的功能相互

联系、相互制约、相互促进。

学科为知识体系概念，即医院的知识创新、技术领先和地

位影响⼒，推着医院往⾼峰⾛。科室是组织体系，强调基础管

理、包括制度的执⾏、服务、质量、效率以及⼈员的管理。

科室是学科的载体，在进⾏学科布局时需要对科室的现状

进⾏科学地评估。只有基于现状合理评估，才能在此基础上进

⾏未来的规划。其中包括：了解科室的历史背景、发展状况，

进⾏科室⼈⼒、设备、床位等资源的盘点，定位科室特⾊如：

服务产品、技术特⾊、医疗服务收费及成本等，分析患者来

源。科室学科发展评估，可以基于DRG维度，如：代表科室⼯

作量产出的RW总数、代表专科覆盖病种和医疗技术范围的DRG

组数、衡量专科收⽀病种的平均难度的CMI值以及衡量效率的时

间消耗指数、费⽤消耗指数，考评医疗安全的低中⻛险组死亡

率。同时，融⼊绩效国考的相关指标项，如：医疗质量维度下

的功能定位、质量安全、合理⽤药、服务流程等。

从宏观上看，⽬前我国临床专科能⼒发展不平衡、不充分

的⽭盾依然突出，与“⼗四五”时期公⽴医院⾼质量发展的要

求不适应。⼀⽅⾯，专科资源分布不平衡。另⼀⽅⾯，医学前

沿跟进不够，在关键技术领域实现突破的能⼒不⾜，进⼊不到

国际第⼀梯队，特别是解决新发重⼤卫⽣健康问题的能⼒不

⾜，集中表现在神经系统疾病、恶性肿瘤、⼼⾎管系统疾病、

传染病等相关专业。

从医院内部看，存在学科规模与效益如何兼顾、市场竞争

激烈、⼈才引进困难、技术创新乏⼒、资源投⼊不⾜等问题。

医院要发展，学科是关键。学科建设是医院建设的重要组

成部分，它贯穿于整个医院发展的全过程。对于医院来说，做

好学科发展规划，进⾏差异化学科定位，以优势学科带动医院

前⾏，是医院发展的根本遵循。推进学科建设，⼀⽅⾯要围绕

技术特⾊、服务能⼒、质量安全、技术突破与创新、专科影响

⼒等⽅⾯展开积极布局，另⼀⽅⾯要聚焦前沿医学科研创新研

究和成果转化，实施⾼层次医学⼈才引进和培养。

医院的学科建设离不开运营管理体系的⽀撑，因为公⽴医

院运营管理是业务活动和经济活动的集合体、统⼀体和共同

体。医院开展的医疗服务等业务活动与经济活动密不可分，它

们是同⼀事物实现两种价值表现形态的不同表达，业务活动是

经济活动的载体，经济活动服务和服从于业务活动。

从医院运营管理的⻆度助⼒学科建设，主要在医院战略规

划层⾯、资源配置层⾯、⼈才培养及引进层⾯、专科建设及服

务层⾯进⾏统筹规划。

（⼀）战略规划层⾯，需做好顶层设计

学科建设是医院提⾼医疗⽔平、培养⼈才队伍、促进科技创新

和实现可持续发展的基础⼯程。属于战略层⾯的顶层设计，基

于医院的整体发展战略，与⼈才战略、科研战略、绩效战略、

为进⼀步加强临床专科能⼒建设，充分发挥临床专科能⼒

建设对推动公⽴医院⾼质量发展的重要作⽤，国家卫健委于

2021年10⽉9⽇发布了《“⼗四五”国家临床专科能⼒建设规

划》。在规划中明确临床专科能⼒建设是国家卫⽣健康事业发

展的重要内容之⼀。对加强我国医院内涵建设，引导医院发展

⽅向，促进医院实现“三个转变三个提⾼”，推动医疗卫⽣服

务体系⾼质量发展具有重要意义。医院层⾯，为了提升专科能

⼒需要在提升医疗技术应⽤能⼒、推动技术创新转化、优化医

疗服务模式、提⾼医疗质量安全⽔平、加强专科⼈才队伍建设

等⽅⾯着重发⼒。

⼆、存在的问题

三、解决⽅案思考

⼀、政策要求

来源：熙软科技 魏 敏

加强医院学科建设，是推动医院医疗技术⽔平发展的根本，也是促进教学和科研⼯作的主要抓⼿

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加强运营管理 助⼒医院⾼质量发展

医院运营管理

13

种成本核算”，重点要清楚本科室中哪些病种组是盈利的、哪些

是亏损的，亏损病种组的成本结构是什么，可控成本在哪⾥，从

临床路径选择和运营管理优化等⽅向做好病种组的成本控制。另

外，⽬前医院在进⾏医疗业务评价时使⽤的指标，如：CMI、

RW等都是以费⽤维度进⾏计算，当我们转换视⻆按照成本维度

进⾏计算时，就要对科室的优势病种、学科病种等结合成本情况

再进⾏考量。

4.⼈⼒资源管理促进⼈才梯队建设

推动公⽴医院⾼质量发展，学科是基础，⼈才是关键。营造

良好⼈才成⻓环境，不断完善⼈才评价与培养体系。医院在进⾏

⼈才队伍建设中，要采取规划、培养和引进并举，制定和完善⼈

才管理政策，体制顺则⼈才聚，⼈才聚则事业兴，以队伍建设为

本，引进学科⼈才、扶植⻘年和拔尖⼈才。

医院学科建设的主要负责⼈是科主任，科主任要想建设⼀个

具有影响⼒的学科，⾸先要重视⼈才队伍建设，因为⼈才是医院

学科建设的核⼼内容之⼀，是医疗、教学、科研⼯作的结合点。

⼈才制度是⼈才规划、招聘、培养、考核、评价、激励等多⽅⾯

机制的有机统⼀，是良好创新环境的重要组成部分，对于汇聚各

⽅⼈才具有重要意义⽽强化⼈才激励机制，则为吸引和留住⼈才

提供保障。通过信息系统建⽴⼈员360评价体系，从多系统⾃动

抓取学科关键⼈才的⼯作量信息、科研成果信息、教学成果信

息、对外援助信息、考勤信息等，对⼈员进⾏多维度评价是医院

的⼈才管理的核⼼诉求。

（三）引⼊项⽬管理机制进⾏学科建设

学科建设是⼀项⻓期的战略性⼯程，不可能⼀蹴⽽就。因

此，可以引⼊项⽬管理机制，保障学科建设成效，⼀是加强项⽬

规划，做好顶层设计；⼆是加强投⼊保障，做好资源配置的协

同。三是加强过程管理，压实建设责任。医院要将专科能⼒建设

状况和⽔平纳⼊重要议事⽇程，在项⽬建设过程中，要根据项⽬

建设⽬标，加强客观量化评估，及时监测相关指标的变化，掌握

项⽬建设进展情况，加强绩效考核评估，落实问责制度，保障建

设成效。加强医院学科建设，是推动医院医疗技术⽔平发展的根

本，也是促进教学和科研⼯作的主要抓⼿。学科建设作为医院建

设发展的⼀项基础⼯程，承担着⻓期的战略性任务。学科建设是

医院实现⾼质量发展的灵魂，是提升医院核⼼竞争⼒的根本途

径，是实现医院战略⽬标的重要⽀撑，也是实现医院可持续性发

展的关键之⼀。
















































































































































（完）

运营战略等紧密相关，符合系统性原则、适应性原则、发展性

原则、重点建设原则、突出特⾊原则。学科建设涉及科学研

究、⼈才培养、梯队建设、设备设施等多个要素，是医院⼀项

具有综合性、⻓远性的核⼼⼯作，需要聚全院之⼒若⼲科室通

⼒合作，众多医务⼈员⻓达⼏年、⼏⼗年的坚持不懈，持续投

⼊⼈、财、物、技等各项资源，因此必须做好顶层设计，统筹

规划。

（⼆）资源配置向学科建设进⾏倾斜

学科能够发展壮⼤，⼀定离不开资源的持续投⼊，其中涵

盖⼈员的培养及引进、科研经费投⼊、设备设施购置等等。

1.以全⾯预算为抓⼿做好资源的合理配置。学科发展需要

的资⾦、设备、⼈才等投⼊时间⻓、⾦额⼤，在投⼊前期⼀定

要做好学科项⽬建设的可⾏性论证，从技术创新程度、技术特

⾊、医疗服务收费及成本、患者来源等多维度进⾏综合论证，

经过论证的学科项⽬纳⼊项⽬库进⾏⼊库−执⾏−结项−退库

的全过程管理。另外，学科建设作为重点项⽬进⾏预算申报

时，需要进⾏绩效⽬标的设定，如：学科排名的提升、CMI值的

提升、治愈率（好转率）的提升、时间消耗指数的降低、费⽤

消耗指数的降低、低⻛险组死亡率降低、关键⼈才引进数量等

等。

2.加强学科建设经费管理

学科建设经费涉及的内容⼴、投⼊⼤、时间⻓，因此必须

要做好从申请−⽴项-预算编制-经费到账−经费使⽤−成果管理

等全过程、精细化管理。⼀般来讲，学科建设经费涉及学科队

伍建设经费、科研经费、学科平台（实验室、研究中⼼）建

设、⼈才培养、学术交流等内容。学科建设经费实⾏学科带头

⼈负责制，并对经费使⽤的真实性、合理性、合规性负责。学

科办负责学科预算经费的审定，配合财务部⻔做好财务管理⼯

作。财务负责学科建设经费的财务管理和会计核算，审查项⽬

决算，指导学科带头⼈规范使⽤学科建设经费。

学科经费的⽀出是管理的重点，会涉及物资、资产的采购

等合同业务，会议及差旅报销业务、⼈员补助奖励等发放业

务，需做好⽀出事项的预算约束、⽀出的合理性考量、票据的

合规性审核等内容，切实保障学科经费使⽤的有效性。

另外，学科建设所形成的资产（包括固定资产及⽆形资

产），都属于国有资产管理范畴，需要全部纳⼊医院资产的管

理范围，实现资产从采购论证−项⽬库-预算编制-招标采购-合

同签订−资产验收⼊库−领⽤出库−使⽤管理（维修、保养、

计量）−资产处置的全⽣命周期管理，并重点关注设备绩效、

设备全成本核算。

3.全成本核算助⼒学科发展“锚定”

