医院运营管理20231001期总第024期创刊周年

发布时间:2023-9-28 | 杂志分类:其他
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医院运营管理20231001期总第024期创刊周年

刊首寄语 奋进新时代 同心创未来  ⿎乐⻬鸣颂国庆,莺燕欢歌盛世兴。  在举国欢腾共庆祖国74华诞的喜庆⽇⼦⾥,《医院运营管理》杂志在蹒跚学步中,迎来了她的⼀周岁⽣⽇。值此创刊⼀周年之际,谨代表《医院运营管理》编辑部全体采编⼈员,向始终关⼼和⼤⼒⽀持期刊成⻓进步的各界⼈⼠和朋友们,致以崇⾼的敬意和衷⼼的感谢!  ⼀年来,《医院运营管理》始终以习近平新时代中国特⾊社会主义思想为指导,全⾯学习宣传贯彻党的⼆⼗⼤精神,牢记⼈⺠⾄上、⽣命⾄上理念,增强“四个意识”,坚定“四个⾃信”,做到“两个维护”,为加强医院党的建设,促进医院⾼质量发展,增强⼈⺠群众获得感,实现健康中国战略,为实现中国式现代化奋⼒前⾏。  ⼀年来,《医院运营管理》秉持“权威、专业、接地、深度、前瞻”的办刊宗旨,⽴⾜⾼地、聚焦前沿,学术性与实务性并重,现实性与创新性并举,⽴新说、创新作,编辑润饰成华章;巧定位、抓特⾊,纵论业财融合计;传真经、送良策,为医院运管出智谋;勤耕耘、善经略,讲好发展新故事。  ⼀年来,《医院运营管理》伴随着医药卫⽣体制改⾰的步伐与医院⾼质量发展的主旋律,与时俱进,踔厉奋发;不断聚焦医院运营管理主题,敏... [收起]
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医院运营管理20231001期总第024期创刊周年
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医院运营管理 2023年10月01期

总第024期

医院运营管理杂志社 出版发⾏

创刊周年 盛赞中华

第2页

三医智酷 志在三医

智为三医 健康中国

第3页

语 奋进新时代 同心创未来

  ⿎乐⻬鸣颂国庆,莺燕欢歌盛世兴。

  在举国欢腾共庆祖国74华诞的喜庆⽇⼦⾥,《医院运营

管理》杂志在蹒跚学步中,迎来了她的⼀周岁⽣⽇。值此创

刊⼀周年之际,谨代表《医院运营管理》编辑部全体采编⼈

员,向始终关⼼和⼤⼒⽀持期刊成⻓进步的各界⼈⼠和朋友

们,致以崇⾼的敬意和衷⼼的感谢!

  ⼀年来,《医院运营管理》始终以习近平新时代中国特

⾊社会主义思想为指导,全⾯学习宣传贯彻党的⼆⼗⼤精

神,牢记⼈⺠⾄上、⽣命⾄上理念,增强“四个意识”,坚

定“四个⾃信”,做到“两个维护”,为加强医院党的建

设,促进医院⾼质量发展,增强⼈⺠群众获得感,实现健康

中国战略,为实现中国式现代化奋⼒前⾏。

  ⼀年来,《医院运营管理》秉持“权威、专业、接地、

深度、前瞻”的办刊宗旨,⽴⾜⾼地、聚焦前沿,学术性与

实务性并重,现实性与创新性并举,⽴新说、创新作,编辑

润饰成华章;巧定位、抓特⾊,纵论业财融合计;传真经、

送良策,为医院运管出智谋;勤耕耘、善经略,讲好发展新

故事。

  ⼀年来,《医院运营管理》伴随着医药卫⽣体制改⾰的

步伐与医院⾼质量发展的主旋律,与时俱进,踔厉奋发;不

断聚焦医院运营管理主题,敏锐观察医院发展的潮起潮落,

勤勉追逐医疗⾏业的热点动向,与医院⾼质量发展共进退,

将全国医院建设的先进运营经验、⾼效管理⽅法、⼈⽂建设

理念等经典作法,精准地推送给不同需求的医院管理者,⼒

求与读者共振,与医管共进,引领医院运营管理发展。

  ⼀年来,《医院运营管理》犹如⼀棵刚刚钻出地⾯的⼩

草,以稚嫩之躯经历着⻛⾬,倔强着执着地向上成⻓着。在

编辑部全体同仁的⾟勤耕耘和⼴⼤作者读者的⼤⼒⽀持下,

经历了⼀个四季轮回和⻛⾬洗礼,正在不断的成⻓,⾛向成

熟。

  杂志为半⽉刊,根据医院运营管理需求,确定或更换主

题,学术视⻆不断拓宽,读者群⼤幅增加,阅读量不断提

升,影响⼒不断扩⼤,稿源量⼤幅增加。

  电⼦期刊是个新⽣事物。⽬前,《医院运营管理》已经

成为卫⽣健康领域为数不多的、办得较好的医院运营管理类

电⼦期刊,赢得了卫⽣健康界越来越多⼈的喜爱,成为医院

管理者和⼴⼤医务⼯作者值得信赖的良师益友。

  今天,《医院运营管理》刚刚创刊⼀周年,还需要不断

的学习成⻓,需要⾬露的浇灌和阳光的滋润。衷⼼希望卫⽣

健康领域和社会各界的专家学者及⼴⼤医务⼈员等多提意⻅

建议,给予更多呵护,以便为医院运营管理做更多⼯作和贡

献。

  站在新起点,开启新征程。我们将坚守初⼼,严谨治

学,办出特⾊,踔厉奋发,努⼒探索中国式医院管理的精

髓,进⼀步将期刊打造成医院管理者的参谋助⼿,为推进医

院⾼质量运营管理和⾼质量发展,擘画中国式医院管理新蓝

图。



医院运营管理杂志主编 魏⼦柠

2023年9⽉28⽇

03

创刊周年 主编寄语

第5页

05

《医院运营管理》电⼦杂志

2023年10⽉01期总第024期

【内部资料】

地址北京市朝阳区东四环中路82号

商务合作13121863995/19910218199

⽹址https://www.chyyyygl.com/

主编:魏⼦柠

编辑部主任:路 航

编辑部副主任:张平

顾问:(按姓⽒笔画排序)

尹亚鹏⽜培勤

王健康 任俐

袁钟李学进

李峰刘焕⻰

吉增良 张进

沈汉斌赵晓东

骆雷鸣

美术编辑:万彩魏云逸

责任编辑:张海鹏王松茂

采编主任:魏健君

主办单位医改界医院管理标准研究中⼼

出版单位医改界传媒

创刊时间2022年10⽉

编辑委员会

⼴告热线:13121863995

【医院运营管理】

2023年10⽉01期总第024期

P03:主编寄语

P03/魏⼦柠:奋进新时代 同⼼创未来

声明:所刊载内容及图⽚仅⽤于学习交

流,知识产权为相关权利⼈所有或持有,

⽂中出现的采访数据均由受访者提供并确

认。除⾮⽆法确认,⼩编都会标明作者或

出处。如有侵权烦请告知 ,⽴即删除替

换。

P07:领导题词

CONTENTS

P07/创刊周年领导专家题词寄语

P15:运营管理

权威 专业 深度 前瞻 接地

P13:党建引领

P13/党建引领公⽴医院⾼质量发展的思考

P15/公⽴医院运营管理问题分析与对策

P18:业财融合

P18/完善公⽴医院业财融合的⼏点思考

P20:科室建设

P20/加强医院科室构建的途径与意义

第6页

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CONTENTS

P29/国考显⽰⼆级医院与三级医院有差距

20

P33/医改界传媒云学院10⽉份课程安排

P29:国考观察

P31/⺠营医院运营管理难点及策略研究

P31:院⻓课堂

P26/医保DRG/DIP付费下医院运营管理策略

P26:聚焦DRG/DIP

P33:培训预告

P24:智慧医院

P21/公⽴医院精细化运营管理模式探究

P21:精细化管理

P24/智慧医院管理背景下的信息化建设研究

第7页

医院运营管理

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(排名不分先后)

创刊周年领导专家寄语

  1.管理是永恒的主题,健康是永恒的追求。希望《医院运⾏管理》再

接再厉,推动全⾏业坚持公益性⽅向,坚持⾼质量发展,调动⼴⼤医务⼈

员主⼈翁精神,弘扬中华优秀管理⽂化,将先进制度、先进技术、先进⽂

化和先进管理相融合,为⼈⺠健康再⽴新功。

   ——江 宇国务院发展研究中⼼研究员

北京卫⽣经济学会副会⻓

  2.创刊⼀周年,助⼒新发展。整装再出发,奋⽃谱新篇!

——杨洪伟原国家卫计委卫⽣发展研究中⼼副主任

雄安新区卫⽣⼈才协会会⻓

  3.医疗质量是医院的精,优质服务是医院的神,科学管理是医院的

⽓。希望《医院运营管理》杂志成为医院的良师益友!

——陈珞咖中国⺠间中医医药研究开发协会会⻓

国家开放⼤学⽣命健康学院院⻓

  4.虚⼼向国外学习优秀医院管理思想和⽅法,勇于总结和探索中国式

医院管理思想、体系和经验。

——袁 钟北京协和医学院教授

中国医师协会医学⼈⽂专委会常务副主委、总⼲事

5.⼀年,是⼀次成⻓,是⼀种积淀,也是⼀个新的起点; 24期,是⼀

份责任,记录了奋⽃的执着,沉淀着付出的点滴,承接着创新求变的未

来。希望以创刊⼀周年为新的起点,不断创新,继续讲好中国式医院运营

管理的故事,共同谱写中国式⾼质量发展的未来。

——卢洪洲深圳市第三医院院⻓

世卫组织新发传染病临床诊治培训与合作中⼼主任

第8页

08

医院运营管理

河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔

乘⻛破浪 奋勇直前

1.⽴⾜新起点,再谱新篇章,祝《医院运营管理》杂志越办越好!

         ——韩 宇医院管理论坛报社社⻓

2.坚持正确办刊⽅向,突出医院运营管理,深化三医联动改⾰,实

施健康中国战略,为实现中国式现代化和中华⺠族伟⼤复兴提供坚强

健康⽀撑。

——詹积富福建省医保局⾸任局⻓

原三明市⼈⼤常委会主任

3.在新时期、新趋势、新模式下,中国医院管理⾯临很多新问题、

新挑战,祺《医院运营管理》守正不桡,创新不断,为中国医院⾼质

量发展探索、开路,成为医改的实践者和医院管理⽂化挖掘者和传播

者。

——廖新波 原⼴东省卫⽣厅副厅⻓

  4.宣传政策,推⼴经验,共同为医院⾼质量运营管理和⾼质量发展

出⼒献策!

——尹爱东原河北省卫⽣健康委副主任

河北省医院管理学会会⻓

5.以围绕健康中国战略,弘扬改⾰开放主旋律,服务医院运营管

理,助⼒医院⾼质量发展为办刊宗旨,⽴⾜新起点,开拓新思路,迈

向新征程,再谱新篇章。

——阮⼩明华中科技⼤学同济医药卫⽣管理学院教授

武汉⼤学医院管理研究所副所⻓

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医院运营管理

河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔

1.祝贺《医院运营管理》杂志创刊⼀周年,祝愿办刊百尺竿头,再

谱新篇。

            ——冯鲜桃 内蒙古医院协会秘书⻓

2.祝福《医院运营管理》杂志周岁⽣⽇快乐!感谢杂志社全体同仁

⼀年来,坚持不懈地为医院管理者提供⽅法、⼯具、策略,成为医院

管理者和医务⼯作者的良师益友和医院运营管理的得⼒助⼿。衷⼼祝

愿《医院运营管理》明天更美好!

—— 李学进深圳市医院协会执⾏会⻓兼秘书⻓

  3.热烈祝贺《医院运营管理》杂志创刊⼀周年!希望不忘初⼼,牢

记使命,坚持以提⾼⼈⺠健康⽔平为中⼼,聚焦医院运营管理中的难

点、痛点、堵点精准发⼒,努⼒成为推动医院⾼质量发展的“智慧

库”、⾏业发展的“数据库”、公众健康咨询的“知识库”。

——许钢柱 原河北省卫⽣健康委副主任

河北省卫⽣健康管理学会会⻓

4.在公⽴医院迈向⾼质量发展的新征程中,《医院运营管理》电⼦

杂志应时⽽⽣。值此创刊⼀年之际,衷⼼祝愿这棵“新苗”勇⽴医改

潮头、茁壮成⻓,在医界的影响⼒与⽇俱增。

——胡仁崇湖北省医院协会副会⻓兼秘书⻓

与时俱进 继往开来

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第10页

医院运营管理

全国中医中药中国⾏⼤型义诊活动⾛进涞源

河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔

办出特⾊ 办出质量

  1.努⼒实践与探索中国式的医院运营管理,把医院办出中国特⾊。

——胡建中 中南⼤学湘雅医院原党委副书记

2.祝贺《医院运营管理》杂志周岁⽣⽇,愿贵刊勇⽴潮头再出发,

做⼴⼤医院管理者的良师益友。

           ——张永⺠浙江省义乌市医学会会⻓

3.感谢《医院运营管理》杂志⼀年来,坚持不懈地为医院管理者

提供⽅法、⼯具、策略,成为了医院管理者和医务⼯作者的良师益友

和医院运营管理的得⼒助⼿。希望继续不忘初⼼,踔厉奋发,把杂志

办得越来越好。

     ——⽥⽴启 ⻘岛⼤学医院管理研究所常务副所⻓

⻘岛⼤学附属医院总会计师

  4.希望《医院运营管理》进⼀步紧跟医改前沿,拓展内容⼴度,挖

掘实践深度,努⼒实践与探索中国式医院运营管理,打造成记录医院

⾼质量发展⾜迹的重要阵地。

——张丽华 武汉⼤学中南医院规划运⾏部部⻓

  5.《医院运营管理》承载着⼀份责任和使命,来到我们⾝边。她以

宽阔的视野、精准的洞察、丰富的内涵、时代的⽂⻛,服务医院财务

管理和医院运营管理,赢得了更多读者的信赖。值此创刊⼀周年之

际,衷⼼希望《医院运营管理》越办越好!

——杨正云中⼭⼤学附属第三医院总会计师

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医院运营管理

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全国中医中药中国⾏⼤型义诊活动⾛进涞源

河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔

夜以继⽇ ⻛⾬⽆阻

  1.倡导医院精细化运营管理理念,激发新效能助⼒医院⾼质量发

展。祝贺并祝愿《医院运营管理杂志》周诞欢欣开盛景,年轮荟萃⽟

帛章!

——陈志军上海交⼤医学院附属上海⼉童医学中⼼总会计师

  2.希望《医院运营管理》杂志成为中国医院管理者的良师益友,为

医院运营管理的实践探索和理论研究提供⾼质量、开放式、创新型的

交流平台。

——徐卫国 原上海交⼤医学院附属新华医院院⻓

医院战略管理研究所所⻓

  3.在数字化和智能化变⾰的时代背景下,《医院运营管理》杂志助

⼒医院⾼质量发展;在机遇和挑战并存,梦想与艰⾟同在的快速发展

中,《医院运营管理》杂志站在战略和业务的⼴⻆上,深度推出新知

识、新经验,成为医院拓展全新业务和运营的好帮⼿。祝《医院运营

管理》杂志越办越好。

——付国宏 新疆维吾尔⾃治区⼈⺠医院总会计师、规划财务部主任

4.医者的绿⽔⻘⼭就是医院的⾦⼭银⼭。医务⼈员要始终把患者

当亲⼈,把患者当先⽣,向⼈⺠学习,依靠⼈⺠⾏医办医。《医院运

营管理》要勇⽴潮头,弘扬主旋律,增加正能量,促进和引领医院发

展的正确⽅向。

              ——张晓军 遵化市⼈⺠医院党委书记

第12页

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医院运营管理

河北省保定市第⼀中⼼医院护理⼈员重温南丁格尔誓⾔

不忘初⼼ 再谱新篇

  1.365天沉淀,365天发展,《医院运营管理》经历了⼀个四季轮回,希望以

周年为新起点,以推动医院运营管理为使命,把《医院运营管理》杂志办得更有温

度和情怀。

——陈 航 北京市世纪坛医院党委书记

  2.医院要实现⾼质量发展,医院运营管理是灵魂。医者不是神⽽众⽣视之为

神,良医可以济世;医院管理者应该通过科学、精准、⾼效的运营管理塑造更多的

良医。《医院运营管理》杂志以其知识性、专业性、实⽤性深刻地影响和转变着医

院管理者的⾏为,必将在新时代的⼤变⾰中发挥更重要的作⽤。

——⻩建强 原云南省⽼年病医院院⻓

3.《医院运营管理》杂志助推医院⾼质量发展,希望以创刊⼀周年为新的起

点,办出⾃⼰的⻛格,越办越好!

