挥砖弄石画其中 厚积薄发情自浓

砖石水泥钢与铁 汗水灌注智慧镕

有缘相得金木土 用心耕耘方登丰

以诚待客礼为先 滴水之恩溢满胸

广厦安得千万间 灯火万家缀苍穹

第三次“关键转折”（代序）

文/华允弟

在去年的这个时候，我们开始了这本书的策划，来对我们企业成立 20 周年做一

次小结。

从 1989 年上海第一块土地批租发端，中国房地产发展史的宏大叙事里，闵行房

地集团的 20 年发展，是微不足道的。

但是，我们依然觉得有必要对这 20 年的发展来做一次小结。

曾经有朋友跟我说，发生在我们企业的故事，或者思想、产品、人物，如果我们

从更宽广的视角来审视，是可以注释更具象征意义的上海房地产发展史的。

因为，伴随着上海乃至中国房地产业的风云发展过程，我们企业走过了 20 年，

这背后，也折射了上海房地产的一段历史。

闵行房地集团从计划经济时代走进市场经济时代，从国有机制胚胎发育并改制成

民营框架。其中确实有许多值得我们沉下心来，细细回味和思考的东西。

当中国房地产业开始寻求创新转型可持续发展道路的时候，我们也应该有新的思

考。

我们就把这本书作为一次回顾和思考。

从 1996 年到 2016 年，是中国改革开放最关键时期，也是世界变革最为剧烈、动

荡的时期。

我们身处这样一个时期，有很多机会，也有很多曲折。

所幸，我们走了一条可持续发展的路，拥有了今天。我们也可以骄傲地对世人说，

我们还是为社会留下一些东西、做出过自己贡献的。

1996 年 12 月 28 日，上海闵行房地集团在住房制度改革大潮中诞生，这个由区

房管系统 20 家国有全资控股企业组成，注册资本 7.25 亿元，职工 1262 人，管

理着 180 万平方米直管公房，担负着旧区改造重任的企业集团，从形式上走向市

场经济。

那个年代，住房制度改革，政企分开，事改企，企业产权制度改革，都是那个时

期推开来的。闵行房地集团的前 10 年发展，就是伴随着各种改革而不断向前的。

2000 年 11 月，闵行区房屋土地和规划管理局与上海闵行房地（集团）有限公司

实行政企分开。

然而集团却遇到了生存和发展的问题。

受直管公房出售以及产业面积划转等影响，集团授权资产大幅减少，作为主要经

济来源的租金收入逐年下降，直管公房养护资金捉襟见肘，更无法在旧区改造方

面大显身手。企业发展遇到瓶颈。

直管公房管理与房地产开发，是闵行房地集团的两翼，不可偏废。如何摆脱困境，

我们面临的第一次“关键转折”。如同一枚硬币的两面，它们之间的分界在于方

向的不同。然而，选择企业生存和发展的路径，却远比掷一枚硬币复杂。

20 年中，我们遇到了三次重大关键转折，所幸我们“掷对了硬币”。

也正逢党的十五大后，闵行区委、区政府部署推进国有企业和集体企业产权制度

改革工作。2002 年 4 月，我们从分清公房管理职能和房地产开发经营入手，按

照现代企业制度，成立上海闵行置业发展有限公司，集中精力开拓房地产市场，

大力提高市场竞争力。上海闵行房地（集团）有限公司主要承担授权直管公房产

业管理和区政府旧区改造任务。

闵行房地集团的房地产开发开始走上快车道。

我们的第二次“关键转折”，发生于 2006 年 2 月。上海闵行房地（集团）有限公

司 100%股权转让，在上海市联合产权交易所进行公开上市挂牌竞价交易。从此

以后，闵行房地集团正式改制为民营企业。

对于企业的从国有到民营的改制，说实话，我们是有过彷徨和担忧的。长期在机

关和国有体制下工作，面对未知的前景，团队内部也有过不同的声音和退却。要

知道这是我们把全部身家性命都压上的一次人生冒险。

感谢领导的支持，感谢家人的理解，好在我们挺过来了。

一个鸡蛋，从外面打破，是一份食物，从里面打破，就是新生命的诞生。

我们从里面打破了鸡蛋。

大概在 3 年前，有记者采访我，问我一个企业的成功，背后的推手是什么。

我告诉他，别的企业我不知道，但就我而言，那就是梦想。

从企业成立的那一天起，我们的梦想是把政府交给我们的直管公房管好，把居民

的事情办好。从企业改制的那一天起，我们最初的梦想是，我们的身家命运全系

于此，我们要如何活下去。活下去并尽可能活得精彩，是我们 10 年前的梦。

那时候我没有说，闵行房地集团下一个梦，是成为国际开发商。

在我心中，始终有一个梦，要把上海的“海派建筑文化”传扬到国外去，要将中

国的“和”、“合”生活哲学、居住文化理念做成地产作品，在世界上发扬光大。

前几年，我把这个梦想告诉了我的同事们。

我对他们说，成就梦想的第一步是相信，选择之前可以怀疑，选择之后必须相信。

第二步是行动，没有人可以看了 1000 场球赛成为优秀球员，每天的汗水和训练

成就了球星。第三步是持续，任何梦想的实现都是持续的结果，一锹是挖不出井

来的。

我的这个梦想得到了同事们的支持。

2014 年，我们在澳大利亚成立了闵行置业（澳大利亚）有限公司，在充分考察调

研的前提下，放眼未来 10 年的发展，很快确定了位于悉尼的 5 个项目，既有住

宅项目，也有商业项目，还有庄园、旅游地产项目。

现在可以说，我们去澳大利亚开发投资，就是我们第三次“关键转折”。

行文至此，不知不觉中对闵行房地集团 20 年的发展历程做了一次简述。我很庆

幸自己在 20 年中遇到了好的时代，好的领导，好的同事。

闵行房地集团的发展，凝聚了市、区各级领导和社会各方面的关心支持，“滴水

之恩溢满胸”，我们满怀感恩。

20 年中，我们也建设了很多让自己引以为豪的房地产项目，其中有住宅小区，有

社区商业中心，也有中国传统民族建筑，加总起来也有 130 多万平方米了。这些

都会在本书中一一展现。

这本书名《挥砖弄石》，是我和交通大学一位知名老教授的一次谈话后有感而发

所作的一首诗的题目。

诗的最后一句：广厦安得千万间，灯火万家缀苍穹。

这是我毕生的梦想。

20 年蝶变之路

文/周力

引子

2016 年 8 月的一天，澳大利亚，悉尼市滑铁卢公园对面，伊丽莎白街和乔治街、

伯克街相交的一个转角处，出现了几个上海人的身影。

他们用上海话在讨论着什么，一边还对街边褚红色的建筑群指指点点，还有人拿

着相机和手机，对着建筑物不断拍照。

这些人中，有人身背双肩包，有人手拉旅行箱，但一看便知他们不像是旅游者。

人群中心围着几个关键人物。只听到其中一个戴眼镜身穿中式立领装的中年男子

手一挥，似乎做出了什么决定。“好！就搿能嘎决定了！”一阵欢笑声从人群中发

出。

几个金发碧眼的大妈，好奇地看着他们，微笑着耸了耸肩。她们不知道，这几个

上海人已经做出了一个决定，把这里的建筑进行全面的更新。

或许，几年以后，她们可能会来到这里一个融合了东西方建筑特色的商业中心购

物、休闲。但是她们绝不会想到，使这里的一切改变的人，正和自己擦肩而过。

这几个上海人，是昨夜从上海浦东国际机场坐夜航飞机赶来的。他们特意来此，

就是为滑铁卢这个项目的规划做最后的论证。此时的他们，看不出是刚刚经过一

夜的飞行来到这里的。

“姚总，你落实一下规划的事，再和悉尼大学建筑设计学院打个招呼，说明一下

我们的想法，我们回去后也和上海交通大学沟通一下。”人群中间，那个戴眼镜

身穿中式立领装的中年男子，对身边一个戴着眼镜的中年男子说。那个被他叫做

姚总的人做了个“OK”的手势。

他接着说：“这个项目是我们在悉尼的第三个项目，要抓紧，我们要集合起中澳

两座大学的设计精英，为这个项目做好规划。下午我们还要和彭里斯的市政厅官

员会谈，争取他们支持。我们彭里斯项目的规划理念，2000 多套住宅呢。”说完，

他率众人走向停在路边的商务车。

这一幕，分别在此前一个月和两个月的某天，也出现在伊斯特伍德，伊丽莎白湾，

彭里斯。

此刻，这个中年男子，正坐在我的面前。

他，就是上海闵行房地集团董事长、总经理华允弟，在上海解放大厦 21 楼他的

办公室里，我们谈起了中国房地产市场现状和企业转型发展的话题。

791 字

上下求索的答案

中国房地产市场的发展，从 1989 年上海第一块土地批租算起，已经有 27 个年头

了，“调控”一直伴随左右。经历了房改之后的腾飞，也经历了国际经济危机时

的低潮；在历经了所谓“黄金十年”之后，又迎来了“白银时代”。

时间来到了 2016 年，一方面是“去库存”，一方面又是土地市场“地王”频出，

不断推动房价从高峰走向更高峰。

华允弟开门见山地说。“房企疯狂拿地，创造出一个个‘地王’，其实是金融资金

通过各种渠道不断流入土地市场的结果。这种通过加大金融杠杆拿地，然后再推

高房价的方式，说实话，与我们的价值取向不符。”我们的谈话，从当前房地产

市场现象开始，之后自然谈到企业发展的话题。

“闵行房地集团成立已经 20 年了，也是伴随着中国房地产市场化风云激荡的 20

年，一路走来很不容易。”他感叹道。

“我们第一个 10 年，承担的是政府职能，直管公房管理、旧城改造；第二个 10

年，企业改制民营，真正走向市场。那么下一个 10 年在哪里？走什么样的路？

这个问题一直萦绕在我的脑海里。”

