随着国家坚持“房住不炒”和“稳地价、稳房价、稳预期”的政策进一步深化，三道红线、二手

房参考价政策、集中供地、限房价、限地价、提品质、限购限贷等各项调控政策持续收紧，房地

产行业进入了低谷期，不少房地产公司暴雷，作为产业链中的设计公司，也受到了巨大的冲击和

影响，万科郁亮提出以“活下去”为最终目标的口号，房地产转折点实实在在来了，行业进入了

管理红利时代，设计公司同样面临着如何活下去的问题。作为一家成立 20 年的行业优秀名营企

业，基准方中的目标不仅是要活下去，还要活的久、活得好。

国家及行业进行的市场化改革，是一个不断用现代管理、用市场经济的正确要求改造企业、提高

企业竞争力的过程。未来一定是属于能够敏锐地感知环境的变化从而做出准确判断，并且高效地

投入资源和精力，抓住“生机”的企业。

本期聚焦点的主题是“应市场之变，谋长远发展”，主要是聚焦行业调整给公司带来的变化，展

现基准方中向高质量发展转型的坚定决心。面对越来越挑剔的市场环境，基准方中将实现有质量

发展制定的“提绩效、降成本、谋转型、促升级、调结构、控规模”要求，加快转型升级步伐，

调整优化业务结构，全力开启“大咨询、大设计、大管理”的基准方中 2.0 时代。

在行业巨变之际，困难和机遇并存，顺势而为则是商道之魂。企业如能认清大势、增长能力，勇

于改变且善于改变，那么即便行业进入白银时代，我们仍然可以迎来自己的白金时代，甚至钻石

时代。

昨日之基准，处处是步履匆匆、埋头苦干的身影，涌动着干事创业的热潮；明日之基准，是高质

量发展的转型时代，是全体基准方中人实现梦想，奋发有为的时代。基准方中将顺势而为，立足

新发展阶段，全域拓展，以灵活主动的战略迎接挑战，书写新时代转型发展新篇章。

■本刊编辑部

全域拓展 挚绘新篇

目 录

CONTENT

正荣·润锦府

德昌凤安里示范区

4

应市场之“变” 谋长远发展

顺应市场发展变化，加快转型升级步伐，大力发展设计总包等业务，

以更好的体系管理促进有质量的增长

拥抱变化 积极转型 谋长远发展

顺势作为，转“危”为“机”