                  ——吉增良邢台市第九医院院⻓

  

4.⽬前⼤多数医院管理者是从临床专家选拔出来的,他们绝⼤多数都是某个专

业领域的带头⼈,但他们中⼤多数没有系统的学习过医院管理,特别是医院运营管

理,所以多数都是依靠传统经验进⾏管理。《医院运营管理》杂志的诞⽣,给了医

院管理者⼀个学习交流的平台,将有效促使他们把管理知识、管理⽅法、管理⼿段

与医院业务有机整合统⼀,进⼀步促进医院管理的现代化、科学化、规范化。

昭通市第⼆⼈⺠医院院⻓ ——⻩ 萍

   5.紧跟时代脉搏,助⼒医院发展。以管理为基⽯,以发展为导向,以质量为准

绳,以⼈⺠健康为⽬标,《医院运营管理》应时⽽⽣,适时⽽动。愿这本有情怀的

杂志,不忘初⼼,继往开来,做好医院发展的交流平台,成就跨越地域、志于医疗

事业的各界朋友们的良师益友。

           ——杨洪华铁⼒市医共体中⼼医院院⻓

第13页

医院运营管理

  习近平总书记在⼆⼗⼤报告中强调指出:“全⾯建设社会

主义现代化国家、全⾯推进中华⺠族伟⼤复兴,关键在党。”

推进公⽴医院⾼质量发展离不开党的全⾯领导。我们要深刻领

悟习近平总书记的重要讲话精神,坚持和加强党建引领,把党

的领导落实到推进公⽴医院新体系、新趋势、新效能、新动

⼒、新⽂化建设的全过程各⽅⾯各环节,凝聚起促进公⽴医院

⾼质量发展的⼒量和共识。下⾯,结合⼯作实际,就如何加强

公⽴医院党建⼯作,合⼒共筑“推动公⽴医院⾼质量发展履职

尽责共同体”思考如下。

  (三)办好“专题宣讲课堂”。通过院党委率先学习宣

讲、各党⽀部集中学习宣讲,有计划、分专题、分层次组织党

员⼲部和医院员⼯开展学讲话、学理论、学知识宣讲活动,当

前尤其要注重学习宣讲党的⼆⼗⼤精神。院党委书记带头讲党

课,各党⽀部书记结合⼯作实际专题讲党课,党员结合亲⾝经

历作专题辅导、结合医院业务作专题宣讲,邀请有关专家学者

作专题辅导等等,推动学习培训层层深⼊、步步递进。

  (四)办好“研讨互动课堂”。采取参与式、互动式的学

习⽅式,分层次、分阶段、分主题开展研讨交流活动。研讨交

流中,党员带头把⾃⼰和⼯作摆进去,围绕奉贤新院区建设,

如何实现两院⼀体化管理等,充分落实“全⼼全意为妇⼥⼉童

服务”的宗旨,有效开展“实验性、⽰范性、加强科学研究”

的办院⽅针,为科室、医院⾼质量发展履职尽责、贡献⼒量进

⾏学习研讨,分享交流学习⼼得。通过研讨交流互动活动进⼀

步促进全体党员职⼯读原⽂、学原著、悟原理,做到学深悟

透、融会贯通、真信笃⾏。

  (五)办好“观展流动课堂”。组织党员、团员、⼊党积

极分⼦等⾛进“⼀⼤、⼆⼤”会址、宋庆龄故居等圣地传承红

⾊基因,⾛进奉贤新城等重点⼯程感受时代脉动,⾛进⾰命⽼

区纪念馆进⾏实地观摩学习,组织观看专题教育⽚等,在情景

交融中受到教育和精神洗礼。举办书画展、摄影展、成果展

等,抒发医院⼈对党的⽆限忠诚、对祖国和家乡的真挚热爱、

对⼈⺠的深厚情怀。

  ⼆、创新活动载体,进⼀步筑牢思想根基。如创新开展主

题党⽇活动。以党⽀部为单位开展“学院史、忆初⼼、传薪

⽕、再奋进”“⾛进新城重点⼯程看希望”“⾛进圣地看历

史”“传承红⾊基因,坚定理想信念”等系列的主题党⽇活

动,进⼀步坚定理想信念。创新开展“党员⼤讲堂”活动。通

过“党员⼤讲堂”将中央和市委的决策部署、会议精神及时传

递给全院职⼯。让“党员⼤讲堂”成为党的创新理论的报告

厅、党委政府决策的直通⻋、全院统⼀思想的议政会。

  思想是⾏动的先导,认识是⾏动的动⼒。强化党建引领作

⽤,必须把加强党的政治建设和思想建设贯穿⼯作全过程,努

⼒筑牢思想根基,积极创新思维、搭建平台,着⼒发挥党员模

范带头作⽤,激发医院全体⼲部职⼯的⼯作热情,合⼒共筑

“履职尽责共同体”的思想基础。

  ⼀、采取“2+3”模式,进⼀步强化思想武装。即坚持把

学习作为加强思想政治引领、增进思想共识、提升履职能⼒、

提⾼履职质量的重要法宝,可通过开设“2个园地”、办好

“3个课堂”,促进学习教育,提升学习实效。

  (⼀)开设“线上”学习教育园地。注重发挥⽹络和新媒

体的“线上”优势,充分利⽤“学习强国”等学习平台的同

时,在医院微信公众号推出“学习教育园地”,有效职⼯⽤⼿

机随时随地学理论知识、交流⼼得体会,提⾼学习效率。

  (⼆)开设“线下”学习教育园地。注重学习阵地建设,

营造“处处能学习,时时受教育”的学习宣传氛围,如,建⽴

党员活动室,在党员活动室开设学习教育专属园地,为党员深

⼊学习理论知识提供资源、场所,营造浓郁的学习氛围。也可

开设电⼦学习园地,精选习近平总书记⾦句等,分期在电⼦显

⽰屏循环播出,使党员在驻⾜观看中铭记,在潜移默化中感

悟。

13

⽂:中国福利会国际和平妇幼保健院 孙⽂⼴

思考之⼀

推进“凝⼼铸魂”⼯程,解决好“思”的问题

思考之⼆

实施“组织推动”⼯程,解决好“⼒”的问题

我们要深刻领悟习近平总书记的重要讲话精神,坚持和加强党建引领,把党的领导落实到推进公⽴医院新体

系、新趋势、新效能、新动⼒、新⽂化建设的全过程各⽅⾯各环节,凝聚起促进公⽴医院⾼质量发展的⼒量

和共识

党建引领公⽴医院⾼质量发展的思考

第14页

14

医院运营管理

全⾯加强组织体系建设,不断优化⼯作组织格局,积极完善医院

各级组织功能,严格党内政治⽣活,进⼀步激发医院各级组织构

筑“履职尽责共同体”的推动⼒。

  ⼀是切实加强党的领导。充分发挥院党委把⽅向、管⼤局、

作决策、促改⾰、保落实的核⼼作⽤。在对党委委员进⾏业务分

⼯的同时,对党建⼯作也相应作具体分⼯,推动党建与业务同部

署、同推进、同考核,实现双融合、两促进、共提⾼。

  ⼆是切实加强组织建设。遵循“⽀部建在连上”原则,优化

组织设置,实施科室党组织应建尽建⾏动。推进党⽀部标准化规

范化建设,选优配强党⽀部党务⼲部。通过层层建⽴抓落实的党

建⼯作体系,把党员⼲部组织起来,形成推进医院⾼质量发展的

“带动⼒量”和“头雁效应”。

  三是切实加强党内政治⽣活。坚持从医院⼯作实际出发加强

党内政治⽣活,不断增强医院党组织的战⽃⼒和凝聚⼒。把坚定

理想信念作为党内政治⽣活的⾸要任务。坚持把习近平新时代中

国特⾊社会主义思想作为必修课、常修课,着⼒在学深悟透作实

上下功夫。通过理论学习补⾜精神之钙、锤炼党性筑牢信仰之

基,不断提⾼政治判断⼒、政治领悟⼒、政治执⾏⼒。认真贯彻

执⾏⺠主集中制原则。落实党委领导下的院⻓负责制,不断完善党

委会议事规则,不断提升决策的科学化⽔平。认真开好⺠主⽣活会

和组织⽣活会。坚持谈⼼谈话制度,坚持⼴泛征求意⻅建议,坚

持利⽤好批评和⾃我批评这个武器。不断提⾼领导班⼦和党员⼲

部解决⾃⾝⽭盾和问题的能⼒,增强凝聚⼒、战⽃⼒和创新⼒。

(上接第17⻚)核算⽅式在未来会被⼈⼯智能取代。⾸先,建⽴

信息共享平台,各个部⻔可以将公共信息数据上传到医院的共享

平台,还可以随时查询各个时期、各个环节的数据信息,来满⾜

⾃⾝⼯作的需要。通过信息化的服务平台,将各部⻔之间的⼯作

紧密联系在⼀起,以此提⾼医院的核⼼竞争⼒与发展⽔平。其

次,增加信息化建设的资⾦投⼊,从医院的硬件与软件⽅⾯双管

⻬下,将医技操作、财务管理、物资采购等各系统服务软件有机

结合,并利⽤智能科技的⼿段,对数据资料进⾏全⽅⾯、多⻆度

的解读,解放⼈⼯劳动⼒,实现数据全程共享,提升公⽴医院内

部消息传递速度,满⾜业务管理与信息管理的双重需要。

(四)完善组织架构,落实管理职责

管理职能的有效发挥主要依靠组织结构的完整性。因此,公

⽴医院想要实现业财融合,就要完善组织构架,落实责任管理职

责。组织结构形式可以千变万化,但核⼼内容还是要服务于业财

管理。公⽴医院可以挑选综合素质⾼的专业⼈才组建专⻔的业财

管理部⻔,将业财管理⼯作独⽴出来,明确该部⻔成员的⾃⾝职

责与⼯作需要。业务部⻔也应该协助医院财务⼈员的⼯作,及时

提供相关数据,便于调整修正医院发展⽬标。

  根据国务院办公厅“关于推动公⽴医院⾼质量发展的意⻅”

要求,突出问题导向,完善⼯作机制,加强责任传导,确保“履

职尽责共同体”的建设运⾏。

  ⼀是建⽴完善协同发展机制。围绕“党建+”模式,将党建

⼯作与医疗服务、教育教学、学科建设、科学研究、项⽬建设、

医院治理、⼈才培养等⼯作深度融合,以党建为纽带,构建医疗

业务、⽂化建设、统战⼯作、群团⼯作等协同发展新格局。促进

个⼈专业⽔平提升、学科建设发展,提⾼学科和医院整体竞争

⼒。

  ⼆是建⽴完善沟通协商机制。细化完善党委议事规则、院⻓

办公会议事规则;优化党委书记与院⻓、领导班⼦成员定期沟通

协商机制;形成院党委与院中层⼲部、院职⼯群众定期沟通交流

机制,凝⼼聚⼒促发展。

  三是建⽴完善考核评价机制。坚持党管⼲部、党管⼈才原

则,健全⼲部培养制度,完善⼈才培养、使⽤和引进管理办法,

健全⼲部培养制度,完善考核评价体系,制定切实可⾏的⼈才培

养计划,建⽴医院领导班⼦成员联系服务⾼层次⼈才制度,探索

建⽴以医德、能⼒、业绩为重点的⼈才评价体系。

  四是建⽴完善队伍建设机制。⼀⽅⾯,做好发展党员和党员

教育管理⼯作,注重发展学科带头⼈、医疗专家、优秀⻘年医务

⼈员⼊党;另⼀⽅⾯,强化“五个带头”,即,党员要做到带头

遵章守纪、带头爱岗敬业、带头创新攻关、带头廉洁⾃律、带头

为⺠服务。

  创新教育⽅式,主动适应新时代新要求,运⽤新媒体多种形

式,加强党员教育,充分发挥党员在推进公⽴医院⾼质量发展中

的先锋模范作⽤。                 (完)

(五)注重复合型⼈才培养,提升⼯作专业度

⼈才团队的培养在很⼤程度上决定着公⽴医院的发展⽔平与

竞争能⼒。为了适应时代的进步,医院应该培养更多有能⼒、有

远⻅、有担当的综合型⼈才,加强对现有财务管理⼈员以及医疗

⼈员的专业能⼒培养。业财融合需要财务⼈员熟练掌握业务相关

流程、了解业务特点、理解业务需求,这就对现有财务从业⼈员

的综合能⼒提出了更⾼的要求。同时,不能忽视⼈才的培训⼯

作,公⽴医院可以从职员的职业道德素养、专业能⼒等⽅⾯进⾏

培训,定期对培训结果进⾏考核,结合标准规范的绩效考评指标

给予⼀定的奖罚,从⽽激发员⼯学习的热情与⼯作的积极性。

总之,⾝处疫情时代与医疗⾏业市场化改⾰的双重背景下,

公⽴医院所承担的责任较过往更加重⼤。因此,需要不断提升对

医疗服务财务⼯作的控制与管理能⼒,⽽业财融合具有促进业务

财务信息交流、提升⼯作效率、转变财务职能的能⼒,在公⽴医

院发展过程中⼤有可为。针对这种情况,各个医院应当端正态

度,将现有问题先总结后反思,改良对策,针对性开展优化措

施,如此才能保障医院业财融合⼯作的有序推进,推动医院⻓⾜

发展,更保障我国医疗卫⽣体系稳定运营。(完)

思考之三

开展“机制促动”⼯程,解决好“⾏”的问题

第15页

医院运营管理

15

  随着我国社会经济发展与医药卫⽣体制改⾰的推进,公⽴医

院的运营管理问题逐步显现。尤其⾃新冠病毒疫情发⽣之后,公

⽴医院在传染病防控压⼒下,运营管理上出现⼀定程度的债务增

⻓、财政困难和⼈员流失等问题。这些问题不仅影响了医院发

展,有的甚⾄出现经营困难。公⽴医院作为保障⼈⺠健康的服务

主体,⾯对困难需要主动采取措施,才能实现⾼质量发展。本⽂

通过分析国内外优秀医院运营管理⽅法和模式,提出公⽴医院解

决运营管理问题的建议。

  根据国家卫⽣健康委发布的部⻔预算,2021年公⽴医院卫⽣

健康⽀出预算数⽐2020年执⾏数减少近103亿元,下降72.92%;

⽽2022年公⽴医院卫⽣健康⽀出预算数较2021年执⾏数⼜减少近

6.6亿元,下降8.95%。预算说明中显⽰,减少的主要原因是不再

安排疫情防控等⼀次性⽀出和落实“过紧⽇⼦”要求,压减相关

经费,重点压减了公⽤经费和卫⽣健康管理事务等项⽬⽀出中涉

及的⾮急需和⾮刚性⽀出。这表明公⽴医院⽆法完全依赖政府拨

款,在其运⾏的各⽅⾯都需要更加精细化。

  (⼀)医院债务⽔平提升

  公⽴医院⾯临的⾸要问题为债务负担加重和资产负债率上

升。深析背后的原因:⼀⽅⾯,疫情期间各公⽴医院诊疗量呈现

下降趋势,加剧医院收⼊减少的情况;另⼀⽅⾯,防疫⼯作为医

院带来财政压⼒,医院需要负担⽇常运转、疫情防控能⼒建设、

核酸检测任务和防护物资等多种费⽤。在如此情况下,公⽴医院

为了维持正常运转,转⽽加⼤借债⼒度。疫情结束后,公⽴医院

仍要负担疫情期间的债务,依然受债务问题和资⾦问题的影

响。

  公⽴医院作为保障国⺠⽣命健康安全、提供社会医疗卫⽣服

务的主体,债务问题会影响政府部⻔、医院供应商和患者等社会

各⽅的利益。政府不会放任公⽴医院资⾦缺⼝不断扩⼤,会向医

院投⼊财政补贴,会导致政府财政压⼒增加;医院为优先保证正

常运转,在资⾦不⾜的情况下容易出现拖⽋供应商货款的问题;