DRG的实施，相当于针对每⼀个病种组医保部⻔都确定了

⽀付价格，医院各级管理者尤其是科室主任需要更加关注“病

医院运营管理

（⼀）是医院发展的实际需求。为了加快全⺠医疗体系的构

建，近⼏年国家⼤⼒推⾏医药卫⽣体制的改⾰，不断加⼤针对

医院的管控⼒度。随着新医疗体制改⾰的实施，对医院提出了

更⾼更严格的要求，督促医院不断提升⾃⾝的内部管理⽔平，

全⾯提⾼财务⼯作的效率。根据新医改的实际要求，需要医院

逐步分离现有的经营权与所有权，制定完善的按病种付费、分

级诊疗、取消药品加成等相关制度，这些都要建⽴在医院较强

的财务⼯作能⼒上。从医院以往传统的财务⼯作模式来看，财

务⼈员的⼯作包括审核财务报表、在账簿中进⾏收付款项等信

息的录⼊等，⼯作较为繁杂，⽽且⼯作量也⽐较⼤，并且⼀些

活动都是事后核算，难以全⾯满⾜医院在新医改下的发展需

求。但在医院的财务⼯作中切实引⼊业财融合，能够进⼀步提

升医院在业务规划⽅⾯的能⼒与⽔平，及时进⾏事前核算，为

医院发展⽬标的更好实现提供有效助⼒。

（⼆）全⾯掌控业务运营的需要。医院的年度预算需要经过

财政部⻔的审核，所以医院在编制年度预算的过程中，可以在

价值性较⾼的业务中运⽤更多的预算资⾦。⽽就预算编制部⻔

财务部⻔来说，其对于医院具体业务的了解并不充⾜，所以通

过与业务部⻔的融合有助于形成对医院重要业务数据的全⾯且

深⼊的了解，据此编制出与医院实际发展状况相符合的预算，

提⾼对于资源的配置效率。除此之外，在医院向质量效益型⽅

向进⾏发展的过程中，以传统规模扩张为基础的财务⼯作⽅式

显然已经⽆法满⾜医院当前的发展要求。医院通过积极推进业

财融合能够实现对内部⼯作流程的更好优化，明显提升⾃⾝的

财务⼯作效率，确保对医院的各项业务数据做好收集、整理、

分析，有效推动医院财务的转型升级。

（三）建⽴精细化管理模式的需要。依据新医疗体制改⾰的

要求，医院应就⾃⾝的运营成本进⾏合理的管理与控制，促进

对资产使⽤率的进⼀步提升。基于此种情况，需要医院不断优

化升级⾃⾝现⾏的管理模式，加强对业财融合的充分运⽤，为

医院精细化管理模式的建⽴奠定坚实基础。医院财务部⻔在监

控内部管理费⽤、医⽤耗材费⽤、固定资产等⽅⾯的⽀出情况

时，借助业财融合有助于增强全体⼯作⼈员在成本控制中的意

识，推进医院内部管理的权、责、利之间的统⼀。⽽且业财融

合还能够有效增进医院各部⻔间的强效沟通，促使业务部⻔⼈

员对医院财务了解度的显著提升，便于给财务⼈员实时提供更

具准确性与可靠性的临床诊疗、设备使⽤、医疗物资采购等业

务信息，⽽财务部⻔在获取到这些信息之后就可以实⾏更为精

准化的管控，从⽽保证精细化管理在医院内部的有序实施。

（⼀）⽋缺充⾜的重要性认识。⻓时间以来，⼤部分医院所

采⽤的组织架构多为矩阵形式，将科室作为基础构成了极具标

准化的运营模式，内部的各业务部⻔与财务部⻔之间形成了⼀

种相对隔离的状态，并且已经各⾃适应了传统的⼯作⽅式，但

这却容易造成数据提供链条的不通畅性。与此同时，医院内部

“重业务、轻管理”思想⽐较严重，各科室在实际⼯作过程中

起着主要作⽤，⽽其他部⻔包括财务部⻔发挥着⼀定的辅助与

协调作⽤，针对临床技术、专业学科等⽅⾯的发展较为重视，

对与提升业务⽔平相关的管理技术及⼯具的使⽤⽋缺主动性，

制约企业业财融合的良好发展进程。此外，针对医院的经营性

质⽽⾔，存在⼀定的公益性，在实际管理环节对于财务管理有

所忽略，具有严重的形式主义现象，以致于业财融合理念在医

院的财务⼯作中得不到实际贯彻与落实，甚⾄于会影响医院的

正常、有序运⾏。

（⼆）业务与财务分离化⽐较严重。医院在促进业务与财务

⼀体化的进程中，务必要强化⾃⾝业务部⻔与财务部⻔之间的

联系性。然⽽因为医院多数情况下所使⽤的业务流程的先进程

14

医院应依据⾃⾝的实际情况来制定合理的开展策略，最⼤化地发挥出业财融合的实际作⽤，促进医院财务⼯作

的可持续、健康发展

来源：哲企业管理 刘 娟

⼀、业财融合在医院财务⼯作中实施的必要性

⼆、财务⼯作对于业财融合的实施存在的问题

业财融合是指将医院内部的业务与财务相融合⽽形成的⼀

种全新管理⽅式。通过业务和财务的协同，在医院的财务⼯作

中实现⼀体化应⽤，能够对医院的资源配置加以优化，提升对

各项资源的使⽤率，实现医院运营成本的⼤幅度降低。然⽽，

医院现⾏的业财融合在医院财务⼯作中的实施并不充分，业务

与财务的结合不够密切。这就需要医院加强对这⽅⾯的重视，

依据⾃⾝的实际情况来制定合理的开展策略，最⼤化地发挥出

业财融合的实际作⽤，促进医院财务⼯作的可持续、健康发

展。

业财融合在医院财务⼯作中的实施策略

15

度不够，再加上内部组织架构在构成上存在⼀定问题，从⽽导

致业务部⻔与财务部⻔出现了互相独⽴的局⾯，很难就信息资

源等做出及时的共享与交流，进⽽造成了医院业务与财务分离

化严重的情况。⽽且由于不少医院选择运⽤矩阵式的组织架

构，各部⻔的发展趋向于纵向化与独⽴性，部⻔之间的联系不

够紧密，没有建⽴健全相应的沟通交流机制，也没有进⾏信息

交流平台的搭建。依托上述组织架构，医院的业务活动与财务

活动之间的融合不具备全⾯性，使得财务部⻔难以在第⼀时间

接收到来⾃于各业务部⻔的运⾏数据，所以财务数据的全⾯性

与真实性就⽆法得到保障，从⽽很难⾼效化地整合并分析海量

的业务数据，以致于业财融合在医院财务⼯作中的运⽤⼴度与

深度也得不到有效提升。

（三）财务管理信息化建设⽐较薄弱。在信息化时代下，

⼤部分医院均依据⾃⾝实际的业务需求构建了完备的业务管理

信息系统，并且以⾃⾝的电⼦病历、⻔诊急诊、住院等诸多业

务为中⼼进⾏了建设。但是少部分医院所搭建的财务信息系统

对于财务电⼦化过于注重，⽽且各信息系统之间呈现出了互相

独⽴的状态，致使医院的财务信息系统与其业务信息系统难以

实现兼容。不仅如此，⼀些医院的财务⼯作⼈员对于临床业务

并没有形成⾜够的认知，所以就⽆法精准挖掘到业务数据与财

务数据⼆者的内部联系，以及联系中存在的问题，进⽽就不能

通过信息系统的助⼒来对业务数据进⾏有效的分析整合。⽽这

从本质上来说，与医院较为薄弱的财务管理信息化建设息息相

关，主要是因为很多医院的财务管理在信息化建设上的起步⽐

较晚，医院的业务部⻔与财务部⻔往往是基于各⾃所管辖的⼯

作范围来展开⼯作，各信息系统之间并未实现强效对接，这就

导致⽆法为医院业务与财务部⻔间的数据信息传递提供⼀个更

为便利的平台，各⾏其责，最终造成了信息孤岛的局⾯。同时

这种沟通不畅的情况也难以给医院业财融合在财务⼯作中的有

效实施带来强有⼒的数据⽀持，从⽽给医院业财融合⼀体化的

进展形成了较⼤阻碍。

（四）专业⼈才匮乏。业财融合在医院财务⼯作中的实施

离不开对各类相关信息的全⾯挖掘、收集、统计、分析，⽽这

就给医院的财务⼈员带来了较⼤的挑战。要求财务⼈员务必要

在其他医疗业务部⻔中进⾏逐步深⼊，并站在财务⼯作的⻆度

增强对相应业务流程的充分了解，分别精准判断出真实的业务

运营状况与财务状况。

现阶段，绝⼤多数医院的财务⼈员⼤都停留在核算这⼀层

级，即便可以将账务处理、编制会计报表等⼯作全⾯地落实

好，但在推⾏了业财融合之后，需要医院加强融合财务与业

务，然⽽由于财务⼈员受以往传统会计理念的影响⽐较深远，

所以在短时间内很难实现向业财融合的快速转变。⽽且医院内

部的很多财务⼈员对于医疗业务⽅⾯的基础知识缺乏熟练掌

握，⽆法⽤丰富的财务知识储备以及较强的财务能⼒为医疗业

务⽔平的提升提供更好的服务。所以说，医院财务⼯作对于业

财融合的实施受到了缺乏兼具财务与业务知识的复合型、专业

型⼈才的限制。

医院运营管理

（⼀）提升全员对业财融合重要性的认识。在医院的财务

⼯作中实施业财融合的关键是观念的转变。医院如果想顺利推

进业财融合的实现，⼀个必要条件就是应当以⾃⾝的管理层与

业务层作为⽴⾜点进⾏全⼒配合，将主要的推动⼒放在管理层

的重视与⽀持上，以财务管理作为总抓⼿，以提⾼业务作为整

体⽬标，切实提升医院内部的全体⼯作⼈员对于业财融合重要

性的充分认识。医院管理层必须要及时转变⾃⾝的固有的传统

理念，将业财融合在财务⼯作中的实施上升到战略层⾯上，确

保业务、财务处于⼀个同等重要的地位。财务部⻔要树⽴正确

的⼤局观，不要将⾃⾝职能仅仅局限在反映并服务预算与核算

上，⽽应当致⼒于在决策⽅⾯提供切实有效的⽀持，打造业务

与财务部⻔互相依托、互相融合的良好氛围，基于组织⽂化这

⼀层⾯从⽽构建以价值创造为对象的运营局⾯，并且可以从政

策⻆度出发在财务部⻔转变职能定位的过程中给予有⼒⽀撑。

与此同时，还要积极树⽴全院、全员的业财融合意识，利⽤多

元化的⽅式不断加强宣传，如果条件允许的医院，可以从外部

聘请这⽅⾯的专家来医院做业财融合的培训，促使医院全体⼯

作⼈员都能够认识到实施业财融合的迫切性，以及实际的实施

路径，培养员⼯的全局观，充分激发员⼯的积极性与创造性。

并且医院管理层还应全⾯落实好相应的协调⼯作，将业务与财

务部⻔之间融合的协同作⽤充分发挥出来，对业务部⻔所构建

的绩效考核体系做好综合考虑，在医院的实际财务⼯作中全程

贯穿业财融合意识，防⽌形式化现象的出现，增强各科室对于

⾃我的管理，在系统化与整体化的改⾰下有效提升医院的经济

与社会效益。

（⼆）从整体⻆度出发展开财务管理。对于医院⽽⾔，其

业务与财务之间的交流是双向的，⽽医院各科室独⽴发展的形

势直接造成了他们之间在发展⽬标上的差异性。为了推进业财

融合在医院财务⼯作中的更好实施，医院可以设⽴⼀个财务与

经营管理委员会，然后进⾏科学化与合理化⽬标的设置，将业

务部⻔与财务部⻔的管理⽬标逐步统⼀起来，从⽽构成与系统

性、全员性、多部⻔相联系的战略化决策。同时为了防⽌出现

部⻔资源被浪费的现象，医院业务部⻔需要对⾃⾝的⼯作业务

流程进⾏整合优化，把⼯作重点放在合理配置资源、共享业务

数据、科学管控成本上，在原有⼯作模式的基础上加以调整，

促进部⻔⽬标与针对医务⼯作⼈员的绩效考核相互挂钩。⽽且

医院必须要以现有的组织架构为前提来完善相应的管理制度，

不断强化业务与财务部⻔间的联系，尽快突破信息孤岛局⾯，

三、业财融合在医院财务⼯作中的实施策略

医院运营管理

动态化地实施财务管理，保证在事前、事中、事后的资⾦都可

以实现充分且合理的运⽤。基于此，医院还要对⼈事管理、财

务管理、电⼦病历等有关系统进⾏全⾯整合，积极⿎励业务与

财务部⻔主动与对⽅做好信息交流与共享，推动部⻔之间的协

同⼀体化发展，加快共享、共建的实现。在医院的⽇常⼯作

中，不论是财务部⻔还是业务部⻔，都需要对成本控制与核算

的关键作⽤形成深刻认识，将财务管理的优势全⾯展现出来，

并作为⼯作的⽴⾜点，促使医院财务⼯作的转型需求得到切实

满⾜。医院的管理⼈员也要意识到⾃⾝的重要作⽤，对于业财

融合在医院财务⼯作中的有序实施进⾏针对化的指导与引导，

确保⼆者合作的顺利实现。

（三）加强财务管理信息化建设。医院财务⼯作要想确保对

业财融合的⾼效实施，不断强化针对财务管理的信息化建设，

切实推进业财融合⼀体化的发展是⼗分有必要的。第⼀，医院

需要设置具备统⼀性的信息标准，将各个独⽴存在的信息系统

加以整合，从⽽打破⽬前的信息孤岛现状。医院可以定期组织

业务、财务、信息部⻔之间进⾏良好沟通，对现⾏的业务与财

务流程加以重新整理，依据统⼀化的信息标准，来进⼀步整合

⼈事管理系统、财务系统、业务系统、病历系统、LIS系统等较

为关键的系统。对数据接⼝进⾏统⼀，为各信息系统之间数据

传输的有效性提供确切保障，避免各科室部⻔在实际⼯作过程

中出现重复性⼯作的情况，搭建⼀个能够对医院数据实⾏全⾯

覆盖的信息⽹，以此来强化部⻔之间信息的相互联通，保证各

涉及⽅都可以对信息数据实现共享与使⽤，也为财务与业务部

⻔的⼈员在线上的交流沟通提供了便利。第⼆，基于医院在业

财融合以及精细化管理下的具体要求，需要进⾏对应平台系统

的搭建。医院的财务⼈员利⽤平台系统能够对资⾦管理、票据

管理、报表处理、税务处理等复杂、传统的财务⼯作进⾏⾃动

化处理，不再需要财务⼈员去线下收集相关信息，以及进⾏审

核与处理，⽽是由平台系统实⾏全程化、标准化、智能化的处

理。医院财务⼈员直接登录该平台系统就能够获取业务部⻔发

送的数据资料，为财务部⻔在了解与掌握各个临床科室内部的

业务运营状况提供了更⼤的便捷性，能够更快地将信息转化为

便于业务⼈员调取并使⽤的数据，最⼤程度地节省了⼈⼒、物

⼒资源，促进了医院财务⼯作质量及效率的⾼效化提升。第

三，保证医院财务与业务数据信息的安全性。医院可以采取与

⾃⾝的信息技术部⻔相联合的⽅式，也可以聘请能够供应相关

系统或软件的第三⽅，以此来充分提升医院的业务财务数据的

安全等级，还可以通过设置防⽕墙、实⾏加密处理、设置专⽤

⽹络等⽅式，为数据信息安全提供全⽅位的保障。

（四）培养并引进复合型⼈才。在医院的财务⼯作中实施业

财融合，必须以复合型⼈才为基础，所以医院要持续加⼤对现

有⼈才的培训⼒度，同时还要不断引⼊具备较强财务知识与相

关医疗业务知识的复合⼈才。其⼀，财务部⻔务必要对⾃⾝与

各业务部⻔之间的良好关系做好全⾯维护，这样做的⽬的在

于：⼀是⽅便了对于业务数据信息的深层挖掘；⼆是能够助⼒

针对财务⼈员的医疗业务知识培训⼯作的顺利进⾏。还要定期

（上接第11⻚）⻅、多发病种。县域医院以内分泌尤其是糖尿

病为切⼊点，助⼒内分泌科室建设和发展，打造优势专科，全⾯

提升县域医院糖尿病诊疗⽔平和管理能⼒，推动上下联动的糖尿

病慢病分级诊疗的实施，实现⼩病不出乡村、⼤病不出县，就医

更⽅便。同时，明确县级医院服务功能定位，促进分级诊疗制度

的实施，对推进县级公⽴医院的改⾰有重⼤意义。

聘请专家⼈员来开展与业财融合有关的知识讲座，巩固财务⼈员

的医疗业务知识与技能，切实转变财务⼈员当下的会计理念，促

使他们对所挖掘到的业务数据加以全⾯掌握，提升在洞察与分析

⽅⾯的基础能⼒。其⼆，医院财务⼈员必须定期与各业务部⻔开