因时而变，因势而新

以升级创新思维和行动，不断推进公司有质量发展

求变谋发展，创新赢未来

以技术和创新引领转型升级

在自我突破中求发展

01 悦精选

SELECT

大事记

12 02 NEWS

03 聚焦点

FOCUS 16

内部资料 免费交流

主 办：成都基准方中建筑设计股份有限公司

总 编：钟明

主 编：周颿

执行主编：李佳忆

编委会：章玉华 龚进 李迅涛 沈华荣 戴涛

秦正军 黎亮 李晔 况皓 王鹰 卫江华 阮武

郝晋升 徐劲 张红友 张菁 周建 江涛 胡骁

贺嵩 税勇 陈闯 颜永汉 吴启敏 周大亮

张松鹤 林启杰 张林琛 褚正华

书籍设计：刘肖俏

电 话：028-86333800/86582121

传 真：028-86582990

网 址：www.jzfz.com.cn

邮 箱：brand@jzfz.com.cn

地 址：成都市锦江区琉璃路 8 号华润广场

A 座 3 楼 / 6-15 楼

本刊部分图片来自网络，对采用的相关图文

表示感谢，请作者与本刊编辑部联系

内部刊物 仅供交流 免费赠阅

官方微信 基 YOUNG

文风长扬 生活锦繁丨十佳社区美空间优秀设计方案

乡村振兴方法体系转译的成功尝试丨社区美空间

07 心悦读

READING 78

08 82

聚光灯

FIGURES

09 86

乐生活

LIFESTYLE

10 HONIN 90

红印文化

68 06 研习社

RESEARCH AGENCY

04 分公司

54

05 党工团

PARTY, LEAGUE AND LABOR UNION 64

BRANCHES

4

SELECT

悦精选

5

正荣·润锦府

项目规模：3500㎡

项目类型：示范区

设计范围：建筑方案设计/景观设计

开发商：成都正芑泰置业有限公司

竣工时间 ：2021年6月

6

7 悦精选 | SELECT

8

9

德昌凤安里示范区

项目规模： 1313㎡

项目类型： 示范区

设计范围：建筑方案设计

开发商： 旅投&明信集团

竣工时间 ：2021年1月

悦精选 10 | SELECT

11 悦精选 | SELECT

12

NEWS

大事记

13

特别关注

SPECIAL ATTENTION

2021年6月23日，福启榕城 扬帆奋进——福州分公司开业

剪彩仪式在ICC升龙环球中心隆重举行。集团执行董事、

福州分公司董事长秦正军，集团高级董事、执行总经理

李晔，集团高级董事、执行总建筑师李强，合肥分公司董

事、总经理江涛，杭州分公司董事、执行总经理林启杰，

福州分公司董事、执行总经理张松鹤等领导及福州分公司

全体干部员工参加了剪彩仪式，大家对基准方中福州分公

司的成立表达了美好的祝福和殷切的希望。

2021年10月13日，乌鲁木齐分公司开业剪彩仪式正式开

始。集团执行董事、西安分公司董事长沈华荣，集团董事

杨恒、王毅，西安分公司联席总经理徐劲、创意中心副董

事长薄光剑，乌鲁木齐分公司总经理邓飞、执行总经理贺

嵩等领导莅临现场，与全体乌鲁木齐分公司领导员工共襄

盛会。

基准方中福州分公司正式开业

基准方中乌鲁木齐分公司正式开业

大事记 | NEWS

2021年12月9日，由成都市关工委、关心下一代基金会联合

简阳市关工委共同发起的旨在送出一份温暖的“凝聚爱心力

量，托起明天太阳”公益项目，在简阳市青龙镇中心幼儿园

正式启动，基准方中品牌与公共关系管理中心副总经理钟磬

作为捐赠方代表参加启动仪式并发言。

基准方中助力简阳市“凝聚爱心力量，托起明

天太阳”公益项目

社会公益

SOCIAL GOOD

2021年7月17日以来，河南省多地遭遇历史罕见持续性强

降雨，郑州、新乡等地区爆发严重洪涝灾害，特大暴雨挡

不住救援脚步，严峻的灾情牵动着全国人民的心。基准方

中作为成都市关心下一代基金会理事单位，积极响应成都

市关工委的活动号召，第一时间联合4家理事单位为河南受

灾五老和青少年筹集到价值100万元的生活物资。

基准方中关爱基金向郑州灾区捐赠生活物资

14

2021年12月16日，成都基准方中建筑设计有限公司与深圳

市兴海物联科技有限公司正式签署战略合作协议。双方就战

略合作模式展开深入交流和探讨，此次签约旨在加深战略互

信，通过技术研发与市场营运方面的信息互通、能力互补，

实现在建筑空间智慧化领域聚智共进，携手共赢。

“全面建筑观之破局与重塑”——2021年基准方中创意年

会于12月17—18日在成都顺利举行。围绕“全面建筑观之

破局与重塑”核心议题，基于当前行业调整带来的变化，共

有10位来自分公司创意部门的设计师分别发表了主题演讲，

探讨如何破局而生，树立全面建筑观，在市场变化中重塑产

品新活力。

基准方中与兴海物联签署战略合作协议

2021基准方中创意年会成功举办

成都市青羊区第八届人民代表大会、第八届委员会第一次会

议与锦江区第八届人民代表大会、第八届委员会第一次会议