⽽公⽴医院为获得营收⼜可能会产⽣“过度医疗”的情况。

  (⼆)医疗卫⽣⼈员压⼒与待遇不匹配

  为满⾜社会需要,我国卫⽣⼈员总数呈现连年增⻓状态,但

⾃2020年以来,每年新增⻓的⼈数明显降低。这从侧⾯反映了医

院增⻓的⼯作需求与⽆法负担⼈员开⽀之间的⽭盾。在营收紧张

的情况下,部分医院采取了缩减医护⼈员奖⾦的⽅式来减少开

⽀,与此同时,医护⼈员要承担医疗、科研与社会疫情防控的任

务,⼯作量不减反增,导致医护⼯作者的职业责任与薪资待遇失

衡。

  财政压⼒下难以保障医护⼈员的福利待遇,容易造成⼈才流

  (⼀)债务情况

  根据国家卫⽣健康委发布的《关于2020年度全国三级公⽴医

院绩效考核国家监测分析情况的通报》和《关于2020年度全国⼆

级公⽴医院绩效考核国家监测分析情况的通报》,2020年全国有

20个省份医疗盈余为负,占⽐62.5%,较2019年增加56.25%。全

国参与考核的三级和⼆级医院医疗盈余率分别较 2019年下降

3.60%和 2.73%。 同 时 ,根 据 《 中 国 卫 ⽣ 健 康 统 计 年 鉴

(2021)》统计数据,2020年公⽴医院总资产约3856亿元,总负

债约1764亿元,资产负债率约为45.75%。

  (⼆)诊疗⼈次同⽐情况

  根据国家卫⽣健康委统计信息中⼼公布的2020年1〜11⽉全

国医疗服务情况相关数据,新冠病毒疫情发⽣后全国医疗机构诊

疗⼈次普遍出现下降情况,同⽐下降 11.5%。其中,公⽴医院

2019年 1〜 11⽉诊疗⼈次数为 288948.5万,2020年同期下降为

251117.4万,同⽐下降13.1%,来院就诊⼈数明显减少。据国家

卫⽣健康委统计信息中⼼统计,2020年2⽉全国医疗卫⽣机构诊

疗⼈次同⽐下降近40%;与2019年同期相⽐,全国公⽴医院的诊

疗量下降47.5%,其中三级医院诊疗⼈次下降51.8%。

  (三)卫⽣健康费⽤⽀出情况

  国家卫⽣健康委发布的2018-2021年《我国卫⽣健康事业发

展统计公报》中全国卫⽣健康总费⽤⽀出情况显⽰,各⽅对卫⽣

健康的⽀出都有所增⻓。⾃2020年起,全国卫⽣总费⽤超70000

亿元,且呈现增⻓趋势。

  (四)部⻔预算情况

⼀、公⽴医院运营管理现状 ⼆、公⽴医院运营管理问题与分析

来源:中国医院杂志 ⽀帅蔚 邓 勇

公⽴医院作为保障⼈⺠健康的服务主体,⾯对困难需要主动采取措施,才能实现⾼质量发展

公⽴医院运营管理问题分析与对策

第16页

医院运营管理

失。我国⼈才与患者集中流向三甲医院和⼤城市的情况不断增

加,⼀定程度上致使部分医院⼈才流失、诊疗质量下降,进⼀

步加剧了医疗资源不平衡,使部分医院的⽣存与发展更加艰

难。

  (三)财政补贴不稳定,医院负担较重

  财政拨款是医院除诊疗收⼊外另⼀主要获取资⾦的⽅式,

部分公⽴医院以财政补贴为⽣存发展的重要资⾦来源。表1数据

显⽰,政府卫⽣⽀出⼤量增加。2020年医院绩效考核通报中也

显⽰,2020年全国⼆级公⽴医院的财政拨款收⼊占总收⼊的⽐

例为22.02%,较2019年增加9.76%。但各地政府在疫情发⽣期

间为控制疫情⽽采取相关管控措施,财政收⼊紧张,疫情结束

后财政恢复需要时间,不能⽴即保证对公⽴医院的医疗补贴,

⼀定程度上加⼤了公⽴医院的经济负担。

  (四)危机管理能⼒有待提升

  1.危机情况对我国公⽴医院财务制度带来冲击。公⽴医院

原有的财务制度与资⾦流转模式⽆法⾼效应对如新冠病毒疫情

等⼤型危机情况,医院⽀出激增,致使财务陷⼊紧张状态。医

院的应急资源和捐赠物资的管理制度不够完善,导致物资分配

效率不够⾼。⾯对持续时间较⻓的危机情况,公⽴医院原有的

财务制度不能够适应“艰苦”的环境。另外,部分公⽴医院通

过挤占⾃⾝流动资⾦提供基建项⽬和设备购置所需资⾦,⽽⽇

常运营所需的资⾦则通过拖⽋供应商货款和借⼊银⾏短期贷款

维持。此种财务运⾏⽅式抗⻛险能⼒弱,危机下原本就脆弱的

资⾦平衡被打破,导致医院运营能⼒持续下降。

  2.现有应急预算管理的可操作性有待加强。医院现有的应

急预算管理多基于正常时期的理论研究,⽽危机情况下会出现

较⼤的不确定性。因此,原有的应急预算管理⽅案难以做到及

时准确应对处理。

  (⼀)强化医院运营分析能⼒,提⾼资源配置使⽤效益

  1.医院强化运营分析能⼒以辅助制定出⾏之有效的政策。

医院通过分析收⼊结构变化了解医院收⼊的质量情况;通过分

析⽀出结构了解医院成本控制重点以及运营成本情况;通过⼀

些核⼼指标衡量医院的运营效益和质量变化情况,如医疗服务

收⼊、医疗服务收⼊占⽐、可⽀配收⼊等;测算医院及科室的

固定成本和变动成本,通过本量利分析确定医院整体以及科室

的盈亏平衡点;通过保本点分析,确定医院及科室的盈亏平衡

⽬标业务量;通过分析现⾦流⼊和流出情况,重点分析流出的

主要项⽬,及时观察医院现⾦流发展态势。医院的运营管理部

⻔可以建⽴科室运营助理专员机制,协助临床科室对科室运营

的效率和效益进⾏系统分析,调动科室积极性,提升科室职业

化管理能⼒和运营⽔平。另外,要做好应付账款及资本性⽀出

等现⾦流出项⽬的统筹管理,关注收⼊规模和结余情况。

  2.公⽴医院要实⾏可⾏的成本管控,重点在于提⾼资源配

置使⽤效益。公⽴医院过往注重粗放式的规模性扩张,但效益

转化⽐有限。⾯对经济压⼒,医院需要通过精准判断,投⼊合

理资源,提⾼资源配置使⽤效益,以医院能够获得可持续发展

能⼒为⽬标,向⾼质量发展转变。⾸先,通过医院⼀体化数字

平台,对物资耗材进⾏科学的调配与发放。其次,根据实际情

况动态调整⼈员分配,减少⼈⼒⽅⾯的不必要开⽀。最后,严

格审配各项⽀出,拒绝不必要的医院建设和冲动性医疗设备购

买,严格把控医疗设备的事前采购论证和经济效益分析。

  (⼆)充分利⽤⽹络信息平台,帮助医院有效“开源”

  针对公⽴医院营收减少的困境,公⽴医院应抓住信息化的

时代抓⼿,充分利⽤⽹络信息平台的⾼效性、统筹性和便利

性,多渠道帮助医院“开源”。

  1.建⽴信息化管理平台。信息化管理平台可以有效打破各

部⻔间信息壁垒,实现信息互通,从⽽提升医院整体运⾏管理

效率。信息化管理平台的⾼效性可以有效帮助医院在公共卫⽣

事件发⽣时统筹规划,第⼀时间作出合理决策。

  2.发展远程医疗。⽆接触式服务不仅可以在疫情期间帮助

医院提升诊疗效率,还可以在常规诊疗中克服物理距离、提⾼

诊疗效率。利⽤互联⽹平台,发展远程医疗,专家在线为患者

提供⼀对⼀式的诊前咨询、诊后答疑和复诊开⽅等便捷⾼效的

就医服务,可有效突破时空限制,延伸服务半径,实现整体流

程及资源配置优化,创新医疗服务模式,促进优质医疗资源下

沉,增强群众的获得感,提升医院整体服务⽔平。

   3.发展“互联⽹+医保服务”。开展“互联⽹+医保服

务”不仅可以帮助⻓期依赖药品的慢性病患者与肿瘤患者解决

“拿药难”的问题,更能帮助医院拓宽运营半径。北京市医疗

保障局出台政策,打通互联⽹复诊服务医保线上报销渠道,⽀

持定点医院开展互联⽹复诊服务。中国医学科学院⾩外医院针

对部分患者有复诊和开药的需求,推进在线复诊续⽅、医保报

销、外配处⽅的“⼀站式”服务,为其扩⼤运营服务半径起到

了⽀撑作⽤。采取 “互 联⽹复诊 +医 保报销 +外 配处⽅流

程”,既⽅便了患者拿药取药,⼜利⽤线上医保便捷的优势提

升了医院的诊疗效率。

  (三)借鉴“三明模式”,破除医保困局

  各地⽬前纷纷开始推动医保基⾦与企业直接结算。这⼀举

措本意是为解决医保、医院、药企的“三⻆债务”问题。但事

实上,医保资⾦不仅⽤于患者治疗和⽤药,更是医院资⾦流转

的重要组成部分。除此之外,药品、耗材零加成也⼀定程度上

加⼤了医院的资⾦压⼒。

  为解决这⼀问题,福建省的“三明模式”是⼀良好的学习

范本。此模式将医保、医疗、医药联动起来,以政府为改⾰重

点,整合医保资⾦,统筹规划。既不直接将医保资⾦跳过医院

⽀付给企业,让医院⾃⼰负担资⾦压⼒;也不将医保资⾦直接

给医院任其使⽤,可以有效解决拖⽋企业债款的问题。“三明

模式”下,部分资⾦直接⽤于⽀持医院的运⾏和⽀付医⽣的⼯

资,将公⽴医院从⾃负营收的压⼒中解放出来,回归治病救⼈

的公益性⽬的;将医保统⼀管理、合理分配,统筹规划下的医

院不会再出现拖⽋债款、为了营收过度医疗等问题。

三、解决公⽴医院运营管理存在问题的对策建议

16

第17页

医院运营管理

17

  (五)加强管理创新,深化创新运营模式  

  1.抓住在公共卫⽣危机中暴露的运营管理问题,进⾏应急管

理制度创新。根据实际情况建⽴医院应急财务管理组织,可以借

鉴近年来提出的⽣态型组织,由前、中、后台组成架构。组建灵

活柔性执⾏具体任务的前台,即职能科室和临床科室;为前台提

供全⾯赋能服务的中台,即应急财务管理办公室;指明⻓期战略

⽅向与整体战略布局的后台,即应急管理委员会,形成⼀个实现

分⼯与协作有效平衡、提供全⾯有效赋能的应急财务管理⽹络。

此外,要加强医院应急物资的统筹管理,要做到对医院应急物资

单独监管,严格要求医院应急物资动态充⾜。

  2.调整医院运营管理架构。⽬前,部分医院运营管理缺少整

体规划,管理机制不完善,管理流程不科学,管理⽅式不规范。

医院缺乏统⼀信息系统,业务和财务数据整合共享不⾜,管理会

计⼯具应⽤简单。针对这些问题,公⽴医院应当充分按照国家政

策⽂件精神进⾏改⾰建设,坚持公益性、整体性、融合性、成本

效率与适应性的有机统⼀。加强运营管理的组织建设,明确职能

与分⼯,做到专⼈专事专责。强化决策机制,健全分⼯机制,细

化落实机制,构建反馈机制,完善制度体系。针对运营管理⽅⾯

出现的问题,医院应明确重点任务,组织加⼤保障⼒度,做到真

改⾰、真落实、真解决。

  公⽴医院的运营管理模式需要根据现实情况来寻求改变。学

习国内外优秀措施和经验,结合互联⽹优势,在管理模式和⽅法

⽅⾯实现创新,结合实际情况转型升级,将有助于推动公⽴医院

⾃⾝⾼质量发展。(参考⽂献略)          (完)

    

员⼯的思想动态,及时消除员⼯的抵触情绪,以提⾼其⼯作积极

性,激发其⼯作激情。

搞好科室建设,达到科室有凝聚⼒和战⽃⼒,努⼒完成各项

⼯作任务,必须依靠技术进步,积极开展形式多样的科室合理化

建议和技术创新活动,树愿景、⽴标杆,开展创新型科室活动,

探索科室的新⽅法和思维,将传统的⼯作经验与现实中经验结合

起来,使科室建设始终处于最佳状态;同时也要加强科室政治素

质培养,认真落实“三个代表”重要思想、爱岗敬业,⼒争创建

⼀个和谐的新科室形象。

科室要引导职⼯树⽴以病⼈利益为本的服务理念,推⾏⼈性

化服务,倡导⽂明⽤语,加强医患沟通。以病⼈为中⼼,抓职⼯

的素质教育和⾏为举⽌,进⾏语⾔礼仪⾏为规范培训。同时管理

制度与防范措施要配套,让病⼈真切看到⼈性化服务措施,感受

到医院的⼈⽂关怀。构建相互信任的医患关系,需要双⽅的换位

思考,增进相互理解,构建和谐科室需要⼤家⼀起努⼒。(完)

  (四)加强合作联营,推进医联体建设

  合作联营是欧美社会中独⽴经营的医院为了对抗⼤型医院

集团,⾃发地联合起来,采⽤统⼀公认标志,执⾏统⼀市场营

销策略的运营模式。这种模式可以有效加强⼩医院的⾃保能

⼒,使其不被⼤医院虹吸。我国公⽴医院虽然不能够采取这种

基于资本的联合,但是可以借鉴这种医院间相互合作的⽅式。

医联体模式就是更加符合我国国情的措施,其并不要求医院成

为⼀个组织集团,⽽是通过因地制宜、分类指导,充分考虑医

疗卫⽣机构地域分布、功能定位、服务能⼒、业务关系、合作

意愿等因素,分区域、分层次地组建医联体。

  医联体模式可以有效实现资源优化配置,缓解医疗资源不

平衡。在医联体模式下,各医院可以进⾏⼈员、技术、设备等

资源的共享,在社会中实现就医合理分级,从⽽避免医疗资源

的虚耗,既满⾜医院发展需求也⽅便患者就医。

  另外,医联体模式下的公⽴医院不再盲⽬寻求“全⾯开

花”,⽽是“精准打击”,根据实际情况找准⾃⼰的发展定位

与⽅向。⽐如专科类医院可以进⼀步发展⾃⼰的强势科室,提

⾼医院在本专业领域的技术⽔平与知名度,进⽽吸引患者与资

源;中医医院可以加强对传统中医防治传染病等相关学科的建

设,积极宣传中医药的应⽤成果与特殊疗效,赢得患者信任,

拓展医院的医疗普及⾯。

  医院在医联体模式下完善⾃⾝功能定位、建⽴⻓效发展机

制,从⽽优化医院的债务⻛险管理,有效避免医院陷⼊“债务

泥潭”。

(上接第20⻚)据,是⼈治⾛向法制的途径,只有落实各项规

章制度,严格执⾏规程,才能使⽣产过程⾏为规范化标准化。

专业技术培训要常抓不懈。在专业技术培训上,要正确处

理专业技术和医疗安全之间的辩证关系,技术熟练的程度直接

影响着医疗安全⼯作的进展与效果,这就要求科室经常开展技

术培训、技术⽐武等活动,提⾼科室成员业务素质,锻炼科室

⼈员应急处理能⼒,熟知常⻅危重病症的处理程序,随时做好

危重病症的应急预案。

科室管理做到以⼈定岗。根据员⼯的特⻓合理安排⼯作岗

位,扬⻓避短。在科室建设中要根据员⼯的个性特点进⾏⼈员

的合理搭配,以使员⼯更好的发挥特⻓,充分调动员⼯的⼯作

积极性,保证员⼯在⼯作中有⼀个愉快的⼼情,减少摩擦。这

样才能够保证各项⼯作任务的如期完成,各项规章制度也才能

够的有效实施。⼈员管理做到以德留⼈、以情留⼈。员⼯,特

别是业务⻣⼲的流失对⽣产的影响较⼤,如不及时加以控制,

将直接影响医院的发展。对于科室员⼯,除了要⽤医院管理制

度去约束他们,还要搞清楚他们在想些什么?他们需要什么?