是啊，目前中国相当一批 20 年左右的企业出现了某种程度的停滞，有些业绩增

长迟缓，有些并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名

企业，辉煌似乎正在成为历史。

当优秀企业的发展停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业、具

体的现象，到企业领导者的头脑中去寻找答案。

华允弟对此的判断是，中国房地产企业目前普遍面临的最大问题，是如何去“突

破问题”。

上海闵行房地集团目前面临的问题，其实是绝大多数中国房地产企业正在面临，

或者将要面临的问题。那么，上海闵行房地集团面临的“突破问题”到底是什么？

他并没有说，或者，他也在“上下求索”。

我们试图从上海闵行房地集团 20 年的发展轨迹中寻找到答案。

712 字

二、鸿图初展

有人说，闵行区一直走在上海企业制度改革、办事制度改革的前列，是上海的深

圳。房管所进行物业管理公司改制，推进棚户简屋和危旧房改造，推进成套住房

改造，闵行区都是试点区之一。

20 年前的 1996 年 12 月 28 日，上海市和闵行区的领导共同为上海闵行房地集

团、上海闵行房地（集团）有限公司揭牌。这个注册资本 7.25 亿元的集团，有着

1200 多名房管职工的企业，成为原闵行区房屋土地和规划管理局所属 20 家国有

企业的企业化管理机构。

彼时，集团最大的任务是，根据原上海市房屋土地管理局授权管理经营直管公房，

以及按照区政府、区房地局有关工作要求，“以经营授权后的资产为主体，以发

展房地产业和完善物业管理为抓手，积极参与旧城改造，大力拓展多种经营”，

立足盘活房产存量，在“房地合一”的基础上发挥行业规模优势，不断提高全区

180 万平方米的直管公房产业，以及 120 万平方米的私房、物业管理代管产业的

物业服务水平。

闵行房地集团副总经理马玉林回忆道：“集团成立伊始，我们重点对直管公房的

管理体制、机制、模式及生产组织形式进行了全方位的改革探索，树立服务观念，

以全新物业管理机制改变以前房管所工作机制，推行经济承包责任制，建立房屋

维修应急机制和长效管理机制，服务承诺‘急修不过夜，小修不过三天’，实现

房屋综合整治，化解小区居民险、漏、堵、水、电等急、难、愁问题……”

那个时候，闵行房地集团首任总经理徐冬泉要求，通过狠抓物业服务，开展及时

率、完成率、合格率、满意率“四率”达标创优立功竞赛，促使闵行区的直管公

房管理水平尽快上一个新台阶。这样。居民也对“物业管理”这个新鲜事物有了

直观的认识，也为之后进行的物业公司民营化改制赢得了品牌基础。“从我们闵

房走出了全国劳模，也涌现出一批市、区‘实事立功竞赛先进集体和个人’。我

们管理的居民小区，还取得了市、区级文明小区的创建成果。在全市房管系统，

树立起了闵房的品牌。我们感到非常骄傲。那时候，我们局工会主席何金余组织

工会开展劳模徒弟活动，全体员工心往一处想、劲往一处使，内练素质，外树形

象。”闵行房地集团原党委书记、现任监事吴东旭说。

原闵行房地集团董事长沈金荣介绍，“集团通过经济责任制度的改变，激发起员

工的责任感；通过对直管公房管理体制的改变，创出了物业管理的新模式；通过

多种经营，走市场化的方式，弥补物业管理经费的不足。”

他们还从群众迫切改善居住条件的实际需求出发，积极推进棚户简屋和危旧房改

造，新建了一批投资少、时间短、见效快的危旧房和成套房改造项目。既改善了

民生，又创造了效益，反哺直管公房产业，有效缓解了物业管理收支不平衡的矛

盾。

1061 字

三、求变和创新，企业的成长因子

如果说 20 年前闵行房地集团的诞生，是上海全面实行住房制度改革战略部署的

配套措施之一，是公房管理体制从政府管理到社会管理的体制改革的产物。那么，

2002 年上海闵行置业发展有限公司的成立，则可以说是闵行房地集团第一个 10

年的重大转折，是企业实现创新求变的自我救赎。

诚然，这种改革，是大势所趋；但这种创新求变，却是主动所为。

这种求变和创新，正是企业内部一直萌动着的成长因子。促成企业在每一次的机

遇面前赢得突破，进而闯出一片新天地。

如果没有这个成长因子，那也就不会有后来的闵行房地集团。

可以说，“改革、求变、创新、突破”，贯穿于闵行房地集团 20 年的发展历程。

让我们把镜头推回 1998 年的上海。

7 月 3 日，国务院发布《国务院关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设

的通知》，这标志了我国实行了 40 多年的福利分房制度从根本上发生了改变。

当时，售后公房上市的政策，启动了上海房地产市场。一时间，房屋置换成为热

门话题和市场行为，催生了第一波的房地产热，却也“有人欢喜有人愁”。

直管公房出售，上海各区授权管理直管公房的区属房地产集团，面临直管公房管

理部分的经营规模逐渐萎缩，“以租养房”的租金收入不断缩水的问题。而闵行

房地集团直管公房产业规模偏小，受到冲击更大。

对此，闵行房地集团董事长、总经理华允弟深有感触。“那个时候，我们的资金

一直处于捉襟见肘的局面，无法甩开膀子参与旧区改造和房地产开发。但我们依

然积极与银行沟通，争取最大支持。”

闵行房地集团的主业，是公房管理，经营资金也属专款专用范畴。房地产开发，

风险系数大，如果不慎，就会严重影响到公房管理，更谈不上反哺直管公房产业。

当时正逢党的十五大后，闵行区委、区政府全面部署推进国有企业和集体企业产

权制度改革工作。“我们从理顺公房管理和房地产开发经营条线、明晰企业产权

和职能入手，于 2002 年 4 月，按照现代企业制度，成立上海闵行置业发展有限

公司，把房地产开发与直管公房管理分离开来，闵行置业集中精力开拓房地产市

场，大力提高市场竞争力；上海闵行房地（集团）有限公司主要承担授权直管公

房产业管理和区政府旧区改造任务。”华允弟说。

至此，闵行房地集团的房地产开发开始走上快车道。

903 字

五、一旦选择，就义无反顾

人们喜欢从现在回溯历史，又喜欢从历史了解现在。

本文一直在回望闵行房地集团 20 年的发展历程，想要从中寻找一个普通的房地

产企业，如何在波澜壮阔的中国改革大潮中，脱胎成一个雄心万丈的跨国经营的

企业。这中间的变革，是潮流所致，还是本身的基因注定。

在阅览了数十册的档案材料，采访了从公司领导到员工之后，通过半年时间对文

字、图像素材的整理消化，对这个企业有了新的认识。

“挥砖弄石画其中，厚积薄发情自浓。”自得其乐，又满怀抱负。这是公司董事

长、总经理华允弟所作《挥砖弄石》诗中的首句，也是这个公司的写照。

这个企业，一直是稳健发展，从不冒失激进，无论是做房地产项目还是对外投资，

从来都是小心求证，多方调研，做大量的前期工作。一旦决策定调，马上执行，

且运作手法大胆新颖，不打折扣。这些特质，在闵行房地集团房地产项目开发过

程中，体现得尤为明显。

“挥砖弄石画其中，厚积薄发情自浓”的意境，指的是这个企业，脱胎于房地产

行政管理机构，能高屋建瓴看世界，研判形势，“嗅觉”灵敏，把握机遇做大事

的能力很强。

这要得益于闵行房地集团有一个具有国际视野的经营团队。

而“求变、创新、突破”的特质，使企业把握住了企业发展过程中的几次具有里

程碑意义的突破。一如 2006 年的企业改制，又如 2014 年海外市场拓展。

稳健和求变，如此统一，却也不多见。

2006 年的那场改制，非常生动地反映了这种特质。

2004 年，闵行房地集团 20 家成员单位，按闵行区政府的部署、步骤，先后完成

了企业产权制度改革。对改制企业的历史遗留问题也疏理和处置得差不多了，作

为最后一个区属国有房地产企业的集团改制工作提上了日程。

之前成员单位企业改制时，集团干部对他们进行动员，大谈改制工作的意义，鼓

励员工解放思想，勇于改革。这次，要对自己做思想工作了，顾虑和迷茫却还是

免不了。

用闵行房地集团副总经理张茂生的话来说，那个时候确实感到了担忧，由于根据

区政府要求，改制企业全部通过以现金全额置换的方式，做到国有资产有序退出。

“我们哪来的那么多钱，而且那几年的房地产市场形势又不好。缴交了公司转让

款后，公司的资金流动性会非常差，确实感到心里没底。”