已于2021年12月召开，在成都市青羊区、锦江区区委、区

政协的换届选举中，基准方中章玉华、戴涛、李迅涛、黎亮

四位代表分别当选区人大代表，政协委员，积极参政议政出

席两会。

基准方中四位代表当选成都市青羊区、锦江区

“两会”代表委员

大事记 | NEWS

IMPORTANT NEWS

重要新闻

2021年9月25日上午，基准方中与华中科技大学建筑与城市

规划学院在成都签署研究生联合培养实践基地合作协议，双

方就人才培养、课题研究、联合科研等方面达成合作意向。

2021年10月15日至16日，“共享·共识·共赢”——

2021集团项目管理先进经验交流会在成都麦田天阅酒店圆

满举行。年会以“共享·共识·共赢”为主题，共有15位同

事带来了15个主题不同的演讲，他们结合项目实际情况，从

经营、运营、行业、客户关系等多个层面，以问题为导向，

以提质增效为核心，分别对项目管理经验和各项工作亮点做

了交流。

基准方中与华中科技大学举办研究生联合培养

实践基地签约仪式

2021基准方中项目管理先进经验交流会圆满

举行

2021年11月8日下午，基准方中设计总包事业部成立大会在

华润广场顺利召开。事业部成立的目的是为了具体领导并整

合整个集团设计总包管理等方面资源，并将其中好的想法和

好的做法规范化、制度化、先进化。

集团设计总包事业部成立大会成功举行

2021年11月26日， 2021设计总包先进经验交流会在华润

广场圆满举行。年会以“强本促升级·创新拓新局”为主

题，来自10个分公司的10位同事带来了10个主题不同的演

讲，他们结合项目实际情况，从运营、质量、分包、合同和

体系建设等多个层面，分享了他们各自的设计总包管理经验

和进一步搞好设计总包管理的思考研究。

2021设计总包先进经验交流会圆满举行

15

2021年9月7日，WAF·China（世界建筑节·中国）公布专

业奖获奖名单。基准方中2项作品“天荟•万科城市广场”

和 “成都·猛追湾城市更新”获得杰出设计奖项荣誉。

2021年9月，中国勘察设计协会和中国图学学会分别公布了

第十二届“创新杯”建筑信息模型（BIM）应用大赛和2021

年第十届“龙图杯”全国BIM（建筑信息模型）大赛结果名

单，基准方中设计项目青秀•十里云裳、安宁万达广场、广

西玉林万达广场、眉山仁寿万达广场斩获多个奖项。

2021年11月，基准方中景观作品“绿地·遂宁 1958 文创

产业项目商业景观设计”、“青白江国际铁路港1号地块项

目景观设计”在园冶杯国际竞赛中分别荣获“第十二届园冶

杯地产园林方案类金奖”和“第十二届园冶杯地产园林示范

区类铜奖”。

基准方中荣获WAF·China杰出设计奖项

基准方中斩获多项BIM国内大奖

基准方中喜获第十二届园冶杯两项大奖

2021年12月9日-12日，广州设计周在广州保利世贸博览

馆、广州国际采购中心和南丰国际会展中心三馆同时举办，

基准方中18项设计作品荣获2021 IAF锋建筑节奖项。

2021年11月，基准方中凭借其在建筑设计领域的技术领先

性及竞争力，正式成为四川省勘察设计协会建设工程消防分

会首届副理事单位。作为协会新当选副理事单位，未来，将

进一步加强与协会间的密切沟通，全力配合落实协会各项工

作，为促推四川勘察设计行业高质量发展献力。

2021年12月，榆林市自然资源和规划局组织召开“依法依

规使用土地保障全市经济发展”新闻发布会。会上，对成都

基准方中建筑设计有限公司等15家涉及资源规划业务的诚信

机构单位予以通报表扬。

基准方中18件设计作品荣获2021 IAF锋建筑

节奖项

基准方中当选四川省勘察设计协会建设工程消

防分会首届副理事单位

基准方中西安分公司获榆林市自然资源和规划

局通报表扬

奖项荣誉

AWARDS AND HONORS

2021年7月，基准方中设计项目万科天荟城市广场、成都融

创文旅城、花园城国际度假中心、成都市实验外国语学校五

龙山校区、华润广场、七一国际广场、吾悦广场、北京城建

龙樾熙城、融汇半岛喜获四川省勘察设计协会“2021年度

四川省优秀工程勘察设计成果”11项奖项。

由媒体ARCHINA建筑中国发起的国际级景观设计类专项奖

项，第五届ELA国际景观大奖评奖结果于2021年8月揭晓。

基准方中从百余家中外设计单位的300余个项目中脱颖而

出，斩获ELA年度最佳住宅景观奖、年度最佳示范区景观奖

两项大奖。

2021年11月27-28日，REARD系列大奖云颁奖盛典在中

国金融信息中心虚拟演播室隆重举行。现场公布了第六届

REARD全球地产设计大奖和REARD地产建筑BIM数字建

造大赛获奖结果，其中，基准方中13个项目斩获第六届

REARD全球地产设计大奖，2个BIM设计项目斩获REARD地

产建筑BIM数字建造大赛奖项。

在四川省勘察设计行业组织的杰出、优秀青年工程勘察设计

师评选中，基准方中设计师胡振杰荣获“四川省杰出青年工

程勘察设计师”称号。

基准方中喜获“2021年度四川省优秀工程勘

察设计成果”