管理者要为他们排忧解难,消除他们的思想顾虑。要认真把握

五、丰富科室⽂化内涵提⾼科室凝聚⼒

第18页

医院运营管理

(⼀)业财融合能够提升公⽴医院发展的质量与效益

当前,公⽴医院的发展⽅式正从过往的扩张型、粗放型向

⾼质量、⾼效益型转变,由以前的追求机构数量和规模,向当

前的注重医疗效率与效益进⾏转变。在转型过程中,业财融合

⼯作的开展能够以财务管理⼯作为起点,利⽤⼀系列的科学管

理⼿段与⼯具,加强内部业务信息与财务信息的互联互通,形

成业务导向型的财务管理⼯作,进⽽为医院战略管理决策提供

数据⽀持与依据,提升医院的发展质量与效益。

(⼆)业财融合⼯作能够推动公⽴医院的财务管理转型

从财务⼯作层⾯来说,财务⼯作⼤体能够分为基础核算⼯

作以及进阶财务管理⼯作,前者更注重会计记录,即对已发⽣

的经济事项进⾏记录,⽽后者则将管理关⼝前移,更加侧重于

事前的管理与预测,是医院各项经济活动开展的基础。近年

来,随着相关政策的落地,财务管理⼯作在各医院愈加重要,

是各医院谋求发展的重要⼯作之⼀。

(⼀)思想观念落后,业财融合意识薄弱

当前,即便业财融合相关观念的提出已经过了⼀段时间,

但在⼀些公⽴医院仍然存在着思想观念落后、业财融合意识薄

弱的问题,其主要体现在以下⼏个⽅⾯。⼀是重医疗、轻管

理,医院的⼯作重⼼过度倾斜于医疗业务的开展、医疗技术的

提升,忽视了财务管理⼯作的开展;⼆是管理层对业财融合⼯

作认知不全⾯,将相关的任务全部分配给了财务部⻔,忽视了

⼀线科室应该参与的重要性,导致⼀些科室并不重视业财融合

⼯作。例如不认真完成预算指标,不配合财务⼯作做好相应的

数据整合上交⼯作等,更有甚者⽚⾯地或极端地认为业财融合

⼯作在极⼤程度上影响了其⼯作的正常开展,不仅给财务⼈员

带来了极⼤的⼯作量,还使得业财融合⼯作难以发挥其真正的

效⽤。造成该问题的原因主要有两⽅⾯,⼀⽅⾯是⼤多医院的

管理层出⾝于医疗⼯作,对于医疗⼯作的专业性不容置疑,但

忽视了管理⽔平的提升,也缺少相应的学习,进⽽导致了思想

理念的落后,业财融合停留在概念上,缺少实际的应⽤;另⼀

⽅⾯则是医院内部的宣传引导⼯作做得不够,没有起到良好的

⽰范效⽤,导致医院内部的科室⼯作⼈员对于业财融合⼯作的

理解不够,且配合意愿较低。

(⼆)财务管理的⼿段单⼀,难以满⾜业财融合需要

实际⼯作中,业财融合的实现必然通过了⼤量的财务管理

⼿段去推动相关⼯作的开展,但是当前⼀些医院财务管理的⼿

段过于单⼀。理论上来说,医院的各项医疗服务的开展以及医

疗设施的购买都需要进⾏详细的预算分析以及收益分析,因为

医疗设备和医疗科研⼯作的开展应当被视为投资⼯作,需要财

务⼈员对其回报率进⾏评估,并在每期制定相关的预算,确保

18

⼀、公⽴医院业财融合的重要性分析

⼆、公⽴医院业财融合现状与问题

业财融合⼯作作为公⽴医院优化⾃⾝管理⽅式、提升业务

开展效率、改善财务⼯作现状的重要抓⼿,亦是公⽴医院强化

内部控制、加强内部信息交互的重要⼿段。因此,业财融合⼯

作当前已成为⼴⼤公⽴医院管理⼯作的重要内容之⼀,财政部

等上级有关部⻔均出台了⼀系列意⻅,将公⽴医院的财务⼯作

提升到管理会计的⾼度,近年来相关⽂献也呈现井喷态势。即

便如此,⼤多公⽴医院的业财融合⼯作仍然存在着思想观念落

后、财管⼿段单⼀、信息化⽔平低、组织架构不全、相关⼈员

综合能⼒⽋缺等问题。在此背景下,本⽂将尝试从意义⼊⼿,

对公⽴医院业财融合⼯作存在的问题进⾏深度分析,阐述当前

现象,分析成因,针对性提出优化对策,做到对症下药。

完善公⽴医院业财融合的⼏点思考

各个医院应当端正态度,将现有问题先总结后反思,改良对策,针对性开展优化措施,如此才能保障医院业财

融合⼯作的有序推进,推动医院⻓⾜发展

来源:医改界传媒

第19页

19

各项⼯作有章可循。但是,当前部分医院的内部缺乏相应的预

算,在进⾏相关科研、投资⼯作前也没有基本的预估收益⼯

作,进⽽导致相关⼯作的开展⼗分混乱。财务⼯作也没有起到

针对业务的引导作⽤,难以满⾜业财融合⼯作的需要。其原因

是过去公⽴医院⻓期缺乏竞争,并能获得相应的财政补助,因

此⼤多数医院对预算管理⼯作缺乏应有的重视,对于相关的投

资收益预估⼯作也缺乏⼀定的了解,才导致当前公⽴医院财务

管理的⼿段过于单⼀、落后,难以满⾜业财融合⼯作的需要。

(三)信息化程度低,没有运⽤好信息技术

由于公⽴医院的特殊性,其收⼊的途径较为有限,除了通

过⾃⾝医疗技术服务获取收⼊外,就是靠政府的财政⽀持。随

着医疗器械价格的上涨,专业医疗技术⼈员对⼯资待遇的追求

越来越⾼,⼈⼒、物资的⽀出费⽤占了公⽴医院资⾦的很⼤⼀

部分,致使⼤部分公⽴医院在财务信息化建设上的投⼊减少。

现如今,仍有部分公⽴医院的财务管理系统只能满⾜财务管理

的需要,⽆法做到与业务管理充分融合。各部⻔之间的信息系

统都较为独⽴,没有建⽴起信息共享平台提供信息的交互、分

享服务。公⽴医院每⽇都会产⽣⼤量的信息数据,复杂且繁

多,导致部⻔之间的⼯作交流存在⼀定程度的阻碍,有效信息

得不到及时的交流分析,难以为业财融合的开展提供有⼒保

障。由于公⽴医院未能有效地运⽤信息化技术,使得各部⻔之

间不能将诊疗信息、成本信息等及时反馈给财务管理部⻔,⼤

⼤降低了财务管理⼯作的效率,⽆形之中也增加了财务⻛险的

概率。因此,合理运⽤智能化科技可以有效促进医院对财务⻛

险的管控,进⼀步实现精细化管理,更好地推动业财融合。

(四)组织架构不健全,⽆法满⾜管理需要

管理层在发挥管理作⽤时得⼒于完善的组织架构,业财融

合需要将公⽴医院内部的组织架构创新,适当地改良之前的组

织形式。具体的组织形式是不确定的,没有固定的⽅式,这就

体现出业财管理职能的重要性。接管公⽴医院业财管理活动,

既可以在原有的组织下进⾏调整,也可以重新改变组织结构,

成⽴专⻔的有关部⻔和招募专业⼈员,这都由公⽴医院的业务

发展和内部需求所决定。现存的⼏个关键问题,⼀是过分借鉴

国外公⽴医院的组织架构,导致⽣搬硬套的情况,并不能满⾜

⾃⾝管理的需求。这是因为管理层和财务部⻔的重视也没有到

位,导致财务部⻔不能及时地完善组织架构。⼆是管理部⻔的

责任重⼤,并不能有效地解决业财问题。医院的财务管理主要

是围绕财务本⾝展开的,⽽在实际⼯作中,财务管理部⻔会开

展其他⼯作,并不能真正发挥其职能。由此可以看出,完善的

组织架构可以更加明确⼯作⽬的、加快⼯作效率,充分满⾜管

理的需求。

(五)相关⼈员综合能⼒⽋缺,⼯作专业性不⾜

现今,公⽴医院实现业财融合的关键在于业财⼈员队伍的

建设。然⽽,⾏业对业财⼈员的专业能⼒素养要求极⾼。⼀⽅

⾯,要求具备完善的财务知识,熟悉国家相关的法律法规和公

⽴医院的管理要求;另⼀⽅⾯,要求熟悉公⽴医院的业务知

识,以及公⽴医院的产品和服务,了解服务流程。然⽽具备综

医院运营管理

合能⼒的相关⼯作⼈员是极度匮乏的,或者⼯作⼈员在某⼀⽅

⾯的能⼒很突出,但不具备综合素质能⼒,这也导致了⼯作专

业性的不⾜。存在的问题在于,⼀⽅⾯,⼯作⼈员在上岗之前

并没有专业的培训。这也导致了⼯作⼈员缺乏应变能⼒,在紧

急情况下不能及时处理,专业知识也没有得到很好的完善。另

⼀⽅⾯,业财⼈员没有奖励措施,业财⼈员不能调动⾃主能动

性,通过奖励的⽅式,更能激励其主动加强其专业素养。另

外,有些公⽴医院的业财员⼯是从别部⻔选调过来的,其专业

性并不⾼,因此沟通能⼒也有限。

(⼀)树⽴业财融合理念,发挥业务财务协同作⽤

在业财融合模式的推进⼯作中,公⽴医院应该先从员⼯的思想

建设层⾯⼊⼿,树⽴⼀个正确的业财融合理念,才能更好地发

挥业务财务共同协作的作⽤。⾸先,公⽴医院可以通过邀请业

财融合研究⽅⾯的专业⼈⼠举办知识讲座或学习交流会,以⼀

种专业、科学的⼿段,帮助医院⼯作⼈员对业财融合模式进⾏

全⾯解读,促进业财融合在医院的全⾯建⽴。其次,要强抓医

院⾼层领导⼈员对业财融合的重视程度,组织专⻔的管理⼩

组,对业财融合的相关政策内容进⾏实时的分析解读,明确业

财融合⼯作的重点、难点及⻛险。只有真正掌握业财融合⼯作

的核⼼关键,才能充分发挥业财融合的积极作⽤。最后,医院

要对⾃⾝的发展有⼀个整体的规划,⿎励医院各部⻔积极参与

到业财融合的⼯作中,在允许的条件下跨部⻔合作,创造良好

的财务管理与业务管理结合的⼯作氛围,规范⼯作⾏为,严格

遵守财务管理的规章制度,从不同⻆度推动业财融合在公⽴医

院的全⾯实施。

(⼆)加强预算管理,促进业财融合⼯作开展

医院的预算管理是影响其健康⻓远发展的重要原因之⼀,

在很⼤程度上决定着医院发展战略⽬标的制定与实施。⼀般来

说,医院的预算管理⼯作就是通过对项⽬进⾏事先的考察分

析,采⽤科学合理的编制⽅法最⼤限度地提⾼资产的使⽤效

率,实现社会效益与经济效益的双赢⽬标。因此,公⽴医院更

应该加强⾃⾝的预算管理⼯作,明确预算⽬标,并将业务管理

与预算管理⼯作有机融合,真正实现业财融合的⽬标。对于预

算指标的确⽴,应该兼顾财务性指标与医疗业务性指标,两者

缺⼀不可,互相转化,做到将医疗业务指标融会贯通转为经济

指标。同时还要建⽴明确的绩效考评体系,在对业务能⼒考核

的同时融⼊财务绩效考核,在考评⻔诊⼈次、出院⼈次、患者

满意度的同时加⼊资产收益率、资产使⽤情况的考核,真正做

到业务与财务的充分结合。最后,合理的监督管理在⼀定程度

上能够促进预算管理的全⾯实施,通过对预算管理全过程的监

督检测,有效降低⻛险发⽣的概率,及时发现业财融合⼯作中

存在的问题与不⾜,及时改正,避免造成更⼤的损失。

(三)重视信息⽔平提升,发挥信息技术作⽤

现如今,科技发展突⻜猛进,传统的⼈⼯(下转第14⻚)

三、完善公⽴医院业财融合的对策思考

第20页

医院运营管理

和谐科室是充满创造活⼒、具有和谐医患关系、⼈员和睦

相处、稳定有序、利益关系协调的科室。构建和谐科室必然要

求创造良好的⼈际关系环境。可以说,形成团结互助、平等友

爱、融洽和谐的⼈际关系环境,是和谐科室应具有的基本特

征。科室整体素质的⾼低,体现和反映了医院的医疗技术、经

营管理⽔平和市场竞争能⼒。科室建设的好坏,将直接影响医

院的社会形象和经济效益,甚⾄决定着医院的后备⼈才培养和

⽣存发展。如何构建和谐科室是⼀个很⼤的课题,更需要多⽅

⾯的⼯作和努⼒。⼩编认为,最基本的是要把握住以下⼏个关

键。

科室作为医院的组织单元和重要的构成细胞,其基础地位

是不容置疑的。⼀旦失去了坚固的基础,⼀切都将成为空中楼

阁、海市蜃楼。因此,如何充分认识和发挥科室建设的重要意

义和作⽤就显得格外重要。

⾸先,科室是医院实现⾃我发展壮⼤的有效载体。科室建

设搞好了,医院的基础才能够稳固,基础稳固了医院才能够发

展,医院发展了职⼯的收⼊和⽣活⽔平才会⽔涨船⾼。

其次,科室是医院孕育、培养、发现各类技术⼈才和领导

⼲部的重要阵地,是医院职⼯锻炼提⾼、展⽰才华、实现⼈⽣

价值的舞台。科室建设是提升医院凝聚⼒和竞争⼒、实现医院

现代化管理的客观要求和前提。只有科室建设的⽔平提⾼了,

医院凝聚⼒和竞争⼒增强了,医院的现代化管理⽔平提⾼了,

医院的社会形象和社会效益才能得到最⼤限度的体现和发挥。

随着我国改⾰开放的不断深⼊,医院科室建设的重要性也逐

渐被越来越多的⼈所认识和重视。但在现实⽣活中,随处可⻅由

于对科室建设产⽣认识上的误区,⽽表现出的种种不理解、不积

极、不⽀持等现象的存在:有的职⼯认为科室建设⼯作是医院领

导、管理部⻔或科主任的事,与⼰⽆关或⾄少是关系不⼤,主观

上只注重⼯作任务的完成,⽽忽视了制度、规范的建设管理;还

有的科室或职⼯,对于科室建设创建⼯作仅限于做蜻蜓点⽔式的

表⾯⽂章,或三天打⻥两天晒⽹式的敷衍了事,缺乏深⼊、持

久、全⾯的创建计划、安排和⽬标,更有甚者,纯粹是为了应付

检查,其后果可想⽽知。因此,我们很有必要从克服种种认识上

的误区和端正态度⼊⼿,积极教育和引导职⼯,在提⾼认识的基

础上,转变科室建设的态度,变消极为积极,充分调动和发挥每

个职⼯的积极性和创造性。

科室建设是⼀个动态的过程,其内容和标准会随着管理⼿段

的创新和⽔平的提⾼⽽不断完善、更新。这就需要我们⽤发展的

观点来思考、总结科室建设的成绩与不⾜,⼤胆尝试和探索新途

径和新⽅法。

⾸先,要抓好科室⼈员技能和素质培训。选派⻣⼲医护⼈员

到上级医院进修,定期或不定期地举⾏各种技能、素质培训班、

“三基”考试或技术⽐武,培养⼈才、发现⼈才、提拔⼈才,将

合适的⼈才⽤在合适的岗位上,形成⼀种积极向上的学习⻛⽓。

其次,建⽴⼈⼈参与的考评机制。将科室建设⼯作分解、落实到

科室的每个成员⾝上,实⾏责任考核制,使科室建设事事有⼈

管、⼈⼈有事做,调动职⼯参与的热情和积极性,提⾼科室建设

的⽔平。

⾸先,要培养和选好科主任。要搞好科室建设,科主任的作

⽤异常重要,科主任就是科室医疗经营活动和各项⼯作的组织群

体,是现场的直接指挥者和决策者。科主任是科室管理的核⼼⼈

物,是⽣产和⽇常管理⼯作的指挥者和组织者,他们在科室中的

地位和作⽤决定他们必须要具备三种素质,所以在科室建设过程

中要努⼒提⾼他们的综合素质。

⼀是政治素质。作为科室的带头⼈,要具备强烈的事业⼼和

使命感,⾃强不息,顽强进取,坚持原则,⼤胆管理,善于协调

⼲部和职⼯之间的关系。

⼆是技术业务素质。科主任必须胜任科室的业务领导⼯作,

具有丰富的专业技能和⼯作经验。

三是管理素质。对管辖的⼈员、设备、物资等做到科学管

理,合理使⽤,使⼈尽其才,物尽其⽤。

其次,要强化科室执⾏规章制度的效能。强化科主任执⾏效

能是科室保质保量完成⽣产经营⽬标任务的依(下转第17⻚)