稳健的作风和求新突破的矛盾开始冲突，最后，“求变、创新、突破。”的因子起

了作用。大部分员工选择破釜沉舟，一齐出资，“借钱投资自己的公司。”

2005 年 12 月 28 日，《每日经济新闻》的一则报道，让闵房人紧张起来。

《每日经济新闻》透露了从上海联合产权交易所获悉的消息，上海闵行房地（集

团)有限公司进入出让程序，三家竞标人有望在 2006 年春节前后决出最终的接盘

者。除了企业管理层和员工联合体之外，还有外省两家企业联合体。

志在必得的闵房人经过冷静思考之后，坚信自身的实力是可以击败“敲门人”的。

终于，1 月 24 日接到上海联合产权交易所正式书面通知，企业管理层和员工联

合体竞标成功，这在闵行区企业改制史上开创先河。用集团原董事长沈金荣的话

说，这次改制， 我们讲政治、顾大局、化大的代价，求得稳定和发展，让区委、

区府领导放心，使基层单位高兴有依靠。

一旦选择，就义无反顾，破釜沉舟，全力以赴。闵房人还颇有点《亮剑》里李云

龙独立团的味道，坚毅，不认输、不认命的作风表露无遗。

1295 字

六、熬过冬天，就是春天

改制是机遇、希望更是风险、压力和责任。

改制后的闵行房地集团，头一年，是企业最艰难的时期。对此，张茂生感触最深。

“那个时候，公司的七宝老街和闵行老街两个旧区改造项目正处于关键时期，公

司的资金流动性非常差，资金异常短缺。”

闵行房地集团副总经理吴杏仙对从 2005 年 4 月开始的中央对房地产市场宏观调

控记忆犹新，“那时的房地产市场调控力度是前所未有的，是冰冻式的，立竿见

影。”吴杏仙回忆说，“上海 16 家中资银行全线停止一年内个人房贷的转按揭业

务，取消房贷优惠利率。”

2005 年 3 月 26 日《国务院办公厅关于切实稳定住房价格的通知》发布，明确提

出抑制房价过快增长的八条措施。上海市根据中央对房地产市场宏观调控的要求，

提出了年内新开工配套商品房、中低价普通商品房各 1000 万平方米的目标，并

落实“以居住为主，以市民消费为主，以普通商品住房为主”的调控原则。

从 2005 年 4 月起，上海房地产成交量骤降，市场极度低迷，供求失衡现象进一

步加剧。商业银行在宏观调控的背景下，收紧对开发商贷款，部分开发商的资金

链出现了问题。一些开发商面对着江浙资金和一些地下钱庄高达 10％－20％年

利率要求，毫不犹豫地就答应，有些开发商甚至公然以 30％的年利率求借资金，

资金压力可见一斑。

在此市场背景下，闵行房地集团经历了改制前后的坚困时期。

如何跨过这道坎儿，成为考验一个刚刚从国有改制民营的企业不小的难题。

集团财务部经理王品章谈起从 2004 到 2007 年集团所遇到的资金困难，语气非

常严肃，仿佛劫后余生，“这是公司最困难的时期，可以说，我们是在最困难的

时候进行改制的。”

“在这巨大的压力下，有人觉得公司发展前景不容乐观。有人选择离开，甚至放

弃个人股份。但是留下的人却有一股信念，相信困难是暂时的，会挺过去。大家

同舟共济，终于通过丽都城项目翻身，之后集团找到了发展方向，财务压力大为

改善,那个时候我们也是到处找钱，但是有一个底线，绝不饮鸩止渴。”闵行房地

集团副总经理张茂生回忆道。

现在，上海闵行房地集团积极运营资本，多元发展，保持公司发展的后续强劲势

头。他们通过入股商业银行，投资金融业，以期取得房地产与金融领域投资的稳

步增长。同时，企业持有商业地产，投入经营后取得稳定收益。

熬过冬天，就是春天。

911 字

“一不留神”的创新

时间与空间的关系，正是相辅相成的。在企业发展的过程之中，在时间上占得先

机，可以为自己的企业争取更大的发展空间。

上海闵行置业发展有限公司的第一个商业地产项目置业广场，是总投资人民币 2

亿多元，总建筑面积 6 万平方米，以欧尚大型超市为主力店，集餐饮、休闲、娱

乐为一体的多功能商业中心。

置业广场的建设，闵行房地集团创出了商业地产“订单式建设、订单式租售”的

先例。

我们要把镜头摇回 2000 年的上海了。

那时候的上海，房地产业持续快速发展，闵行江川路街道所在的老闵行地区生活、

商业、服务设施配套相对滞后，尤其是缺乏大型中高端社区商业中心，无法满足

周边逐渐建设起的中高端住宅区对于商业市场需求，还制约了区域经济的繁荣。

在此地建设一个高规格社区商业中心，满足和服务周边居民生活，已成为政府和

民众的共识。闵行房地集团承担起了这个任务。

前面我们已经说到，这个时候的闵行房地集团，随着直管公房产业的萎缩，一些

危旧房和成套房改造项目也在建设中，开发资金的平衡是一个不能忽视的问题。

这个商业中心建成后的商业业态、租售模式、经营方式，更是不容有所闪失。

以城市配套的高度规划建设，引入国际著名品牌商业，提升老闵行商业形象，根

据客户需求定向设计空间布局，用预定租赁方式降低财务成本、缓解资金压力。

先招商后建设，订单销售、定制式服务。这就是他们的建设思路，一次在创新中

寻求突破的尝试。

“当时，我们也被自己的这个想法吓了一跳。”闵行房地集团副总经理王静谈到。

“我们选择了几个国际著名品牌商业企业，在接触他们之前，我们自己也没有把

握，他们会接受这个商业模式吗？我们只有一个纸上的规划，人家会信任你吗？

嗨！一连串的问题。”她笑了。

她笑得很灿烂，很轻松，那些艰困的往事她似乎一笑而过。

这是上海闵行房地集团和上海闵行置业发展有限公司首次涉足商业地产，通过筛

选，最终选择了来自法国的世界 500 强企业欧尚集团。

但接下来的谈判却十分艰辛。

闵行房地集团总经理助理，营销部经理王慧全程参与了前期招商和几个国际商业

集团的谈判。“事实上，这个项目前期的谈判过程，是非常艰难的。整整 9 个月

的时间，我们几乎每天穿过整个上海市区，从闵行区到杨浦区，就像上下班一样。

有时候遇到交通拥堵，去一趟 2 个多小时，杭州都可以到了。”营销部经理王慧

笑着说。

经过几十轮艰苦谈判，凭籍置业广场项目的发展潜力，以及闵行房地集团的信誉、

诚意，最终与欧尚集团达成共识。

2002 年 5 月 12 日，置业广场试桩仪式，法国欧尚集团亚洲总裁巴图夫妇亲临出

席。

2004 年 3 月 29 日，置业广场开业。欧尚集团完成了老闵行地区的战略布点，闵

行房地集团实现了首个商业中心的开发实践，为区域经济的长期繁荣起到了很大

的助推作用，不仅经济效益非常突出，而且社会效益同样显著，现已成为当地的

居民的购物、休闲、娱乐的聚集地，热闹而繁华。

有了置业广场商业地产建设的成功实践，他们尝到了商业地产开发与住宅地产开

发并举的甜头，乐此不疲。结合房地产开发的需要，先后又配套建设了一批社区

商业设施，形成了与住宅开发双翼齐飞的局面。

金平路步行街，由丽都城沿街商业打造，是该区域庞大新建居住聚集区最重要的

商业配套；枫桦景苑的配套商业，成为了永德路步行街的延伸组成部分，是当地

著名的休闲、美食、购物、娱乐商街。每当夜幕降临，这两条步行街霓虹闪烁，

人潮熙攘，一派繁荣景象。

随着移动互联网时代的到来，实体商业受到电商巨大冲击。尤其是一些小型实体

店受冲击更严重，生意越来越难做。

闵行房地集团副总经理吴杏仙领着一帮小青年，搞市场调研，策划新方案，根据

居民对更新社区商业的需求，结合商业所在区域的经济特点，在业态定位方面，

更多涉及教育、艺术、培训类的体验店，并引进了大众知晓度较高的便利店、餐

饮、娱乐、社交等品牌店。

“一种好的商业模式，是通过准确的定位，引导消费者，培育消费者。”吴杏仙

说。

1565 字

七、“双重”的力量

视建筑为生命，为社会留下有内涵的作品，这是闵行房地集团始终洋溢着的一种

精益求精的气质和大国工匠精神。

为了确保项目建筑工程的质量，闵行房地集团培养了一支在建筑、规划、设计、

景观和管理等方面经验丰富的高素质员工队伍，同时还拥有一个来自高校院所、

科研机构等领域具有社会影响力的专家团队。

据副总经理马玉林介绍，为确保工程质量，集团有一个行之有效的独特做法，就

是聘请独立第三方机构专业人员，担任项目“啄木鸟”，专门在施工现场，代表

甲方负责检查监督，协调施工、验收，是个“专挑毛病”的角色，用他们的话来

说，是“监理的监理”。

一项工程往往涉及到方方面面，组织实施协调的工作十分繁重且重要。集团总经

理助理、开发部经理乔勍清介绍说“我们开发部老经理王振龙在组织建筑施工方

面有着丰富的经验，特别重视项目施工前期预控，过程监控，竣工验收控制。现

在我们从控制质量源头上下足功夫，到注重多方面紧密沟通，保障方案设计最优，

再到工程材料、设备采购坚持货比三家，严格考察审批程序，做到全程跟踪规范

施工管理。最后“一房一验”检查，把房子放心的交到每一户业主的手上。”

