工作领导的智慧共修赢在践行

1

领导的工作

罗纳德·A·海费茨唐纳德·L·劳里

摘录自《哈佛商业评论》-《领导》

作者简介:

罗纳德·A·海费茨(Rona ldAHe ife iz)，主管哈佛大学国

家纳翰下肯尼迪分院的领导学教育项目。14 年来，致力于领

导理论及相关领导方法的开拓，研究的目标在于，为政治，

经济及非营利性工作领域的适应性工作提供战略战术。作为

Cor 联合会(一家研发团体)的前任主席以及哈佛医学院精神

病学的临床讲师，海费茨先生与政界及商界领导人有着广泛

的接触，其著作《领导学不存在简单答案》受到广泛的赞誉。

唐纳德·L 劳里(DonaldL Laurie 是一家管理咨询公司--劳瑞国际有限公司的创始人和执行主管，他致力于与总裁和

首席执行官们有关的战略管理问题工作。公司的任务则在于

帮助客户设计战略框架，管理变革以及改进领导的质量。唐

纳德的研究成果《领导者的工作》(1998 年)，涉及到各大

公司的首席执行官，并赢得了美国和欧洲在内的商界领导人

的广泛赞誉。

2

内容提要:

今天，越来越多的公司面临着适应性的挑战。全球范围

内的社会，市场以及技术的变化迫使这些公司必须澄清其价值

观，开发新的战略并学习新的运营方法。而面对上述挑战，领

导者最重要的任务就是，动员组织全体员工去做适应性工作。

然而，对于许多高级的执行官而言，完成上述工作是相

当困难的。为什么这样的呢?原因之一就在于他们已经习惯于

只解决自身的问题。另一个原因则为经历适应性变革对于每个

人而言都是非常痛苦的。许多员工对于要求其做出某种牺牲怀

有矛盾的心情。希望资深的执行官能够承担本应他们自己承担

的问题。

不过上述的这些期望都应被忘掉。对于领导者而言，与

其给出答案，不如提出问题;与其保护下属免受外界的威胁，

不如使其面对现实积极适应;与其引导人们适应当前的角色，

不如不去引导从而推动其开发新的关系;与其掩饰矛盾，不如

使其公开化;与其保持稳定，不如对现有的做法提出质疑并帮

助人们区分出以往经历中不朽的价值观。

在本文中，作者提出了领导适应性工作的 6 点原则;登上

瞭望塔，确认适应性挑战;管理痛苦;保持良好的注意力;将

工作交还给员工:倾听群众的呼声。

3

为了活命，杰克·普理查德(J a c kPrit cha rd 不得不改变

原有的生活方式。胸外科医生这样告诫他; 3 次心脏公流手术

以及药物将对他有所帮助，但这并不是全部，他必须改变原

有的生活方式。他需要戒烟，改进饮食习惯，进行锻炼，适

时休息并记住每天做深呼吸。医生能够提供保养的有效建议

及其他保护性措施，但只有普理查德自身改变原有的生活习

惯，其长期的健康才能得到真正的保障。这种情况下，医生

所面临的就是如何才能促使病人做出重大的行为改变的领导

任务。而杰克·普理查德所面对的，则是确实需要进行哪些具

体的变革以及如何使其融于日常生活中去的适应性行为准则。

今天，许多公司所面临的挑战与杰克普理查德及其医生

所面临的难题并无二致，他们所面临的都是适应性的挑战。

全球范围内的社会，市场，消费者，竞争以及技术的变化

迫使这些公司必须澄清其价值观，开发新的战略并学习新的

运营方法。通常，领导者为引发变革而面临的最艰难的任务

就是，动员组织全体员工去做适应性工作。

及公司的未来时，适应性工作便成为必然需要，我们能够

每天在工作的每一层次(有关适应性问题的答案不是藏在执

行官的口袋里，而是存在各层员工的集体智慧之中。公司的

重组与重新设计，战略的开发或实施以及业务整合等等)遭

遇到适应性的挑战。当市场营销的运作出现问题，交叉职能

4

的团队运营不利，或当资深的执行官做出如此抱怨;\"我们似

乎难以有效地执行公务\"时，就意味着适应性难题已经出现了。

而适应性问题往往是没有现在答案的系统性问题。

驱使组织采取适应性行为，以谋求在新的商务环境下的

大发展是十分关键的。因为在今天，如果不采取类似的变革，

组织最终将走向哀亡。事实上，在竞争日趋激烈的今天，促使

人们从事适应性工作已构成领导工作的特征之一。然而，对于

绝大多数的高级执行官来说，从事领导行为的过程中并不仅仅

给出权威性的指点是非常困难的。

为什么会是这样?我们发现有两点原因:

第一，为了展开变革，执行官们不得不打破自身长期以

来既存在的行为模式，既提出解决问题办法。事实上，这一模

式的形成是非常自然的，因为许多执行官之所以能够坐到执行

官的位置上，原因就于他们拥有超凡的承担责任和解决问题的

能力。然而当一个公司所面临的是适应性问题的挑战时，就必

须将解决问题的职责交给全体员工。

因为有关适应性问题答案不是藏在执行官的口袋里，而

是存在于各层次的员工的集体智慧之中，人们彼此间互为资源

且往往能够超越等级的界限，通过互相学习以谋求问题的解决

5

第二，对于从事适应性变革的人而言，其过程是痛苦的，

他们需要接受新的角色，新的关系，新的价值观，新的行为

以及新的工作态度。许多员工对于要求其做出的努力和牺牲

怀有矛盾的心情，他们总是希望高级的执行官们解除其肩上

的重担。但是，这些期望是不可取的。对于领导者而言，与

其给出答案，不如提出问题:与其保护下属免受外界的威胁，

不如使其面对现实积极适应:与其引导人们适应当前的角色，

不如不去引导而去推动其开发新的关系:与其掩饰矛盾，不

如使其公开化:与其保持稳定，不如对现有的做法提出质疑，

并帮助他人区分出以往经历中不朽的价值观。

通过与周围的管理者的接触，在此，我提出 6 个领导适

应性 工作的原 则;登上 瞭望塔:确认 适应性挑 战;管理 痛苦

保持良好的注意力;将工作交还给员工:倾听群众的呼声。

下面，我们就以荷兰的 KPMG-一家专业服务公司为例，对

这 6 个原则分别予以说明。原则 1:登上瞭望塔

带领篮球队冲锋陷阵的神奇的埃文·约翰逊(EamnJohnson)的

伟大之处，部分来自其能够在比赛时对救个局面的了然于胸，其

次是他仿佛是位于新闻记者席或站在瞭望塔上一样。曲棍球运动

员鲍比·奥乐(BobbyOrr)也是如此

如此。

6

而其他的动动力员则不像约翰逊或奥尔，他们似乎感受不到

赛场上大的形势，而原因就在于他们太执著于比赛本身，以至于

脱离了比赛。他们的注意力能够被某一快速的动作，身体的接

触，观众的叫喊或者处罚的压力所控制。在运动过程中，绝大

多数运动员就是有可能发现不了哪里有过人的机会，谁错过了

拦截的机会，或者如何将进攻与防御相结合。而类似约翰逊或

奥尔的运动员则能够及时发现这些机会并以其指导自己的行动。

如此。

商界的领导者也必须仿佛置身于瞭望塔上一样纵览全局。

仅仅局限在战场上冲锋陷阵是不够的。领导者必须寻求或创造

一个有利于变革的环境，必须赋予员工有关企业的历史，企业

过去的成就，当前市场的压力，以及规划未来责任等的一种强

烈的意识，必须能够界定价值观和权力之上的争斗，了解各种

回避的形式，观察许多其他的功能性及非功能性的对于变革反

应。如果缺乏每天甚至每时在“竞技场\"与“瞭望塔”之间的穿梭

运动，那么，组织原有的发展惯性就会以多种方式破坏适应的

工作，而领导者本人则很容易不明智地成为体制的俘虏。

动态的适应性变革太过于复杂，以至于如果领导者仅仅呆

在竞技场上，很难不受各种影响而脱离既定的轨道。我们接触

过数位管理者，对于其中的一些人(当其领导组织进行变革时

曾花费大量宝贵时间\"站在瞭望塔上\")我们将本文中进行讨论。

如果不具备远见，他们也许无法领导人们从事适应性的变革。

因而在登上瞭望塔是构成后 5 个原则的前提条件。

7

因而在登上瞭望塔是构成后 5 个原则的前提条件。原则 2:确认适应性挑战

当一只美洲豹袭击一郡黑猩猩时，美洲豹极少获得猎物。

因为，黑猩猩知道该如何应付这种威胁。然而，当其所面对的

是一个带着自动来福枪的人时，情况就发生了本质的变化。此

时，黑猩猩面临着生存的威胁，除非它们找到了新的有效的应

对办法，否则，它们将有可能从这个世界上消失。对于企业组

织来说，道理也是一样，如果不能很快地适应新的挑战，它们

也极可能面临着消亡的结果。让我们来看一看有关英国航空公

司的著名案件。在考察了 80 年代航空工业的革命性变革之后，

首席执行官科林·马歇尔( C o l i n M a rs h a l l ) 清楚地意识到了将旅

客们称之为“该死的讨厌鬼”的英国航空公司转变为消费者服务典

范的必要性。与此同时，他深深了解这一雄心必然要求对全公

司的价值观，运营实践以及各种关系进行大的变革。一个墨守

成规，以取悦老板而非消费者为荣的组织，不可能成为世界上

最好的航空公司。马歇尔所需要的是一个致力于为消费者服务

信守诺言，尊重个人并推行闪叉团队的组织。因此，必须在全

公司范围内进行价值观的变革，对于公司的发展方向及运营绩

效，人们必须学会协作并发展出有关职责的集体意识感。为此

马 歇 尔 明 确 界 定 了 公 司 所 面 临 的 最 为 关 键 的 适 应 性 挑 战 : 在 全

公司范围内创造信任。马歇尔是我们所知的最早将\"创造信任\"