209

来源:健卫管理咨询

⼀、统⼀思想⾏为充分认识科室建设的重要意义

三、不断思考和总结探索科室建设新途径新⽅法

四、如何做好科室建设⼯作

⼆、克服认识上的误区端正科室建设的态度

科室建设的好坏,将直接影响医院的社会形象和经济效益,甚⾄决定着医院的后备⼈才培养和⽣存发展

加强医院科室构建的途径与意义

第21页

新发展理念,即科学发展必须坚持“创新、协调、绿⾊、开

放、共享”的发展理念。在医药卫⽣领域的发展进程中,公⽴医

院的科学发展更离不开新发展理念的指引,医院应不断创新、

加强运营、精细管理,实现协调发展、可持续发展。

(三)加强公⽴医院的运营精细化管理,是深化医改、维持

公益性、调动积极性、保障可持续性的新运⾏机制的内在要求

医院推⾏运营精细化管理,是医院运营管理改⾰的⼀部

分,通过树⽴精细化管理理念,营造精细化管理氛围,将精细

化管理的具体⽅法实际推⼴应⽤到各项⽇常管理⼯作中,将过

去的粗放式管理转向精细化管理,形成全员参与,达到“处处

⻅管理,事事有管理”,从⽽调动全员的积极性,早⽇建⽴起完

善的精细化管理运⾏新机制,为医院的可持续发展提供保障。

(四)加强公⽴医院的运营精细化管理,是加强资源供给侧

结构性改⾰的⽬标

通过推⾏精细化营运管理,能实时掌握医院各项核⼼资源

准确动态,进⽽统筹全局、科学谋划、调整供给,能有效提升医

疗、教学、科研、预防等核⼼业务供给效率。推动运营精细化

管理,是对各项资源进⾏科学管理、提升配置效率的有⼒举

措,是缓解医院经济财政运⾏压⼒、提升管理效益的重要⼿

段。

医院的现代化运营管理,以业务流程管理和全⾯预算管理

为核⼼,以绩效管理和全⾯成本管理为⼯具,通过对医院内部

运营各环节、全流程的设计、计划、组织、实施、控制与评价

等管理活动,与形成医疗服务、科研成果等密切相关的各项核

⼼资源管理⼯作的总称。总的来说,医院的现代化运营管理就

是⼀整套能够帮助医院统筹管理、科学配置其⼈、财、物、技

术等最核⼼资源的管理⼿段和管理⽅法。

当前形势下,随着全国公⽴综合性三级医院的发展规模逐

年不断扩⼤,其医疗、教学、科研、预防、康养等⽇常业务活

动⽇益繁重;⼈、财、物、技术等资源的配置活动愈加复杂;资产

管理、成本管理、收⽀核算管理、资⾦预算管理、绩效管理等

经济活动⽇常管理也⽇益庞杂。同时,由于医疗卫⽣体制改⾰

的全⾯、持续推进,医院的经济运⾏压⼒在逐渐加⼤,因此必

须加快补⻬医院内部运营管理的短板,通过更精细化的管理放

⼤效益,逐步迈向科学、现代化的公⽴医院运营管理之路。

(⼀)加强公⽴医院的运营精细化管理,是响应政府的号

召,是落实上级⾏政管理部⻔下达的整改要求

国务院办公厅2021年下发的《关于推动公⽴医院⾼质量发

展的建议》⽂件,其中明确要求全国公⽴医院要坚持以“⼈⺠

健康”为中⼼,建⽴健全现代化医院管理制度,强化管理创

新、模式创新、体系创新。加快优质医疗资源重新整合、均衡

布局,使公⽴医院的发展⽅式从规模扩张转向提质增效,使运⾏

模式从粗放管理转向精细管理。为更⾼效、更优质的医疗服务

提供强有⼒⽀持,为防范、处理突发重⼤疫情和公共卫⽣⻛险

提供强有⼒保障,为全⾯建成“健康中国”提供强有⼒⽀撑。

(⼆)加强公⽴医院的运营精细化管理,符合新时期现代化

医院的新发展理念的要求,是带领医院保持⾼质量发展,并实

现医院现代化管理的根本保证

在不久前召开的党的第⼗九届五中全会期间,明确提出了

“⼗四五”时期经济社会发展必须遵循的五项基本原则:即坚

持党的全⾯领导,坚持以⼈⺠为中⼼,坚持新发展理念,坚持深

化改⾰开放,坚持系统观念。⼤会期间,习近平总书记提出了

(⼀)运营管理组织机构不完善、制度不健全

通过互联⽹问卷调查分析发现:由于全国各地推⾏政策和

改⾰的⼒度不同,精细化运营管理的思想意识在各医院还未形

成统⼀共识。有的医院尚未成⽴组建运营管理部⻔,有的医院运

营管理组织框架体系不完善,有的和运营管理有关的各项规章

制度还处于空⽩,有的医院运营管理年度⼯作⽬标⽆具体计划,

没有有效的组织、实施,没有合理的控制,没有精确的评价。

(⼆)负责运营管理的⼈员不够专业化、职业化

许多医院的管理岗位任职⼈员,并⾮是通过公开公正招

聘、选拔出来的,有的是直接由临床业务科室的领导担任,有

的直接是医护⼈员转为⾏政管理⼈员,有的只是兼任挂名在运

营管理岗位,他们缺乏专业的运营管理知识与管理能⼒。⾮专

医院运营管理

21

公⽴医院精细化运营管理模式探究

公⽴医院必须加快补⻬医院内部运营管理的短板,通过更精细化的管理放⼤效益,逐步迈向科学、现代化的

公⽴医院运营管理之路

来源:医改界传媒 陈⽴华

⼀、推动公⽴医院运营管理精细化的重要意义

⼆、公⽴医院运营管理中普遍存在的不⾜分析

第22页

22

医院运营管理

业职业化的运营管理⼈员,缺乏系统性的专业知识,缺乏全瞻性

思维和眼界,对科学运营管理有⼀定的局限和制约作⽤。

(三)运营管理简单粗放,不够精细化

有些医院的运营管理还是停留在管理的初级阶段,管理简

单、粗放,主要体现在以下⼏点:

⼀是管理不够细,没有将管理的触⻆延伸向每⼀个⻆落。

⼆是制度不够细,没有结合⽇常管理⼯作的实际情况,有针

对性地制定⾏为规范,并确保执⾏的可操作性。

三是具体分⼯不够细,没有把运营管理⽬标及任务细化分

⼯、层层分解。

四是考核、评价标准不够细,没有建⽴起统⼀的考核、评

价标准。

五是主体责任落实不够细,没有层层压实责任,导致运营管

理流于形式,效率不⾼、质量不强。

(四)管理的资源没有科学规划,没有进⾏合理最优配置,

存在较⼤安全⻛险

主要体现在:

⼀是⼈⼒资源的浪费,管理者们忽视了⼈的主观能动性。

⼈⼒配给不恰当、⼈员分配不合理、⼈才启⽤不及时等等,导致

了⼈员频繁流动,⽆法稳定地适应⼯作岗位,更⽆法在专⻓的

领域发挥其最⼤才能,导致普遍⼯作效率低下。

⼆是财产物资等资产的管理不严格,存在资产流失、管理

不善、不合理损失的情况。

三是没有和临床业务消耗部⻔密切合作协同管理其资源。

(五)运营管理流程未实现最优化

现实中,适宜于各家医院运营管理的流程模式还在不断摸

索、建设、完善中,有不合理的、不科学的地⽅在所难免。但

为了管控⻛险、节省成本、提⾼效率及质量,必须对不合理的

地⽅,找出问题症结所在,分析原因,提出改正建议和意⻅。

(六)运营管理的信息系统及标准化建设缓慢

由于每家医院的信息化建设快慢各异,信息化建设缓慢的

医院,耗费⼤量⼈⼒物⼒搞基础数据统计,再进⾏⼈⼯⽐对分

析数据,耗时耗⼒,最后的结果是运营管理效率和质量明显弱

于信息化先进的医院。只有建设好强⼤的基础信息系统,才能

实现各部⻔各管理系统互联互通,数据共享。

(⼀)应建⽴并完善运营管理部⻔的组织体系建设

⼀是医院的主要责任⼈法⼈应当负总责统领医院的运营管

理⼯作,各分管院领导对具体⼯作进⾏细化分⼯。

⼆是没有运营管理部⻔或类似机构的,应当组建该部⻔,

负责⽇常运营管理⼯作。

三是建⽴医院运营管理组织框架、完善管理体系。

四是明确职责权限、决策机制、运营流程等。

(⼆)应建⽴并完善运营管理相关的制度体系

⼀是医院应当根据国家相关法律法规,再结合医院原有的

规章制度,制定出运营管理的各项规章制度。

⼆是完善⼈⼒资源管理制度、绩效管理制度、财务管理制

度、信息管理制度等各项辅助管理制度。

三是组织全体员⼯深刻学习运营管理相关制度,领会并认

真遵守医院各项规章制度。

(三)应当明确定位运营管理部⻔的职责范围

⼀是运营管理部⻔负责考察研究本地区及周边毗邻区域医

疗市场⾏情,并制定合理的运营管理年度⼯作计划。

⼆是负责制定并完善运营管理流程。

三是负责优化资源配置,给决策者以科学建议。

四是负责各科室的绩效考核。

五是负责组织分配运营管理任务,督促各项管理措施积极

落实。

六是开展年度运营效果的质量分析评价,编写年度分析报

告。

(四)应当加强运营管理⼈才队伍建设,充实运营管理部⻔

的专业⼈才⼒量

⼀是通过公开公正招聘、选拔、培养⾼级管理⼈员。

⼆是运营管理团队应配备财务、审计、医疗、护理、电⼦

信息、⼯程技术等专业技术⼈员,由他们组成管理团队成员,

各司其职。

三是应⼤⼒推⾏运营助理员、价格协管员⼯作机制,安排

助理员或协管员下沉到各临床科室,常驻辅助管理,配合临床科

室加强内部运营管理⼯作。

(五)应当建⽴健全运营管理机制,建⽴起科学决策、分⼯

负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理⾼效机制

⼀是应当加强决策机制。凡是运营管理⼯作中涉及重⼤事

项的,必须经党委会研究决定。需要进⾏合法性审核的,应当

出具审核意⻅。

⼆是明确分⼯负责机制。明确运营管理部⻔、临床业务部

⻔、⾏政后勤部⻔等在运营管理⽅⾯的⼯作职责和具体分⼯。

三是细化督导落实机制。从上到下逐层分解、细化运营管

理任务,层层落实责任,确保各项⽬标有效达成。

四是开展分析评价机制。不定期开展运营情况检查、进⾏

分析评价,动态掌握运营管理⼯作进展。

五是构建沟通反馈机制。将运营效果在医院内部各层⾯进

⾏反馈,实现双向协作,两级协同。

(六)应当加强资源管理、管控⻛险

⼀是应当优化资源配置。根据中⻓期发展规划,建⽴⼈、

财、物、技术等资源配置标准,加强资源优化、科学调配,使各

资源动态匹配。

⼆是应当加强财务管理。加强成本核算,为运营精细化管

理提供坚实基础。

三是应当加强资产管理。加强原材料、药品耗材、固定资

产、⽆形资产、在建⼯程等资产管理,强化资产使⽤效益的分

析和追踪评价。

四是提供临床、医技等科室运营指导。建⽴运营助理团队,

常驻科室,科学分析运营发展情况,有效指导各相关科室提升运

三、强化医院运营管理的措施及建议

第23页

医院运营管理

23

营效益。

五是管控运营⻛险。要强化审计监督、⻛险管理、内部控

制。健全⻛险评估、防控机制,实现医院经济事项全程管控。

六是加强内部绩效考核。建⽴内部综合绩效考核指标,从医

疗、科研、教学、预防、学科建设等⽅⾯全⽅位开展绩效评

价,全⾯考核运营管理实施效果。

(七)应当优化运营管理流程

要以患者为中⼼,以临床科室为核⼼,以公益性为导向,

以精细化管理和提质增效为终极⽬标,综合运⽤、统筹优化管

理流程,实现流程管理科学化、规范化。

⼀是应当将运营活动中各个环节的⼈⼒、财产、物资、技

术各项资源,通过流程管理相结合,形成统⼀的管理体系。

⼆是梳通运营流程。按照规范、顺序,绘制医院运营活动

流程图。

三是评价运营流程。要从⻛险、质量、成本、时间等指

标,检查评价各运营流程的规范性、适应性。有问题的地⽅,

应找出问题症结,分析主观客观原因,提出合理建议。

四是优化运营流程。根据不合理的流程,改进确定出最优

的流程。同时,要注重系统性、协同性、⾼效性,持续优化,

确保运营流程能够及时适应医院内外部环境和条件不断变化。

五是建⽴流程管理的标准化。经过实践检验的并且切实可

⾏的运营流程,要及时固化到规章制度,做到有章可循、规范

(上接第23⻚)进⼀步的改善,在微信预约平台及互联⽹医院

⾸⻚添加智能导诊模块,系统根据患者⽂字描述的病征以及后

台规则设定,通过⼤数据挖掘分析,对患者进⾏智能化的病征

询问,以减⼩就诊范围,或向患者提供可就诊专科。预约挂号

模块可根据患者既往挂号信息记录,将患者最常预约就诊的科

室及医⽣排在⾸列。 同时提供AI机器⼈问诊客服模块,患者可

向⼈⼯智能机器⼈咨询⼀些有关健康的简单问题,机器⼈能够

将既往专科接待患者时积累的⼀些常⻅问题,与医⽣的⼀些解

答整理形成知识库,在患者提出类似问题时,匹配给出解决⽅

案,知识库内容需经专业临床医师审核。在就诊过程中医师可

向患者发起视频或信息通话,通过⼿机摄影头查看患者患处症

状,或者是通过与患者对话了解患者病情。

就诊结束后,微信预约平台、互联⽹医院平台向患者推送

处⽅⽀付链接及药品配送地址填写链接,涉及医技检验项⽬

时,患者可⾃⾏选择就近医疗点进⾏检查,检查结果出来后则

通过微信平台推送给患者,若有必要到院就诊则可直接在平台

上预约线下就诊。通过互联⽹医疗平台的信息技术优化,增进

了医⽣与患者之间的沟通交流,促进了医⽣与病患之间的互动

及远程医疗环节的完善,同时合理利⽤了医疗资源,减少了患

者到院就诊排队挂号缴费的时间,⼤⼤降低了⼈员聚集⻛险。

在智能问诊环节也丰富了患者的健康知识,对⼀些轻病征患

者,可通过AI智能直接为他们做出解答,这样⼜节约了⼀定的

医疗资源。

运⾏、⾼质⾼效。 

(⼋)应当加强医院的运营管理信息系统集成平台标准化建

⼀是要建⽴运营管理信息系统,实现重要资源全程信息化

管理。运营管理信息系统应当包含⼈⼒资源系统、财务管理系

统、物资管理系统、绩效考核系统等基础系统。

⼆是要推⾏各管理系统之间互联互通,实现临床管理系统

和运营管理系统相对接,并依托信息化平台,探索信息系统的

标准化、规范化建设。

三是构建运营管理信息数据库。可以从医疗、科研、教

学、预防各业务信息系统中甄选出可⽤于⽀持运营管理决策的

相关数据,经过整合集成为数据总库,为运营数据分析、决策

模型的构建提供数据⽀持。

该院⾃建设智慧医院信息化以来,通过底层构建设计,使

医院信息系统运⾏逐步趋于⾼效稳定,数据信息及系统安全性

也不断提⾼。通过系统配置更新改造,使系统功能更加强⼤,

根据数据信息标准化原则来设置各系统内部的数据,实现了互

联互通。院内对有效数据信息的收纳采集变得更加全⾯完善,

为医院科研提供了重要的参考依据。开启移动医疗服务以来,

该院的患者好评满意度及⻔诊量相较之前有了显著的提⾼,患

者在该院就诊节省了排队等候的时间,对于⻓期服药的慢性病

患者,该院为他们提供了⾜不出⼾即可开药的便利。但不⾜之

处在于尚未建⽴完整的互联互通系统集成平台,也未与区域健

康平台建⽴对接,在院内数据融合、系统整体合并、诊疗服务

全覆盖、临床决策⽀持环节还有许多有待改进的地⽅;针对持

续医疗模块,虽然我们的互联⽹医疗⼩有成果,但也应当注重

开发跟进接下来的分级诊疗、随访、患者满意度跟踪等环节。

(参考⽂献略)(完)

综上所述,医院的精细化运营管理,不是⼀朝⼀⼣之事,

是⻓期对管理⼯作的持久锤炼、锻造与磨合。只有全体员⼯全

⾯提⾼思想认识与觉悟,积极参与、协同配合、细化分⼯,通过不

断查漏补缺,完善体系,加强系统建设,最终才能磨炼出⼀个科

学、精⼲、⾼效的现代化医院运营管理组织,才能为实现医院

提质增效的⽬标,打下坚实的基础。(完)