基准方中喜获2021第五届ELA国际景观大奖

两项大奖

喜获2金3银！基准方中15个项目斩获2021

年度REARD全球地产设计系列大奖！

基准方中胡振杰荣获“四川省杰出青年工程勘

察设计师”称号

大事记 | NEWS

16

FOCUS

聚焦点

17

编者按

行业即将迎来快速变化的转折点和爆发

点，设计企业转型是行业转型、行业竞争

调整的必然结果。在当前市场环境下，应

对行业之变，市场之变，客户之变应该从

哪些方面去入手？面对越来越挑剔的市场

环境 我们应如何优化公司的发展模式，如

何拓展设计服务边界？本期聚焦点与您一

同分享。

18

应市场之变 谋长远发展

19

对于房地产行业来说，2021年是史上极其艰难的一年。“三道红线”和拿地新政等调控政策加剧了房

地产及相关行业竞争，导致行业进入深度调整。

行业这一轮发展，主要发端于1998年出台的房改政策，中国房地产行业由此走向了市场化，释放了巨

大需求。过去20年，中国房地产的蓬勃发展，极大推动了中国的城市化进程，中国的城市化率从20多

年前的20%多到现在的近60%，发展很快，成果巨大，但也积聚了房价高，杠杆高，过度投机等方面

问题。这些年国家陆续出台了若干抑制投资性需求，抑制房价过快上涨，抑制过高的开发量等方面政

策，根本目的是促进房地产及相关行业健康发展。

我们要全面准确认识此次国家调控的目的、决心和意义。调控是为了促进行业长期健康稳定发展，并

不是“一刀切”，让多数企业倒下、广大购房老百姓难受、国家难受。调控造成的短期阵痛是为了行

业转变发展方式，减少泡沫，健康发展。调控相当于做手术，把不好的有病的部分去除掉，使身体比

之前健康。未来行业发展，将在政策和行业内在发展需求等方面的作用下，发生广泛深刻的巨大变

化。如果我们认真研读过政策，用心关注这些年特别是近年行业发生的变化，就会认同高杠杆的开发

模式难以为继的大势。另外就是大而全，小而全由开发商主导建设管理全过程模式，也难以成为将来

的普遍做法。

这些变化对公司未来发展的影响极大。这些影响对于大型工程设计公司而言，是挑战，更是转型升级

的机会，对真正致力于全过程从咨询、设计到管理提供服务的公司是很好的历史性机会。如果了解国

外同行业公司模式，一般就会认同这种看法。我们国家过去由于各种原因，主流是投资开发商主导开

发建设管理，这是中国特色，具有一定的阶段合理性，但不同于国际上的主流模式。国际上特别是欧

美国家搞开发建设，不管是前期的咨询设计还是建设相关管理，主要都是由工程咨询设计管理公司

顺应市场发展变化，加快转型升级步伐

大力发展设计总包等业务，以更好的体

系管理促进有质量的增长

钟明

集团董事长

聚 焦 点 | FOCUS

20

扬州东花园小学

主导。我认为由于管理成本高、专业性不够等方面原因，大开发管理模式必然难以为继，未来

行业将向国际工程公司主导建设管理的业务模式转型，这是行业转型升级的大方向。转型过程

中，原来由开发商主导的大开发建设管理模式将逐渐由主流渐变为非主流。与设计企业比，由

开发商主导的大开发建设管理成本太高，参与设计的深度广度不够，一定程度上还不够专业，

还不如交给设计企业管理更划算，所以大部分开发企业有管理瘦身的动力。

2022年是公司转型升级非常重要的一年。我们应进一步顺应市场发展变化，紧紧围绕为提升

发展质量，实现有质量发展制定的“提绩效、降成本、促升级、谋转型、调结构、控规模”要

求，加快转型升级步伐，调整优化业务结构，大力发展“大咨询、大设计、大管理”业务，打

造基准2.0，持续提升服务价值观、持续改进制度建设和干部作为工作等方面工作，提升发展质

量和市场占有率影响力，实现有质量的发展。

下面重点谈谈如何打造基准2.0版，如何做好设计总包，持续提升服务价值观、持续改进制度建

设等相关内容要求。

一、大力发展“大咨询、大设计、大管理”，打造基准2.0

加快转型升级步伐，打造基准2.0升级版，不能停留在口头上，而是要抓紧谋划并认真落实各项

工作，以扎实有效的工作成果，为公司的进一步发展打好基础。现在是基准转型升级，打造基

准2.0版的一个很好机会。行业进入低谷，周期调整阶段一般都是企业转型升级的良好时机。一

个公司能否跨越行业和经济周期长久发展几十上百年，主要看这家企业穿越周期中的创新应变

等方面能力，优秀企业不仅仅要看到变化，还要积极去做顺应变化需要干的工作。

设计总包等管理业务将会是现在和未来一段时间公司着力开拓的一个主要新业务，这是公司在

新环境下，顺应行业发展变化，顺应公司发展需要，顺应客户需要迈出的转型升级的重要一

步。为发展好设计总包业务，前段时间公司成立了设计总包事业部，成立这个部门是为了顺应

趋势变化带来的机会，代表集团统筹抓好设计总包发展相关工作。在未来五到八年，公司将从

过去设计收入占大头，到未来几年发展成为咨询、设计、管理并举俱优，管理收入甚至超过现

在一般设计业务收入，真正全过程、全面专业服务能力强的大型工程服务专业公司。我非常强

聚 焦 点 | FOCUS

21

扬州东花园小学

烈地认为这就是我们行业和公司未来几年转型升级的一个重要方向，是我们行业未来几年甚至

十几年的一个重要变化趋势。我们应紧紧抓住这个趋势带来的机会，如果我们抓不住这个机会，

机会就会被别人抓住。能抓住机会就拥有未来，没有抓住机会或抓机会不够好的就会被淘汰。

要干好转型升级这件事，首先需要集团和各分公司领导充分高度重视。要有经过充分调查研究

分析行之有效的办法计划，不畏过程中遇到的各种问题挑战，及时总结设计总包管理业务，咨

询等新业务发展的经验教训，在解决问题中不断改进提高，发展壮大。

据集团PMO统计，2020年我们完成施工图面积在全国应该排名第一。但是算下来每平米设计收

费却不高。这是因为我们只做了设计服务管理中很小的、基础性的部分事情，它的上游下游，

包括设计之前以及之后开发建设管理等许多方面工作我们涉及很少，所以收费相应就少。如果

我们把大咨询和大设计总包管理业务发展起来，再进一步把EPC发展起来，每平米设计和咨询管

理收费相应就会大幅度提高。

2021年5月26日，全国勘察设计行业协会常务副理事长王树平在公司举办的红玺奖颁奖庆典

演讲中将行业的未来发展比喻为“大设无疆”，意思是我们现在的行业现状特别是建筑设计业

的现状是“小设有疆”，现在服务范围太小，未来发展空间巨大。疆就是地域地盘。王副理事

长认为设计企业未来可以拓展的服务领域非常广阔，因为过去很多该你干的活被人家开发商干

了，现在开发商觉得不划算，有点干不下来，希望把一般管理业务外包出来，就是属于上帝的

还给上帝，属于专业的还给专业。

王副理事长演讲时展示的一张图直观反映了中国开发建设管理体系和欧美开发建设管理体系的

不同特点。欧美体系是设计公司居于所有建设相关方的中间位置，外围是项目其他供应服务

商，包括施工、材料、设备等等。中国体系是投资开发方居中，站在国外设计方位置，投资开

发方往往担当项目的指挥者角色，主导项目管理，而设计单位跟施工单位，材料供应商，设备

供应商等站到外围差不多等同位置。如果设计单位做设计总包，就往中心指挥管理者位置跨了一

步，但这一步还只是一小步，还没有完全到位，还需要靠自身努力和投资开发商给你进一步占到

中心重要位置的机会。设计总包干好了，就会进一步得到客户信任，慢慢向管理中心位置靠拢，

成为建设管理主角，这是公司转型升级的第一步，也是非常重要的一步。第二步就是做EPC，就

是做“交钥匙工程”，投资开发商主要只管出钱，定计划目标，也许再搞点重点管理和监督。

聚 焦 点 | FOCUS

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过去一段时间行业不少企业朝这个方向做了许多尝试努力，但效果一般，转的不顺，主要原因