8

作为工作之首要任务的 CEO 之一。为了领导英国航空公司朝着既

定的目标前进，马歇尔必须使整个团队了解，由于消费者不满意

而导致的威胁的本质究竟何在。它是一个技性挑战呢，还是适应

性挑战?原有框架下的专家建设和技术调整是否已经足以应对这

种挑战了?或者公司的全体员工需要学习新的运作方法，开发新

的竞争力并开始集体性合作?马歇尔及其工作团队开始细致地论

断组织所面临的各种挑战。他们从三个方面展开这项工作:第一，

倾听组织内外有关人员的意见和建议，包括会见机组人员:考察纽

约有 350 人次的机票预定中心考察东京的包裹处理区:参观任何

一个有本公司航班降落机场的旅客休息室。考察后得出的需要解

决的基本问题是否应确定，哪些人的价值观，信条，态度及行为

需要改进以利于展开变革?哪些是需要首先解决的问题?要做出

哪些牺牲以及应由谁做出?第二，马歇尔及其团队将矛盾视为线

索，即适应性挑战的象征。他们认为，已表现出来的职能间的矛

盾只是一种表面现象，而深藏的内在矛盾必须得以诊断。围绕

看似技术性问题的程序，计划以及授权链等的争论，实际上代表

了深藏的价值观，准则之间的矛盾。第三，马歇尔及其工作团队

检验自身，他们意识到自己也构成组织所面临的适应性挑战的一

部分。在英国航空公司开始转型的早期，各种价值观和准则毫无

秩序地纷纷登场，它们削弱了公司中各交叉职能和单位的合作，

并达到了某种程度的相互制衡。各位执行官及其团队的价值观和

准则是好是坏一目了然。从而这也为人们事先进一步考察适应性

工作的本质提供了机会。

就这样，确认适应性挑战构成英国航空公司力图成为世界上

9

原则 3:管理痛苦

适应性工作导致癌苦。在让人们从事没有现成答案的挑战性

工作之前，领导者必须了解人们只能以何种速度去做，又做到何

程度。同时，他们必须明白随着新的挑战的来临，原定计划应随

之做出调整。当压力过大时，人们使难于变通而消除所有的矛盾

又将导致从事适应性工作的动力的匮乏。由于领导者必须在令人

们感受到变革的必要与认为变革的压力过大之间维系某种微妙

的平衡，所以，领导的工作实际上是一把“双刃剑”，领导者必须

从事三种基本的工作，以维持一种适应的张力水平，进而，既可

以激励人们又不会伤害他们。

第一，领导者必须能够创造一种我们所说的\"控制下的环境\"。

让我们以高压锅的例子作一类比。领导者必须能够通过调节热度

同时允许一部分气体的逃逸来控制高压锅的压力如果压力过大，

高压锅便会爆炸，同样，如果热量不足，食物便不会煮熟。公司

变革的早期，这种控制下的环境可被作为一个临时的试验场，在

那里，领导都可以创造条件以利于不同的群体间彼此交流其所面

临的挑战;界定并争论有关的想法;澄清隐藏在各种前景和价值观

背后的假设前提。这样经过一段时间之后，随着相关想法的日渐

成熟，便会被按部就班地付诸实施。如在英国航空公司，从对内

部问题的关注发展到对外部问题的关注大约花费了 4 年。5 年的

时间，其过程大致如下:建立可信赖的执行团队，与高度分散化的

组织进行沟通，确立新的绩效和补偿评定标准，以及开发复杂的

10

管理信息系统。在那段时间里，第一层次的员工都尝试着确认自

己的需要，以及如何进行哪此变革。这种情况下，就要求领导者

协调相关的次序和节奏。太多的情况是，高层管理人员认为每

件事都很重要，于是在没有停止其他工作的同时又开始另外的

工作，或者是同时开展太多的工作，从而给人们施加了过多的

压力或对相关的责任人产生误导。

第二，领导者的职责是指引，保护，引导和管理矛盾以

及规划准则(表 7-1)。对于管理者而言，在特定的技术或常

规环境下履行这些职责同样是重要的。不过领导者可以以不同

的方式来履行这些职责。他们可以通过界定组织所面临的适应

性挑战以及框画出关键的问题和主张来指导员工;通过管理变

革的节奏来保护员工:通过澄清业务的现实和关键的价值观来

引导员工进入新角色，承担新职责通过暴露矛盾，并将其视为

创造力和学习的动力来管理矛盾最后，通过坚持并向有待于变

革的部分提出挑战来维护组织的各项准则。

11

第三，领导者必须拥有影响力和自信。或许，管理痛苦

对于领导者而言是最为困难的一件事。重新找回平衡的压力是

巨大的，仿佛氢分子猛烈地碰撞高压锅的锅壁一样，人们会强

烈地反对那些力图维持压力强大，矛盾重重的工作的领导者。

领导的工作不仅要求其对于变革的痛苦(与重大调整相连的恐

惧和牺牲)要有深刻的理解:同时，也要求领导者具备控制稳

定和维系张力的能力。否则，压力就将消失，而学习和变革的

动力也将不复存在。作为一名领导者，必须拥有能够包容不确

定性，挫折和痛苦的大度，必须能够从容不迫地面对难以对付

的问题。员工，同事以及消费者都会通过口头和非口头的信息

仔细地观察领导者的控制能力，所以领导者自身就需要在事先

不断地传递出他能够完成有关任务的信心。原则 4:保持良好的注意力

同一组织中不同的个人相对于工作的经验，假设，价值

观，信条以及习惯等各不相同，对于组织而言，这种多样到什

么东西。然而每一层次的管理者都不是很情愿或者不能够以一

种观点的集合来规划其光明前景，对于烦扰他们的想法，他们

常常予以回避。就这样，借助于种种规避手段，迅速地重建某

种均衡。作为一名领导者，必须要使其员工能够正视各种价值

观，工作程序，操作方法，以及权力的严峻交锋。上述无论是

对于组织的高层还是中层及基层人员都是适用的。事实上，一

12

旦某一组织不具备适应性工作的模式，那么，它最终将走向哀亡。

如 果 高 层 的 管 理 人 员 不 能 提 出 或 面 对 不 同 的 观 点 ， 那 么

又怎能指望下属改变其行为或重建其关系网呢?正如斯堪的那维

亚 航 空 公 司 (SAS) 富 于 传 奇 色 彩 的 首 席 执 行 官 简 · 卡 尔 森

(UanCarizon)