这个被称作是“监理的监理”的“啄木鸟”，必须全过程按照事前拟定的施工方

案，工作流程，以动态思维不断进行质量、工期、投资的趋势分析，使工程建设

的质量、进度、费用始终处于有效控制之下。

由于有了双重的“监理”措施，闵行房地集团开始楼盘开发至今，开发建设了 130

多万平方米建筑面积的居住小区和商业项目，大多数项目获得了“上海市优秀住

宅”奖和其他竞选奖项。

乔勍清说，“我们的项目工程，从源头管理就采用双重审核、双重审计、确保了

图纸设计、成本决算、审计质量的可控性；公司领导亲自现场蹲点，使管理常态

化、制度化，强化了执行到位和决策的科学性。”他们还打分考评优选施工队伍，

调动了现场施工队伍精益求精的积极性；实行开发目标管理和任务分解，责任考

核到人，落实了管理细节。

《挥砖弄石》诗曰：砖石水泥钢与铁，汗水灌注智慧镕。

822 字

八、为了那一份承诺

闵行房地集团开发的星河景苑、华夏茗苑，属旧城改造项目，两个项目从基地动

迁到竣工，时间跨度超过 10 年。

“星河景苑”小区，位于黄浦江畔。

黄浦江，哺育了上海，她从太湖来，融淀山湖经松江、奉贤流到闵行，在此向东

折北，积淀起深厚的上海本土文化。

素有“黄浦门户”之说的闵行老街，便是在此地利条件下兴盛繁华起来。

星移斗转，随着时间来到了 1997 年，闵行老街房屋建造年代久远，早已失去了

往日的光彩。多年来，闵行老街居民要求改善居住条件的呼声一直非常高。

如今已经退休的姜萍，最早是一名房管员，曾任区房地局公房科科长和物业公司

总经理，后来担任集团物业部（综合部）经理，一直负责直管公房管理。她对闵

行老街情况再熟悉不过了，每遇到暴雨，这里水漫金山，要是遇上汛期，姜萍和

同事们要挨家挨户敲门，把所有的居民集中安置到居委里，确定安全了才能回家。

2001 年，闵行老街旧区改造一期工程“浦江花苑”竣工。2002 年 10 月，闵行区

政府点将，由上海闵行房地（集团）有限公司实施闵行老街二期旧区改造。这项

民生工程的重任，历史地落在了闵行房地集团肩上。

从市场角度，闵行老街改造，不具备投资价值。在近 80 亩土地上生活了 800 多

户余居民和几十家生产企业。动迁难度大，可供销售的面积少，房地产市场又不

确定，在当时的时点上，肯定是亏的。

闵行房地集团选择担当这份社会责任，为政府分忧，为和谐社区建设贡献力量。

他们承诺，一定千方百计完成这项民生工程。

然而，这个项目建设的难度，远远超乎他们的想象，直到 8 年后的 2011 年 4 月，

动迁工作才告完成。累计动迁 900 余户居民和生产企业。

为了让老街坊仍能居住在熟悉的这片土地，闵行房地集团将 60%的“星河景苑”

住宅，就地安置给了动迁居民。他们还在附近找了其他房源 200 余套用于动迁安

置。

实际动迁时，困难仍然超出想象。

当闵行老街二期旧区改造项目“星河景苑”全面完工时，时间已经来到了 2014

年，为了当初的那份承诺，闵房集团用 12 年的时间。过程中，闵行房地集团还

进行了民营化改制，尽管政府先前用于旧区改造的补贴，在公司改制时上交给了

政府，他们也没有放弃这份承诺。他们用其他商品房开发楼盘的现金流投入到动

迁补偿中，使这份承诺得以延续。

用集团董事长、总经理华允弟的话来说，“因为我们一开始是国企，承担着很多

政府职能和社会责任，所以始终有一个理念，政府交给我们的工作要做好。”

闵行房地集团正是秉承这样的理念，一步一个脚印，从一个以房地产管理型的区

属国有企业，发展成位列上海房地产开发企业 50 强，跨国经营的以房地产为主

业、多元发展的现代企业集团。

他们开发建设的枫桦景苑、星河景苑、丽都城、源枫景苑、江南御府、凤凰城、

置业广场、御前街等住宅小区和社区商业中心，已经成为当地区域的标志性建筑。

也就是在这一个个项目或漫长，或正常的开发过程中，他们充分感受到了普通百

姓对改善住房条件的迫切希望，也真正认识到作为城市建设者，肩上担子的沉重。

“广厦安得千万间，灯火万家缀苍穹。”这是华允弟《挥砖弄石》诗中的最后一

句，也是这个脱胎于国有体制的民营企业的最真挚的愿望和承诺。

他们正在努力中。

1253 字

九、不惜工本只为古镇新生

华夏茗苑，一个很“中国”的名称。

“华夏茗苑”是位于上海市闵行区七宝古镇的旧区改造项目，是根据市、区两级

政府有关“一线四点”旧区改造要求，于 2001 年立项的，是上海新一轮旧区改

造项目，土地不足 50 亩，竟然有 520 户居民需动迁。

项目于 2002 年 6 月启动动迁工作，2004 年 10 月项目正式开工建设，2013 年 3

月项目竣工，历时跨度 10 个年头。

这一次的困难，除了动迁，更困难的是，当时的闵行房地集团，另一旧区改造项

目星河景苑在动迁中，由于前期动迁成本大幅攀升，预提费用和财务成本严重超

支。置业广场刚打桩兴建。到处需要钱，资金链处于异常紧绷状态，压力和风险

不言而喻。

因此，在最初的设计方案中，考虑到前期高昂的动迁安置成本和本身的实力，打

算将这个项目建设成富有江南民居特色、以高层和小高层为主的住宅小区，既满

足旧区改造城市更新的需求，又满足居民改善居住环境的需求，还能使企业有利

润可图。

以高层和小高层为主的规划方案，通过了相关部门的审批，但遭到了众多古建筑

保护专家的反对。

专家们认为，这个旧城改造项目，紧邻七宝古镇明清一条街，两者之间的间隔距

离最窄处不足 10 米。而七宝镇在历经了千年的岁月后，尤其是经历过明清两代

的大发展后，成为目前上海市中心区域内唯一一个保留着大量完整明清建筑群落

的古镇。因此也就有了“百年上海看外滩，千年上海看七宝”的说法。其历史价

值、文化价值自不言而喻。从地缘关系和建筑规划风格上，“华夏茗苑”所在地

块和七宝古镇之间，有着非常明显的因袭关联的结构，从某种意义上来说，它是

和七宝古镇联系在一起，构成了整个七宝镇的发展历史。

如果只是将项目改造成一个现代化的房地产开发项目，那无疑将对七宝的整体环

境和历史文化元素产生不可估量的破坏作用，因此，专家们的意见是降低项目的

容积率和高度，同时在设计上融入更多的中国传统建筑元素，以维持七宝古镇的

完整性。

副总经理张茂生回忆起当时的情景，颇有感慨：“对于闵行房地集团而言，该项

目属于旧房改造，基地小，房屋密度高，动迁成本投入多，如果再按专家意见降

低容积率，减少项目建筑面积，势必产生更大亏损。”

最终，闵行房地集团还是本着尊重历史的态度，采纳了专家们的意见。

项目三易其稿，最终项目建设成为：一期为动迁安置用房；二期为低层“江南御

府”叠加公寓；三期是“御前街”商业步行街。

“江南御府”粉墙黛瓦马头墙，园中有宅，宅中有园，水曲石奇，古井亭榭，牌

楼匾额，用古典建园的手法和元素，精雕细琢，建设了符合现代人居住习惯和审

美要求，以苏式园林景观为特色的纯中式叠加公寓，成为融入中国传统建筑元素

的民族建筑精品，与七宝古镇相得益彰。

回想过去种种，华允弟感慨道，“这件事反过来让传统建筑的开发与保护问题真

正走入我们的视野，并进一步引发了我们对房地产行业本身发展，以及企业的目

标和社会责任的思考。现在回想起来，真的要感谢当初专家们的意见和七宝镇政

府的支持，否则，就没有今天的御前街、江南御府，七宝镇的本土文化也失去了

一块可以栖身并滋养后人的土壤。”

要完整复原江南古建筑所呈现出来的空灵和秀美的意境，使项目与古镇相映成辉，

营造“大隐隐于市”的意境，闵行房地集团特聘古建专家为项目的总顾问。用享

有“非物质文化遗产”声誉的苏州御窑金砖来制作砖雕，用上好木料手工打造传

统制式“将军门”，从苏州请来古建筑工程公司负责园林景观部分施工。样样要

求做到最好，从开工到竣工，成本一直在增加。

用他们的话说，“钞票亏点没关系，牌子不好做坍忒。”