展业财融合⽅⾯的研讨活动，并以业务服务这⼀⻆度为基础来进

⼀步转化现有的财务数据，推动与业务部⻔之间沟通效率的有效

提升。其三，医院的财务管理部⻔要加强对管理会计知识的重

视，并在⼯作过程中督促财务⼈员对其进⾏强化学习，促使他们

能够从管理会计的⻆度来处理业财融合在医院财务中实施的相关

⼯作，同时可以在其中提出更具建设性与价值性的建议。

综上所述，⽂章以业财融合在医院财务⼯作中的实施策略为

中⼼，通过对在医院财务⼯作中实施业财融合的必要性进⾏概

述，能够使相关⼈员深刻意识到业财融合的实际效⽤；通过对医

院财务针对业财融合的实施暴露出的问题进⾏分析，能够使相关

⼈员充分认识到⾃⾝⼯作的不⾜之处；通过对强化业财融合在医

院财务中的实施的策略进⾏总结，能够为医院之后的业财融合在

⾃⾝财务⼯作中的良好发展提供有效参考。















































（完）

如果将医院专科⽐喻为中国医疗服务领域⾥的⼀棵⼤树，那

么医院的平台就是树根，医院的⼈才则是树⼲，枝繁叶茂、硕果

累累体现了医院为全社会提供的健康理念与健康服务⽔平。因

此，加强临床专科建设，是提升医院核⼼竞争⼒的必由之路。⽽

县域医院作为健康居⺠的“守⻔⼈”，要顺应时代潮流的政策，

破局 突 围 ，加 强 临 床 专 科 能 ⼒ 建 设 ，满 ⾜ 基 层 ⼈ ⺠ 的 需

求。
























































































































































































（完）

2169

四、结 语

三、结 语

（⼀）存在问题：当前，公⽴医院党⽀部考核处于起步探索

阶段，为数不多的先⾏先试单位在实际⼯作中⾯临共性困境。

⼀是考核指标“随意化”，缺乏体系设计、政策依据和制度⽬

标。有些单位根据部⻔职能构建指标体系，造成条块分割、分

散碎⽚、壁垒严重；有些单位根据⼯作需要构建指标体系，造

成条⽬增减“任性化”，职能部⻔将⾃⾝的⼯作推动转化为基

层的考核压⼒；有的指标体系导向不明、过程繁琐，加重基层

负担，对党⽀部战⽃堡垒作⽤发挥关注不⾜；有的指标体系定

性有余、定量不⾜，缺乏科学性，导致结果失真。⼆是考核⽅

式“形式化”，缺乏标准与规范。现⾏考核多以年终集中检查

为主，重过程、轻质量，疏于平时指导和督查，导致有的党⽀

部“临时抱佛脚”，刻意修饰各种台账资料，年终检查形式⼤

于内容。三是参与主体“单⼀化”，缺乏⺠主参与的⼴泛性。

⼀些单位的考核主体局限于党群部⻔，陷⼊党建“内循环”，

造成党建与事业“两张⽪”。四是结果运⽤“疲软化”，缺乏

较真⽃硬的机制和追踪。考核结果与激励机制缺乏有效衔接与

互动，不能很好地指导科室和党⽀部的⼯作质量改进，充分关

联运⽤到个⼈的职务升降、评优评奖、绩效分配等⼯作中。

（⼆）原因分析：剖析公⽴医院党⽀部考核产⽣问题的原

因，主要包括3个⽅⾯。⼀是政治站位不够⾼。对习近平新时代

中国特⾊社会主义思想学习的系统性不够，对其中蕴涵的新理

念新思想新战略没有真正融会贯通、学深悟透，没有完全做到

知⾏合⼀、学以致⽤。如，参与考核的部⻔各⾃站在⾃⾝⽴场

考虑指标设置、权重分配等，未能更多地从全局⾼度和⻓远发

展去思考问题和推动⼯作。⼆是⼯作能⼒不够强。⼀⽅⾯体现

在前瞻性把握业务发展趋势、深刻认识⾏业发展规律等⽅⾯的

能⼒不⾜，部分公⽴医院的党务⼯作者缺乏临床医学背景，对

党建考核的认知和推动仍停留在党建“内循环”，没有很好地

去思考和实践如何⽤好指挥棒推动党建与业务融合发展；另⼀

⽅⾯体现在党务⼯作者对科学运⽤管理⼯具和⽅法体系设计党

建考核的能⼒不⾜。三是责任担当不够实。⼀些公⽴医院的党

建考核从指标设计到结果计算采⽤“汇总制”，即牵头部⻔负

责将所涉及部⻔提供的指标和结果汇总，缺乏直⾯困难的勇⽓

【摘 要】党⽀部考核⼯作有利于提升党建⼯作质量，有利

于发挥党⽀部作⽤，更好地实现党建与业务双向融合，推进公

⽴医院⾼质量发展。四川⼤学华西医院以问题为导向，综合运

⽤⽂献研究法、专家咨询法和深度访谈法等研究⽅法，科学构

建党⽀部考核的指标体系和评价办法，积极探索有效运⾏机

制，党⽀部⼯作基础管理更加夯实，党⽀部标准化规范化扎实

推进，作⽤发挥更加凸显，以期为卫⽣主管部⻔和全国同⾏提

供决策参考和⼯作借鉴。

【前 ⾔】《中国共产党章程（修正案）》（2022年10⽉

22⽇审议通过）中把医院明确列⼊第三⼗条第⼀款规定的基层

单位。党⽀部是党组织开展⼯作的基本单元，是党的全部⼯作

和战⽃⼒的基础。加强公⽴医院党⽀部建设是深⼊学习贯彻落

实习近平新时代中国特⾊社会主义思想的重要体现，是深化医

药卫⽣体制改⾰加强⺠⽣建设的重要组成，是现代医院管理制

度基层实践的重要单元，也是党建引领公⽴医院⾼质量发展，

实现全⺠健康和⼈们对美好⽣活向往的重要抓⼿。本研究以问

题为导向，总结四川⼤学华西医院构建公⽴医院党⽀部考核指

标体系的实践，以期为主管部⻔决策和同⾏提升党建⼯作提供

参考与借鉴。

党的⼗⼋⼤以来，学界关于⾏业党建考核的研究成果⽇益

丰富，对党建考核的重要性、指标体系和考核流程等⽅⾯进⾏

了探讨。但既往研究尚存在以下不⾜：⼀是较多从⾼校和国企

等领域探索⾏业党建考核，关于公⽴医院的专题研究成果较为

缺乏；⼆是研究对象更多着眼于公⽴医院整体的党建⼯作考

核，较少聚焦到最基层的党⽀部考核；三是描述性研究较多，

案例研究、定量研究偏少，描述性研究能够提供丰富的经验素

材，但难以从中挖掘问题产⽣的普遍性深层根源，结果转化缺

乏⼀定的实际操作性。

公⽴医院党⽀部是应对突发公共卫⽣事件的重要堡垒，也

是维护⼈⺠健康的重要阵地。科学客观公正评价公⽴医院党⽀

部⼯作既是当下公⽴医院党⽀部标准化规范化建设的现实难

题，也是公⽴医院治理体系和治理能⼒现代化的关键问题。

医院运营管理

17

医院党⽀部考核指标体系构建实践研究

党⽀部是党组织开展⼯作的基本单元，是党的全部⼯作和战⽃⼒的基础

来源: 中华医院管理杂志 姜 洁 郭 佳 李锴科等

⼀、公⽴医院党建考核存在的问题

⼆、公⽴医院党⽀部考核存在的问题及其原因

18

医院运营管理

和担当；⼀些单位的党建考核较多关注结果排名，忽略了基线

条件、资源投⼊和作⽤发挥等情况，缺乏解决基层实际需求的

韧性。

（⼀）基本情况：医院现有党总⽀8个、党⽀部150个、党员

6500余名。2016年，医院开始探索党⽀部量化考核评价，根据

临床和机关不同⼯作性质实⾏2套指标，分类要求；2017年，

在前期试⾏的基础上，凝练⼯作共性形成临床、机关⼀套指

标，但新增了考核要求和相应内容；2018年，前期考核导向成

效初显，为了更好地推动⼯作，医院进⼀步细化考核指标，体

现⼯作导向，关注过程，考核内容进⼀步增加；2019年，医院

对考核模块结构进⾏适当调整，但职能部⻔利益藩篱难以打

破，考核内容成倍增加。经过5年的实践，2020年医院在全⾯

总结前期经验与问题的基础上，基于循证思维，综合运⽤⽂献

研究法、专家咨询法和深度访谈法等，改进形成了现在实际运

⾏的公⽴医院党⽀部考核体系，并持续改进，⽌于⾄善。

（⼆）优化⽅法：①⽂献研究法。通过对理论⽂献、党⽀部

考核相关政策⽂件的搜集，梳理基本概念、基本理论、基本历

史和基本现状；厘清公⽴医院党⽀部考核的政策依据和政策⽬

标，为党⽀部考核评价提供理论和政策指导。②专家咨询法。

邀请循证决策与管理专家把关⽅法学，采⽤德尔菲专家咨询

法，通过3轮函询，对党建考核指标体系的指标筛选、权重赋值

等⽅⾯进⾏科学分析，将专家权威系数＜0.8、指标赋分均值＜

3.5分、变异系数＞0.25的指标初步列为删除指标，当意⻅趋于

⼀致时结束调查，形成最终的党⽀部考核指标体系。③深度访

谈法。选取数名考核主体和考核对象代表进⾏⼀对⼀的深度访

谈，对获取的信息进⾏归纳整理，全⾯了解党⽀部考核体系存

在的问题，听取改进意⻅，进⼀步优化考核指标体系内容与评

价⽅式。

（三）改进结果：

1.评价结构：党⽀部考核⼯作主要包括党建⽬标责任制考

核 （70%）和 党 组 织 书 记 抓 基 层 党 建 ⼯ 作 述 职 评 议 考 核

（30%）两部分。其中，党建⽬标责任制重点考核“⾃⾝建

设”“作⽤发挥”等情况，包括党建基础管理（60%）和党⽀

部作⽤发挥（40%）两部分；述职评议考核由党总⽀书记、党

⽀部书记每年年底在⼀定范围内进⾏专项述职，采取现场述职

与书⾯述职相结合的⽅式进⾏，聚焦坚持和加强党的全⾯领

导，落实党中央和上级党组织关于基层党建⼯作部署要求，履

⾏基层党建⼯作责任，以提升组织⼒为重点，突出政治功能。

党⽀部考核得分=党建⽬标责任制考核得分×70%+述职评议考

核得分×30%。

2.党建⽬标责任制指标体系：党建⽬标责任制考核由三级

指标构成，其中⼀、⼆级考核指标及权重⻅表1，三级指标是对

⼆级指标的进⼀步细化、界定和落地。

3.操作规范：为了提⾼考核评价的标准性和规范性，增强

透明度，医院专⻔制定了党⽀部考核操作指南。以“三会⼀

课”制度为例，党员⼤会、⽀委会、党⼩组会、党课各占2分，

不同的指标细项⼯作要求各有侧重，并明确了⽬标要求、考核

范围、数据来源和计算⽅法等细项。

（四）创新突破：针对当前党⽀部考核⼯作中存在的考核指

标“随意化”、考核⽅式“形式化”、参与主体“单⼀化”和

结果运⽤“疲软化”的问题，医院在实践中均有效进⾏了突破

和创新。

⼀是突破考核指标的“随意化”，基于政策⽬标体系设计

考核指标。医院反复学习、反复研究、反复领会《中国共产党

章程》《中国共产党⽀部⼯作条例（试⾏）》《中国共产党党

员教育管理⼯作条例》《加强公⽴医院党的建设⼯作的意⻅》

《党委（党组）书记抓基层党建⼯作述职评议考核办法（试

⾏）》《加强公⽴医院党的建设⼯作的意⻅实施办法》等相关

⽂件精神，以促进党建⼯作与业务⼯作深度融合、同向同⼒为

⽬标，突出党⽀部作⽤发挥，循证改进党⽀部考核体系。指标

构成上，重点作⽤在述职评议和指标考核两个模块。其⼀，⼀

级指标从分散向体系转变，改变前期以党群部⻔不同职能构建

⼀级指标的做法，根据《中国共产党⽀部⼯作条例（试⾏）》

第三章第九条所规定的党⽀部⼋个⽅⾯的基本任务制定⼀级指

标，让考核有据可依、有章可循。其⼆，⼆级指标从条块向整

合转变。①学会换位思考，从⽅便职能⼯作转向助⼒⽀部⼯

作，打破部⻔之间的职能壁垒，如将保密、统战、党⻛廉政等

职⼯思想政治教育相关的内容整合到同⼀个条⽬。②学会有规

有矩，区分政策要求与⼯作需要，哪些是党⽀部职责应当、哪

些是职能部⻔⼯作应当，不能把职能部⻔的⼯作推动落脚在⽀

部的考核压⼒上。③学会⼴泛覆盖，厘清指标个别有效和通识

有⽤之间的逻辑，既体现团队业绩⼈⼈有责的思路，也避免个

⼈⾏为完全由团队承担的偏差。④学会质效差异，有的⼯作是

常态性的，⼀旦落实结果基本不会有波动，不适合作为年度考

核指标；有的⼯作是动态性的，如严格党的组织⽣活，有了⽬

标和要求，党⽀部通过年度⼯作努⼒能取得与付出成正⽐的考

核结果。其三，三级指标从过程向结果转变，基础管理类指标

只减不增，突出党⽀部作⽤发挥，新增员⼯、患者、学⽣3个体

验和党建影响⼒指标，对内检验凝⼼聚⼒，对外检验⽀部声

誉。其四，基于专家咨询法筛选指标并确定权重赋值，打破主

观经验的“随性”和“任性”。

⼆是突破考核⽅式的“形式化”，基于后台数据从严强化

⽇常管理。考核⽅式包括党总⽀、党⽀部⾃评，考核⼯作⼩组

⽇常调研、后台数据提取、现场检查、问卷调查等。借助党建

信息平台使党⽀部⼯作开展轨迹清晰可循，加强⽇常管理和⼯

作指导。

三是突破参与主体的“单⼀化”，基于⺠主管理内外结合

多元共治。参与主体扩展为360°多元主体，横向职能部⻔包括

党群和⾏政相关部⻔，纵向涵盖党⽀部、党总⽀、党建考核领

导⼩组和医院党委常委会；内部包括学⽣和员⼯，外部覆盖患

者，同时也考虑了同⾏认可等情况。

三、华西医院党⽀部考核指标体系构建的实践

医院运营管理

19

四是突破结果运⽤的“疲软化”，基于激励成⻓科学指导

⼯作改进。⾸先，党⽀部考核结果分为3档，与所在部⻔或科室

年终绩效挂钩，每档之间相差15%左右。考核结果为所在序列

后20%的部⻔或科室年终绩效按第3档发放，⽆论是不是党员，

绩效均会受到影响。同时，考核结果与所在部⻔或科室评优评

奖挂钩，考核结果靠前的党⽀部、党⽀部书记将由党委组织部

择优推荐参加先进基层党组织、优秀党⽀部书记评选；党⽀部

考核结果总分或党建基础管理部分得分未进⼊所在序列前40%

的，所在部⻔或科室不得评为年终综合先进集体。第三，考核

结果作为党⽀部和所在部⻔或科室⼲部业绩评定的重要组成部

分，作为⼲部选拔任⽤、培养教育和奖励惩戒的重要依据。考

核结果靠后的党⽀部由院党委主要负责⼈会同相关职能部⻔对

党⽀部书记、科室主任或职能部⻔负责⼈进⾏集体约谈。

医院构建了完整的质量标准体系并持续改进，弥补了党⽀

部建设循证和定量的不⾜，取得了⼀定成效。

（⼀）⽀撑战略发展：推动⾼质量发展是事关我国新时代发

展全局的⼀场深刻变⾰。在新发展阶段，公⽴医院要体现⾼质

量发展要求，其实质就是要坚持以⼈⺠为中⼼的发展思想，不

断实现⼈⺠对美好⽣活的向往，增强⼈⺠群众的获得感、幸福

感、安全感。公⽴医院党⽀部考核坚持围绕中⼼、服务⼤局，

把党政年度重点⼯作任务、攻坚克难和患者、员⼯与学⽣的⼯

作体验纳⼊考核重点，有⼒⽀撑党建与业务⼯作融合、全⾯从

严治党和精细化管理等主线⼯作，推动质量变⾰、效率变⾰和

动⼒变⾰。

（⼆）深⼊服务⺠⽣：围绕患者、员⼯和学⽣3个主体，实

现党建与事业发展同频共振。⼀是重学习，医院开设了“医”