告诉我们的一样:领导者的一个最有趣的使命就是，让人们进

入执行团队并使其相互倾听和学习。在争论中，通过彼此间的相

互了解，人们便可以找到共同的解决问题的办法。此时，领导者

的任务就在于，使矛盾公开化并以其作为创新的源泉。当组织中

的各种规避过多时，领导者必须抵制由于这种分心所导致的适应

性工作的难以进行。在组织从事适应性工作时寻找替罪羊，否则，

仅关注当天的技术问题，或者责难个体和非个体所代表的某种前

景等，都构成规避的不同方式。而一旦某种分心的问题出现，则

必须对其予以确认以利于人们重新集中注意力。当毫无结果的争

斗成为讨论的主题时，领导者便需介入并指示团队重新确立争论

点。他或她可以通过提出问题的方法来深化争论，使问题各就其

位总比让矛盾极端化或表面化要好。当人们倾向于各种外部因

素，高层管理以及工作负担过重时，领导者就须加强员工的责任

感以推动其继续前进:当团队的某一局部或个体力图维护自己的

地盘时，领导者就须强调合作的必要性，使其认识到彼此进行探

讨的价值所在，并应将他人视为解决问题可用资源。例如，我们

知道有这样一位 CEO 他将事务性会议，包括那些纯操作性或技术

性

13

的会议，作为教育员工如何在适应性问题上进行合作的好机会。

当然，只有极少数的管理者倾向于回避适应性工作，通常而言，

人们对于适应性工作怀有一种矛盾的心情:一方面，希望有关的难

题取得进展，重树或澄清某种价值观;另一方面，又力图回避与此

相连的痛苦。正如数百万的美国公民一方面希望减少政府财政赤

字;另一方面又不愿意多纳税，或者割舍掉既有的利润或工作机

会。同样的道理，管理者一方面理解适应性工作的首要性;另一方

面又难于抛弃已往的工作方式。人们需要有效的领导以帮助其注

意力集中于重大问题，从而，约束人们的注意力构成了领导工作

的重要组成部分。原则 5:将工作交还给员工

组织中的每个人凭其自身的条件，均有获取信息的特殊途

径。都有可能发现组织的不同的需要和机会。那些能够意识到

市场变化端倪的人往往是组织的外围人员，而一旦组织能够将

这些信息与恰当的战略战术结合起来，则必将通往繁荣兴旺之

路。但是，如果人们都不去利用其特有的知识，那么，组织必

将无法从事适应性工作。通常的情况是，人们往往关注需求链

的上部，期待着高层管理者替代自己去迎接市场的挑战。实际

上，与适应性工作相伴随的痛苦程度越强，持续时间越长，其

所造成的这种依赖性就越强。员工们倾向于变得消极，而以自

己是问题的解决者为荣的高层管理者则承担起决策的任务。这

14

种做法会迅速地重建均衡，然而其最终将导致自满，回避的习惯

--使人们远离职责，痛苦和变革。欲使人们承担更大的职责显然

不是易事。这不仅在于基层的雇员习惯于被告该去做什么，还在

于许多管理者自身也习惯于将下属视为有待管理的机器。要想让

人们自觉地去界定并解决问题，首先就意味着管理者要学会去支

持而不是控制员工;其次，从员工的角度而言，则需要学会去承担

职责。简·卡尔森通过信任他人及分权，在 SAS 内部鼓励人们勇于

承担责任。作为一名领导者，必须能够使下属勇挑重担。“问题

的关键在于要让人们能够发现问题”卡尔森如是说:“如果你不能

让手下人自己发现并解决问题，那么你便不会取得成功\"。为做

到这一点，卡尔松做了大量的工作。例如，在最初的两年里，卡

尔森将 50%的时间都以直接的方式(通过大型的会议，或间接的方

式)如一系列的新方法具体包括视察车间，头脑风暴法，实习，新

闻便条，小册子以及大众传媒等等，用于同员工进行沟通。他通