十年磨一剑，作为建设者，闵行房地集团的想法很简单，为老百姓做实实在在的

事。

他们朴素地认为，“有缘相得金木土，用心耕耘方登丰。”老百姓的实惠和利益永

远是他们优先考虑的，盖房子本来就该是一件很认真的事情。

还有什么比这更值得称赞的呢？

1527 字

十、不做纯粹的商人

华允弟在他的《挥砖弄石》诗中写道，“以诚待客礼为先，滴水之恩溢满胸。”这

是闵行房地集团 20 年来行为准则的写照，也是企业文化组成的有机部分。

闵行房地集团的企业文化，是在 20 年经营实践潜移默化中累积形成的，和企业

脱胎于国有体制有着很大关系。首先，企业是应政企分开要求而成立，是代行政

府行业主管部门对下属企业、直管公房的管理职能。因此，企业的经营活动不都

是以赢利为目的，而要体现“为人民服务”的宗旨。久而久之，这些特点便成为

了企业的行为准则，以及思想价值观念，即便企业已经改制为民营。

其次，中国房地产市场风云动荡，大浪淘沙中生存下来的企业，无不具有与时俱

进的创新突破思维，这恰恰是闵行房地集团从一开始就具备的，因为他们从高层

到员工，大都来自政府机关，看问题高屋建瓴、视野开阔，培养出了快速研判形

势、把握机遇的能力。

第三，闵行房地集团高层团队，人员性格稳健，知识结构互补，人员年龄层次合

理。既有把握大势的战略思维，又有灵活多变的战术策略。

上述种种，形成了企业独有的特质，形成了企业的活力之源，形成了闵行房地集

团具有“家国情怀”的发展宗旨，形成了一以贯之的企业文化，也成就了企业的

品牌之光栩栩生辉。

如此，就很好能诠释闵行房地集团在经营活动中，为什么会做出许多具有公益性

质的事情了。

在星河景苑，人们总被一座极富海派建筑特色、中西合璧的建筑吸引。这就是始

建于 1916 的项宅，是闵行老街改造唯一留下来的历史建筑。

由于历经百年沧桑，项宅已是满目疮痍。为留住闵行老街珍贵历史记忆，闵房集

团投入近千万元，按照市文物保护主管部门等审批后的方案，“修旧如旧”，使百

年老宅重焕生机。为彰显和传承地域文化，集团又出资在“项宅”内建成“闵行

老街展览馆”，完好地交由当地政府接管，面向公众开放，为参观者讲述着老街

的故事。

综合部经理马力还谈到：“2014 年星河景苑项目全面完工时，距离项目一期交房

已有 7 年时间，闵行房地集团又无偿投入 800 余万元，对小区一二期 6 幢房屋的

外立面重新粉刷一新，使整个小区统一色调，同时对公用部位进行了翻新升级，

并对落水管、下水道、空调外机围栏、绿化道路等进行了全方位的整治。这让居

民非常感动。”

“我们不能做纯粹的商人。”据闵行房地集团副总经理王静介绍，这些年，他们

一直在做力所能及的社会公益，员工也积极参加，用自己的行动来回报社会。党

支部组织党员和青年志愿者到区域内的敬老院，陪伴老人赏春景、聊家常；集团

资助闵行三中的女子足球队，多次获得上海市青少年足球锦标赛冠军等好成绩；

还设立了专项励志基金、助学帮困基金等。

对此，企业当家人华允弟是这样理解的：“承担社会责任，本来就是企业应尽的

义务，更何况我们所做的这些事情，都是力所能及的，很平常的。”他认为，一

个成功的企业必须具有承担社会责任，为社会服务的意识。

他说，“一个人或者一个企业，都是社会的一份子，你不可能在社会上独立的存

在，社会的存在和发展，是大家共同努力的结果。我们取得了一些成绩，其实也

是社会给予我们的信任和支持，我们回报社会，也是非常应该的事情。”

以平常之心待人做事，是一种“腔调”，也是涵养和气度。

1273 字

坚持和远方

最近，闵行房地集团将和交通大学媒体和设计学院合作共建“产学研合作基地”，

建立紧密合作、可持续发展的校企战略合作伙伴关系。

闵行房地集团和上海交通大学的战略合作，是闵行房地集团部署转型发展内容的

一部分。他们将以与上海交通大学共建“产学研合作基地”为契机，布局文化科

创领域，响应市区两级政府倡导的大力扶持科创、文创产业发展的号召，为企业

新十年的发展谋划转型之策。

当前，转型成为房地产企业一道必过的坎儿。

“转型意味着企业的系统变革，我们将以管理升级为基础，以文化科创转型为核

心，以资本经营为手段，推动企业实现战略性升级发展。”华允弟说。

谋定而动。

实际上，早在五年前，闵行房地集团原董事长沈金荣就要求公司经营层根据中国

房地产业发展现状，客观审视自身拥有的优势与劣势等内部条件，研究分析企业

发展可能面临的问题和机遇，最终明确企业多元产业结构的发展战略。最近公司

又再一次明晰了企业发展方向，制定了《未来十年企业发展规划》。

根据《未来十年企业发展规划》的战略定位，确定了房地产开发进一步拓展海外

市场，多元投资聚焦金融、文化科创领域；通过产学研结合，探索科学技术成果

转化新模式为内容的企业新经济增长点略，把闵行房地集团建设成以房地产为主

业，相关行业及新兴产业联动发展的多元产业集团。

五年来，他们根据选定的事业领域，集中配置资源，首先在海外投资方面取得突

破性发展。其次，通过自身优势，与上海交通大学建立战略合作伙伴关系，通过

与高校学科优势资源整合文化科创产业价值链。下一步，还将谋求同悉尼大学建

立类似关系。这些步骤，将推动企业核心竞争力的增强与可持续发展目的达成。

同时，与上海交通大学、悉尼大学建立合作关系，也将使企业的人才计划得到“近

水楼台”的保障。

说到人才，他们认为，企业的竞争是人才的竞争，延揽和留住人才，是要以企业

的价值与使命、利益与机制同人才个人发展相结合，要以企业文化的核心价值，

去凝聚有共同理念和事业追求的志同道合者。

“我们团队许多人毕业于国内外名校，他们有国际视野，有常年国外工作生活的

经历。我们让他们在国内项目上先磨炼，取得专业管理经验，有些可以调整到重

要岗位，有些要再派出去。”华允弟说。

事实上闵行房地集团人员结构非常稳定，他们更专注于年轻人的培养。“最好的

人才一定是自己发现，培养和训练出来的。”集团副总经理王静说。

营销部的梁龙鸣，大学毕业不久就被招进公司。“刚来公司时，我什么都不懂，

遇到客户也不知道怎么跟人打招呼，对房地产销售也是一窍不通。”小梁说。

集团副总经理吴杏仙发现，这个小伙子虽然不懂房地产营销，但是谈吐和仪态彬

彬有礼，也虚心好学，所以就指派他去售楼处一线锤炼。她认为，对于刚刚踏上

工作岗位的大学生、研究生，前一、二年非常重要，要注重早期培养，给他们压

担子，让他们承担一些力所能及或者是略超过其能力的工作，再安排有能力的领

导或员工进行指导和传帮带，要给与他们充分信任，并给予他们独立工作的机会，

这样才能促进他们成长。

闵行房地集团把年轻人看成是公司的一笔长期投资，精心地培养、督促他们。就

像一个长期投资项目，并不期待马上得到回报，只要他们在公司工作的时间愈长，

公司得到的回报就愈大。

“他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在。”

闵行房地集团非常注重对海外留学归来的年轻人再学习和再培养工作，有针对性

地为企业海外投资规划提供后续人才支持。

刚从加拿大留学归来的陈诗阳，是集团实施的“把海归派往海外”人才培养计划

的人员之一，现在正按计划在营销部岗位见习。国外留学生活、学习的经历，使

他开阔了眼界，也培养了他不一样的思维方式。一段时间以来，他已经初步了解

了公司运作的流程和工作重点，也发现了国内公司一些工作流程，同澳洲公司运

作无法对接的问题，并大胆向公司领导提出改进建议。

华涛是从英国伦敦大学学院硕士毕业归来的，学的是市场营销又兼修金融专业，

是一个具有国际视野，谦虚而又思路敏捷的年轻人。他刚到公司，就随队去悉尼

考察项目。在悉尼前后半年时间里，学习了大量澳洲房地产管理制度、审批制度、

银行的金融监管方面的实务，了解当地房地产市场运作方式，同悉尼的同事一道，

在很短的时间里整理出每个考察项目的特点和投资意见，供领导决策。他还经常

将自己对公司发展的战略思考，大胆与领导交流，用自己的英语特长，为公司对

外宣传资料作英文版翻译，一起参与了公司网站新版改版工作。

闵行房地集团对于年轻人才的培养不遗余力，因为领导们深知，他们才是公司的

未来。

1822 字

十二、不经风雨，怎见彩虹

从未离开过上海的闵行房地集团，为什么会一下子走那么远，到遥远的澳大利亚

去搞地产投资？

对于这个问题，在闵行房地集团内部，也引起不小的争议。

向海外进军，不只是战略转型这么简单，还是激励企业斗志的一种方式。企业发

展到一定的阶段，极有可能会陷入停滞。为何？因为企业成功的良性发展，会使

员工丧失最初创业时的冲劲，只想待在安全领域里，企业因此丧失活力，直至衰

落。

“我们要再经风雨，再见彩虹。”华允弟在董事会上铿锵有力地说道。

向海外进军战略，得到了“元老”们的支持。

“国内现在有很多走出去的房企，中国房地产企业国际化已经势在必行。我们要

培养员工，尤其是中高层，具有国际视野。通过去外面投资，和国际资本市场对

接，学习国外成熟市场的操作方式、管理经验。”