是行业大环境和发展尚未进入大转变阶段，各方面时机条件还不完全具备。但我觉得从这几年

特别是今年的变化看，行业转型正迎来大的变革时期，过去的主流模式将逐步退出，设计与投

资开发方共同主导建设管理的时代正在来临。虽然这个转变不会一步到位，但大的趋势不可逆

转。设计总包是趋势转变的第一步，进一步是设计主导的EPC总包管理。

我们要顺应行业发展大势，与时代同步并努力走在前沿，我们要把指导未来更好发展的新发展

理念落实到我们的具体发展计划当中，落实到具体业务当中，落实到具体创新当中。我们要围

绕并按照新发展理念的发展要求来安排布署落实相应任务，落实相应责任人。在转型升级，发

展新业务，落实新发展理念等方面我们既要有长远规划，更应认清当下形势任务，要以积极有

为的心态去坚定推进相关工作，既要有紧迫感，也不能急功近利，急于求成，经不起挫折，要

认真研究影响发展的方方面面，借鉴别人的优秀经验，做好面对挫折困难的准备。要重视同行

和竞争对手，不仅要研究对手，更要学习对手做的好的方方面面。

希望公司各级干部领导在公司转型、行业转型的重要阶段拥抱变化，走在变革前面，成为新业

务发展中重要的促进者，推动者、开拓者和实干家，在新业务（主要是管理）的专业化和能力

水平的不断学习提升等方面起到重要作用、关键作用和表率作用。

二、坚持正确的发展思想，着力建设设计总包能力，打造设计总包管

理体系

我们要发展好设计总包业务，第一，要坚持正确的发展思想，在发展过程中，时时刻刻体现真

诚、全心全意为客户服务的价值观。这个价值观是公司持续发展和转型升级、打造基准2。0版

的基石，必须在发展中筑牢这个基石，使其成为公司可持续发展的保障。公司发展的二十年，

是我们不断成就客户，为客户创造价值，同时也是成就公司创造了我们竞争优势的二十年。正

因为我们有好的经营思想、商业模式、发展策略，在发展过程中得到了客户的认可，我们的业

务才能发展起来。现在市场压力大，客户压力大，供应商压力同样大。扛得住压力，能把压力

转化为做好各项工作，改进创新的动力，就能发展，就能活下去；扛不住压力，在压力面前趴

志达港汇天地

聚 焦 点 | FOCUS

23

下，失去斗志，工作走样，必然会被淘汰。要进一步落实以客户为尊，真诚服务客户的公司核

心价值观，不管在任何场合地点，始终都应把自己位置摆正，始终都应在客户面前态度友好，

保持谦虚。

第二，着力建设设计总包能力，我们作为专业的设计公司，要做好设计总包就应具备服务好客

户的专业能力。我们的设计服务不能仅仅停留在图纸设计上，还应进一步搞好项目建设管理，

包括设计总包管理，并具备这些方面的一流领先能力。

过去我们这个行业开发建设管理的主体主要是开发商，他们中部分公司开发建设管理做得非常

好。我们要发展好开发建设管理相关业务，就要虚心向现在做的好的开发企业学习，像龙湖、

万科、中海都是很强的开发管理企业。同时还要向我们同行设计企业中设计总包和建设管理做

得好的企业学习，一方面向设计总包和建设管理做的好的国内设计企业学习，另一方面向国外

同行中优秀的大型咨询设计管理企业学习。我们要通过向优秀同行和优秀开发商学习，提高我

们做好设计总包等方面的能力。能力建设包括技术和管理两方面，做好设计总包和项目管理离

不开技术的支撑保障，我们要做到技管并举，技管双优。相较于公司的服务和管理来说，我

们的技术还较为薄弱。在过去的设计工作中，我们主要以图纸设计为主，我们的设计较大程度

存在缺乏符合实际的材料工艺建造、成本管理、品质管理等方面的专业技术支撑，比较脱离实

际，造成客户在实际中很难根据图纸施工。在未来的发展中，我们要顺应变化，转型升级我们

的能力水平和工作方式。我们应提高我们的设计深度、广度以及设计的全面性、合理性、准确

性和专业性，并以此为要求，提高我们全面服务客户开发建设管理的技术能力。

对于别人好的经验，我们既要虚心学习请教，又不能不明究竟，生搬硬套，关键是要搞清原

理，结合客户需求和公司实际发展需要，以解决问题为目的，汲取其有益部分。目前国内发展

优秀的互联网公司，如腾讯、阿里巴巴等就是将国外好的经验与中国和自身实际结合，进行改

良后再运用的成功典范。

第三，着力打造设计总包管理体系。现代企业和传统企业，除了比较发展思想和技术，另一个

重要方面是比较体系的先进性。体系源于实践，高于实践，能够更好的指导实践，能够体现相

志达港汇天地

聚 焦 点 | FOCUS

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对高效力的体系就是相对先进的体系。实践是打造体系的基础，我们应从学习和实践中来升华

我们的体系认知，进而打造有竞争力和有实效的体系。打造体系，还要有开放心态，注重学习

借鉴，避免闭门造车。希望设计总包事业部在打造体系同时，要有紧迫感，要目标高远，聚焦

一流，务求实效。同时我们要抓紧研究行业内和开发商等企业项目建设管理做得好的地方，把

他们的体系研究透彻，看清其特色、体系方法、自身的进化过程以及理论体系的基础来源。

未来公司要从过去以“小咨询、小设计、小管理”为主要特点，转型升级为设计服务和管理水

平更加充分、全面、深入、专业，全过程全面专业能力强的咨询设计管理公司。最近不少客户

都在进行管理瘦身，把非核心的设计总包和部分建设管理业务交给设计院。我们要做好准备，

客户有需要，我们就有机会。我们应开放边界，面向行业中的各类开发商，包括民营企业、国

有企业、央企和平台公司以及机会型、非主流不以开发业务为主的公司，以开放性服务思维去

大力推动顺应其发展需要的设计总包和EPC业务。我们的短期重点目标是政府平台公司和中小型

价值类开发商。我们要根据不同公司的实际需求情况进行相应服务考虑、判断，紧跟他们的需

求变化，寻找变化中的机会。设计总包事业部在考虑多种客户需求的情况下，要总结出几个基

本服务套路，以满足不同客户的差异化需求。

三、持续改进制度建设和干部作为等方面工作

面向未来，要进一步重视制度建设和制度标准的升级优化工作。要善于学习并及时总结自身发

展经验，把学到的特别是我们在工作中具体做的好的东西及时升华为公司的制度标准。搞好制

度建设，搞好具体的工作标准，不能走过场，也不能关着门搞，更不能脱离实际工作需要搞。

要善于学习借鉴行业内外好的理念、方法和经验，开阔我们的眼界，将别人好的东西为我所

志达港汇天地

聚 焦 点 | FOCUS

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用，帮助公司少一些不必要的摸索，少走一些弯路，使公司制度规范和工作标准，进一步体现