过一系列的象征性行为(如取消行政休息室，焚烧上千页的手册

等)表明公司规章制度的重要性。他还使自己更富于平易近人的形

象，会见组织内外的各类人员并倾听其主张。他甚至还写了一本

书《真实时刻》来表明自己的价值观，哲学和战略。正如卡尔森

所言\"即使是没有其他人看我的书，至少我的员工们会看。\"作为

一名领导者，还必须能够培养一种集体的自信。对此，卡尔森这

样说:\"人不是生来就有自信，同时，即使是最有自信心的人也有

可能崩溃。自信来自于成功，经验以及组织的环境。所以领导者

最重要的任务就是培养人们的自信，必须让他们敢于冒”

15

险并勇于承担责任，如果他们犯了错误，你必须能够使其重新

站起来。”

原则 6:倾听群众的呼声

给每个人以发表意见的机会构成乐于实践和学习的组织

的根本。然而事实上，那些富于创新精神的奇思异想，以诸如

此类的建议往往难逃夭折或销声匿迹的命运，因此他们会导致

均衡的丧失，而组织重建均衡的最简单办法就是中和这些声音

尽管有时足以团队或联盟的名义。

来自下层的声音往往不能如其设想的一样完整而清晰，越

权发言的人们通常非常自觉，并不时迸发出过多的激情从而加

快表达的速度。自然地，这将使有效的表达变得更为困难。他

们会在错误的时间，错误的地点，通过错误的信息渠道，将信

息传递给错误的权力层级。然而，破旧的外表下可能隐藏着有

待于细心理顺和思考的重要问题。仅仅因其时间错位，不甚清

晰或看似无理便加以抛弃，无异于失去了潜在的关键信息，打

击了组织中的潜在的领导者。这种事刚巧发生在了戴维---家大型制造企业的经理身上。其时，戴维的上级正在鼓励他们

要勇于发现问题，提出问题并承担责任，戴维接受了这一观点。

进而，对首席执行官的一个心爱的项目提出了质疑，戴维认

16

该项目是个“烫手的山芋”，应长期予以搁置。每个人都知道这是

个不容讨论问题，然而戴维深知，这一项目将损害甚至完全摧毁

公司的整体战略，因此，在一次有顶头上司和首席执行官参加的

会议上，戴维直截了当提出了这一问题，他详细描述了存在的问

题，惨淡的前景以及继续进行该项目的后果。首席执行官怒气冲

冲的制止了讨论，并再次肯定了该项目正确的一面。当戴维和顶

头上司走出会议室的时候，顶头上司大发雷霆:\"你以为你是谁?

竞敢以这种态度对首席执行官讲话?!\"他还含沙射影地说，戴维从

来就不喜欢这个项目，因为这个项目不是戴维自己想出来的。至

此，该话题被禁止了。有关该项目的专业知识，无论是其顶头上

司还是首席执行官都不及戴维，然而他们没有显示出任何的兴

趣，也没有付出任何的努力来分析戴维的质疑，更没有意识到戴

维的行为完全是以公司的利益为出发点的。而戴维本人也很快意

识到关注老板所想比关注真正的问题更为重要。就这样，首席执

行官和戴维的顶头上司共同扼杀了一位下层领导者的想法，并从

此结束了他成为企业领导者的潜在可能性。对于戴维而言则或者

是离开公司，或者是再不触及此类问题。领导者必须依赖组织内

的其他人，这此人提出的某些问题可能就意味着既将来临的适应

性挑战。对予那些提出了组织内部矛盾的人必须予以保护。这些

人往往擅长于进行为当权者所淡忘的反思。从而，作为组织的领

头人，当其意欲瞪视或令某人缄口时，首先需要自领导者必须保

护那些提出了组织我节制。我们知道，重建均衡的渴望是极有杀

伤力的，同时也内部矛盾的人是极为迅速的。所以，领导者应习

17

惯于登上瞭望塔并抑制住内心的冲动，问一问自己:对方到底在说

些什么?自己是否确实忽略了某些东西?