西方发达国家的房地产市场要规范得多，体现在从土地流转到施工、销售都有严

格的规定，他们有一套防止楼市投机、化解风险的办法，因此投资回报相对稳定。

战略确定，华允弟带领经营层紧接着前往海外考察项目，最后决定先从澳大利亚

悉尼开始实施企业海外投资第一步。从考察到项目落实，仅仅用了四个月时间。

2014 年，上海闵行置业（澳大利亚）有限公司成立。一个以中方外派人员和当地

外籍人员组成的国际化团队也迅速成立。

姚坚，上海人，毕业于同济大学，移居澳洲 27 多年，被聘任为澳洲公司总经理；

规划师丹尼斯是当地资深专业人士，会计师出自当地知名财务事务所，公司法务

则聘请知名律师来做，工程建设和销售，与当地知名企业合作。

公司一批年轻人被派往悉尼。

“让年轻人有事做”华允弟笑着说，“这也是我们要走出去的初衷之一。”

毕业于上海交通大学的陆银霞在闵行房地集团财务部工作了 10 年，是集团的主

办会计，也代表集团负责澳洲公司的会计业务。去年六月底去澳大利亚出差，赶

上那边的会计年度，澳洲的会计都是外国人，只有出纳是在悉尼的华人。澳洲公

司有 5 个项目，账目繁琐，分类明细很多。从某种程度上讲，陆银霞在澳洲的工

作量是在国内的两倍。

没去悉尼之前，她做项目账时只能靠硬记，这点很让她抓狂。直到把 5 个项目都

走过一遍后，对这些项目终于有了清晰的认识。“这种感觉就像是书本上生搬硬

套的数学公式，终于找到源头并自己推导出来，有一种柳暗花明的感觉。”实地

查看了澳洲城的 5 个项目后，陆银霞终于豁然开朗。

2015 年 11 月，康杰和周昱被派往悉尼项目团队，他们都是工程部年轻的“老员

工”，在集团工作已超过十年；对于工程方面的业务，两人都了如指掌，但是面

对澳大利亚的工程规范，却是全新的命题。“讲真的，现在唯一想的就是要把专

业英语学好，这样才能适应公司的发展。”康杰说，“公司把海外发展作为未来发

展的重点，我们就更要把澳洲成熟的开发经验学到手。”

周昱则认为，相较于澳洲的住宅设计，有许多方面我们上海是走在前列的，他说，

“悉尼城市里的住宅大都回字形布局，视乎不太关注朝向。我们在伊斯特伍德开

发的项目凡邸，这个区域华人很多，我们引入上海住宅设计中户型和朝向特点，

采光和通风很好。当项目效果图出来并预售时，很多当地居民都表达了强烈的购

买意愿，其中朝北向阳的房子卖得很好。结果证明，澳洲人居住也很在意阳光。”

投资海外房地产，应该还有美国、英国等选项，闵行房地集团为何选择澳大利亚，

作为其实施海外发展战略的首站？无疑是让人感兴趣的话题。

经过对多个国家的比较，发现澳大利亚房地产市场实行高透明的自由市场经济。

从管理制度、审批制度、银行的金融监管，到最后的买卖交易，整个过程都非常

规范，每个环节的利润都是固定的，基本稳定在 10%左右。

值得注意的是，澳大利亚每年人口增长超过 2%，海外移民占了相当大的比重，

悉尼等大城市的人口增长远高于澳洲平均值。人口的快速增长，自然转化成了对

房屋的大量需求。澳洲国家住房供应理事会预测：至 2036 年，悉尼需要新建 77

万套住宅，比当前住宅总量 168 万套增加 46%。

“作为房地产发展商，我们没有理由放弃这样一个经济发展稳定，利润稳定，人

口快速增长，住宅需求量大的地方。”华允弟说。

“澳大利亚房地产市场近年来之火爆，已到了让所有人为之惊讶的地步。历史上

从来没看到过如此良好的发展机会。”闵行置业澳洲公司总经理姚坚说，他在澳

洲生活了 27 年，第一次看到这样的情况。

对于闵行房地集团选择在 2014 年的时候投资澳洲房地产，姚坚认为，“在市场处

于上升早期时进入，是比较恰当的，也是国际投资集团惯常的做法。我们在悉尼

的投资项目呈现出非常丰富的多样性。我对投资项目和市场前景充满信心。”

闵行置业澳洲公司投资规划顾问，来自托马西公司的地产规划师丹尼斯·史密斯，

根据多年的从业经验认为，悉尼土地发放量在 2015 年减少了 4.6%，而人口持续

强劲增长。地块发放水平未能跟上需求，因而进一步加剧了悉尼市场的供应不足。

正因为澳洲政府严格的土地供应管制，澳洲房屋很少出现供过于求的问题，大多

数首府城市的房屋空置率长期低于 3%，因而澳洲地产被很多投资者视为具有投

资价值和增长潜力的产品。

“移民是澳大利亚的一种固有文化，文化的融合是澳大利亚社会的魅力之一，澳

洲需要海外的投资来帮助其发展，这会给经济带来更大的活力。”丹尼斯最后说

道。

闵行房地集团目前在悉尼已投资 5 个项目，分别包括住宅、公寓、商业、旅游、

园林等。其中伊斯特伍德的凡邸项目已于 2015 年 11 月举行了开工奠基仪式。目

前，已经有 60%已经被预订。彭里斯项目可提供 2000 多套住宅，是该地区最大

的住宅建设项目，现正在规划中。他们还将在伊丽莎白湾建一个具有现代简约时

尚风格的青年公寓，在滑铁卢建设一个具有海派建筑文化内涵的商业、住宅复合

式社区。

除了住宅和商业地产，作为澳洲产业多元化布局策略的一部分，闵行房地集团也

将在旅游地产方面有所建树。今年 8 月将悉尼一座有着 130 多年历史的庄园收

入囊中。

2313 字

尾声

“或许作为一个人，20 岁还很年轻，但作为一个企业，20 年一路走来并不容易 。”

在位于解放大厦 21 楼的办公室里，闵行房地集团监事长沈金荣感叹道。

作为一个亲身经历了企业 20 年发展的公司领导，对于闵行房地集团 20 周年，沈

金荣感慨良多，他表示，“回顾历史，我们走过了 20 年艰难的路程，要尊重历史，

用事实说话，客观公正地总结过去的发展道路，做到实事求是，珍惜现在。闵房

取得的成绩来之不易，我们要倍加珍惜，这些都是集体的智慧，团结的精神，更

是管理层坚持正确的发展方向所获得的。展望未来，我们要考虑如何管理好自己

现有的产业，在此基础上跨出国门，去国外开发新的天地。”

浩瀚的太平洋，将黄浦江、帕拉马塔河两条著名的河流连通在一起。

正如同黄浦江的激浪一样，一浪接着一浪，向东汇入大海，闵行房地集团追逐发

展机遇的弄潮身手，是如此地迅速、敏捷，是如此分秒必争地冲击那激流中的浪

花，追赶前面的另一簇浪花，永不停息地追赶，不停地前进。

正如我们前面所说的，闵行房地集团 20 年的发展历程，是其“改革、求变、创

新、突破”的生长因子使然。

他们迈开大步，跨越辽阔的大海，成功登陆大洋洲，建立拓展海外地产市场桥头

堡。

我们已经看到，黄浦江滚滚东流，最终还是流入大海。

我们不再拒绝大海的邀请了。

夜幕升起了，浦东国际机场被一种明亮的光霞笼罩着，如夜上海的眼睛。

华允弟和他的同事们又要从这里出发了，飞向大洋的彼岸。明天的悉尼，等待他

们的是阴云密布？还是晴空万里！

夜航的飞机里，只有发动机在轰鸣，机翼上信号灯一闪一闪。机翼下，透过薄薄

的云层，这片浩瀚的西太平洋，在月色的映照下，波光粼粼，它那波诡云谲的洋

面上，却仿佛涌动着强烈吸引我们的巨大财富。

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（马胜、丛霄、查珺燕、陈文倩、张子龙、贺菁琳对本文亦有贡献）