先进性和先进生产力。要优化方式，进一步将公司7200多人的智慧经验转化为组织的智慧，组

织的方法和标准。

韦尔奇在GE的经验做法对我们搞好制度规范建设，集聚集体智慧有很好的借鉴价值。韦尔奇任

CEO之初，对于如何激活组织的创造力琢磨了很久。究竟以什么方法理念来创新求变，激活组

织呢？他冥思苦想了很久，最后总结出来一句话，叫“集思广益，群策群力”。我们搞制度建

设，搞流程标准，也应按照这个方式搞。我们在做具体制度建设和优化的时候，应实实在在弄

清楚，哪些团队和个人在制度标准等相关方面做得好。首先应清楚参与具体制度标准建设和优

化的这些公司是不是在涉及制度标准的相关工作中体现了优秀，是不是能够真正代表整个公司

某些方面的先进水平。好的制度标准应来源于公司和团队个人好的实践，如果没有做好最佳实

践的择优甄别工作，没有把公司真正好的想法做法呈现出来，搞出来的东西就会是灾难。

制度标准的建立很重要，制度标准在使用过程中于提质增效效果的评估同样重要。我们应比过

去花更大功夫深入了解制度标准在使用过程中是不是真正好的制度，是不是达到了预期成效，

团队干部员工是否觉得我们的制度规范确实是好的制度规范，能够帮助大家进一步做好具体工

作，产生好的质量效益。如果我们的主营部门或者制定制度标准的负责干部们没有深入基层去

广泛深入调查研究这方面的实际情况，PDCA循环没有真正循环起来，工作没有闭环，如何有好

的制度标准和好的工作质量？

2021年上半年集团专门组织召开了质量管理和项目管理制度规范在使用当中的意见听取会议，

对于制度规范的改进优化，进一步产生功效产生了很好的作用。意见听取会应年年开，长期进

行下去，要把它作为一个规定动作，不断总结经验，年年有进步，效果越来越好。

希望我们前线的同事们为公司的制度建立和优化积极贡献自己的经验价值，在制度标准的使用

和优化过程中积极参与，用心提出使用中的宝贵意见。

要做好经营管理工作，了解需求很重要，了解需求是一种重要能力。企业只有真正了解市场和

客户需求进而满足好需求，才能生存发展。企业出问题，多数是没有把需求和需求变化搞清

楚，没有跟随需求和需求变化来做工作，求变革。需求有外部的，也有内部的，都应该用心了

解，用心满足。希望质量部门和项目管理部门干部员工进一步深入客户和公司各级团队，在进

一步贴近密切客户和团队干部员工过程中更好地了解客户需求和公司团队干部员工需求，进一

步帮助客户和团队干部员工解决工作中的实际问题。总之，要进一步做好质量管理和项目管理

工作，主管部门及其干部领导就应进一步贴近客户，贴近项目，贴近团队干部员工，不能够浮

在表面，局限在办公室做工作，要进一步降低身段，在三个密切联系中进一步了解客户和公司

干部员工工作的实际情况和需要我们解决的问题，了解我们服务方面的实际水平和存在的问题。

有远见，能看清大势，行动力强，才能发展好企业。有远见，看得清大势，辅之以正确的策

略、路径、方式方法，在发展过程中善于纠偏，经得起挫折，越挫越勇，拥有一颗永不熄灭的

战魂和持续长远的发展思维，才能经得起风浪和艰难险阻，长期发展下去。企业只要存在经营

一天，创新求变就应存在一天。基准方中当前面临的考验，是挑战，更是转型升级的发展机

会，要把挑战转化为转型升级谋求更好发展的动力。

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人人都说，今年很难，房地产很难。

然而，和往年不同的是。

今年的“难”，和往年有着根本的不同。

2008 年很难，因为美国金融危机造成全球经济动荡。

2014 年很难，因为高库存压得所有人透不过气来。

2020 年很难，因为疫情让所有行业失去了秩序。

然而，2021 年呢？

在“三道红线”、“集中供地”等楼市调控政策常态化之下，以及叠加疫情影响，中国的房地产

行业已经告别了黄金时代，走进全面去杠杆的发展新周期。 本刊采访了集团执行董事、西安分

公司董事长沈华荣，看看他是如何看待行业这一轮调整，针对西安分公司未来发展，他做了哪些

规划？

拥抱变化 积极转型 谋长远发展

齐河双子座企业总部

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沈华荣

集团执行董事

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《基准之道》：如何看待房地产行业调整背景？

1998 年 7 月 3 日，《国务院关于进一步深化住房制度改革，加快住房建设的通知》发布，提出

了发展住房交易市场，加快住房建设的改革目标。自此，实行近 40 年的福利分房制度从政策上

退出历史舞台，“市场化”成为住房建设的主题。经历 20 余年快速发展，房地产业取得巨大飞

跃，中国的房地产供给体系总体上已由供给不足迈向了供给过剩时代，伴随着人口红利衰减，高

杠杆金融风险累积、经济发展降速换档进入新常态，房地产行业不可避免进入一系列调整之中，

这也是适应中国从高速发展向高质量发展转变的必然要求。

同时在过去的十几年时间里，国内一直持续掀起互联网改造传统行业的热潮，在“衣、食、住、行”

四大人类“绝对刚需”的传统行业中，互联网或多或少的改变着我们的生活。相较于传统行业，

互联网使我们的生活更加便捷，同时创造了更多的可能性。那么对于房地产行业来说，在互联网

冲击下应该如何变革？这是我们行业目前面临的问题。

房地产行业进入下半场，人工智能、互联网带来的机遇与挑战，可以说行业正在经历一次艰难而

又正确的变革。作为建筑设计企业，我们不能仅仅只看到现在房地产行业调整下行，更应该看到

的是传统的设计企业并不太适应当下的市场环境。包括盈利模式，业务模式、人才知识结构、管

理方法手段等。我们不仅要在房地产的上半场黄金时代发展，同时也一定要适应新的行业形势，

拥抱变化，积极转型。穿越周期，取得新的发展。

《基准之道》：如何理解“十八字”方针？

2021 年年初，公司就制定了“提绩效、稳增长、优结构、控规模、促升级”十五字方针，实际

上这 15 个字就很好表明了公司面对房地产当下形势的态度；随着下半年房地产行业形势的进一

步变化，对未来的发展转型有了更加深刻的认识。公司将“十五字”方针调整为“十八字”方针，

“提绩效、降成本、谋转型、促升级、调结构、控规模”。这“十八字”方针是公司针对行业变

化提出的未来几年主要工作目标和重点。

齐河双子座企业总部

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“十八字”方针我理解有三层含义，第一层“提绩效 降成本”是重中之重，在当前形势下，行

业总体蛋糕缩小，在这样一个无增量的市场，基准方中应该如何立足？在当前形势下，虽然“活

下去”也不容易。基准方中的目标不仅是要活下去，还要活的久、活得好。 “提绩效 降成本”

就显得尤为重要。

第二层“谋转型、促升级”是提高发展质量，谋转型、促升级对我们来说是比较艰巨的任务，谋

转型就要开启“大设计、大咨询、大管理”的基准 2.0 时代，大力拓展设计总包、工程总承包管

理业务新的增长点。 “促升级”主要是指从管理上升级；主营业务进一步的提质增效。以前也

在提转型升级，但不够重视，总觉得市场不是非常迫切，现在已经到了非常迫切紧要的时候。

第三层“优结构、控规模”中的“优结构”主要是优化人才知识结构和业务结构。我们应进一步

创造人才辈出的发展环境，使公司及各级团队的人才厚度、密度和高度逐年提升，努力打造一支

有奋斗精神，专业能力强，发展后劲足，充满活力的人才团队；“控规模“是指目前公司已走过

规模发展的过程，在全国已经成立 24 个分公司，全面化布局基本结束，接下来应进一步控制公

司规模，提高发展质量，这“十八字”方针相互作用、依托，为一个整体。体现了我们下一个阶

段的方方面面。希望大家能认真体会理解。

《基准之道》：如何看待设计总包？

公司拓展的设计总包业务，需要项目经理具备更加系统全面的项目管理能力，需要从前期、咨询、

设计、施工、运维等全过程管理，变成一个真正的“项目经理”。同时团队需不断的扩充我们的

知识面。

市场下行销售疲软，客户也在控规模。客户会外包很多以前承担的管理业务，他都需要交给专业

的公司，我们不仅要继续发挥在咨询设计方面的优势，还要弥补在管理上的短板。因此，我们一

定要培养一批懂技术、懂市场、懂管理的优秀项目经理。要向培养设总一样培养项目经理。

《基准之道》：西安分公司下一步规划措施 ?