⼼“医”意学党史专题讲座，⽀部积极响应、认真组织，教育

引导党员⼲部“学党史、悟思想、办实事、开新局”，该项活

动⼊选四川省、四川省卫⽣健康委员会、四川⼤学党史学习教

育简报，2021年4⽉1⽇被“学习强国”以《四川⼤学华西医院

打造党史学习教育“追光计划”》宣传报道，后被四川省⼈⺠

政府官⽹、卫⽣健康党建⽂化平台等转载。⼆是重实践，⽀部

依托“华西博⼠快⻋”三下乡活动、志愿者服务、“华西同⼼

⾏动”等常规⼯作和主题征⽂、合唱⽐赛、技能⼤赛等特⾊活

动，切实将党史学习教育感悟转化为实实在在为群众办实事的

动⼒，在改善医疗服务、推动全⺠健康、助⼒乡村振兴、促进

公⽴医院⾼质量发展等⽅⾯都发挥了重要的导向作⽤。

（三）培养⼈才队伍：⼀是锻造了⼀⽀坚强有⼒的党⽀部书

记队伍。全院53个教师党⽀部书记，其中博⼠学历44⼈、⾼级

职称53⼈，双带头⼈员占⽐100%。⼆是锻造了⼀⽀铿锵有⼒的

党⽀部委员队伍。医院⽴体实施党⽀部委员价值认定，政治待

遇上明确党⽀部委员参加年终⼲部考核述职评价，参与科室管

理⼩组会议，设置专项表彰名额等；经济待遇上肯定其⼯作付

出给予相应的价值认定，制定《四川⼤学华西临床医学院（华

西医院）党总⽀委员、党⽀部委员、党⼩组⻓考核办法》，实

现⻓效保障。三是锻造了⼀⽀充满活⼒的党务后备队伍。⾯向

未来10年，医（学）院从院、部、科三级均设置管理后备⼈

员。采取定期集训、岗位轮训、项⽬实训、挂职培养等⽅式使

其快速成⻓，后期注重培养与使⽤相结合，院内新提拔⼲部中

73%来源于管理后备⼈才队伍。

（四）提升⼯作质效：指标从⼯作导向转向职责导向，从部

⻔导向转向⽀部导向，⽀部⼯作更加规范。⼀是基础管理更加

夯实。明确细化党⽀部组织⽣活要求 ，严 格执⾏ “三 会⼀

课”、组织⽣活会、⺠主评议党员等制度，在考核标准逐年提

⾼的基础上涉及扣分的⽀部数量反⽽下降。⼆是内涵质量逐渐

提升。如⾼层次⼈才中的党员发展效果明显，包括⻘年⻓江学

者、国家优秀⻘年科学基⾦项⽬获得者等51⼈。党课质量显著

改进，从以党⽀部⾃由安排为主到建成了汇集院内外优质师资

的课程资源库。标杆党⽀部先进⽰范作⽤凸显，如急诊科党⽀

部、⻔诊部党⽀部、上锦机关后勤党⽀部连续4年考核结果均为

优秀。三是组织管理明显加强。党⽀部委员342名，其中中层⼲

部61名、管理后备⼈才48名，健全完善党⼩组264个，配套制

定了《关于评选表彰先进基层党组织、优秀共产党员和优秀党

务⼯作者的办法》《管理后备⼈才队伍建设实施办法》等系列

⽂件，有效⽀撑党⽀部⼯作。

（五）引领医院发展：四川⼤学华西医院是全国先进基层党

组织、教育部第⼆批全国党建⼯作标杆院系、国家卫⽣健康委

党校华西培训基地，是全国⽂明单位、全国抗震救灾英雄集

体、全国抗击新冠肺炎疫情先进集体。坚持党的领导是医院能

否发展、怎样发展、发展如何的重要保证。从“⾼质量”视⻆

定位公⽴医院党⽀部建设的价值⽬标，着⼒解决⼯作中的有效

性问题，如需求识别不精准导致党⽀部⼯作供给低效的短板问

题，质量标准和评价体系不科学导致激励失效的弱项问题，建

设重点与⼯作路径不明的问题等。

（⼀）平衡好考核科学性与⼯作推动之间的⽭盾。当前国家

公⽴医院绩效考核、公⽴医院⾼质量发展评价指标均对党建⼯

作有要求，下⼀步还需顺势运⽤上级考核指导医院内部考核，

继续突破⼯作瓶颈。如指标修订过程中要求所有纳⼊指标必须

有政策依据。实际⼯作中确实存在凡是纳⼊考核的，党⽀部要

重视得多，落地快得多，效果好得多；凡是没有纳⼊考核的，

⼯作难度⼤得多。有些⼯作缺乏统筹和联动，如党⽀部考核指

标未纳⼊，但专项⼯作为了突出其重要性，未经提前沟通单独

写明要纳⼊年终统⼀考核，结果导致要么专项⽂件流于形式，

要么党⽀部考核严肃性被削弱、随意性⼤。

（⼆）平衡好党⽀部基线条件不同⽽考核标准相同之间的⽭

盾。医院党⽀部规模有⼤有⼩，学科条件有好有坏，奖励性指

标、活动类指标容易出现⼈多⼒量⼤的优势，通过纳⼊⼈⼒资

源权重系数可增强考核的公平性。可考虑把党



（下转第24⻚）

五、讨 论

四、实践成效

精细化⼯作在我院后勤管理中全⾯展开，落实岗位责任制，提

升⼈员素质，将岗位职责明细化、具体化，岗位有职责，事事

有⼈管，件件有落实，取得了显著的效果。在医院后勤管理精

细化实践中，我们主要做了以下⼏个⽅⾯的⼯作。

精细化管理是⼀种创新型管理⽅式，能有效提⾼细节管理

和⽬标管理效应，被越来越多地应⽤到企事业单位管理中。将

精细化管理应⽤到医院后勤管理中，将逐步实现医院后勤“低

消耗、零库存、⾼效率”的管理要求，可以降低管理成本、提

⾼管理效率。

从历史发展规律看，社会越进步，经济越发展，对医疗健

康的需求就会越旺盛。当前，我国已全⾯建成⼩康社会，开启

向第⼆个百年奋⽃⽬标进军的新征程，⼈⺠群众⽇益增⻓的健

康需求呈多层次、多元性、个性化特征。特别是随着国家三孩

⽣育政策及配套⽀持措施的出台，新⼀轮的健康需求必将形成

巨⼤的新动能。这些都对医院的发展提出了新的更⾼的要求，

过去粗犷式的管理模式已不能适应时代发展，必须持续改进医

院管理、服务、技术⽔平，不断提升医院内涵建设，全⾯适应

⼈⺠群众⽇益增⻓的医疗健康需求。医院后勤⼯作同样也不例

外，在新的形势下，⽔、电、暖通、⽓等精细化管理和智能化

运维⼯作扑⾯⽽来。

沭阳县中医院是国家三级⼄等中医院，主院区医疗⽤房⾯

积12.6万平⽅⽶。现有⼈员1500余⼈，核定床位1200张，实际

开发床位1700多张。近年来，在以陆启兵董事⻓为⾸的领导班

⼦坚强领导下，沭阳县中医院抢抓机遇，勇于创新，不断取得

新发展、新跨越：2002年完成产权制度改⾰，为医院发展注⼊

动⼒；2012年改制后成为⼀家⺠营医院，各项⼯作得到空前发

展；2016年开始着⼿创建JCI，历经近3年的时间，通过全院上

下的共同努⼒，对医院的硬件、软件设施进⾏升级改造，于

2018年顺利通过了国际卫⽣组织考核验收，成功创建了JCI医

院；2019年收购沭阳南关医院，2020年收购沭阳仁慈医院，另

外收购沭阳乡镇医院6家，占据全县⼀半的医疗市场。

随着医院规模的不断扩⼤、现代科学技术的发展与引进、

医疗服务需求的多元化，医院后勤管理⼯作难度越来越⼤，后

勤管理的专业化、规范化程度越来越⾼。近年来，沭阳县中医

院以“⾼效益，低成本”为宗旨，以“精细化管理”为思路，

沭阳县中医院集团医院后勤管理中⼼始终受到领导班⼦的

⾼度重视，由代理院⻓兼财务总监陈⽂柏院⻓分管，⼀直以来

对我们后勤⼯作给予⼤⼒⽀持，要钱给钱，缺⼈给⼈。随着集

团医院规模愈来愈⼤，能源消耗也愈来愈⾼，节约能源，减少

消耗，⽤最少的投⼊去获取最⼤的经济效益，已经成为该院后

勤⼯作的重中之重。

为了对本院及各个分院后勤⼯作进⾏更好的管理，及时成

⽴了集团医院后勤管理中⼼，下设办公室来管理城区3家医院的

后勤管理⼯作。主院区按专业的不同组建三个⼩组，分为⽔电

组、暖通组和综合组，各组⼯作有各组的任务，责任明确，让

⼤家各尽所能，发挥所⻓，让专业的⼈⼲专业的事。我们结合

医院的实际⼯作流程，制定出科学的后勤精细化管理制度和绩

效考核措施，在实施中不断完善，确保制度明了细化，确保⼈

⼈有职责，层层抓落实，下级对上级负责，并要求⼈⼈懂精

细，处处有精细，事事⻅精细。

节能降耗⼯作是全员性的⼯作，要让每⼀位员⼯从⼼⾥树

⽴节能意识，提⾼思想认识。我院通过院周会、科室会议和⻓

廊展板进⾏节能降耗宣传，每年不定期组织有关专业⼈员外出

学习节能知识，并按季请⽔电和暖通专业⼈员下科室组织节能

降耗培训宣讲。

通过宣传培训，有⼒提升了全员节能意识，“⼈⼈讲节能、

处处要节能”已经在我院蔚然成⻛。

20

医院运营管理

⼀、制度管理精细化

⼆、⽔管理精细化

精细化管理在医院后勤⼯作中的应⽤

精细化管理是⼀种创新型管理⽅式，能有效提⾼细节管理和⽬标管理效应，被越来越多地应⽤到企事业单位

管理中

⽂:沭阳县中医院 葛恒鹏

医院的医疗⽣活⽤⽔，在2019年以前是院内的三个地下井供

给，2020年随着国家禁⽌使⽤地下⽔，改由市政供⽔，分两个

管⽹对院内供⽔，⼀路由南⻔供应1、3、4、5号楼，另⼀路由

西⻔供应2号楼，分别在1号楼负⼀楼和2号楼负⼆楼建90吨蓄

⽔箱；在1号楼楼顶建⼀个蓄⽔箱，在2号楼楼顶建了2个蓄⽔

箱，来供应全院的医疗⽣活⽤⽔。

2020年分别对2号楼负⼆楼和1号楼负⼀楼⽼式⽣活⽔泵进

⾏升级改造，把原来体积⼤、耗能⼤、功率⼩的直流⽔泵换成

体积⼩、功率⼤、耗能⼩的变频泵。新款的⽔泵⽔压⾜，扬程

⾼，供⽔快，并通过传感器等终端来控制⽔箱的溢位、减少⼈

员的巡检。2022年分别在每栋楼进⽔⼝加装了⼆级⽔表，及时

发现院内管⽹泄漏等问题，通过⼆级⽔表的安装，结合每天的

抄表，可以对⼀⼆级表的吨数进⾏对⽐，能及时发现问题并及

时处理，从⽽减少管⽹漏⽔造成的⽔资源浪费。同时还可以此

来测算各栋楼的⽤⽔情况。

在医院的公共场所，台盆改⽤按压⽔⻰头，杜绝了台盆的

⻓流⽔现象，并在⽔⻰头醒⽬位置做了节⽔⼩⼴告。卫⽣间蹲

坑和⼩便池加装感应器来控制⽔量。

医院后勤部⻔是需要重点控制成本的主要对象之⼀，如何

提⾼医院后勤成本管理控制⽔平，降低医院的运⾏成本，从⽽

更好地提升医院的经济效益和社会效益，已经成为⼀个重要的

研究课题。医院后勤维修⼯作，⾯⼴量⼤，稍不注意，便会造

成医院管理成本上升。我们在医院后勤维修⼯作，⼤⼒推⾏管

理精细化，提⾼⼯作效益，降低管理成本。

各专业师傅们都能够按照国家的要求，依法考取电⼯证、

焊⼯证等证件，做到持证上岗。严格按照操作流程去进⾏操

作，在确保安全的环境下去完成各种维修⼯作；师傅们⼯作中

刻苦钻研，善于开动脑筋，不断总结，相互学习，通过每周的

业务学习时间，相互交流好的⼯作经验和做法，从⽽达到互帮

互学、共同提⾼的⽬的。

修上下⽔的两位⽼师傅，经常⾃制配件，⽇常⻢桶盖损坏

更换⼯作，换⼀个⻢桶盖要⼤⼏⼗元，因为有的⻢桶盖⼩配件

买不到，所以⼀坏就要换新的，费⽤⽐较⼤；两位师傅在⼯作

中琢磨出⾃制的⼩配件，费⽤不到1元钱。全院静配、环管、

配送、⻝堂等部⻔各种推⻋拖⻋上百辆，由于使⽤频繁，轮⼦

坏得⽐较多，以前轮⼦⼀坏全部更换新的，⼀部⻋4个静⾳轮

⼦下来要百⼗元，在维修中发现好多轮⼦外部都是好的，只是

⾥⾯的轴承坏了，换了轴承就可以正常使⽤，⼀个轴承3到5元

左右，⼀部⻋下来要节约⼤部分费⽤。⻋⼦⼤部分是不锈钢材

质，以前不会焊都是推到外⾯找⼈焊，⼀处焊接费⽤10元，⼀

辆⻋坏⼏处，费⽤⼏⼗元。后来⾃⼰会焊，⼀辆⻋下来费⽤⼏

⽑钱，充8L的⼀罐氩⽓32元，可以⽤3个⽉左右，不锈钢焊丝

30元⼀卷⽤了半年还没有⽤完。全院的⻔锁也是修理量也是⽐

较⼤的，有锁芯坏的、钥匙丢的、⻔把断的、钥匙断的等好多

情况，为了减少因钥匙丢失、钥匙断的情况，建⽴了全院钥匙

柜，留了原始的钥匙样，钥匙丢失和钥匙断的情况拿备⽤钥匙

配就可以，不⽤去换锁芯，⻔锁坏了需要更换的，把能⽤的配

件都进⾏归类整理，以便⽇后备⽤。这些在⽇常维修中积累下