校企合作，共建产学研基地

闵行房地集团与交通大学媒体与设计学院签署战略合作协议

2016 年 9 月 8 日，在上海交通大学举行了上海闵行房地集团与上海交通大学媒

体与设计学院战略合作协议签约仪式。

签约仪式由交通大学媒体和设计学院党委副书记常河山主持，媒体与设计学院院

长李本乾和闵行房地集团董事长、总经理华允弟分别在签约仪式上致辞。

校企双方各自的战略发展需求，使双方很快达成合作共识。并确立以合作共建“产

学研合作基地”为契机，建立紧密合作、可持续发展的校企战略合作伙伴关系。

双方商定，在闵行房地集团即将规划建设的“SHMH 创展 600”文化科创实践展

示基地中，辟出专门区域，由双方共建“闵房交大学生创意实践园地”。闵行房

地集团还将在基地中专设展示厅，展示交通大学教师、学生的科研技术成果，为

这些成果的产业转化提供推广服务。

闵行房地集团监事长沈金荣、副总经理马玉林、吴杏仙、王静、总会计师张茂生

等领导班子成员，以及媒体与设计学院主要领导、部分重点学科教授和教师代表

出席了签约仪式。

422 字

诗和远方—— 华允弟印象

接触过他的人，都觉得他是一个高明但不精明的生意人，一个做事认真、心思缜

密的人。他善于倾听，也善于说服，“侬理解伐？”是他的口头禅。

如果你一时没有明白他的语义，他会反复不断向你阐明他的观点。和他对话，你

会很轻松，因为总是他说的最多；和他讨论问题，你得打起十二分的精神，因为

你会在不知不觉中落入他的语境中。

他总说，做人做事要有“腔调”。

他所说的“腔调”，其实就是做事合规，做人诚实，做工作精细。

从房地局公务员“下海”，用他的话来说，20 年时间，他二次“下海”。

1996 年，第一次下海，是组织决定，他从房地局公务员，被“下海”，担任国有

上海闵行房地集团副总经理。那时的闵行房地集团，是闵行区房屋土地和规划管

理局所属企业，承担的是直管公房养护管理、旧区改造的职能。

十年后的 2006 年，他第二次“下海”。这一次，是彻底的下海了。

在闵行区政府推进的关于区属房地产企业产权制度改革的部署中，有关上海闵行

房地集团改制，是采取 100%国有股权以现金通过全额置换的方式，通过上海联

合产权交易所挂牌上市转让。

对于这次改制，许多职工，包括管理层，心怀忐忑。因为这次“下海”是真正意

义上的“下海”，不少人都是借了钱真金白银投入公司。

前途未卜，他却“义无反顾”，他深知肩上担子的份量。

改制 10 年下来，当初跟随他创业的人，绝大部分留了下来。他们风雨同舟，共

谋发展。

他，就是华允弟，闵行房地集团董事长、总经理。一个喜欢穿中式立领装的上海

男人。

熟悉华允弟的人，都会将闵行房地集团的成功，归功于他对企业发展模式，对房

地产宏观走势，有自己独到的见解和把控。而他一直解释，并非自己有多能干，

是他们团队的班子搭得好，关键时刻总是能心往一处想，劲往一处使。他说，这

20 年时间的风风雨雨一路走来，他非常感谢这些“老伙伴”们，特别要感谢前两

任董事长沈金荣和吴东旭，还有顾问李耀辉、老科长顾文宝。

团队的力量，才是企业成功发展的源泉。

2002 年，时任闵行房地集团副董事长、总经理的华允弟，为了摆脱集团公房管理

和房地产开发两头受制的局面，主张把房地产开发与直管公房管理分离开来，得

到了“老伙伴”们的全力支持。当年 4 月上海闵行置业发展有限公司成立，集中

精力开拓房地产市场，集团公司则把重心放在直管公房的管理上面。

新成立的闵行置业，连续承接开发了多个住宅小区和商业地产项目，使得闵行房

地集团的市场竞争力迅速增强。

华允弟对于房地产宏观市场发展规律、发展趋势的清醒认识与准确判断，让闵行

房地集团在一次又一次的房地产调控中，及时调整步伐，抢得先机，跻身上海房

地产企业 50 强行列。

此后，华允弟又将眼光投向了海外市场。从 2012 年起，当各大房企在一线城市

拼“地王”时，华允弟开启了闵行房地集团的海外战略。经过近两年的市场考察

和小心谨慎认证，海外投资开始提速，首站选在了澳大利亚。2014 年，闵行房地

集团在悉尼成立了以“SHMH”命名的置业发展公司。

这是华允弟为闵行房地集团制定的“第三个十年”的第一步。按照他的说法和设

想，闵行房地集团“第一个十年，是国有资产管理员，第二个十年，是闵行城市

建设施工员，第三个十年，是上海闵行的世界宣传员”。

当在悉尼拿下四个大、中型房地产开发项目，完成房地产投资初步布局后，他把

眼光又投向旅游地产，2016 年 8 月，出手购买了位于悉尼蓝山风景区旁一个占

地 86 英亩，建于 1880 年的古典庄园。

紧接着他又与上海交通大学媒体与设计学院签署战略协议，共建产学研和科技转

化创业基地。

他做事总是先人一步，眼光在人的十步以后。

他的有些决策，最初企业内部也有人看不懂，他会不厌其烦地解释，你还不懂，

他有时也懒得再说，但实践总是证明他是对的。

就拿海外投资来说，他开始认为，随着中国经济体量的不断壮大，肯定会涌现大

量海外投资者、移民群体、境外游群体，闵行房地集团要去海外建房卖给中国人，

因为市场有需求。他把企业海外战略可看作是中国市场的延伸。但是，随着他对

澳大利亚市场的熟悉，“把房子卖给外国人”成为他的目标。

“我们集团的上海身份，以及上海房地产企业 50 强的身份，我们在上海以往的

开发业绩，都摆在那里，外国人也会在网上查你的。当他们知道我们的规模，我

们的信用等级，都愿意把资源拿出来和你谈判。银行也愿意借钱给你。”

在人生地不熟的国外开发项目，资源整合非常重要，闵行房地集团选择与当地的

知名公司合作，包括规划、法务、财税等，由专业机构提供解决方案。这也是他

们控制人事方面成本的一种方式。

“我们海外投资，从开始就确立了只在发达国家一线城市投资的策略。因为这些

国家社会、法律、商务制度很完善。”他谈起海外投资策略时说。

作为一个集团企业的老总，华允弟很低调，你几乎不能在“百度”上搜到他的信

息。他玩微信，也是最近的事，你也看不到他在“朋友圈”发东西，只是把微信

当作与部下联系的工具。可他实际的朋友圈却很广，有老领导，有合作伙伴，有

同学，有少时伙伴。

他很少应酬，中午吃饭，和员工一样，在附近食堂搭伙，也不开小灶。偶尔应酬

请客，总在一个饭店，点菜也就是“老三篇”。

他很大气，做事“海派”，和他合作过的，大都成了他的朋友、长期合作的伙伴。

因为他在与你合作时，会充分考虑到你的利益，一旦协议签订，就一定履行。就

这样，闵行房地集团也一直被评为诚信企业。

他很念旧，企业改制至今，人员很稳定。员工犯错，办事不力，他也骂，开会时

骂，也不开除，但会给你指出问题，帮你一起想解决的方案。

他总是说：“大家都不容易。”

不过，几个副总却是每天忙得连轴转，他也是一样。

每隔一个月，他就要坐 12 小时的飞机，去到季节颠倒的澳大利亚。

“领导就要多做点事体，否则做啥领导？”这是他的逻辑。

这些也是他一直挂在嘴边的做人的“腔调”。

他把对于房地产事业的热爱，对企业发展的蓝图，对国家昌盛的愿景，写在他的

那首《挥砖弄石》的诗中。

他写道的，“挥砖弄石画其中，厚积薄发情自浓。砖石水泥钢与铁，汗水灌注智

慧镕。有缘相得金木土，用心耕耘方登丰。以诚待客礼为先，滴水之恩溢满胸。

广厦安得千万间，灯火万家缀苍穹。”

你可以从他的诗中感受到，他是个有情怀的人。

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企业荣誉

2011—2014 年，上海闵行置业发展有限公司连续获“上海市房地产开发企业 50

强”称号。

2016 年，上海闵行房地（集团）有限公司、上海闵行置业发展有限公司分别被上

海市闵行区人民政府授予“闵行区 2015 年度经济突出贡献企业”、“闵行区 2015

年度最具社会责任企业”称号。

2016 年 11 月，上海闵行房地（集团）有限公司获 2014—2015 年度全国“守合

同重信用”企业称号。

2015 年，“凤凰城”在第九届上海市优秀住宅评选中，荣获“上海市优秀住宅金

奖”。

2013—2014 年，上海闵行房地（集团）有限公司、上海闵行置业发展有限公司分

别被授予“合同信用等级 AAA 级”证书。

2013 年，“华夏茗苑”在第八届上海市优秀住宅评选中，荣获“上海市优秀住宅

金奖”。

2013 年，“御前街”荣获“中国民族优秀建筑·最具特色示范项目奖”。

2013 年，“江南御府”荣获“中国民族优秀建筑·最具特色示范项目奖”。

2012 年，上海闵行房地（集团）有限公司、上海闵行置业发展有限公司分别荣获

“上海市房地产开发企业诚信承诺先进单位”称号。

2012 年，“丽都城·假日景苑” 在第七届上海市优秀住宅评选中，荣获“上海市

优秀住宅银奖”。

2012 年，“源枫景苑”在第七届上海市优秀住宅评选中，荣获“上海市优秀保障

性住房奖”。

2011 年，上海闵行房地（集团）有限公司荣获“2010 年度上海市住宅建设实事

立功竞赛先进公司”称号。

2010—2011 年，上海闵行房地（集团）有限公司荣获“上海市守合同重信用企

业”称号。

2008 年，“枫桦景苑（北块）” 在第五届上海市优秀住宅评选中，荣获“规划建

筑奖”。

2007 年，上海闵行房地（集团）有限公司荣获“全国厂务公开民主管理先进单

位”称号。

2005 年，“枫桦景苑（南块）” 在第五届上海市优秀住宅评选中，荣获“绿化环

境奖”