2021 年，虽然行业面临了巨大的困难，但是西安分公司依然呈现了相对较好的业绩，体现了一

定的韧劲和发展后劲。2021 年西安公司方案全过程项目、国企平台客户项目、非住业务较往年

都有所增加， BIM、绿建、景观、室内设计等有明显进步，今年基本上均能实现盈利。今年年

初西安分公司根据“十五字”方针制定的一些业绩目标取得了一些成效，明年西安分公司会继续

总结经验，夯实基础，把集团“十八字”方针落实到工作的各个层面和各个部门，实现西安公司

有质量的发展和增长。

为此，在这岁末年初的时候，有以下几个方面的工作部署和思考：

一、学习钟总讲话，制定好明年的年度计划。

针对当前行业形势，西安分公司首先要组织干部员工学习钟总在“2021 基准方中项目管理先进

经验交流会”、“2021 设计总包先进经验交流会”上的讲话，钟总在这两个会议上发言内容很

丰富，对我们接下来的工作有非常大的针对性。必须认真组织学习，让大家更准确了解到公司对

行业形势做出的判断，以及公司未来的规划，以便作好西安公司 2022 年的年度计划制定。

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二、进一步树立发展的信心，实现有质量的增长。

西安分公司十几年的发展可以说是高速发展或者中高速发展，西安公司抓住机遇，趁势而上，积

累了好的市场口碑、作品呈现、好的人力资源及人才队伍。这些都是公司未来发展的基础、信心

动力所在。2021 年 10 月 13 日基准方中乌鲁木齐分公司正式开业。从中大家应该看到公司立足

西北区域发展的信心。在国家大的宏观发展背景下，未来的大西北区域发展前景一定更加美好。

做强西安，深耕郑、兰、太，走向更广阔的西北市场，仍是我们不变的信念和任务。

三、让经营、运营、技管中心形成合力，作必要的组织架构调整。

要让经营、运营、技管各项工作形成合力，技管中心要更加突出创新研发的职能，以应对未来市

场需求，未来住宅设计量会越来越少，要在我们相对不足的知识领域搞好技术研发，技管中心不

仅要搞好创新研发，还要做好培训技术推广，我们的运营要全方面监控项目设计服务，提高效率

及项目设计服务质量；经营要读懂客户，懂管理，还要紧密联系运营和设计团队。2022 年西安

公司要按集团的相关要求，成立设计总包事业部及工程咨询事业部。目前还在积极思考准备当中。

主要思路还是从经营、运营、技管等层面如何协调、形成合力发展这两方面的业务进行思考准备。

四、加强“三个密切联系”，提质增效。

以提质增效为目的，搞好管理升级。 “三个密切联系”其实就是一个路径，也是公司对领导干

部的工作要求，无论是经营、运营、技管设计各级领导干部都要加强“三个密切联系”，在“密

切联系客户需求，密切联系项目需要，密切联系团队和员工发展需要”过程中帮助客户、项目、

团队和员工解决发展中的问题，体现自身价值。“三个密切联系”做的好。有利于提高工作效率、

设计质量、客户满意度。我们的各级领导也能充分体现自身的价值，是一个多赢的局面。同时也

是检验一个领导是否称职履责的试金石。“三个密切联系”在市场环境好的时候要讲，在市场环

境不好的时候更要重视。希望我们全体领导都是“三个密切联系”的工作楷模！

中天西北总部

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顺势作为，转“危”为“机”

近几年一系列的变化，让中国的房地产行业又体验了一把过山车般的跌宕起伏。期间政策调整、

市场冷暖、价格竞争，都让设计企业面临更加错综复杂的环境。企业的生存和发展如同逆水行舟，

不进则退，早已是不争的现实。我们如果不能够适应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能

具有竞争力和生命力。

中国的企业在改革开放的初期，也正是深刻理解了刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本发

展之路。通过价格、服务和质量的竞争力，特别是加入 WTO 之后，中国企业在与国外企业的竞

争中赢得了自己的位置。随着改革开放进入深水区，中国成为世界第二大经济体，中美竞争势态

凸显，又需要我们开拓新的发展途径。

国家及行业进行的市场化改革，是一个不断用现代管理、用市场经济的正确要求改造企业、提高

企业竞争力的过程。未来一定是属于能够敏锐地感知环境的变化从而做出准确判断，并且高效地

投入资源和精力，抓住 “生机”的企业。基准方中要在滞胀争夺存量阶段的竞争中胜出，就应

进一步优化公司的发展模式，为此，公司制定了“提绩效、降成本、谋转型、促升级、调结构、

控规模”的十八字方针，指导我们解决公司目前面临的问题，努力实现高质量发展。

南昌青山印展示区

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戴涛

集团执行董事

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一、向管理要效益

管理的目标，是要把客户需求的满意交付和经营绩效的良好回报二者辩证统一。优秀的管理应该

是让企业经营实现提质增效，让公司作为客户的第一供应方，在质量、品质、服务、成本及价值

贡献等方面为客户提供满意的价值贡献，从而带来合理、按时的支付，同时影响客户的持续购买，

扩大市场份额，在存量时代能够“点杀”我们的设计咨询服务产品。管理者一定要在生产过程、

运营过程、经营过程中，为客户满意和质效并举负责任。

我们的管理干部需要内外兼修，质效并举，并且在质量过程管理（执行到位）和成果管理（客户满意）

方面常抓不懈，力图从思想、方法、工具、执行四个环节，形成良好的质量纪律，质量秩序和质

量习惯，质量文化。各级质量管理、项目管理干部在项目设计生产的各个阶段、各个环节，都要

充分利用与客户的每一次接触、沟通和汇报，作为获取第一手直接信息的渠道，并且作为改进提

升质量和服务工作的窗口，以身作则、做好表率，培养一支良好工作秩序和工作习惯的强大团队。

二、深入生产、经营和运营的三位一体，使之有效联动，形成产生

优质绩效的良性循环

项目管理、技术质量管理要促进生产的推进，有效率、有效益，促进合同经营节点的形成，促进回款。

经营、运营、生产需要共同关注、联动、相互延伸和渗透，避免无效投入。比如说，项目经理、

商务专员和客户经理的相互渗透和互动，把目标主动统一到经营绩效和客户需求的统一实现上，

围绕经营目标，主动调整项目的计划进度。

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现在我们存在一些现象，虽然项目节点完成，客户经理、商务专员是把相关信息收集整理成为经