四、结 语

三、结 论

第24页

(⼀)医院信息化建设现状

智慧医院信息化建设应该以提⾼医院竞争⼒及其医疗服务

能⼒为⽬标。为更好地服务社会,保障⼈⺠的⽣命健康,医院

信息化建设应该涵盖医院管理、医疗⽔平、科学研究、决策⽀

持、⼈才建设、信息安全等诸多⽅⾯,以电⼦病历系统功能应

⽤⽔平分级评价标准、互联互通标准化成熟度测评标准、智慧

医院分级评价测评标准、三级公⽴医院绩效考核标准等国家标

准为指导,结合医院发展需要,打造⼀个科学化、智慧化、信

息化、安全化的⾼⽔平医院。⼴州市某三级甲等医院已于2015

年对医院的HIS/LIS/PACS进⾏等级保护定级和备案⼯作,近⼏

年陆续购置了⽹闸、防⽕墙、数据库审计、⽇志审计、堡垒机

等⽹络安全设备并上线启⽤。2019年12⽉,该院⽹络安全等级

保护制度2.0标准正式落地实施,通过测评取得了等级保护证

书,并于 2020年通过了医院电⼦病历 4级评审与移动医保⽀

付。2021年,该院的互联⽹医院正式落地,但⽬前尚未建设集

成平台,对于预约系统功能、⾃助设备功能、移动端患者服务

功能、智能导诊功能,以及机构间转诊服务和远程医疗服务,

仍需⼀定的补充和完善。

智慧医院信息化的根本宗旨在于利⽤计算机技术与信息通

信设备,对医院各部⻔的疾病诊断信息和⾏政管理信息等进⾏

综合性的信息收集与存储、信息处理与提取、信息数据交换等

2019年,国家卫⽣健康委发布《医院智慧服务分级评估标

准体系(试⾏)》,⾸次对智慧医院信息化建设进⾏了指引。

智慧医院主要体现在智慧医疗、服务和管理三⼤⽅⾯,若要实

现智慧医院建设,必须从医院各信息系统领域协同互助出发。

我国医院信息化建设的发展已历经20多个年头,但⽬前国内有

较多医院的信息系统仍停留在完成⽇常⻔诊住院医嘱开⽴、收

费发药的层⾯上,⽽对医院医疗科研⽔平及决策具有重⼤作⽤

的系统尚未得到普遍应⽤。在信息化⻜速发展的当下,⼈们对

医疗保健便利性和精准性的要求也越来越⾼,医院信息化的建

设⽔平已经成为衡量⼀所医院是否具备⾼⽔平医疗建设的重要

标准。本⽂主要探讨在智慧医院建设过程中的智慧管理背景

下,如何实现科学⾼效的医院信息化建设发展。

⼯作,从⽽提⾼医院各个环节的服务质量与整体效率。

(⼆)医院信息系统架构

医院信息系统是⼀个庞⼤繁杂的系统,也是⼀个综合性的

信息管理平台,医院信息应⽤系统的整体架构主要由管理信息

系统(ManagementInformationSystem,MIS)临床信息系统

(ClinicalInformationSystem,CIS),电 ⼦ 病 历 系 统

(ElectronicMedicalRecord,EMR),临 床 数 据 中 ⼼

(ClinicalDataResposiry,CDR)四⼤部分构成,四者之间形成

了完整闭环。该院⽬前在⽤的主要软件系统有21个(共60多个

⼦系统,10多个对外系统接⼝),其中医疗类软件系统有13

个,管理类软件系统有8个。

1.管理信息系统

医院管理信息系统主要是针对医院⽇常⾏政和事务在提供

科学管理的同时辅助⾼层做出正确决策,该院已建成的医院管

理系统有绩效管理系统、财务管理系统、⼈⼒资源管理系统、

OA办公系统、院⻓查询系统、防统⽅管理系统、预算管理系

统、物资仓库管理系统共8个系统。管理信息系统下⼜细分为资

源管理系统、办公⾃动化系统、综合统计分析查询⼏个模块。

资源管理系统指的是利⽤信息化技术减轻医院⼈⼒财⼒资

源负担,使⼈⼒资源得到优化配置和有效的控制管理,财务模

块是资源管理的重要组成部分之⼀,其中的财务管理、财产管

理、绩效考核、成本控制⼦系统都是以财务会计为基础,为医

院的合理科学经营提供强有⼒的决策、分析、预测和控制。

办公⾃动化系统(OA)是通过信息技术⼿段实现线上⾃动

化办公流程,简化线下烦琐的纸质申请审批流程,改变上下级

层层传达模式等传统流程,使办公处理⼿段更加先进,有效提

⾼办公效率。该院在OA系统⼯作台上配置了流程审批、⽂档下

载、⼯作安排公告、通讯录、通知等模块,员⼯通过OA系统可

实现线上下载并填写需申请审批的表单,各级领导在相关节点

收到审批通知后,可在系统上完成电⼦签名审批,以此在线完

成整个审批操作流程,审批流程节点也得到完整记录;⽇常通

知公告、指⽰传达也可由医院办公室在OA平台上发布并连通企

业微信通知到个⼈⽤⼾;⼈事部⻔可在OA系统上统⼀管理员⼯

考勤、薪资、档案;此外,该系统还具有⼀些⽐较细碎常⽤的

功能,⽐如汇集医院各部⻔⼈员联系信息、院⻓信箱、常⽤学

术⽹站链接等。

24

医院运营管理

⼀、医院信息系统整体架构体系

智慧医院管理背景下的信息化建设研究

通过系统配置更新改造,使系统功能更加强⼤,根据数据信息标准化原则来设置各系统内部的数据,实现了

互联互通

来源:太原市数字健康保障中⼼

第25页

综合统计分析查询模块⽤于对医院数据进⾏系统的分析处理,

其主要意义在于通过对医院中各项数据进⾏多⻆度全⽅位的整

合分析,以此了解医院各部⻔的运作情况,从⽽为医院提供颇

具价值的决策信息及运营管理预测分析。

2.临床信息系统

临床医疗系统是医院信息系统中最核⼼和最重要的⼤系

统,是直接影响患者就医和医⽣看病效率的重要系统。该院的

医院信息系统架构设有13个临床信息⼦系统,其中包括⻔诊住

院医嘱管理系统、影像检验系统、体检系统、⼿术⿇醉系统、

消毒供应室系统、合理⽤药系统、微信预约平台、⽀付宝预约

平台、病案管理系统、医保控费系统、院感管理系统、互联⽹

医院系统。⻔诊住院医嘱管理模块⽤于在患者诊疗过程中记录

开⽴处理医嘱,与之相关联的合理⽤药系统为医⽣合理⽤药给

予提醒和指导意⻅,医保控费系统贯穿医嘱环节,基于患者医

保类型对医⽣开药价格是否超标给予提醒;影像检验系统⽤于

临床辅助,对影像、检验数据进⾏提取分析,形成报告;⼿术

⿇醉系统⽤于实现⿇醉,⼿术过程中的信息数据⽹络化,替代

了原⽤于记录患者⼿术过程中⿇醉及医疗的纸质病历⽂书,实

现与其他医院信息系统的数据交互共享,实现⿇醉⼿术过程中

的记录管理,从⽽提⾼医院整体的⼿术⿇醉⽔平以及为后续病

种带来案例科研价值;消毒供应室系统⽤于实现消毒物品可追

溯管理的质量管理要求,将物品消毒的整套流程在系统上记录

下来,还可为管理决策分析和成本核算提供准确的信息;病案

管理系统由质量控制办公室专员⽤来对患者病历进⾏全流程管

理,对医⽣书写病历的质量情况进⾏实时监控,病案室籍此实

现病历线上封存,建⽴完整规范的疾病诊断编码库及⼿术名称

编码库,实现病案⾸⻚共享及线上病历借阅审批;院感管理系

统⽤于医院感染病例的上报管理,医院感染监测以及抗⽣素的

合理应⽤监控。同时,在智慧医院的建设背景下,我们也扩展

了微信⽀付宝移动挂号⽀付,互联⽹医院系统等相关移动医疗

平台建设以拓展线上医疗模块的发展。

整个临床医疗信息系统以患者为基本主线,为医疗⼈员开

展⽇常病⼈治疗、护理、营养、检查和化验等⼯作提供了便利

条件。

3.电⼦病历系统

该院现有电⼦病历应⽤系统的⽔平分级已达到4级,电⼦

病历系统简单来说就是将原始纸质病历信息数据化管理起来,

使⽤计算机保存、管理、传输和重现数字化的病⼈医疗记录,

其可细分为⻔诊、住院电⼦病历、专科病历及护理⽂书等,形

式也从最初的⽂本样式,转变为如今的模板模块化、结构化,

医⽣可通过抽取患者病历中的有效内容形成有价值的科研数据

及专病数据库,这对医院科研有着⾄关重要的作⽤。

4.临床数据中⼼平台

临床数据中⼼是指建设以电⼦病历系统为基础,联通医院

各临床信息系统,实现各部⻔系统数据统⼀集成管理的医院信

息平台。其采取的是以机器学习、神经⽹络等技术为核⼼的数

据挖掘和数据分析形式,以数据为⽀撑,提供科学、客观、专

在传统的医院信息系统架构基础上,我们借助信息化的⼿

段,推动医院医疗向更加智慧化的⽅向发展。在智慧医院的管

理背景下,我们通过将⼈⼯智能、⼤数据等技术融⼊医疗体

系,实现通过信息技术⼿段使医院各部分运⾏数据达到院内院

外的有机融合,以此来推动⾯向患者的“智慧服务”发展。近

⼏年,“智慧医疗+互联⽹”框架理念逐渐得到认可和推⼴,

其中“互联⽹医疗信息化平台”就是智慧医疗的⼀个重要体

现,其主要应⽤于⽹上诊疗及医患服务。

(⼀)⽹上诊疗

现如今,普通的线下就医诊疗模式已⽆法满⾜于⼴⼤患者

的需求和医疗发展的要求,特别是2020年初新冠疫情暴发以

来,⼈们的出⾏和⽣活受到影响,医院也应尽可能减少不必要

的⼈员聚集。该院积极响应国家政策和智慧医疗实⾏理念,早

在⼏年前便以微信公众号形式实⾏了线上预约挂号,⽀持处⽅

扫码、⽀付宝及微信等线上缴费模式,于去年完成了医保移动

⽀付,并在今年开通了互联⽹医院,不⽅便或者没时间来医院

就医的患者可通过互联⽹医院平台进⾏线上问诊,得到医师的

解答,若医师能够通过远程⼿段(⽐如语⾔语⾳录⼊、视频通

话)确认患者病征,则可以进⾏线上开⽅,患者线上⽀付后,

医⽣所开具处⽅对应的药品会流⼊我院互联⽹药房,由药房药

师进⾏配药或由第三⽅药店配药,患者既可以选择来该院或就

近药店拿药,也可以选择预留地址,由与系统对接的线下物流

公司将药物直接配送到家。结束就诊后,患者下次到该院看病

线下就诊系统也可读取到之前互联⽹医院的就医记录。这⼀举

措使到该院就医的患者可通过线上线下相结合的⽅式进⾏诊

疗。同时,该院计划接⼊区域健康平台,患者在医院的诊疗记

录数据将可上传⾄区域健康平台,这样⼀来,慢性病患者在该

院就诊后即可转诊⾄⼀⼆级医院复诊或开药,该院也可接收来

⾃健康平台的其他患者,实现了分级诊疗和⽹上诊疗、⽅便患

者的⽬的。

(⼆)医患服务

医患服务是医院服务的⼀个重要环节,在智慧医院服务的

建设中,我们可通过信息化的⼿段使医院服务更趋于⼈性化及

便利化。该院在互联⽹医院平台的构建和具体应⽤中,⼗分注

重患者与医⽣沟通模块的使⽤体验,在该院未来的预约平台及

互联⽹医院建设中,我们拟计划对诊前模块做(下转第23⻚)

医院运营管理

25

业的管理⽀持。建设临床数据中⼼的⽬的在于在实现院内医疗

信息共享的基础上,根据标准与其他医疗机构进⾏安全有效的

信息共享;能够将患者在其他医疗机构产⽣的相关诊治记录、

个⼈健康档案进⾏整合,且能够根据临床标准形成完整的电⼦

病历;能够实现与区域卫⽣信息平台的对接,以及实现与其他

医疗机构信息、居⺠电⼦健康档案信息的交换与共享。⽬前,

该院正致⼒于与能够符合互联互通成熟度标准的平台服务基本

⽀持机构合作以共同建设基于平台的独⽴临床信息数据库。

⼆、互联⽹医疗信息化平台框架应⽤

第26页

医院运营管理

2021年11⽉,国家医保局发布《DRG/DIP⽀付⽅式改⾰三

年⾏动计划》,意味着“⼗四五”期间,我国住院医疗费⽤医保

⽀付⽅式改⾰将进⼊到加速“扩⾯”阶段。医院如何顺应政策改

⾰趋势,转变发展理念,利⽤DRG/DIP管理⼯具来提升内部运营

管理效率,实现⾼质量发展,需要未⾬绸缪,尽早做出有效应对

策略安排。本⽂将从医保DRG/DIP付费下的医院发展定位、管理

重点以及管理策略三个⽅⾯探讨医院应该如何有效应对问题,期

望能对医院提升医保DRG/DIP付费改⾰下的运营管理效能提供启

发。

错位发展,合理竞争,承担国家赋予的医疗卫⽣服务职责,维护

国⺠健康保障权益。因此,医院能否快速适应这种⽣态变⾰环

境,⾸先要做的便是依据国家区域卫⽣发展规划和⾃⾝诊疗⽔平

做好合理的发展定位。具体⽽⾔:

⾸先,对处于“⾦字塔尖”的国家和地区医学中⼼,由于其

主要依托医学⽔平突出、影响⼒强、积极性⾼的医院开展建设,

这类医疗机构的发展定位应当聚焦于疑难重危症诊治、临床技术

创新、前沿科研攻关和成果转化、⾼⽔平医学⼈才培养等⽅⾯。

其次,对处于“夹⼼层”的市县区综合性医疗中⼼,应着⼒于实

现“⼩病不出乡⼤病不出县”、将90%的疾病留在当地解决为⽬

标,其重要抓⼿和发展导向是以学科来驱动医院专科专医专技能

⼒的提升,特别是在推动⼆级专科建设过程中要紧密结合国家和

地区疾病谱的变化,补⾜空⽩与薄弱学科短板,例如当前在市县

区层⾯存在的⼉科、⽼年、康复、创⾯修复等医疗资源配置不⾜

或缺失的学科。

最后,对处于“塔基”的承担“守⻔⼈”⻆⾊的基层医疗卫

⽣机构,应结合国家正在推动的紧密型医共体建设,提升常⻅病

多发病的诊疗能⼒,同时促进全专、医防卫和护养融合,形成以

乡镇和社区为服务枢纽,健康档案和医患信任为服务基础,具备

公共卫⽣、家庭医⽣⾸诊、慢病防治、健康管理、常⻅病多发病

管控、失能康护和临终安宁等全⼈全⽣命周期服务能⼒的服务综

合体。

2021年7⽉,国家发展改⾰委联合国家卫⽣健康委、国家中

医药管理局和国家疾病预防控制局共同编制了《“⼗四五”优质

⾼效医疗卫⽣服务体系建设实施⽅案》,该⽅案旨在扭转当前不

合理的“倒三⻆”医疗服务供给体系,通过“强基层、补短板、

布优局”,建成体系完整、布局合理、分⼯明确、功能互补、密

切协作、运⾏⾼效、富有韧性的优质⾼效整合型医疗卫⽣服务体

系。因此,在“优质⾼效整合型医疗卫⽣服务体系”下,不同级

别医疗机构应该明确⾃⼰的发展定位,合理配置资源,提⾼服务

⽔平,促进形成“正三⻆”医疗服务供给体系,解决当前“倒三

⻆”的医疗资源配置错位和级别医疗机构间的不合理竞争问题。

DRG/DIP⽀付⽅式改⾰与优质⾼效医疗卫⽣服务体系建设密切相

关。与按项⽬付费相⽐,DRG/DIP时代的到来意味着我国医疗系

统将经历⼀场由医保⽀付端催动的医院发展⽣态变⾰,过去医疗

机构任意扩张医院规模、不按卫⽣规划随意收治病⼈、通过过度

医疗增收创收的时代基本宣告结束。DRG/DIP采⽤均值定价、打

包⽀付机理,通过权重(分值)乘以费率(分值单价)确定了每

个DRG病组和DIP病种区域内医疗服务的“公允价格”,该“公

允价格”形成了医保对各病组(种 )打包付费的“⽀付天花

板”。打包付费时代的到来更加要求各级别医疗机构转变理念,

医院适应DRG/DIP付费改⾰环境并取得显著成效不可能⼀蹴

⽽就,需要坚持战略定位与战术选择相结合的管理原则。明确战

略定位,即是从项⽬付费时代的经验医疗、作坊式医疗、浪费医

疗,⾛向DRG/DIP付费时代的标准化医疗、循证医疗、成本医

疗、效率医疗;重视战术选择,即是分阶段、有重点、有的放⽮

地稳妥推进医院内部管理变⾰。

⼀、DRG/DIP付费下的医院发展定位

⼆、DRG/DIP付费下的医院管理重点

医保DRG/DIP付费下医院运营管理策略

医院如何顺应医保DRG/DIP付费的政策改⾰趋势,应从明确医院发展定位、抓住短中⻓期管理重点、采取有效

管理策略进⾏应对

来源:清华医疗服务治理 廖藏宜 林 敏

26

第27页

医院运营管理

负责DRG/DIP政策培训、院内数据交互、医疗收费审核、医保

⾏政和经办部⻔政务联系;病案部⻔负责疾病编码与医保结算

清单填写及质量管控;质控部⻔负责病案⾸⻚培训、临床路径

实施、严控药占⽐和辅助⽤药;药学部⻔负责临床⽤药指导、

合理⽤药管理;信息部⻔进⾏病例数据和信息上传、DRG/DIP

⼤数据分析;绩效部⻔负责绩效⽅案制定与绩效考核;临床科

室关注病历书写规范、病案⾸⻚填报、病案及时归档、DRG

/DIP分组反馈等。

(⼆)优化医疗服务流程

DRG/DIP付费将推动医院管理的标准化,医院各部⻔应全

⾯推进管理流程和诊疗流程科学化、标准化、循证化,从根本

上控制医疗服务成本,寻找质量、成本与效率相均衡的最优流

程路径。

⾸先,在出⼊院服务层⾯,要推动⼊出院服务标准化。现有

管理体制下,多数医院的住院时⻓消耗在⽆序、重复和杂乱的

出⼊院各环节等待上。因此,⼊出院之前,出⼊院服务中⼼可

通过通知病⼈⼊出院要求,设置专窗办理⼊出院⼿续等措施来

节约时间;住院期间,需要严格规范术前检查与⿇醉访视流

程,建⽴待⼿术时间监控机制,合理缩短待⼿术时⻓;出院后

1-3天进⾏电话随访,随访内容应包括⾝体状况、伤⼝情况、解

答疑问、恢复提醒等内容,降低重复⼊院率。

其次,在诊疗过程中,需要坚持整合医疗理念,全⾯推进

围⼿术期标准化流程管理。⽐如,针对特⾊技术与优势病种,

建⽴如⼉科中⼼、妇科中⼼、肿瘤中⼼等院内医疗中⼼;倡导

多学科会诊模式(MDT);结合医院诊疗⽔平,强化全院DRG

病组的综合临床路径管理或DIP各细分病种的临床路径管理;重

视术前评估与护理;实施医疗康复与护理服务标准化;推动术

后标准流程管理;对重点药物、耗材的临床使⽤进⾏总量和过

程监测等。

最后,为了降低医院管理成本,医院⾏政管理部⻔也要进

⾏管理服务流程优化。需要综合考虑医院的功能定位、医疗服

务能⼒、核定管理编制等因素,确定最⼩管理成本⽀出、最⼤

管理效能的管理部⻔⼈员岗位设置。公⽴医院可以借鉴⺠营医

院经验,以及顺应服务外包趋势,将后勤、消毒供应等交给专

业的第三⽅运营。同时,也要加强对每位领薪管理⼈员的效率

考核,明确每个管理岗位的服务标准,量化管理⼈员的⼯作效

率。

(三)实⾏病组/病种分级管理

医院要依托积累的DRG/DIP⼤数据进⾏全院病组/病种结构

分析,以标杆、优势与特⾊病组/病种为引领,不断推动病组/病

种结构转型,并进⾏学科体系优化,合理配置院内资源。

⾸先,根据院内DRG/DIP运营⼤数据,确定标杆病组/病种

−优势与特⾊病组/病种−正常病组/病种−超⽀病组/病种四级

管理模式,不断推动病组/病种结构转型。实操流程为:第⼀

步,根据地区病组/病种的定价标准和本院实际发⽣费⽤,测算

出每个病组/病种的结余和超⽀率,依此筛选出医院和科室的优

势病组/病种(CMI值⾼且结余)和特⾊病组/病种(CMI值⾼但

在DRG/DIP付费改⾰初期,医院管理的重点⼯作是理念转

变、组织结构调整与常态化培训。理念转变上,需要尽快实现

从规模式向内涵式发展、从抢病⼈向病种结构优化、从项⽬绩

效管理向质量绩效管理等观念转变。组织结构调整上,要成⽴

以院⻓(分管副院⻓)为组⻓、各职能管理部⻔与临床科室深

度参与的分⼯明确的DRG/DIP付费改⾰领导⼩组。常态化培训

上,要建⽴院内DRG/DIP知识、正确改⾰理念、医保⽀付政

策、临床路径、成本管控、学科发展、医疗质量、病案编码和

医保结算清单填写等⽅⾯的专业化培训机制。

适应短期的改⾰氛围和夯实改⾰基础后,医院中期管理的

重点⼯作是围绕“⼈”和“物”进⾏控本增效。针对“⼈”的

管理是如何激发医务⼈员在DRG/DIP付费改⾰过程中提质、成

本控制、增效与创新,需要设计合理的绩效激励体系来驱动;

针对“物”的管理是如何采⽤有效的管理机制实现院内“有

形”和“⽆形”资源的最优配置,以提升DRG/DIP付费的运营

效率,需要以诊疗服务流程优化和临床路径管理来驱动。

⻓期管理则是要重视医院的战略规划,重点⼯作是聚焦医院⾃

⾝功能定位,善于利⽤本院和区域内的DRG/DIP⼤数据,不断

优化病组/病种成本结构,制定固定优势病组/病种和发展特⾊

病组/病种的管理战略,并围绕优势病组/病种和特⾊病组/病种

进⾏学科布局和⼈才培养,探寻实现“质量-成本-效益”最优

均衡的医院发展路径。

DRG/DIP付费下的医院管理策略可重点从推动组织结构变

⾰、优化医疗服务流程、实⾏病组/病种分级管理、强化病案⾸

⻚能⼒建设、建⽴合理的绩效激励体系和加强医疗⾏为监管等

⽅⾯着⼒。

(⼀)推动组织结构变⾰

由于全⺠医保时代的DRG/DIP付费改⾰涉及医院的收⼊模

式变化,因此,组织结构变⾰要成为医院的“⼀把⼿”⼯程,

建⽴院⻓(分管副院⻓)为统领、各职能部⻔和临床科室共同

参与、职责明确、通⼒合作的DRG/DIP改⾰领导组织架构体

系。参与的医院内部职能管理部⻔应包括医保、病案、医务、

质控、护理、医技、药学、医⼯、信息、财务、绩效、⻔办

等,在综合性⼤三甲医院,甚⾄还可以让⾏⻛办和党办等部⻔

参与进来。在职能管理部⻔设置较细较多的医院,可能还需要

成⽴新型部⻔(如运营管理科、DRG/DIP成本核算科、⼤数据

分析科等),或在院科/院处两级管理架构中间整合相关部⻔成

⽴⾮正式的组织(如运营管理部等),以及重新调整按项⽬付

费时代的管理部⻔设置或部⻔职能。

由于医院内部各管理部⻔和临床科室都有⾃⼰部⻔的利益

考量,为了更有效地推进院内DRG/DIP付费改⾰⼯作,还需要

明确各部⻔的职责分⼯,将改⾰责任真正落实到岗、落实到个

⼈。⽐如,医务部⻔负责组织协调,推进相关⼯作顺利开展,

并强化DRG/DIP付费后的医疗质量与医疗⾏为管理;医保部⻔

27

三、DRG/DIP付费下的医院管理策略

第28页

此外,还需要重视对编码员与临床医⽣的专业素养和职业

伦理道德能⼒建设,正确处理好医⽣的临床诊断、编码员的分

类诊断与医保⽀付诊断三者间关系。临床医⽣有⾃⼰的临床诊

断思维,编码员有⾃⼰的职业伦理要求,绝不能“唯DRG/DIP

利益最⼤化”⽽刻意地⾼套⾼编⽀付诊断。

(五)建⽴合理的绩效激励体系

DRG/DIP付费改⾰成效要传导到医务⼈员⾝上,即通过合

理的绩效激励体系体现DRG/DIP付费的正确导向和医务⼈员劳

务价值,具体可以考虑以DRG/DIP量化指标和精准数据为基

础,实施与公⽴医院绩效考核指标相结合的专项绩效激励和依

据科室特点的分类绩效激励⽅式。

在专项绩效激励⽅⾯,可选择国家公⽴医院绩效考核导向

指标,如CMI、RW、三四级⼿术占⽐、⽇间⼿术占⽐、疑难危

重病例占⽐、低⻛险死亡率等,制定专项奖励计划,优项优

得。在分类绩效激励⽅⾯,院科两级收⼊分配要考虑管理、医

技与临床部⻔特点,将业务内容、管理状况、技术⽔平、⻛险

与劳动强度、DRG/DIP产出等具化为可量化的考核指标,制定

差异化的激励⽅案,特别是临床科室,引导其坚守医疗伦理与

职业操守的同时,要重点激励收治符合医院发展定位、诊疗技

术提升、学科发展和临床创新的病患。

当然,在绩效考核过程中,职能管理部⻔既要把握好尺度

和温度,坚持“整体平衡、兼顾特殊、临床倾斜、奖励为主、

惩罚为辅”原则;也要把握好程度和⼒度,避免“唯经济绩

效”论,过度地将病组/病种的盈亏与医务⼈员的奖⾦收⼊相挂

钩,防范“内科医技化、内科⼿术化和外科术式升级”等临床

道德⻛险产⽣。

(六)加强医疗⾏为监管

由于DRG/DIP定价⼯具存在技术缺陷、政策配置失灵及不

合理的医院管理理念引导,实践过程中可能会产⽣跟按项⽬付

费不同的异化医疗⾏为。因此,医院管理部⻔要加强对院内

DRG/DIP付费后的医疗⾏为监管,避免触碰医保基⾦的欺诈骗

保“红线”。

⾸先,医院管理者要吃透《医疗保险基⾦使⽤监督管理条

例》、本地医保定点协议、国家DRG/DIP技术规范与经办规

程、医保相关监管规章制度中对医疗⾏为的约束性条款,并依

此制定院内诊疗⾏为监管制度。其次,要强化合理费⽤监管,

重点对药品、耗材、检查检验、⿇醉、介⼊治疗等成本进⾏实

时监控。再者,重点关注DRG/DIP付费后可能出现的异化医疗

⾏为,对分解住院、⼆次⼊院、低标准⼊院、挑选轻症、推诿

重症、医疗服务不⾜、⾼套⾼编、不合理收费、费⽤转嫁等⾏

为做到主动监测与排查分析。最后,重视第三⽅赋能,建⽴院

端异化医疗⾏为监管和分析系统,关注重点科室、重点病区、

重点项⽬、重点病组/病种、⾼低倍率病组/病种的诊疗⾏为变

化趋势。(完)

短期超⽀、CMI值低但结余率⾼);第⼆步,医院和科室对超

⽀病组/病种的病因结构、诊断结构、治疗结构和费⽤结构进⾏

“开包验证”,如果能扭亏为盈,则转化为优势和特⾊病组/病

种;第三步,对优势和特⾊病组/病种进⾏“质量-成本-效益”

的最优路径分析,优中选优,确定出全院的标杆病组 /病种

(CMI值和结余⾼、符合医院发展定位与技术发展⽅向、创新

含量⾼等);第四步,以标杆病组/病种为核⼼进⾏⼈才培养、

技术创新和学科建设,以优势与特⾊病组/病种为重点进⾏资源

优化配置,并不断强化对正常病组/病种和超⽀病组/病种的持

续改善,推动全院和科室的病组/病种结构转型。

其次,重视对病组/病种运营管理⼤数据的常态化分析。院

⻓层⾯需要重点关注全院和科室的病组/病种服务能⼒(总病例

数、⼊组率、服务组数、CMI值、总RW值、三四级⼿术占⽐、

微创⼿术和⽇间⼿术占⽐等)、服务效率(均次费⽤、费⽤指

数、平均住院⽇、时间指数、药占⽐、耗材占⽐、检查检验占

⽐、上下转诊率等)、服务质量(低⻛险死亡率、重症救治病

例数占⽐、再住院率、并发症发⽣率、院感率、⾮医嘱出院率

等)和医保结算(医疗总费⽤、医保拨付费⽤、总超⽀结余⾦

额或⽐例等)等整体运营状况。职能管理部⻔需要重点关注病

组/病种结构的盈亏状况及成本结构,分析正常病组/病种、⾼

倍率病组/病种、低倍率病组/病种、不能⼊组病组/病种和基础

病组/基层病种的病例数量、费⽤结构和超⽀原因等。此外,对

基层医疗机构⽽⾔,基础病组/基层病种应是优势病组/病种,

若出现超⽀,则侧⾯反映出该医院可能存在费⽤管控和服务能

⼒问题。

最后,⼤数据分析也要关注全院、科室、医⽣组的病组/病

种的CMI、RW、三四级⼿术、并发症合并症发⽣率等指标及其

排名。通过能产质效指标排名,可以为科室的成本管控、能⼒

提升、医疗质量管理、问题整改等提供明确的改善⽅向和努⼒

⽬标。

(四)强化病案⾸⻚能⼒建设

DRG/DIP的分组数据源于医保结算清单,⽽医保结算清单

数据的⽣成主要来⾃于病案⾸⻚数据。可以说,病案⾸⻚的规

范填写与质量控制是事关医院DRG/DIP付费改⾰成效的⽣命

线,因此,医院需要强化对病案⾸⻚的能⼒建设。

⾸先,要重视对院内病案科室的基础能⼒建设。DRG/DIP

付费前,多数医院的病案科室被当成是医院的纯成本消耗科

室,⾏政管理地位低,专业编码⼈员配置不⾜。DRG/DIP付费

后,病案管理应成为医院管理“补短板”“强基础”的重点建

设内容,具体包括需要提⾼病案科室的独⽴管理地位,配备⾜

额的专业编码⼈员,加强对编码员的编码填写素质培训。

其次,要重视病案⾸⻚的质控能⼒建设。质控能⼒建设除

了要开展案病质量的⽇常专项监督管理⼯作外,也需要病案科

室加强与其他职能管理部⻔,以及临床科室的业务协作,建⽴

病案⾸⻚质量控制标准,同时还需要智能⼿段赋能,⽐如建⽴

院内病案智能校验⼯具和病案质控分析系统等。需要强调的

是,病案⾸⻚的质控能⼒不光体现在主要诊断、主要⼿术和操

作编码填写的完整性和准确性上,以防⽌错编、漏编、少编等

问题发⽣,另应体现在如何防范⾼编⾼套、低编低套、虚假诊

断和杜撰病例等恶意违规违法问题上。

17

医院运营管理

28

第29页

医院运营管理

29

近⽇,国家卫⽣健康委发布《2021年度全国⼆级公⽴医院

绩效考核国家监测分析情况》,2021年度共有5456家⼆级公⽴

医院参加考核,基本覆盖所有⼆级公⽴医院;2021年度共有

2706家三级公⽴医院参加考核,三级公⽴医院与⼆级医院的数

量差异远⽐想象中的数据要低。本期我们将结合2021年三级、

⼆级公⽴医院绩效考核、2021年卫统年鉴数据分析,⼆级公⽴

医院与三级公⽴医院差距有多⼤。

诊):次均医药费⽤和次均药品费⽤均呈下降趋势,降幅分别为

3.72%和10.91%;

21.次均费⽤增幅▲(住院次均)&22.次均药品费⽤增幅▲(住

院 ):次 均 医 药 费 ⽤ 增 幅 为 3.32%,次 均 药 品 费 ⽤ 增 幅 为

1.31%;

22.医护⽐▲:1:1.56;

23.⿇醉、⼉科、重症、病理、中医医师占⽐▲:均较2020

年有所增⻓;

24.⼈才培养经费投⼊占⽐:全国⼆级公⽴医院⼈才培养经

费为18.83亿元;

25.专科能⼒▲:整体⽔平有所提升;

26.患者满意度▲:⻔诊患者满意度为85.44分,较2020年增

加0.21分,住院患者满意度89.67分,与2020年相⽐基本持平;

27.医务⼈员满意度▲:75.86分,与2020年相⽐基本持平。

DRG组数中位数:中位数为611组,差距为211组;综合医

院DRG组数中位数644组,差距为204组;