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凤凰城

“凤凰城”总建筑面积 29 万平方米，由住宅和部分社区商业组成。

小区所处位置交通方便，出门即达轻轨五号线东川路站，以及公交枢纽。周边成

熟社区商业品类齐全，教育资源丰富。

“凤凰城”是具有南加州建筑风格的现代化居住小区，从规划到建筑，从房型到

环境等，在细节上充分体现了人与自然的和谐共生、居住与环保的可持续发展等

理念。大面积下沉式绿地花园，超大栋距，部分地下停车库自然采光通风，组团

式专题绿化，水景步道，跌落式水瀑，美式景观廊，中西样式亭榭，高大乔木树

冠，共同构成小区与众不同的居住与环境体验。

华夏茗苑·御前街

“华夏茗苑”项目是闵行房地集团历经十年精工打造 的旧城改造项目。其位于

上海市著名古镇七宝老街。“华夏茗苑”由多层公寓，叠加别墅“江南御府”和

商业街区“御前街”组成，以七宝老街整体格局的辐射和延伸为要点，坚持了历

史文化风貌区的整体保护，原汁原味还原了明清古建筑精髓，显示了高超的工艺

水准和营造技巧。

“御前街”商业街区引入旅游地产开发概念，与七宝 明清一条街有机衔接，重

现古镇历史和营商盛况，恰似一幅当今的“清明上河图”。

华夏茗苑·江南御府

“江南御府”为苏州园林古建筑样式，粉墙黛瓦，精巧剔透，曲水流觞。

星河景苑

项目位于黄浦江和横泾港交汇处的闵行老街，总建筑面积 13.3 万平方米，由 17

幢多层和小高层住宅组成。

“星河景苑”是列入闵行区政府实事工程的“闵行老街二期旧区改造项目”。此

项旧区改造工程的完成，极大地改善了老街居民的居住环境，改变了老闵行城区

的面貌。

其中的“项宅”，是具有中西合璧建筑特色的上海近代民国建筑。有一定的历史

和建筑艺术价值，由于历经百年沧桑，已是满目疮痍。为留住闵行老街珍贵历史

记忆，闵房集团无偿投入“修旧如旧”，使百年老宅重焕生机，为彰显和传承地

域文化，集团又出资在“项宅”内建成“闵行老街展览馆”。

丽都城

丽都城·假日景苑毗邻上海市轻轨五号线金平路站，占地面积 14.5 万平方米，

总建筑面积 24.5 万平方米。项目结合地中海建筑文化的精髓，成就了小区卓尔

不群的建筑品质，在地区楼盘风格中独树一帜，时尚宜居。其配套商业金平路步

行街是地区新的亮点，也已成为居民文化活动一条街。

枫桦景苑

吴泾枫桦景苑总建筑面积约 21 万平方米，该项目东起宝秀路、西临景东路、北

靠塘泗泾、南至剑川路。这是闵行房地集团积极参与旧区改造，倾力打造大众住

宅精品的又一成功杰作。

枫桦景苑原址是一个“半拉子”工程，16 万平方米在建工程抛荒 8 年之久，长

期以来，该“烂尾楼”成为社会闲杂人员、拾荒人员聚居场所，垃圾成堆，杂草

丛生，蚊蝇成群，“脏乱差”现象极为严重，对吴泾地区整体环境和周边地区房

产开发带来十分不利的负面影响，并制约了所在地区经济的发展，周围群众要求

改变面貌的呼声十分强烈。在区政府和相关部门领导的关心和推动下，闵行房地

集团从和谐发展一方大局出发，承担风险果断接盘，在全部拆除“烂尾楼”的基

础上，重新进行了规划设计建设。一个清新现代，由香樟林荫、枫桦绿地环伺，

具有海派风格的现代生活小区拔地而起，取代昔日“烂尾楼”的，是一幅“朝听

风喧唤醒夏鸣蝉，夕看枫华染透秋林晚”的诗意生活画卷。

源枫景苑

“源枫景苑”项目位于上海市闵行区江川地区。总建筑面积 9.5 万平方米，是保

障性配套商品房住宅小区。

“源枫景苑”小区的特色是节地、低碳、环保。采用立体停车库的设计，扩展了

地面绿化面积，实现人车分流。在绿化布置方面，利用楼栋之间空地安排步道和

多样性的植被，以及高大乔木，并在部分立面布置垂直绿化。

整个小区布局合理，色彩明快。该小区在第七届“上海市优秀住宅评选”中，荣

获“上海市优秀保障性住房奖”。

置业广场

位于上海东川路和沪闵路路口，总建筑面积 6 万平方米，是一座集购物、餐饮、

休闲、娱乐为一体的多功能社区商业中心。

2000 年，“置业广场”建设初期，即与世界 500 强法国欧尚集团洽谈，针对欧尚

的个性化需求，进行专业设计，实现定向、订单式租赁营销，实践了商业综合体

开发运营的新模式。公司成功涉足商业地产，实现企业多元发展。

“置业广场”的建成运营，有效解决了老闵行地区长期缺乏大型中高端社区商业

中心的不足，满足了社会消费需求。

凡邸

“凡邸”是海外投资项目中率先开工的项目，位于澳大利亚悉尼伊斯特伍德。这

是一个设计非常精致的高品质公寓楼，凭籍其不可多得的区域优势，经典的外形，

合理的户型，精工细作的施工品质，已吸引了大批当地高收入人士的关注。

“凡邸”所处区域，各类配套设施齐全，背靠建于 1880 年的伊斯特伍德公立学

校；生活便利，出门即享伊斯特伍德购物中心，内有伍尔沃斯大型超市。“凡邸”

还邻近公共交通体系和伊斯特伍德火车站，火车和巴士快捷直达悉尼市中心 CBD

和周边景点。

彭里斯项目

该项目是公司在澳洲悉尼取得开发经营权的四个地块之一，位于澳洲悉尼新南威

尔士州彭里斯市核心位置,占地面积 7.8 公顷。

彭里斯是进入悉尼的西大门，是州政府重点发展的区域性城市，具有优越的地理

位置，良好的配套设施，舒适的居住环境，发展的人文空间。项目现正进行总体

规划方案设计，建成后将成为拥有 2000 多套住宅的大型居住社区。

伊丽莎白湾

青年公寓项目

项目位于悉尼中心位置，原址为新南威尔士乡村妇女联合会（CWA），有着浓厚

的历史文化气息。

该项目地理位置优越，可步行到悉尼 CBD 核心地区、风景优美的悉尼港湾、皇家

植物园等。目前项目正在前期规划设计中。

滑铁卢上海广场

项目位于悉尼，距离悉尼 CBD 仅 3 公里，伊丽莎白街、乔治街与伯克街交汇处，

紧邻建设中的绿广场城市中心、滑铁卢公园。公共交通设施便利，离火车站及巴

士站约 200 米。教育资源十分丰富。

根据规划设想，SHMH 将在这里兴建具有上海“海派”建筑文化特征的复合式社

区，包括商业、居住、娱乐于一体，将成为悉尼市具有景观标志特性的时尚之地。

滑铁卢作为悉尼正在改造的新区，是吸引移民投资的热土。发展的持续性和动力

需要“形式开放的文化的共生”，上海的发展历程，作为“开放与包容文化”的

典范“海派建筑”，是非常适合在滑铁卢这个公共建筑群中体现的。

项目目前正在规划中。

格伦雷庄园

格伦雷庄园位于澳大利亚著名风景区蓝山去，悉尼内皮恩河河畔，彭里斯和穆尔

高谷之间山坡上。

这个占地 86 英亩的庄园，具有浓郁的苏格兰风格建于 1880 年。庄园的主体建

筑，是一幢典雅并具有古老时代魅力的苏格兰贵族住宅。整个“格伦雷庄园”，

体现出维多利亚时代特征，曾作为地方长官的官邸，现在已成为悉尼市民旅游度

假的胜地，也是年轻人举行婚礼和拍摄婚纱照的热选之地。

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地磐石。人栽木。天開三顄。櫀斗拱。合铆榫。公输术高。营国造苑矩规。法式

则例方圆。格堪舆。致厚生。晓慈悲。行至善。时节照调養。空间呈吉祥。

精开发，耀华亭。广厦万千。披星月。秉龙马。丰绩辉煌。百尺竿头慎兢。潜心

静思创新。尊诚信。守忠义。扬勤奋。志超远。艺技映健行。气神显强魂。

居震观兑通乾坤。扶摇苍桑聚众共赢未来。循得伏羲歸位时。民性正道花果定绽

寰宇。虚幻世事皆无常。实业丰碑唯识真。

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