来的勤俭节约的⼩经验和好做法，看似不多，⽇积⽉累，与过

去对⽐为医院节约不少的费⽤。

医院后勤管理精细化⼯作，只有起点，没有终点。通过贯

彻精细化管理理念、构建精细化⼯作体系、建⽴精细化管理制

度，不仅提升了医院后勤保障能⼒，更能节约后勤管理成本，

打造医院外在形象，推动医院实现⾼质量发展。

























（完）

我们医院供电系统是采⽤双线路10千伏接进五号楼⼆楼，

⾼压配电房分别是蓝天线和花苑线，保持⼀供⼀备，同时配备

⼀台柴油机10千伏的发电机组，来保证全院的正常⽤电。主线

路万⼀出现停电和线路故障，确保5分钟内切换到备⽤线路，

遇到重特⼤等⼤⾯积断电情况，10分钟内切换到发电机上，并

在⼤型设备和仪器配备UPS不间断电源以保证⼿术室、ICU、

CCU和化验室等重要部⻔的⽤电。早在2016年创JCI时，为了

尽快提升和打造我院的品牌和综合实⼒，与国际接轨，在配电

房和配电设施设备投⼊⼤量的资⾦进⾏升级改造。

更换⽼旧设备。2021年初根据医院业务发展需要，对花苑

线路进⾏增容改造，并对配电房两台1000千伏的⽼式铝芯变压

器进⾏了更换，新添置两台2000千伏新式变压器，配电柜和直

流屏。

利⽤节能灯具，实现楼宇灯智能控制。全院照明系统利⽤

科技化⼿段进⾏⽹格化分⽚区管理，利⽤时控器对办公区、⻔

诊区和⼴场公共区域的照明⽤电分时段供电，做到⼈⾛灯熄，

办公区和⻔诊区域为上午7:30-11:40、下午13:20-17:40照明灯

亮，其 他时间为关闭状态。⼴场和楼宇亮化为 18:00-次 ⽇

5:30。并根据春夏秋冬季节的特点及时调整时控时间，这样⼤

⼤缩短⽤电时间，减少能耗。

对1号楼和2号楼负⼀层和负⼆层的照明灯进⾏改造，由原

来的⽩炽灯改为LED灯，采⽤声控装置，在⽆⼈的时候和夜间

灯为最省电状态，同时在购买灯具的时候⾸选⼀线品牌和国家

知名产品，逐步淘汰⾼耗能、低能效的设备，减少办公区设备

能耗，合理配置照明灯具，按需求开启照明灯，要求全体⼈员

做到⼈⾛灯灭，杜绝⻓明灯、⽩昼灯，楼梯、卫⽣间、⾛道、

医院运营管理

21

⻓廊等公共区域安装声控开关。

建⽴健全安全⽤电的各项规章制度。为了保证医院医疗⼯

作的正常运⾏，提⾼⼯作效率和医疗质量，促进安全⽤电⼯

作，制定各项规章制度，如配电房安全操作规程、电⼯岗位职

责、供电管理制度、停复电流程图和停电应急预案，电⼯证和

操作证都张贴上墙，⼀切按规范操作，杜绝违规操作引起的安

全事故。实⾏24⼩时岗位值班制度，每天定时对全院的配电房

设备进⾏巡查，发现问题及时排除。

三、电管理精细化

四、维修管理精细化

22

医院运营管理

医院运营管理是医院内部运营各环节的设计、计划、组织、

实施、控制和评价等管理活动的总称，包括了对医院⼈、财、

物、技术等核⼼资源进⾏科学配置、精细管理和有效使⽤的⼀系

列管理⼿段和⽅法。公⽴医院运营管理强调以全⾯预算管理和业

务流程管理为核⼼，全成本管理和绩效管理为主要⼯具。⽬前，

公⽴医院收⽀规模不断扩⼤，医教研防等业务活动、预算资⾦资

产成本管理等经济活动、⼈财物技术等资源配置活动愈加复杂，

给医院运营管理带来巨⼤挑战。加强公⽴医院运营管理，是以新

发展理念引领医院⾼质量发展、落实现代医院管理制度的重要抓

⼿，也是缓解公⽴医院经济运⾏压⼒、提升内部资源配置效率和

运营管理效益的重要⼿段。本⽂以浙江省某⼤型三甲综合医院

（以下称“样本医院”）运营管理的实践与探索为案例，为⼤型

综合性公⽴医院运营管理的发展提供参考。

单位，连续2年在国家三级公⽴医院绩效考核中排名全国前10。

样本医院始终坚持“患者与服务对象⾄上”的核⼼价值观，⾼度

重视原始创新，通过引领和创新诊治技术，推动发展机制和范式

转型，持续驱动⾼质量发展。

近年来，样本医院⽇均等待住院患者3000余⼈。在床位规模

未有扩张、2019年平均住院⽇已缩短⾄6.09天的基础上，为破解

患者“看病难”问题、缩短患者预约检查等待时间、提⾼优质医

疗资源可及性，样本医院探索提出“效率医疗”理念与改⾰。以

质量和安全为前提，强调充分利⽤医疗资源，以最短时间、最佳

质量、相对节约的费⽤，达到最优疗效，服务更多的患者。⽽精

细化运营管理是推进“效率医疗”的重要举措之⼀，承担着数据

及时分析反馈、决策⽀持、优化资源配置的作⽤。

样本医院推进“效率医疗”改⾰，是以患者为核⼼优化配置

医疗资源的有效途径，符合国家需求、患者需求、医院需求和员

⼯需求。医院创⽴患者全程管理中⼼，是进⾏“效率医疗”改⾰

的突破⼝，通过构建院前-院中-院后联动机制，有效缩短患者等

待住院时间、⼊院到⼿术的时间以及术后到出院的时间，⼤幅提

升医疗效率和患者满意度。⼤⼒推动⽇间服务（尤其是⾼难度诊

疗的⽇间服务），将⽇间⼿术、48⼩时快速康复⼿术推向常态

化。

作为“效率医疗”改⾰推进的催化剂，绩效考核发挥着调动

员⼯积极性、引导临床开展价值医疗的关键作⽤。运营⽬标绩效

考核体系的推出促使医务⼈员主动参与到医院的运营管理中，进

⼀步规范医疗⾏为，提⾼医疗服务效率，是助⼒医院卓越内涵管

理的重要⼿段。在此基础上，财务科形成了常态化运营监测机

制，依托信息化系统，实现BI运营报表，实时获取每个科室、医

疗组的基本运营数据。通过推出医院运营周报和⽉报、不定期进

⾏运营专项分析等多途径，助⼒医院“效率医疗”⼯作的推进。

（⼀）建⽴运营⽬标绩效考核体系

为进⼀步加强运营⽬标责任制管理，充分发挥⽬标责任制的

导向作⽤，样本医院结合国家三级公⽴医院绩效考核指标以及本

院阶段性的⼯作重点，探索构建符合公⽴医院改⾰⽬标的运营⽬

标绩效考核⽅案。

（⼀）政策背景

2019年，国务院办公厅出台《关于加强三级公⽴医院绩效

考核⼯作的意⻅》，强调通过绩效考核，推动三级公⽴医院在发

展⽅式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的

⾏政化管理转向全⽅位的绩效管理，促进收⼊分配更科学、更公

平，实现效率提⾼和质量提升。国家三级公⽴医院绩效考核指标

体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度构

成，运营效率维度主要考评医院的精细化管理⽔平。政策的实施

倒逼医院充分发挥绩效考核的“指挥棒”作⽤，助推医院运营精

细化管理。

2020年12⽉，国家卫⽣健康委、国家中医药局出台《关于

加强公⽴医院运营管理的指导意⻅》，提出坚持公益性、整体

性、融合性、成本效率、适应性的基本原则，构建运营管理组织

体系，明确运营管理重点任务，加⼤组织保障⼒度。2021年 6

⽉，国务院办公厅发布《关于推动公⽴医院⾼质量发展的意

⻅》，在“提升公⽴医院⾼质量发展新效能”中提出，要健全运

营管理体系，建⽴医院运营管理决策⽀持系统，推动医院运营管

理科学化、规范化、精细化。

（⼆）医院实现发展⽬标的迫切需要

样本医院是三级甲等医院、全国⾸批国家区域医疗中⼼建设

⼀、公⽴医院运营管理优化的背景

⼆、运营管理实践与探索

来源：中国医院杂志 邵琰婷 ⽵丽婧

⾼质量发展背景下医院运营管理实践

加强公⽴医院运营管理，是以新发展理念引领医院⾼质量发展、落实现代医院管理制度的重要抓⼿，也是缓解

公⽴医院经济运⾏压⼒、提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要⼿段

医院运营管理

午，但下午3点以后执⾏项⽬次数明显呈下降趋势。（3）以数

据为⽀撑深⼊剖析原因。通过数据分析发现，内镜中⼼预约时

间的延⻓主要源于两⽅⾯：⼀是外部原因，患者⼈数增加，预

约总量增⼤；⼆是内部原因，⼯作时间段任务分配不合理，虽

然检查室的开放时间有所延⻓，但是⼯作⽇下午时段的⼯作量

明显下降，⽇均⼯作量并未增加。通过以上3个步骤，⼀⽅⾯让

科室充分了解⾃⼰的⼯作开展情况，另⼀⽅⾯为科室提升⼯作

效率、医院进⾏⼯作安排提供参考。

（⼀）精细化运营管理助⼒“效率医疗”改⾰

近年来，医院在医疗质量和运⾏效率⽅⾯都取得了明显的

成绩。医院通过精细化运营管理，在提⾼医疗服务效率、改善

医疗服务质量、提升医疗服务能⼒等⽅⾯发挥了积极作⽤。近

⼏年，医院在未增加床位数的情况下，通过内部运营机制改

⾰，优化就诊流程，增加了患者对优质医疗资源的可及性）。

（⼆）助⼒三级公⽴医院绩效考核指标持续优化

运营⽬标考核作为医院综合绩效考核的补充，通过⽬标导向

引领全院、全员共同参与。在2018、2019连续两个年度的国家

三级公⽴医院绩效考核中，样本医院综合排名均位列前10。均

次费⽤、药品占⽐等重要指标逐年向好。

（三）优化流程，缩短预约等待时间

2020年下半年，科室通过优化就医服务流程、提⾼诊疗效

率，切实缩短了患者等待时间。以内镜中⼼为例，针对内镜中

⼼专项分析汇报内容，“效率医疗”领导⼩组形成内镜中⼼⼯

作推进专项⼩组，多措并举缩短预约等待时间。经过半年的跟

踪、分析和推进，预约等待时间明显缩短。其中，⽆痛胃肠镜

样本医院⽬标责任制考核主要以各临床医⽣、医技及护理

单元为考核对象，紧紧围绕导向性、客观性、科学性、平衡性

原则，从公益性、运营管理、医疗质量与安全3个维度出发，共

建⽴16项⼆级指标进⾏评价。对于临床科室，以药材占⽐、在

岗⼈员提供的⼈均⼯作量及医疗质量安全作为重点指标；医技

科室考核重点在于患者的预约等待时间、成本费⽤率、在岗⼈

员提供的⼈均⼯作量；护理的考核侧重于⼈均⼯作强度及成本

费⽤控制率。同时，也注重增强公益性指标和内部运⾏管理指

标间的平衡，强调指标间的相关性和互补性，避免单项指标评

价的⽚⾯性。绩效考核充分利⽤医院信息平台，客观真实地反

映各科室资产管理和运营状况。为了保证科室数据对⽐的科学

性，根据科室性质及特点设置差异化指标，对临床科室、医技

科室及护理单元分类进⾏指标考核，横向⽐⽔平、纵向⽐发

展，科学合理地评价分析科室运营⽬标责任制落实情况。

（⼆）提⾼运营数据反馈时效性

为了掌握医院运营的关键数据，更好地推动“效率医

疗”，财务科联合信息中⼼，每⽇向医院管理层、各临床科室

主任及医疗组⻓发送“医院（科室）⼝袋⽇报”，并以周报和

⽉报的形式更为详细地展现医院及各科室的基本业务数据，例

如⻔诊⼈次、住院⼈次、⼿术台次、预住院患者⼈次等。通过

提⾼运营数据反馈时效性，及时向相关管理者多维度展⽰医院

运营现状，深挖数据背后反映的瓶颈问题，从数据中找到推动

“效率医疗”的突破⼝，为医院管理决策和下⼀步⼯作安排提

供数据⽀持，提⾼医疗服务效率。

（三）运营专题分析常态化

除了定期开展全院及科室运营数据分析之外，财务科围绕

“效率医疗”改⾰，对医院重点关注科室和数据异动科室，通

过数据分析、下科室访谈等⽅式，帮助科室了解业务发展现

状、复⼯复产情况、资源利⽤效率等，沟通存在的问题、亟需

医院层⾯协助解决的困难等，形成院科协同效应，提升医院运

营质效。期间形成了重点临床科室、⽀撑科室及平台科室专项

分析报告，推动医院继续优化服务流程，缩短预约等待时间，