荷兰 KPMG 司的适应性工作取得了巨大成功的荷兰 KPMG 公

司为企业应如何从事适应性工作提供了绝好的范例。早在 1994

年，公司的董事长詹德·科迪克(RaudKoedijk)便意识到公司巳面临

着战略性挑战。尽管公司的审计，咨询以及财税准备方面的业务

在荷兰是首屈一指并且利润丰厚，然而各项业务的增长机会却是

有限的。随着市场的日趋饱和，审计的业务拓展空间日渐狭窄，

而咨询业务所面临的竞争又日渐激烈。科迪克意识到，公司有必

要进入利润增长更快的经营领域，然而，他不知道具体应进入哪

些领域或者说应如何界定这此领域。科迪克及其董事长会非常自

信，他们能够完成这一战略分析工作。他们可以通过诸如分析发

展趋势，了解竞争的核心点，评估自身的竞争力，以及勾画潜在

机会等来完成这一工作。而让他们无法肯定的是，一旦确定了某

种发展战略，能否予以实现。过去，曾有过合伙人反对实施变革

的先例，其基本的原因在于他们对既存的以展模式感到满意。目

前的情况是，KPMG 公司长期以来的经营状况一直很好所以，这

些人也许看不到为什么要变革，无论是对其合伙人还是对于组织

的下层人员而言。从而，对于 KPMG 公司来说无论从要改变合伙

人的态度，还是从变革将给组织文化所带来的深层次的冲击角

度，都面临着大量的适应性挑战。站在瞭望塔上”的科迪克认识

到，KPMG 公司的组织结构将抑制变革。事实上，KPMG 公司内

部

18

部小国林立，每个合伙人都是一个相对独立的封建主。公司的成

功来自于各个独立合伙人成功的累加，而非组织 300 个成员朝着

同一目标共同努力的结果。在公司里，有关成功的惟一衡量指标

就是各个独立单位的利润。

一位合伙人曾这样描述道:“只要最低利润指标达到了，你就

是'好样的’。\"这样做的结果就是，人们不会关心他人的疾苦，

也很少能够做到相互学习。由于自立是如此地被推崇，从而面

对面的交流极少出现，矛盾也往往被掩饰掉了。当某些合伙人

反对全公司范围的变革时，他们不会直接对此提出反对，“口

是心非”是他们对付此种情况的格言。同样，科迪克明白 KPMG

公司的这种分而自治的局面不利于培养新的天才。在 KPMG 公

司，上级只由于两种情况而奖励上属:不犯错误和每周带来更

多的效益。不难看出，这与创造性和创新毫无关系。在检查下

属的工作时，KPMG 公司的合伙人注重的是挑毛病而非新想法

或深刻的内在洞察力。尽管科迪克已经看到了组织所面临的大

量的适应性挑战，然而，他明白不能立即开始具体行为上的变

革。他所能做的就是，创造条件来使人们自己发现实施变革的

迫切的必要性。进而，科迪克采取一系列的措施与推行这一计

划。首先，科迪克召开了一次由 KPMG 公司全部 300 位合伙人

参加的回顾历史，正视现实，展望未来的会议，在完成上述内

容后，科迪克与会者提出了一个问题，那就是他们将如何展开

一个公司的变革，以及他们远景目标的设想是什么?通过巧妙

的以对话而非指令式的开头，科迪克首先赢得了高层合伙人的

19

的以对话而非指令式的开头，科迪克首先赢得了高层合伙人的

信任。依赖于这一信任及其本人长期以来的良好声誉，科迪克

说服了与会者让共计 100 位的合伙人和非合伙人从日常的工作

中摆脱出来，专门进行组织所面临的战略性挑战的研究，计划

在近 4 个月的时间里用其工作时间的 60%来完成这一工作。科

迪克及其同事建立了由 12 位资深合伙人组成的战略整个合团队

来配合上述不同层次的 100 位专业人士完成这项工作，让非合伙

合伙人从事重要的战略策划的情况以前从未有过，它预示了一

种新的价值取向的开始，此前，这些人中的大多数人的意见从

未被公司的领导看重或征求过。这 100 位专业人士被分成 14 个

任务组，集中从事三个方面的工作，预测未来的发展趋势;界

定关键的竞争:克服组织所面临的适应性挑战。

他们被安排在不同的楼层工作，不受传统规章制度的制约。

KPMG 公司的市场营销与沟通部门的经理汉纳·博思(HennieBoth)