CMI值:2018年1.016,2019年未发布,2020年是2019年

的 1.05倍 ,2021年 与 2020年 持 平 ;⼆ 级 医 院 为

1.04,+0.03(20);疑似三级医院的CMI值⽐⼆级医院的低【由

于⼆者分⺟不同,不做跨系统⽐较】;

出院患者⼿术占⽐▲:30.80%;差额10%;

出院患者微创⼿术占⽐▲:19.92%;差额5.5%;

出院患者四级⼿术⽐例▲:19.73%;

通过国家室间质量评价临床检验项⽬数▲:参加率中位数

93.27%,合格率中位数97.25%;⼆级医院低1.27%、2.44%;

  DRG组 数 中 位 数 :400,+8(20);综 合 医 院 440

组,+11(20);CMI值:1.04,+0.03(20);

1.出院患者⼿术占⽐▲:19.93%,+1.01个百分点(20);

2.出院患者微创术占⽐▲:14.41%,+1.14个百分点(20);

3.出院患者三级⼿术占⽐▲:37.82%,+2.50个百分点(20);

4.⼿术患者并发症发⽣率▲:未发布;

5.低⻛险组病例死亡率▲:0.03%;

6.抗菌药物使⽤强度(DDDs)▲:35.02,-1.30(20);

   7.基本药物采购⾦额占⽐:⻔诊占⽐和住院占⽐分别为

50.88%和46.65%,+0.34个和0.72个百分点(20);

8.国家组织药品集中采购中标药品⾦额占⽐:92.34%,

+0.36个百分点(20);

9.重点监控药品收⼊占⽐:1.12%;

10.重点监控⾼值医⽤耗材收⼊占⽐:30.45%;

11.电⼦病历应⽤功能⽔平分级▲:平均级别达到2.60级;

12.省级室间质量评价临床检验项⽬参加率/合格率:参加率

中位数为92.00%,合格率中位数为94.81%,+2.34个和0.80个

百分点(20);

13.平均住院⽇▲:未发布;

14.医疗盈余率▲:43.87%的医院出现了亏损情况;

15.资产负债率▲:未发布;

16.⼈员经费占⽐:40.20%

17.万元收⼊能耗占⽐▲:126.89元,较2020年有所上升;

18.医疗收⼊中来⾃医保基⾦的⽐例:未发布;

19.医疗服务收⼊(不含药品、耗材、检查检验收⼊)占医

疗收⼊⽐:30.72%;

20.次均费⽤增幅▲(⻔诊次均)&22.次均药品费⽤增幅▲(⻔

⼀、提炼指标

⼆、与三级医院国考差异

国考显⽰⼆级医院与三级医院有差距

根据《2021年度全国⼆级公⽴医院绩效考核国家监测分析情况》数据显⽰,三级公⽴医院与⼆级医院的数量

差异远⽐想象中的数据要低

来源:京兆医管 朱兆军

第30页

30



低⻛险组病例死亡率▲:0.01%;⼆级医院⾼0.02%;

抗菌药物使⽤强度(DDDs)▲:34.55;⼆级医院⾼0.5;

电⼦病历应⽤功能⽔平分级▲:3.83级;⼆级医院低1.23

级;

医疗服务收⼊(不含药品、耗材、检查检验收⼊)占医疗收

⼊⽐例▲:27.96%;⼆级医院⾼2.76%;

 ⼈员⽀出占业务⽀出的⽐重▲:37.13%;⼆级医院⾼

3.1%;

万元收⼊能耗⽀出▲:90.53元;⼆级医院⾼36.36;

⻔诊次均费⽤降幅为4.44%;⼆级医院低0.7%;

⻔诊次均药品费⽤降幅10.85%;⼆级医院低0.06%;

住院次均费⽤增幅为0.92%;⼆级医院⾼2.4%;

 住院次均药品费⽤降幅分别为和 4.21%;⼆级医院低

2.9%;

医护⽐▲:1:1.52;⼆级医院护理多0.04;

⻔诊患者满意度▲:86.51分;⼆级医院低1.11分;

住院患者满意度▲:91.68分;⼆级医院低2.01分;

医务⼈员满意度▲:79.71分;⼆级医院低3.85分。

医院运营管理

《2022年卫⽣统计年鉴》【2021年数据】数据展⽰:

对标数据中,三级公⽴医院2747家,⼆级公⽴医院5614

家;

平均每所医院收⼊:三级9.76亿,⼆级1.42亿,差额8.3

亿,6.9倍;

事业收⼊:三级8.54亿,⼆级1.13亿,差额7.41亿,7.6

倍;

 ⻔急诊收⼊:三级为 2.86亿 ,⼆级 0.43亿 ,差额 2.43

亿,6.6倍;

住院收⼊:三级5.5亿,⼆级0.67亿,差额4.85亿,8.2

倍;

科教收⼊:三级686.2万,⼆级6.4万,差额680万,107

倍;

⻔诊次均医药:三级370,⼆级232,差额138,1.6倍;

⻔诊次均药品:三级143,⼆级91,差额52,1.6倍;

⻔诊次均检查:三级75,⼆级48,差额27,1.6倍;

⻔诊次均治疗:三级45,⼆级30,差额15,1.5倍;

 住院次均医药 :三 级 1.42万 ,⼆ 级 0.68万 ,差 额为

7441,2.1倍;

住院次均卫材:三级3552,⼆级899,差额为2353,3.6

倍;

住院次均药品:三级3523,⼆级1737,差额为1786,2

倍;

住院次均⼿术:三级1239,⼆级463,差额776,2.7倍;

住院次均治疗:三级1937,⼆级1182,差额为756,1.6

倍;

住院次均检查:三级1449,⼆级731,差额718,2倍;

住院次均床位:三级430,⼆级301,差额129,1.4倍;

住院次均护理:三级378,⼆级289,差额90,1.3倍;

住院⽇均医药:三级1640,⼆级751,差额889,2.2倍;

⻔急诊收⼊占⽐:三级34%,⼆级39%;

卫材收⼊占⽐:三级16%,⼆级9%;

药品收⼊占⽐:三级29%,⼆级31%;

检查收⼊占⽐:三级14%,⼆级15%;

⼿术收⼊占⽐:三级7%,⼆级5%;

治疗收⼊占⽐:三级13%,⼆级16%;

 平均每所医院⽀出:三级 9.2亿,⼆级 1.3亿,差额 7.9

亿,6.9倍;

管理费⽤占⽐:三级10%,⼆级13%;

⼈员经费占⽐:三级36%,⼆级38%;

职⼯⼈均业务:三级59万,⼆级29万,差额30万,2.1

倍;

医师⼈均业务:三级201万,⼆级102万,差额99万,2

倍;

通过两⼤类数据对标分析发现,初步结论如下:

(⼀)服务能⼒:⼆级医院主要服务能⼒差异在⼿术环

节,⽐三级医院⼿术率低10%,且住院⼿术次均费⽤不到三

级医院的⼀半;

(⼆)医疗质量:医疗质量中的DDDs与低⻛险组死亡率,

⼆级医院数据表现的更差;

(三)信息化:⼆级医院医院信息化基础较差;

(四)成本:⼈均经费已达到40%,⽐三级医院⾼3.1%,

可增⻓空间不⾜;万元能耗⽐三级医院⾼36.36,⾼出30%;

管理费⽤13%,⼆级医院多出3%,药耗收⼊占⽐40%,药耗

检查收⼊占⽐55%,急需优化收⽀结构;

(五)满意度:⼆级医院的患者、员⼯满意度均低于三级

医院;

 (六)产出:⼆级医院住院治疗能⼒与三级医院差异巨

⼤,体现在⼿术环节。科教收⼊差异超百倍,此项指标与医

院功能定位有关。三级医院⼈均产出为⼆级医院的2倍,既有

收费项⽬加成原因,也有服务能⼒差异等多因素。

三、卫统年鉴数据

四、结 论

第31页



各科室的成本管理意识不强,未形成全员成本管控理念,⽆法在信

息技术的帮助之下,有效的提升医院的运营管理质量。

(三)缺乏有效监督管理体系,内控管理不到位。⽬前,⼀些

医院的运营管理⼯作⽅案在探索创新的过程中,对于监督管理⼯作

体系的构成情况缺乏有效关注,内控管理⼯作的创新与监督管理⼯

作的衔接不够充分,未能对内部审计⼯作进⾏有效改进,导致监督

管理体系的创新⽆法在改良审计⼿段的基础上得到优化,也使得财

务审计⼯作的突出价值⽆法得到明确。⼀些医院虽然进⾏了运营管

理⼯作的创新探索,但对于经营审计⼯作的价值认知存在不⾜,未

能对提⾼内控管理质量的各⽅⾯因素进⾏总结,导致内控管理的相

关权⼒⽆法保证得到独⽴⾏使,也使得监督管理体系的建设⽆法获

得医院管理层⼈员的有效⽀持。⼀些医院的监督管理体系在具体建

设的过程中,对于内部审计监督相关职能的构成情况缺乏⾜够重

视,未能对内部审计⻓效机制的突出价值加以总结,导致内控管理

⽅案的构建⽆法在提⾼医院运营管理⽔平⽅⾯取得积极进展,也使

得医院运营管理相关⼯作⽆法保证实现⻛险因素的有效控制。⼀些

医院运营管理⽅案在建设的过程中,缺乏对监督评价职能设置情况

的重视,未能对医院的重⼤经济事项进⾏有效管控,导致医院的经

营决策失误问题⽆法得到有效的控制,难以在提⾼内部控制完整性

的基础上,为医院优化监督管理职能提供有利⽀持。

(⼀)构建科学运营管理框架,加强领导层对运营管理重视。

医院要结合运营管理的实际需求,对运营管理框架做出调整,提⾼

医院内部资源的配置合理性,严格按照医院发展战略规划,对各阶

段的战略⽬标进⾏创新设计,并在领导层的⽀持之下,切实提⾼医

院的运营管理⽔平。医院运营管理框架在设置过程中,需要积极争

在我国深化医疗卫⽣体制改⾰的关键时期,医院的运营管

理⾯临诸多挑战性因素,唯有实现运营管理相关难点的有效应

对,才可以保证医院的医疗卫⽣服务质量得到全⾯优化。当

前,很多医院已逐步认识到运营管理的重要性,并将运营管理

列为重点⼯作之⼀,在⽇常管理⼯作中制定相应的措施保障运

营管理的优化和效益提升。本⽂对医院运营管理的内容和内涵

进⾏总结,并对医院加强运营管理的重要性进⾏了分析,结合

新时期医院运营管理⼯作的难点,制定了提⾼医院运营质量的

有效策略。

(⼀)运营管理框架不健全,领导层对运营管理不重视。⽬

前,⼀些医院在制定运营管理策略的过程中,对于医院现有资

源的配置合理性重视程度较低,缺乏对医院各类型资源整合需

求的关注,未能对医院的发展战略规划做出有效的调整,导致

医院⽆法在合理分解各类战略⽬标的基础上,有效提升运营管

理质量。部分医院管理框架的建设未能获得领导层的关注,运

营管理主体⼈员需要进⾏财务核算等基础性⼯作的处理,还需

要对运营指标进⾏调整。⼀些医院运营管理框架的建设存在数

据统计粗略的问题,⽆法提升运营决策的制定科学性,导致运

营管理框架的设计⽆法在满⾜各部⻔需求的情况下进⼀步提⾼

运营管理综合质量。

(⼆)成本管控精细化不⾜,成本管控信息化程度不⾼。⽬

前,⼀些医院在制定运营管理策略的过程中,对于成本精细化

管控的重要意义认知存在不⾜,未能使⽤信息技术对成本管控

的相关举措进⾏调整,导致财务核算和绩效核算等⼯作⽆法得

到有效推进,难以在提⾼经费保障⽔平的情况下,实现对成本

的有效管控,导致成本管理控制的相关职能⽆法得到改进。⼀

些成本管控精细化策略的制定对于保障模式的设计合理性重视

程度较低,财务专业⼈员未能对管理会计的⽅法和思维进⾏有

效转化,导致财务管理⼯作的实施⽆法与医院的战略管理⽬标

相符合,难以在提⾼医院运营管理精细化程度⽅⾯取得进展。

⼀些医院的对成本的分类管理意识不强,未建⽴清晰的成本管

理流程和体系,在对成本责任划分上也存在职责不清等问题,

31

医院运营管理

⼀、新时期下医院运营管理的难点

⼆、新时期下医院运营管理策略

⺠营医院运营管理难点及策略研究

医院的经营管理层⼀定要充分认识⾃⾝运营管理的难点,结合医院的经营战略管理⽬标来制定合适的管理措

施,进⼀步提升和优化运营管理⽔平

来源:前沿科学

第32页

成本信息化管理,充分借助于信息化管理⼿段实现成本精细化管

理,包括引⼊成本管理系统、成本电⼦化台账,能及时反应成本

的各项数据,避免各项数据传递不及时出现的管理难度。

(三)加强对运营管理活动监督,充分发挥内控合⼒。在制定

医院运营管理的相关⽅案过程中,需要对医院内部控制⼯作的基

础条件进⾏总结,尤其要对新型审计技术加以引进,使影响医院

内部控制⽔平的各⽅⾯因素可以得到充分明确,并保证内部控制

⼯作的合⼒可以由此形成。在医院处理运营管理监督⼯作的过程

中,需要对财务审计的相关⼿段进⾏完整的应⽤,尤其要对经营

审计⾏为的重要价值加以总结,使医院可以在有效维护内部审计

机构独⽴性的基础上,更好的延伸医院管理层的影响⼒,使医院

运营管理的各项⾏为得到更加有效的监督。要加强对医院运营管

理⻛险防控⾏为的关注,尤其要对内部控制⼯作实施过程中的各

项监督职能进⾏合理设置,并保证对重⼤经济事项提供准确监

督,使跟踪审计监督⾏为的作⽤能够得到凸显,以便能够在各阶

段审计监督⼯作的价值得到凸显的情况下,有效规避经济⻛险的

危害。要加强对医院运营管理决策制定情况的关注,尤其要对医

院各项运营管理活动的构成情况进⾏完整的分析,使医院可以在

内部控制⼯作的帮助之下,切实提升医院的运营管理效率。

医院在新时期⾯临着较⼤的运营压⼒,明确医院运营管理的

内容和重要性,并对当前医院运营管理的难点进⾏总结,制定符

合新时期医院运营需求的改进策略,对确保医院在新时期实现⾼

⽔平运营发展,具有⼗分重要的意义。医院的经营管理层⼀定要

充分认识⾃⾝运营管理的难点,并结合医院的经营战略管理⽬标

来制定合适的管理措施,并随着外部环境的变化以及⾃⾝的经营

管理战略进⾏调整,进⼀步提升和优化运营管理⽔平。(完)

32

取财务部⻔的⽀持,提⾼对财务核算和财务状况分析等基础性⼯

作的关注,并保证医院的运营管理指标可以得到更加科学的设

计,以便能够在提⾼运营管理数据的统计应⽤⽔平基础性,保证

医院的各项运营管理决策得到科学制定,使医院可以在优化运营

管理框架的基础上,为医疗卫⽣资源的整合提供更加有利的基

础。

(⼆)推进成本精细化管理,提⾼成本信息化管理⽔平。在医

院制定成本精细化管理的具体策略过程中,需要对信息技术引进

和应⽤的重要价值进⾏有效总结,尤其要对财务核算与绩效核算

等⼯作进⾏优化整合,并对经费保障管理及合同审批管理进⾏⾼

⽔平衔接,在合理设置各岗位职能的基础上,提⾼财务保障管理

⼯作质量。在探索成本精细化管理的具体路径过程中,需要对管

理会计⼯作进⾏相应的调整,加快创新成本管理思维:

⼀是要加强成本分类管理,加强医院⼆级库管理、固定资产

折旧管理等,减少损耗、提⾼周转率;⼆是加强对责任成本的划

分,提⾼科室成本管理意识,形成全员节约的良好意识,避免成

本管理⼯作归集到财务部⻔,导致成本管理难以推⾏,在医院内

部形成⼀种全员成本管控意识;三是在成本管理过程中⼤⼒推⾏

医院运营管理

第33页

为全⾯贯彻落实习近平新时代中国特⾊社会主义思想和党

的⼆⼗⼤精神,贯彻落实国家《关于推动公⽴医院⾼质量发展

的意⻅》要求,增强⼈⺠群众看病就医获得感,提⾼医院管理

者办医质量,全⾯提升医务⼈员能⼒素质,促进医院⾼质量发

展,推进健康中国战略实施,医改界传媒云学院针对相关⾏政

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医院运营管理

33

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第34页

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