为患者提供更优更快的诊疗服务。

以内镜中⼼运营分析为例加以说明：（1）通过运⽤⽬标考

核数据监测发现问题。2020年10⽉，在对医技科室运营⽬标考

核数据监测中发现，内镜平均预约时间较8⽉份明显偏⻓，60

天以上预约等待患者占⽐超过12%。（2）以问题为导向开展实

地调研与数据分析。针对以上情况，财务科通过实地调研、数

据分析等⽅式对各院区内镜中⼼的检查室及设备分布、内镜中

⼼胃肠镜的⼯作量情况进⾏了详细分析。以检查室为单位，区

分⼯作⽇及周末，从检查室开放时间、各时间段操作项⽬次

数、⽇均项⽬数、⼯作量分布趋势等维度进⾏分析发现，各院

区胃肠镜项⽬都有所增⻓ ，A院 区胃肠镜项⽬总次数增⻓

22.35%，B院区胃肠镜项⽬总次数增⻓29.14%。从各院区检查

室的开放时间上看，A院区内镜中⼼10⽉开放时间均延⻓半⼩

时左右，⽽B院区并没有明显变化。进⼀步结合各时间段执⾏

的项⽬次数分布情况进⾏分析，胃肠镜项⽬检查时间集中在上

23

三、成效分析

（上接第19⻚）⽀部所辖⼈⼒按照职称、职务、在岗时限等要

素折算⼈⼒系数总和作为分⺟，成果类指标作为分⼦，以减弱

党⽀部基线条件之间的差异。

（三）平衡好原始记录和智慧管理之间的⽭盾。党⽀部智

慧管理实质性建设有3个重点/难点：①解决纸质记录电⼦化，

徒增党⽀部⼯作负担的问题。有些党建信息化，只是把党⽀部

⼯作⼿册重新录⼊电脑，增加重复记录⼯作。②解决各类检查

原始记录的要求和⽆纸化管理之间的问题。可积极与上级主管

部⻔沟通，选取党⽀部开展试点⼯作，对可以通过党建信息平

台完成的⼯作，不再要求党⽀部重复提供资料记录，相关记录

通过在线统计和详情导出打印功能监督检查，确保责任明确、

管理有序、信息安全。③解决信息孤岛，实现与⼈事系统、办

公⾃动化系统、上级管理系统等互联互通。

（上接第25⻚）（六）加强信息部⻔建设，减少系统差错。让

病案⾛在DIP的前⾯，离不开信息部⻔的⽀持。《住院病案⾸

⻚数据填写质量规范》第⼆⼗九条规定，信息管理⼈员应当按

照数据传输接⼝标准及时上传数据，确保住院病案⾸⻚数据完

整准确。信息管理部⻔应当根据填报⼈员的需求做好信息系统

的⽀撑，并按照数据传输接⼝标准做好院内数据与上报数据

的转换。统计上报⼈员及时上传数据，并核查数据上传是否正

确。若上报数据时发现错误，例如部分费⽤信息与病历不匹

配、患者基本信息录⼊错误、HIS系统导出数据库错误等，应

及时反馈给相关⼈员处理。每⽉上报数据前，病案科、统计科

和信息科联合核查⽆误后再进⾏上报。统计上报⼈员对上报数

据的核查，不能仅限于上报系统⼈的逻辑错误，上报数据还必

须如实反馈真实⽔平。

（七）认真执⾏相关诊疗技术规范。严格掌握⼊院、检查、

治疗、⼿术、出院、转诊指征和标准,不得接收不符合住院标准

的参合病⼈,也不得拒收符合住院标准的参合病⼈，不得擅⾃延

⻓住院⽇或推诿病⼈让病⼈提前出院。

（四）平衡好党⽀部考核与个⼈考核之间的关联。通过党

⽀部考核⼯作，有效促进了党建与事业的融合发展。有些单位

已开始探索党⽀部委员考核、党员积分制考核，需加强顶层设

计，⼀体制定党⽀部、党⽀部书记、党⽀部委员和党员考核体

系，使其“四位⼀体”环环相扣，结果相互关联和充分运⽤，

共同致⼒于党建⼯作质量的提升和引领公⽴医院⾼质量发展。

当然，本研究还存在⼀些局限。⼀⽅⾯，医院等级、类

型，党⽀部的⼈员结构、规模、成⽴时间、⼯作基础等因素可

能导致各个党⽀部⼯作质效有差异，医院在讨论党⽀部⼯作时

未能考虑这些因素。另⼀⽅⾯，本研究主要选取⼀家三级甲等

综合医院的党⽀部⼯作数据作为研究基础，未与其他医疗机构

进⾏横向⽐较，有待于在数据积累中进⼀步验证和完善。
（参

考⽂献略）



























































































































































（完）

（⼋）合理⽤药。⼀是严格执⾏《基本药品⽬录》和《抗

⽣素使⽤指导原则》等有关规定,实⾏梯度⽤药、合理药物配

伍;⼆是因病情需要超出基本药品⽬录的⾃费药品,应告知病⼈

或家属，并经签字同意，使⽤⽬录外药品不得超过药品总额的

规定标准;三是同种药品只能使⽤⼀种;四是抗⽣素使⽤率控制

在规定之内;五是严禁使⽤与住院病种治疗⽆关的药品。

（九）合理应⽤医疗器材。⼀是对参保患者的辅助检查、

诊疗,要坚持“保证基本医疗”的原则,⾃觉执⾏《医保管理制

度》，不得扩⼤检查项⽬;⼆是严格掌握⼤型设备检查的指征，

能够⽤常规检查确诊的不得⽤特殊检查;三是因病情需要必须到

上级医院作⼤型仪器设备检查的，应当告知参保患者或家属并

经签字同意。

综上所述，随着DIP医保付费改⾰的实施，我们要提⾼数

据质量并不仅仅只是病案科的⼯作，临床科室更要主动参与，

上下⻬⼼，才能形成持续改进⾸⻚质量的良性局⾯。DIP的到

来，不是医院未来发展的绊脚⽯，⽽是促进医院精细化管理的

好帮⼿。



































































































































































（完）

从优化流程前23.45天缩短⾄16.10天，缩短7.35天；普通胃肠

镜从11.75天缩短到8.17天，成效显著。

（四）助⼒科室降本增效

成本控制作为科室考核的重要指标，旨在牢固树⽴业务科

室的成本意识，节约运⾏成本，从⽽促使科室的效率和效益均

得到⼤幅度提升。考核⽅案实⾏1年多来，科室不可收费材料

标准成本率有所下降。尤其是放射科，在2020年不可收费材料

标准成本率⽔平已经较低的情况下，2021年仍下降5%。

改⾰创新是医院运营管理不断探索的⽣命线。根据医院发

展的阶段性⽬标，样本医院在2022年初对运营⽬标考核指标体

系提出新的构想，在梳理原有指标的基础上，将可持续发展维

度纳⼊考核，更好地践⾏医疗质量和教学质量两⼿抓，进⼀步

推动医院“双⼀流”学科建设。

医院⾼效率发展阶段，“数据决策”需求的重要性和必要

性不断突显，在资源配置、流程优化、质效监控、绩效考核等

⽅⾯如何更好地将运营管理和医疗管理深度融合，构建全过

程、多维度、重协同的运营管理体系，是下⼀阶段运营管理⼯

作探索的⽅向。数字引领改⾰，在精细化运营管理的路上精益

求精，推动医院内涵式⾼质量发展。（参考⽂献略）



















(完)

17

医院运营管理

24

四、结 语

医院运营管理

25

当下医疗⾏业最热⻔的话题⼀定是DIP医保付费改⾰。随着

DIP医保付费改⾰的实施，不仅对医院的管理⽅式提出了新的要

求，更是直接影响医院的经济命脉。作为DIP医保付费改⾰的试

点机构，如何才能抓住机遇，直⾯挑战，做好布局呢?是摆在每

位院⻓⾯前的⼀道必答题。

⾯对DIP医保付费改⾰，笔者认为可以从以下⼏个⽅⾯布

局，让医院可持续化、健康发展。

凡事预则⽴，不预则废。⾸先，需要弄明⽩什么是DIP医保

付费？所谓DIP模式，是指将患者根据疾病与治疗⽅式的共性特

征分组，基本上是“⼀病⼀操作为⼀组”。相较于DRG模式把

⼀⼤类患者归集在⼀起，DIP模式更具“个性化”。前者是根据

多个条件划分组别，基于这⼀组别的报销额度，再选择性价⽐

最⾼的诊疗⽅式。例如，针对幽⻔窦恶性肿瘤患者的划分，便

是有⽆并发症、住院天数等。⽽在DIP模式下，则是根据特定患

者的疾病种类，以及确定治疗诊疗⽅式后，再进⾏分组。因

此，从结果来看，DIP相对分组会更细，组数也更多。

其次，在DIP模式下，不再明确医疗机构的总额控制标准，

⽽是将项⽬、病种、床⽇等付费单元，转化为⼀定点数。你也

可以理解为，每名患者代表相应点数。点数越多，意味着医疗

机构能够获得的也会更多。每年年底，各区域的医疗机构将根

据点数⽐例，分享该区域固定的医保额度。例如，A机构点数在

该区域占⽐10%，那么A机构将获得10%的医保⽀出。但是由于

每个地区医保盘⼦是固定的，医疗机构数量较多，所以要想分

得更多蛋糕，只能积累更多的点数。也就是说，要服务更多患

者。这样⼀来，⽐拼的就是各家医院的服务、治疗⽔平。与此

同时，医疗机构也需要严格控制患者的⽀出。毕竟，扣除患者

医保赔付部分之后，才是医疗机构的“盈余”。

根据计算⽅式，医疗机构年度⽀付总额=本机构考核后年度

总点数×统筹区年每点数费⽤-患者已⽀付现⾦总额-本机构年度

审核扣款总额。也就意味着，医院要想有所盈余，不仅要诊断

更多的患者获得更多费⽤，还要严格控制诊疗成本，要不然会

⼊不敷出。

（⼀）DIP 主⽬录组合思路。DIP⽬录库分主⽬录与辅助⽬

录。其中，主⽬录以⼤数据形成的标准化⽅法凝练疾病与治疗

⽅式的共性特征，反映诊断与治疗的⼀般规律，是DIP的基础。

辅助⽬录则以⼤数据提取诊断、治疗、⾏为规范等的特异性特

征，其与主⽬录形成互补，对临床疾病的严重程度、并发症/合

并症、医疗⾏为规范所发⽣的资源消耗进⾏校正，客观拟合医

疗服务成本予以⽀付。医院⾏为的规范性会对医疗费⽤造成直

接的影响，违规⾏为监管调控是为积极应对医院⾏为规范。

（⼆）DIP辅助⽬录。辅助⽬录中的违规⾏为监管侧重于利

⽤⼤数据所发现的医疗机构⾏为特征，建⽴针对违规⾏为的洞

察发现与客观评价机制，以病案质量指数、⼆次⼊院、低标⼊

院、超⻓住院以及死亡⻛险等指标引导医疗机构规范医疗⾏

为，降低医疗机构组别⾼套、诱导住院、⻛险选择、分解住院

的可能性，提⾼医疗质量。

（三）DIP与病案质量联系紧密。要运⾏DIP，病案⾸⻚是基

础。《技术规范》⾥不仅有多处提及病案相关内容并强调其重

要性，在国家医保版代码和编码中也规定其标准是医保结算统

⼀和规范使⽤的疾病诊断和⼿术操作编码。DIP以其为基础，通

过⼤数据对⽐形成客观分类及组合。对于历史数据中采⽤的国

际版、临床版代码，都要完成与医保版疾病分类与代码、⼿术

编码的映射与转换，以保证标准的⼀致性和结果的可⽐性。

（四）让临床医师写好病案⾸⻚。病案⾸⻚包括患者基本信

息、住院过程信息、诊疗信息以及费⽤信息在内的四⼤模块，

各项⽬要写全、写准、写详细。《住院病案⾸⻚数据填写质量

规范》第⼆⼗六条明确规定：临床医师应当按照本规范要求填

写诊断及⼿术操作等诊疗信息，并对填写内容负责。重点是要

诊断的选择与⼿术操作的完整填写以及提交病案。

（五）理顺编码员⼯作流程。要让病案质量得到质的⻜跃，

离不开重新理顺编码员的⼯作流程后带来的速度与质量。以往

传统编码因病区数量多、出院⼈数分布不⼀、各专科病历编码

难度差异较⼤、耗时不同导致按病区编码分⼯容易造成不均，

若遇上编码员休假则严重影响编码的时效性。



（下转第24⻚）

⼀、DIP医保付费将意味着什么?

⼆、医疗机构如何布局?