被任命为此次行动的主管。这项工作一开始，任务组的人便遭到

了公司既定文化的抵制。之所以这样说，原因就在于人们确实无

法在旧的框架下开展工作。当对个体的过分尊重是以团队的有效

工作为代价时，当深层的个体观念妨害彼此间真诚的讨论时，当

小团体观念妨碍交叉职能问题的解决时，人们都无法开展工作。

而其中最为可怕的是，任务组的成员发现他们自己在回避矛盾，

他们自己没有能力来解决这此问题。所以，这些任务组本身处于

瘫痪状态，无法完成既定的任务。为使成员集中精力于分析哪

务。为使成员集中精力于分析哪些变革是必要的，博思首先帮

20

些变革是必要的，博思首先帮助各任务组勾画出了为其自身所喜

爱而与当前公司文化不同的文化模式。他们发现这两者之间很少

有相同之处。当前的公司文化可以概括为:发展相反的观点，追求

完美以及回避矛盾;人们期望的文化特征则在于，为个体创造获得

自我成就感的机会，发展相互关心的氛围，以及在同事间保持相

互信任的关系。此时同科迪克一样，人们已不难看出，若要弥补

二者之间的差距，组织将面临何种的适应性挑战，换句话说，需

要做出变革的人们最终为其自身框画出了其所面临的适应性挑

战的轮廓:如果任务组本身不能完成任务的话，那么 KPMG 司又如

何能

够成功地实现一个基于各单位，各层次相互合作基础上的竞

争性战略呢?基于上述理解，各任务组的成员便成了科迪克同公

司其他人员沟通的特使。在更具个人化的层面上，每个成员都

被要求界定他或她本人所面临的适应性挑战，有哪些态度，行

为或习惯是需要改变的?对此，他或她又需采取哪些具体的行

动?同时还要求哪些人帮助其完成这种变革?基于上述措施，

任务组的成员开始能够互相探讨并提出建议。由此，他们学会

了表达自己，倾听他人的意见并真诚地相互关心。上述进展戏

剧化地提高了彼此间的信任感，任务组成员开始理解在日常工

作中采取适应性行为的必要性。他们懂得了应如何确认一种适

应性的观点并培育一种语言，用以探讨需要做出哪些改进方能

提高解决问题的集体能力，知道了应如何提醒彼此的无效行为。

从而，任务组成员开始了培育适应新战略的公司文化的进程。

抛开为培养一种集体性的对于适应性挑战的理解所付出的艰苦

21

抛开为培养一种集体性的对于适应性挑战的理解所付出的艰苦

努力不谈，管理不同层次的痛苦成为困扰科迪克，董事会和博

思长期且耗神的问题这项工作本身就是痛苦的。战略性工作意

味着广泛的重新安排且仅辅以有限的说明，而与此相对的是，

KPMG 公司的员工习惯于高度结构化的安排;战略性工作还意

味着高度的创造性。上述过程允许矛盾的存在，并使人们的注

意力集中于热点问题，从而帮助他们学会以一种建设性的态度

来处理矛盾问题。当然，这种“热度”被各种方法控制在能够容

忍的范围之内，具体包括:

当气氛超乎寻常的紧张时，上述 100 位人士便集中到一起

向董事会反映情况，董事会成员坐在礼堂的中心，听取周围

人们的意见:人们想出了这样一种方法来制止不良行为。荷

兰是一个热爱足球的国家，正是基于此，任务组的成员们被

告知他们也拥有行使黄牌的权力，当有人无视他人的有益建

议妄自发表自己的主张时，成员们可以出示黄牌来制止这种

行为。·人们确定了象征物。他们将“老的”KPMG 公司比作笨重

的河马，爱睡大觉，一旦“正常”的习惯被打破便极具攻击性。

人们渴望成为“海豚”，活泼可爱，求知若渴，乐于为团队奉献。

他们甚至还关注服装的象征意义:有客户吃惊地看见 KPMG 公

司的经理们，夏天竟然穿着名牌短裤和 T 恤衫在办公室里出

入。·对于娱乐，人们有着成熟的认识。\"娱乐时间\"可能意味

着远距离的自行车旅行或在地区性的娱乐中心进行激光枪射

击比赛，而与此同时在 KPMG 公司的办公室，人们为了使当权

22

击比赛，而与此同时在 KPMG 公司的办公室，人们为了使当权

者朝着共同的目标努力而走出室外，利用集体的力量来消除障

碍。任务组成员经常参加两到三天的现场会议，以便于更加了解

实际情况。上述措施相互配合构成了一个整体，并进而改变了

KPMG 公司人的态度和行为。好奇心较服从感越来越受到推崇，

人们不再一味地服从上级;真诚的对话代替了层级间的压制，人们

不再抱住自己的观点不放;相反地，他们开始注重了解他人的想

法。对不同部门的人能够共同且有效合作的信心开始显现。

不久，那些拥有好奇心且善于提出有趣问题的人成为最由审

计转向保险，由操作咨询转向组织目标规划，由业务流程再设计

转向提高组织能力，以及由向客户传授传统的技艺转向开拓学习

型组织。任务组对上述新的业务机会的价值评估大约为 5000 万

美元-6000 万美元。当科迪克倡导下的这一进程激发了诸多员工

的创造力，激情，想像力和冒险精神时，公司的许多曾深信审计

人员不可能富于创造力的资深合伙人都大为吃惊公司中层发生

的两则故事表明了这种本质变化。其一是一位中层经理自信能够

为公司发现新的业务机会。他认为 KPMG 公司能够为虚拟型组织

和战略联合提供服务。为此，他的足迹遍布世界各地，走访了 65

位虚拟型组织的领导者，为 KPMG 公司进入新领域提供了丰富资

料。不仅如此，他还通过在世界论坛上发表新的见解而树立了

KPMG 公司的新形象。其二是我们看到一位只有 28 岁的女性审计

师，巧妙地领导一郡年长的男性合伙人，进行了一天的与完成

人，进行了一天的与完成公司新战略有关的发现机会的工作，

23

公司新战略有关的发现机会的工作，这在以前是绝对不可能的，

因为高级的合伙人决不可能倾听来自这样的一位下属的意见。许

多管理者将适应性挑战视为技术性问题。领导即学习许多为促使

组织转型的努力，包括购并，重担，重新设计以及各种战略等最

终都失败了，其原因就在于管理者没有意识到适应性工作的必要

性。他们犯了常规性的错误:将适应性挑战误认作技术性问题，以

及单恁高级执行官的坚强意志就可万事大吉了。上述错误在当今

的各组织领导者的工作中也不难发现。战略制定者们不难获得专

家的建议，以及各种必要的工具以计算兼并或重组的利润，预测

未来的发展趋势，确认各种机会，分析当前面临的各种竞争，以

及确认恰当的机制以支持既定的战略目标等。

这些工具和技巧既可从公司内部获得，也可从公司外部的

各类咨询公司处获得，他们当然是非常有用处的。然而令人遗

憾的是，许多好的战略却似乎难于完成，并且与此同时，又难

于发现其错误之处。其结果就是:“我们的战略是好的，但就

是不能有效地实现它。\"事实上，许多战略本身往往就是不完

善的，因为在其规划过程中太多的可能性被忽略掉了。在战略

制定过程中忽略必要的适应性工作，从某种角度而言，就显示

了高层管理者们的技术化倾向。管理者们通常致力于得出“自

己用。太过平常的情况是，领导者，领导团队以及各个咨询专

家疏于确认并解决有关的适应性挑战，疏于问一问自己:应该

学习些什么以有利于开发，了解并致力于并完成既定的战略?

24

同样的技术性倾向问题也发生在公司重组和业务流程再设计方

面。咨询专家和管理者们拥有专门的技术以解决目标设定，工

艺流程设计，文件制作和成果交流，以及组织中员行为界定等

等问题。然而，在许多的案例中，再设计本身缺乏必要的标志

因为它仅仅被当作了一个技术性问题:管理者们忽略了对于适

应性问题的界定，没有促使那些应该进行变革的人们进行变革

高级执行官们没在将他们的时间和精神用于了解上述情况并领

导人们完成转型。这样，设计本身事实上就成为了错误的象征

简言之，有关领导意味着一种构想以及依此构想与众人结盟的

观点是不现实的，因为这一观点仍然是将适应性问题简单地当

成了技术性问题:掌权者被认为是天经地义的导航者，而员工

只需跟随就是了。

从而，领导权被看成了知识与促销能力的结合体。这一视

角也揭示出了有关经济体如何战胜适应性挑战方面的基本的概

念性错误所在。适应性问题很难被精确地界定和解决，因为它

需要组织全体主管和员工的共同努力。无疑，对于适应性问题

的解决，领导者的一纸号令是无济于事的，它需要组织的全体

员工共同承担起相应的职责。领导行为每天都会发生，它并非

极少数人的特权，或是一种鲜有发生的事件，或是一生仅此线

回的机会。在当今社会的商务环境下，我们每天都面临着适应

性挑战。当某位执行官被要求去权衡某些矛盾的想法时，他和

他的员工即面临着适应性挑战:当某位主管找到了问题的解决

25

方法(许多方面都是技术性的，除了需要下属在态度和习惯方

面做出某些改变)他便遇到了挑战:当某位一线员工意识到组

织目标与个人所需达到的目标间存在偏差时，他所面临的，则

既有适应性挑战，同时又有从事领导行为的机会和风险。总之

就上述角度而言，领导行为需要一种学习战略。作为一名领导

者，无论地位高下，也无论有权无权，都必须使某下属正视挑

战，调整价值观，学习新的“习惯”。如果某位当权者以自己擅

长解决难题为荣，那么在读了这篇文章之后，应当有所醒悟

了.同样地，它也卸下了压在某些领导心头的\"必须知晓所有

的答案，必须承担所有的重负\"的不切实际的想法，对于那些

欲当\"教练\"或怀有某种\"构想\"的人而言，这篇文章可能既

是好消息又是坏消息。我们时代的适应性要求需要领导者别再

徘徊，别再犹豫，立即承担起相应的职责。毫无疑问，一个人可

以 在 同 时 面 临 众 多 问 题 的 前 提 下 担 当 起 当 领 导 的 重 任 。

26

智慧共修 赢在践行