来源：⼤瑞集思 彭家云

DIP改⾰下如何布局才能可持续发展

随着DIP医保付费改⾰的实施，我们要提⾼数据质量并不仅仅只是病案科的⼯作，临床科室更要主动参与，上

下⻬⼼，才能形成持续改进⾸⻚质量的良性局⾯

26

医疗质量是医务管理的核⼼要素，也是医疗机构的⽴⾝

之本。医务处积极探索构建医疗质量体系化创新管理模式，

以基础医疗质量管理为抓⼿，持续开展全⾯质量管理，构建

形成“标尺、量尺、戒尺”的“三尺⻓效质控机制”。在最

新⼀期的国家三级公⽴医院绩效考核中，淮安市第⼀⼈⺠医

院排名全国第69位，全省第5位，CMI为1.18，全国第69名、

四级⼿术⼈数全国第73名，其中医疗质量部分在2022年度国

考预评分中位列全省第3位。医务处构建的基础医疗质量考核

评价体系获《中国医院院⻓》2项医院质量管理奖；并获得国

家级与市级课题各1项、国家级继续教育项⽬1项。

2023年3⽉，“构建多维度医疗质量评价体系，激活公⽴

医院⾼质量发展新动⼒”成功⼊围公⽴医院管理⾦⿍奖；

“地市级公⽴医院抗菌药物精细化管理的实践探索”⼊选

“公⽴医院⾼质量发展典型案例”。今后，医务处仍将不断

探索医院⾼质量发展的新理念、新⽅法，使医院医疗质量不

断提⾼。

医院运营管理

医务管理是医院管理必不可少的关键环节，在公⽴医院

⾼质量发展的新形势下，医务管理正处于提质转型的关键

期。如何主动迎接医疗技术创新、质量强国建设、医保付费

改⾰、常态化疫情防控、突发公共卫⽣事件、医疗信息化和

⼈⼝⽼龄化等带来的诸多挑战，是每⼀位医务管理者必须⾯

对的新课题。江苏省淮安市第⼀⼈⺠医院医务处始终秉承

“质量是⽣命，学科是⾎液，数据是根本，服务是永恒”的

服务理念，不断探索创新，多维度提升医务管理⽔平。

建设推进会，对各科室学科建设情况全⾯梳理，使科室能够

知晓短板和努⼒⽅向。2023年3⽉11⽇，院领导班⼦在科主任

述职汇报会上提出，要把全⾯技术提升和国家级临床重点专

科建设作为医院的头等⼤事去抓。述职会后，医务处按照顶

层设计紧锣密⿎组织开展了器官移植专项⼯作会议、各级临

床重点专科⼯作推进会、学科排名考核评价体系修订意⻅征

集会等⼀系列⼯作，⼒争学科建设⽔平实现新跨越。

学科建设是医院发展的重中之重，经⼏代院领导的⾼瞻

远瞩、⾼屋建瓴，医院取得了省、市级临床重点专科数量全

市第⼀，省医学重点学科零的突破等阶段性成果。医务处深

谙学科建设任重道远，始终保持强烈的责任意识和使命意

识。2021年10⽉⾄2022年10⽉，医务处共举办9场优势学科

为病⼈提供更有质量、更有温度的服务，是市⼀院⼈永

恒的价值追求。在医务管理者眼中，改善服务就是针对患者

就医的堵点、痛点⾏动起来。以急诊患者为例，就医存在抢

救时间紧、节奏快，易出现医疗资源不⾜，⼀旦发⽣问题易

导致重⼤医疗安全事件等特点。医务处应⽤




（下转第29⻚）

医疗服务信息化是国际发展趋势，新阶段医院发展特点

可总结为“数据驱动”，通过医疗⼤数据应⽤助⼒医院在服

务、管理、医疗三⽅⾯的⽔平提升，⽀撑医院⾼质量发展。

因此，医务处在⽇常⼯作中⾼度重视数据的准确性、时效

性、完整性和共享性。医务处组织牵头多部⻔和科室通⼒合

作，按照各类数据监测平台要求及时上报数据，相关⼯作多

次获得上级部⻔嘉奖。2023 年3⽉25⽇，由国家癌症中⼼主

办的第⼗届国家癌症中⼼学术年会上，淮安市⼀院作为监测

⽹数据质量优秀单位受到隆重表彰，在最新公布的综合评分

排名中位列全国50位，江苏省第2位。2023年4⽉22⽇，第⼆

届国家卫⽣健康委⼉童⾎液病、恶性肿瘤专家委员会暨国家

⼉童肿瘤监测报告会暨⼉科抗肿瘤药物临床应⽤与管理⼤会

上，我院再次因⼯作出⾊荣获 “⼯作突出监测点”单位称

号，⼊选率仅5%，江苏省内仅三家医院获此殊荣，我院为苏

北唯⼀。在⽇后⼯作中，医务处将始终⾼效配合国家和省市

卫健委做好各项数据监测，为医院的精细化管理打下坚实基

础。

淮安市第⼀⼈⺠医院：

提升医务精细管理助⼒医院⾼质量发展

⽂：淮安市第⼀⼈⺠医院宣传处 孙远 苏 凌 璎

数据是根本

学科是⾎液 服务是永恒

质量是⽣命

营管理团队⼈才缺乏等问题有待解决。

(四)财政补偿机制不健全

作为公益性的事业单位，⽬前苍南县对医院的财政补偿为差额

拨款，⼈员经费按在职在编⼈员年⼯资总额60%补差，以我院为

例:2020年⼈员经费拨款为2050万元，占医院年总收⼊的6.66%，

在政府财政投⼊严重不⾜的情况下，医院经济负担进⼀步加⼤，医

院不得不靠创收来补亏损、谋发展，使其具有“企业”性，与医院

的公益性产⽣⽭盾，县级公⽴医院的发展前景受到了⼀定的限制，

另外，由于地⽅财政也承担较⼤的资⾦压⼒，将会导致医院资⾦周

转困难。

(五)政府的财政⽀出压⼒过⼤

县级公⽴医院的进⼀步发展与完善离不开政府在各个⽅⾯的⽀

持。需要政府不断地加⼤资⾦上的投⼊，更需要政府持续地完善对

于县级公⽴医院发展的相关政策，同时，可以加强预算编制的科学

性，不断调整医疗服务政策及医疗价格，使得政府和医院都得到平

稳有序的发展。与此同时，县级公⽴医院也要加快对相关政策的贯

彻落实，加⼤改⾰⼒度，不断完善⾃⾝，加强⾃⾝服务能⼒提升和

基础设施建设。但是，基础设施建设的资⾦也需要由政府来承担，

因此，某种程度上也增⼤了政府的财政⽀出压⼒。

县级公⽴医院在医保制度改⾰、公⽴医院改⾰、财政补偿

机制等政策影响下，发展受到了⼀定程度的影响，加⼤了县级

公⽴医院的运营压⼒。在国家对公⽴医院改⾰等政策影响下，

县级公⽴医院如何抓住发展机遇，如何改变应对突发公共事件

的策略，成为县级公⽴医院运营需⾯对的新的课题。

公⽴医院改⾰政策包括医疗保障⽀付⽅式改⾰制度、医疗

价格改⾰制度、医院绩效考核管理改⾰制度、补偿机制改⾰制

度。县级公⽴医院在⽇益激烈的医疗市场竞争下，医院运营和

发展现状存在诸多困境。

(⼀)医保制度改⾰的现状

根据浙江省⼈⼒社保厅《关于进⼀步深化基本医疗保险⽀

付⽅式改⾰实施⽅案的通知》要求，温州市实⾏基本医疗保险

费⽤总额预算、总额包⼲、年终结算的管理办法，在⼀定程度

上制约了不合理医疗费⽤过快增⻓，减轻患者医疗费⽤负担，

但实⾏总额包⼲限制了县级公⽴医院的发展，导致医院定位和

管理被限定在画好的圈，超⽀部分按⽐例要医院⾃负亏损，同

时医院要垫付⼀到两个⽉的医保费⽤，现⾦流周转困难，不利

于医院的经济运⾏，加重医院经营运⾏压⼒，不利于医院⻓远

发展。

(⼆)医疗价格改⾰制度有待完善

医疗价格改⾰在⼀定程度上缓解了病⼈看病难、看病贵的

问题，从政府层⾯达到了改⾰的⽬标，但实际上部分政策不符

合县级公⽴医院的⻓远发展，医疗服务价值得不到完全体现，

在药品和耗材取消加成实⾏零差率的情况下，医院⽣存和发展

举步维艰，经营效益得不到改善，同时也加重了财政补贴负

担。

(三)医院绩效考核管理制度改⾰的现状

2020年⼆级甲等公⽴医院全⾯纳⼊国家卫⽣健康委绩效考

核系统，为提⾼县级公⽴医院现代化管理提供了科学的依据，

特别是运营效率考核指标要求医院精细化科学管理，资产负债

率、收⽀平衡、略有节余考核指标体现了医院运营的“经济

性”，对医院运营效率管理者提出了更⾼的要求。县级公⽴医

院资产负债率普遍过⾼，收⽀不平衡，运营效率不⾼，医院运

(⼀)经营压⼒巨⼤

由于⽇益激烈的医疗市场竞争，县级公⽴医院医疗业务收⼊受

诸多因素影响存在不稳定性，⼈员⼯资福利、商品和服务费⽤等医

疗⽀出倍增。医院运营成本上升导致医院运营压⼒巨⼤。以苍南县

三家县级公⽴医院医疗收⼊、⻔诊及住院⼈次数据为例，我县三家

县级公⽴医院2020年同⽐上年医疗收⼊下降8.55%，⻔诊⼈次同⽐

下降12.97%，出院⼈次同⽐下降13.70%，就诊量骤减直接导致收

不抵⽀，员⼯绩效和医院经营效益下降。⽽且，公⽴医院仍需要维

护⽇常开⽀，导致医院的经营压⼒增⼤，更加需要资⾦上的⽀持。

(⼆)医疗资源投⼊和产出的⽭盾

近年来，随着国家对卫⽣健康事业的⾼度重视，政府对卫⽣健

康建设投⼊了⼤量资⾦，县级公⽴医院配置了DSA、CT、MRI等各

种⼤型医疗专⽤设备，同时加⼤了医院基本建设投⼊，医院需要增

加配备相应的⼈⼒、财⼒、物资投⼊，⼤⼤增加了医院运营成本，

27

医院运营管理

⼀、县级公⽴医院发展现状

⼆、县级公⽴医院发展的困境

县级公⽴医院运营困境和机遇

在国家对公⽴医院改⾰等政策影响下，县级公⽴医院如何抓住发展机遇，如何改变应对突发公共事件的策略，

成为县级公⽴医院运营需⾯对的新的课题

来源：医管者

化医疗合作体，实现90%的患者在县域内诊疗，群众就医满意度

显著提升的⽬标。2015年10⽉我院代表苍南县县级公⽴医院与温

州医科⼤学附属第⼆医院合作，取得了经济效益和社会效益双丰

收。

(四)加强医疗服务的供给与保障管理

随着我国加⼤对卫⽣健康事业改⾰，对于县级公⽴医院发展

来说，要紧紧抓住改⾰的机遇。做好医疗服务的供给与保障管

理，保障医⽤资源的充分利⽤。同时，医院为满⾜就诊者的就医

需求，要进⼀步提质增效，⼀⽅⾯，降低医院医疗成本;另⼀⽅

⾯，可推进医院的有序发展。再次，医院在保障医⽤资源充⾜的

情况下，提⾼资源的利⽤率，如设置专⽤病房进⾏专科治疗;设置

隔离观察区，减少病毒交叉感染。不仅节省医院空间成本，也提

⾼了资源利⽤效率。最后，医院要加⼤可持续发展⼒度，加强与

财政、医保部⻔的沟通交流，促进财政，医保资⾦快速回流，以

此来减轻县级区域百姓就医的压⼒，同时也缓解了医院的流动现

⾦周转压⼒，为医院有序运营提供保障。

(五)关注⼈⽂关怀，激发⼯作积极性

县级公⽴医院的医护⼈员不仅承担着疾病防控⼯作，同时兼

顾其他基础疾病的救治⼯作，医护⼈员承受着⽣理和⼼理的双重

压⼒，因此，医院要积极完善绩效考核管理制度，注重考察医护

⼈员的⼯作量、服务质量等考核指标，侧重向重点岗位、特殊岗

位的⼀线医护⼈员倾斜，充分调动医护⼈员⼯作积极性。同时，

要及时关注医护⼈员的⼼理健康，⽆论是⼯作内还是⼯作外，要

给予医护⼈员⼀定的⼈⽂关怀，医院领导要不定时下到临床⼀线

慰问和关⼼医护⼈员的⼼理健康，并给予⼀定的物质奖励，以此

激发职⼯⼯作积极性。

(六)加强对就诊患者的科学就医指导

由于基层医疗单位服务⼈群⼤部分为中⽼年患者，部分患者

对于去医院就医产⽣了畏惧⼼理，中⽼年患者宁愿⾃⾏购买药

物，也不愿医院与医⽣直接交流病情。为此，医院应该做出相应

举措来纾解群众的不安⼼理，⽐如，加⼤对于疾病防控的知识宣

传，减轻⼈们的恐惧之⼼;在医院就诊服务台处安排志愿服务⼈

员，引导就医群众便捷就医，迅速找到相关诊室，节省就诊时

间，提⾼就医服务质量和⼯作效率。⽽且，医院可以依托“智慧

医疗”，将互联⽹与医疗活动相结合，倡导线上预约等智慧医疗

⽹络就医模式，使患者减少与病毒接触，降低感染⻛险，提⾼患

者良好的就医体验，为今后恢复有序就医环境打下基础。

28

(⼀)⽣存靠⾃⼰，发展靠政府

随着政府部⻔对医疗卫⽣事业⾼度重视，不断加⼤财政投

⼊，医疗服务设施将得到极⼤改善，县级公⽴医院要抓住政策红

利，补短板，强弱项，充分利⽤外部资源，提升内部管理⼒度，

促进医疗资源有效利⽤，改善内部外部就医环境，重塑形象提升

服务质量，促进县级公⽴医院⻓远良性发展。

(⼆)建⽴现代精细化管理医院

医院要迎合新医改政策契机，强化内部精细化管理，狠抓专

科建设，突破⼈才瓶颈，结合绩效考核指标建⽴科学的绩效考核

管理办法，强化全⾯成本核算，腾出药品、耗材占⽐空间，挖掘

内部潜⼒，调整内部收⽀结构提⾼医疗服务收⼊占⽐，全⾯落实

DRGS点数付费⽅式，从⽽改善医院经营效益。

(三)利⽤医疗资源下沉提升医院效益

按照浙江省⼈⺠政府“双下沉，两提升”实施意⻅，推动城

市优质医疗资源下沉和医务⼈员下基层、提升县域医疗卫⽣机构

服务能⼒和群众就医满意度，2020年前城市三级甲等医院优质医

疗资源下沉实现所有县(市、区)全覆盖，县级医疗资源下沉实现

所有乡镇全覆盖，基层卫⽣⼈才培养培训任务全⾯完成。县级公

⽴医院发展应借政策契机充分利⽤三甲医院医疗和⼈才资源，着

重加强重点专科建设，强化⼈才培养和培训，努⼒实现城乡⼀体

在部分贫困地区县级公⽴医院缺少相应资源配置的前提下，容易

造成资源重复建设、投⼊浪费、运营成本过⾼、产出效益低下、

投⼊产出效率得不到优化体现等弊端，⼀定程度上加重了县级公

⽴医院的运营负担。

(三)病源减少成县级公⽴医院最⼤困境

苍南县三家公⽴医院2021年年底同⽐各项运营指标下降10%

左右。主要原因是县内就诊⼈次占⽐不⾼，2022年全县就诊⼈次

占⽐57%，远远低于90%县域就诊⽐例的⽬标，医院病源县外就

医43%⽐例过⾼，病源外流的影响持续，医院总体诊疗的⼈数呈

下降趋势，如何维持正常的医疗服务⼈群并吸引更多的县外病源

成为县级公⽴医院最⼤的困境。

(四)医院的“现⾦流”压⼒增⼤

由于医疗成本的⼤幅度上涨及医疗收⼊的减少，在收⽀结构

指标中，盈余率⼤⼤下降，甚⾄出现负增⻓现象。资⾦周转困难

成为县级公⽴医院⾯临的主要困境之⼀，受医保结算政策影响，

医保部⻔的医保基⾦回款速度也降低，这样⽆形之间也加⼤了医

院的“现⾦流”压⼒，⼀定程度影响了医院的正常运⾏。

(五)医疗费⽤成本上涨

由于近年来基层医疗单位基本建设和医疗设备投⼊增加，导

致固定资产折旧费、⽔电费、设备维修维护费等医疗成本上涨，

使得医院需要额外为⽇常运营留出⼤部分运营流动资⾦，以此⽀

撑医院的平稳运⾏，同时因卫⽣材料、⽇常耗材⽀出⽐例过⾼、

控制成本措施不到位等原因，所以如何控制医疗费⽤的过快增⻓

成为新难题。

医院运营管理

三、县级公⽴医院发展的机遇

(⼀)完善医疗物资采购管理

当前，我国药品、卫⽣材料零差率改⾰举措已取得明显成

效。要及时反思和总结医院对于药品，耗材管理中存在的问题

尤为重要。因此，医院更应该加强医疗物资管理，制定医疗物

资应急预案，对物资采购、分配、共享、使⽤等环节进⾏流程

改造，提⾼物资使⽤效率，为临床⼀线提供充⾜的物资保障，

进⼀步完善医疗物资采购管理机制。

(⼆)建⽴多部⻔协同⼯作机制

按照现代精细化医院发展要求，医院要建⽴医疗、医技、

职能科室多部⻔协同⼯作机制，成⽴以院⻓为⾸的多部⻔协同

⼯作领导⼩组，明确职责分⼯，统⼀认识，统⼀⼝径，统⼀⽬

标，统⼀⾏动，相互协调，相互监督的管理机制，制订多部⻔

协同⼯作⽅案，落实责任制，促进医院管理现代化、精细化。

(三)优化县级公⽴医院的资源分配

政府要加强对各类医疗物资、医疗设备在地⽅的分配管

理，特别是对县级公⽴医院的资源有效配置，不仅能够提⾼医

院的救治能⼒和医疗技术⽔平，更是真正地做到了为⼈⺠服

务，替⼈⺠解决问题。与此同时，县级公⽴医院要充分利⽤有

限的医疗资源，加⼤⾃⾝的医疗品牌宣传，⿎励和倡导群众就

近就医，充分有效利⽤医疗资源，提⾼资源利⽤率，不但可以

减轻医院运营压⼒，也提⾼了医院⾃⾝发展能⼒。

(四)提升县级公⽴医院的服务能⼒

加强医院与就诊患者之间的沟通联系，利⽤⾃⾝医学优势

和医院品牌专科，把本区域病⼈留在本院服务区域。不断加强

就诊引导，科学就诊流程改造，努⼒提升医院⾃⾝医疗技术，

服务和吸引更多的病⼈。同时深⼊贯彻落实“⼭海提升”⼯

程，充分利⽤同上级医疗机构合作的契机、加⼤对医学新项⽬

的研发投⼊，使得医疗资源深度开发融合服务于基层。

(五)加强医学⼈才建设、培育

县级公⽴医院发展的最⼤问题之⼀是医学⼈才的紧缺及缺

少对⾼素质⼈才的引进。引进和培养医学⼈才，可以加速县级

公⽴医院的发展，通过加强医学知识和医学⼈才储备的宣传，

将本区域群众引导到县级公⽴医院来就医，提⾼了县级公⽴医

院的医疗服务辐射范围。但由于基层地区的医学⼈才引进政策

限制和区域劣势，地⽅政府可以完善和修改医学⼈才引进待

遇、薪资等配套扶持政策。同时，加⼤对医学⼈才的继续培养

投⼊，把⼈才留在基层地区⼯作，服务于基层⼈⺠群众。

(六)抓住新医改带来的政策红利

在新医改政策的要求中指出，县级公⽴医院建设的总体⽬

标要最⼤限度上解决基层⼈⺠群众的看病、就医困难等问题。

很⻓⼀段时间以来，“看病难、看病贵”的问题⼀直困扰着⼈

⺠群众。在新医保制度下，新农合、城镇居⺠医疗保险和城镇

职⼯医疗保险这三项基本医疗保险要覆盖城乡全体居⺠，参保

率均要达到90%以上，⽽且，新医改要求提⾼“新农合”和城

镇居⺠医疗保险的报销补助标准。这些措施⽆⼀不为⼈⺠群众

的就医问题提供了解决⽅案和给予最切实的保障，极⼤程度上

解决了⼈⺠群众的看病难、就医难等问题，县级公⽴医院在服

务于基层⼈⺠群众的新医改政策下，要适时抓住改⾰机遇，探

索与调整运营策略，提⾼医疗业务能⼒和医疗技术，加强与上

级医院学习、交流活动，加⼤精细化管理⼒度，加快现代化医

院建设步伐，对县级公⽴医院具有较强的现实意义以及指导意

义。

(七)提升医院管理⽔平与运营效率

医疗市场竞争环境下，医院应顺应⼤势，推进医疗流程再

造，⼤数据的联动应⽤，加强⾃⾝抗⻛险能⼒建设，将其视为

常规性⼯作，⾯对突发事件，构建应急指挥组织架构，规范应

急指挥决策，医院运营进⼊复苏期时，医院的运营需要创新思

路，对服务模式和管理⽅式也应有所改变。重点是进⼀步提⾼

医院整体管理⽔平及运营效率，加快医院步⼊正常运营的轨道!

（上接第26⻚）医疗失效模式与效应分析（HFMEA）对急诊患

者进⾏安全管理，并按季度举办急诊医师能⼒提升专项培训，

有效保障了急诊医疗的质量与安全。该案例成功⼊围2022年⼈

⺠⽹地市级公⽴医院⾼质量发展典型案例。2022年12⽉，新冠

抗疫重⼼从防控感染转为医疗救治，医院⾯临巨⼤压⼒。医务

处在院党委的正确领导下，创新成⽴了联防联控救治专班，从

各部⻔抽调精兵强将，建⽴强有⼒的院级疫情防控组织指挥体

系，24⼩时轮换值班，随时处理各种疫情相关问题。经过49天

的连续奋战，充分保证患者收治通道畅通⽆阻，全⼒保障医疗

服务质量，做淮安百姓可信赖的托底⼒量。

2023年是“全⾯学科建设年”，⾯向新征程，医务处将务

实推进体系创新、管理创新，⿍新⾰故、破⽴并举。扩⼤对外

交流，学习先进管理经验，始终围绕管理服务提升和学科内涵

建设，了解新趋势、提⾼新效能、激活新动⼒、建设新⽂化。

同时，进⼀步厘清管理思路、转变管理理念、创新管理⽅法，

全⾯提升⾃⾝综合素质和医务管理能⼒，助⼒医院⾼质量发

展。





















































































































































































（完）

伴随着公⽴医院改⾰的推进和深⼊，对县级公⽴医院⽣存

及如何进⾏⻓远发展的探讨将往更深的层⾯去分析，对如何完

善公⽴医院机制改⾰具有深远的意义。




























































（完）

五、结束语

医院运营管理

29

四、县级公⽴医院发展应对策略

多维度要求下的病案数据质量管理

  2023年10⽉20⽇（周五）15:00-18:00

医改界传媒云学院将于2023年10⽉20⽇，特邀河北医科⼤

学附属第⼆医院质控处处⻓李峰，围绕《多维度下的病案数据

质量管控》主题，为全国医疗卫⽣机构的医务科、医保科、病

案科和⼀线临床科室等相关⼈员，进⾏授课交流。

  1.线上@腾讯会议

  2.会议链接

   https://meeting.tencent.com/dw/Re3LZyt7r38S

（⼀）病案数据基础

1、病案数据类型

2、病案数据产⽣

3、病案数据需求

（⼆）病案数据利⽤。

1、多维度应⽤及深层次需求。

2、重点专科评价

3、区域医疗中⼼评价

4、等级医院评审

5、医保付费管理

6、公⽴医院绩效管理

7、医院内部绩效管理

8、临床科研管理

联


系

⼈：张⽼师

报名电话：13121863995（同微信）

专家咨询：19910218199（同微信）

邮













箱：wzn365@163.com

李




峰，河北医科⼤学附属第⼆医院质控处处⻓、副主任医

师，中国医院协会病案管理专业委员会全国委员，质控学组副

组⻓，全国病案质控讲师，中国健康管理协会远程健康管理专

业委员会委员，河北省医学会全科医学分会副主任委员，河北

省医疗质量管理专业委员会常委、秘书⻓；河北省病案质控中

⼼秘书⻓。

1、各级卫⽣健康、中医药、医疗保障等部⻔相关⼯作⼈

员；

2、各级医疗卫⽣机构和健康管理单位的医务、医保、病

案、临床等⼈员

9、核⼼制度落实

（三）病案数据管理

1、⼈才队伍建设

2、信息化建设

3、⼯作模式转变

三、授课形式

四、授课重点

⼀、授课主题

七、报名⽅式

五、参训对象

六、专家简介

⼆、授课时间

医院运营管理

30

多维度下的病案数据质量管控

精彩直播 充电赋能

⼋、学习费⽤

1、⽉度会员：

（1）单次费⽤2980元/单位，

（2）两次学费5600元/单位，

（3）3次学费7500元/单位，

⽅式(1):

  汇款帐⼾:北京三医智酷管理咨询有限公司

  银⾏帐⼾: 0200，0010，09200049，781

开⼾银⾏:中国⼯商银⾏股份有限公司北京东四南⽀⾏

⽅式(2):

  汇款帐⼾:北京三医智酷管理咨询有限公司

  银⾏帐⼾: 0200，0010，09200049，781

  开⼾银⾏:中国⼯商银⾏股份有限公司北京东四南⽀⾏

6、制定版会员：根据医院的实际需求，为医院提供个性化

服务。

医院运营管理

31

（4）⽉度学费8000元/单位。

2、年度普通会员：

（1）费⽤26800元/单位/年，

（2）开通1个学习帐号，参加线上直播课程学习

（3）12个⽉内有效，

（4）全院全员全岗均可参加学习。

3、年度银卡会员：

（1）38800元/单位/年，

（2）开通1个学习账号，参加线上直播课程学习

（3）全院全员全岗均可参加学习

（4）开通10个医院运营管理⽹平台回放学习帐号

（5）12个⽉内在效

单位员⼯可通过注册的10个帐号，不限次数回看医院运营

管理⽹平台上所有国内外专家讲授的：医院管理、医学⼈⽂、

战略规划、运营管理、绩效分配、相关政策、医疗技术、护理

技术、质量控制、院内感染、专科能⼒、学科建设、教学科

研、⾏政后勤、信息化、中层⼲部、员⼯队伍、DRG/DIP、安

全⽣产、⽂化礼仪等所有课程，可极⼤地⽅便院内不同职责、

不同岗位、不同业务、不同科室的⼈员，不限次数、不限⼈数

地反复听课学习，让医院所有⼈员在家就可聆听国内外⼤师的

授课。

4、年度⾦卡会员：

（1）68800元/单位/年

（2）开通10个学习账号，参加线上直播课程学习

（3）全院全员全岗均可参加学习

（4）开通20个医院运营管理⽹平台回放学习帐号

（5）12个⽉内在效

单位员⼯可通过注册的20个帐号，不限次数回看医院运营管

理⽹平台上所有国内外专家讲授的：医院管理、医学⼈⽂、战

略规划、运营管理、绩效分配、相关政策、医疗技术、护理技

术、质量控制、院内感染、专科能⼒、学科建设、教学科研、

⾏政后勤、信息化、中层⼲部、员⼯队伍、DRG/DIP、安全⽣

产、⽂化礼仪等所有课程，可极⼤地⽅便院内不同职责、不同

岗位、不同业务、不同科室的⼈员，不限次数、不限⼈数地反

复听课学习，让医院所有⼈员在家就可聆听国内外⼤师的授

课。

5、年度钻卡会员：

（1）98800元/单位/年

（2）开通10个学习账号，参加线上直播课程学习

（3）全院全员全岗均可参加学习

（4）开通50个医院运营管理⽹平台回放学习帐号

（5）12个⽉内在效

单位员⼯可通过注册的50个帐号，不限次数回看医院运营

管理⽹平台上所有国内外专家讲授的：医院管理、医学⼈⽂、

战略规划、运营管理、绩效分配、相关政策、医疗技术、护理

技术、质量控制、院内感染、专科能⼒、学科建设、教学科

研、⾏政后勤、信息化、中层⼲部、员⼯队伍、DRG/DIP、安

全⽣产、⽂化礼仪等所有课程，可极⼤地⽅便院内不同职责、

不同岗位、不同业务、不同科室的⼈员，不限次数、不限⼈数

地反复听课学习，让医院所有⼈员在家就可聆听国内外⼤师的

授课。

1、10⽉13⽇（周五）15:00-17:30，培训主题：⾼质量发

展下的医院服务能⼒和学科建设

授课专家：阮⼩明，华中科技⼤学同济医药卫⽣管理学院

教授、原湖北省卫⽣厅副巡视员兼医改办主任，国家卫⽣健康

委医政司质控中⼼评价专家。

2、10⽉20⽇（周五）15:00-17:30，培训主题：多维度下

的病案数据质量管控。

授课专家：李
峰，河北医⼤⼆院质控处处⻓，中国医院协

会病案管理专业委员会常委、质控学组副组⻓，河北省病案质

控中⼼主任。

3、10⽉27⽇（周五）15:00-17:30，培训主题：⼼肾共病

与⼼肾互害。

授课专家：骆雷鸣，解放军301医院第⼆医学中⼼⼼内科副

主任、主任医师、博⼠⽣导师，中国⽼年学会全科医学分会副

会⻓。

九、付款⽅式

⼗、⼗⽉课程安排

22 02

公司名称：北京三医智酷管理咨询集团有限公司

公司地址：北京市朝阳区东四环中路82号

⽹ 址：https://www.chyyyygl.com/

联系⽅式： 13131263995/18301325388

邮箱：228119881@qq.com

没有高质量的运营管理

就没有医院高质量发展