营的工作起点（基础），但是没有根据公司经营的整体目标去关注、敦促这些节点形成；项目经

理和设总也没有根据公司经营的整体目标去促进合同节点，甚至提前达到节点，为有效经营创造

条件。

所以在变化的市场环境中，要把公司经营整体绩效和项目绩效相结合。生产、经营和运营的互动

和渗透，要求公司的管理资源，包括设总、专负、项目经理等，结合公司经营目标的达成，精准的、

全面的、及时地发挥作用；在需要推动公司经营绩效的时候，充分发挥引导作用；当外部条件不

充分的时候，能够根据经验预判，推动绩效的形成。

三、充分发挥经验的作用

建筑设计是传统的服务行业，对于人力资源密集型的企业而言，基准方中成立以来积累的 7000

多人的经验，是公司最重要的核心能力，公司各级领导应充分发挥优秀经验的作用。

在高速、相对粗放式发展阶段，经验的作用主要是用来培养培训团队，扩大一般水平产能的规模，

满足大规模建设的需要；但是当中国经济发生转型，从高速发展阶段过渡到高质量发展阶段，基

准方中也要往高质量发展方向转型。提质增效、控规模、促升级，就需要各级管理者干部，通过

三个密切联系，联系客户、项目和员工，快速、直接的把我们的经验转化为效率和效益，降内耗、

控外耗。行业的快速变化，对我们的思维方式、工作方式的出发点都产生了一定的影响。在这个

变化的过程中，我相信勤能补拙，才能抗击内卷，要求我们身先士卒先苦干，再充分利用优秀经

验巧干。在存量争夺的内卷时代，在越来越激烈的竞争环境中，通过“一体化和本土化”相结合

的经验互动、资源互动，在全国各个区域公司都能经营基准方中 20 年的经验积累，才能够在区

域市场竞争中胜出。

同时，我们应谦虚谨慎地向优秀同行和竞争对手学习，不能让经验禁锢我们的思想，蒙蔽我们的

视野，固步自封。对比对手，我们的管理是否让客户更满意？客户端的评价是否更好？支付是否

更合理？时效性是否更高？是否持续购买，而且份额更大？是否我们项目管理的效率和效益体现

出的管理水平更高，方法更先进？这些都需要我们持续地保持领先，创新应变、以精致远。

他山之石，可以攻玉。面对激烈的市场竞争，学习优秀经验，善于拿来主义，善于吸收各方面的

营养，知行合一，在学习、实践和总结中不断提高公司的核心能力。

四、加强企业文化建设

设计服务行业是传统行业，传统行业的特点就是技术壁垒比较低，易于复制，快速迭代，竞争非

常激烈。公司优秀的技术咨询服务经验，包括工业化、产城、绿建、BIT 等等，这些作为公司的

核心能力，必须不断的持续创新进步，始终超越对手，保持领先。

竞争激烈少不了挑战困难和艰苦奋斗。我们必须拥有竞争对手所不能够复制和替代的核心能力，

我们必须越来越强的组织建设，大家众志成城，愿意以市场和客户需求为导向；以技术、质量、

服务、创新、管理的与时俱进作为企业发展驱动的初心；坚持三个质量提升，坚持三个密切联系，

六个一流领先。 “共同发展、共同创造、共同成就、共同分享”，我们凝心聚力、不畏艰辛、

持续建设满足市场和客户需要，具备超越竞争对手的核心能力，即是基准方中的核心竞争力，这

就是我们企业文化所在，我们的信心所在。

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习总书记说，幸福都是奋斗出来的。“奋斗”是中华民族文化的精髓！基准方中一直坚持弘扬奋

斗文化，践行中国梦是奋斗出来的价值观。只有对奋斗文化的执着践行，公司才有可持续发展，

才有打赢存量争夺战的底气、信心。

我们希望公司各级管理干部在服务客户、带领团队和项目提质增效过程中能够高标准、严要求，

言传身教，身体力行，成为公司和团队求真务实、真抓实干、服务好客户、带好团队、项目好的

表率。通过三个密切联系，深入影响在项目管理过程当中的作用发挥和决策。经营目标量化管理，

思想上建立绩效意识和责、权、利统一的认识。

今年的第二次集中供地，很多房企对变化的环境选择了“躺平”，躺平意味着“消（死）亡”!

我们也有些干部并没有选择“共同奋斗”， 躺得更平，脱离以战代训，疏于技术营销，不参与

重要项目和设计方案，评审、检查意见千篇一律，蜻蜓点水，没有办法彰显传统行业在非常时期

的核心能力——“经验”作用，没有价值贡献就更谈不上绩效回报。我们应加强对各级干部、优

秀人才的考核和聘用管理，能上能下，这是公司长期持续焕发活力的必由之路。

对于环境的变化和挑战，我们要有信心、有公司文化的自信，中国城市化进程还不到 70%，产

城更新更是方兴未艾，公司的新能力建设欣欣向荣。我们要有智慧，通过不断的总结提升，按照

思想、方法、工具、执行的逻辑，把正确的思想转化为优秀的方法，落实成高效的工具，靠大家

一起团结奋斗，执行到位。我们要有勇气，面对当前的经营困难，狭路相逢勇者胜，强调各级领

导干部智勇双全，技管双优，把困难作为成长和成熟的营养，穿越周期，获得更好的发展前景。

最后，以 2021 年集团项目管理年会海报上的一句话作为结束语：“每个人都以卓有成效作为最

高工作标准，一群平凡的人就能做出不平凡的事。”

旭辉时代城示范区

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因时而变，因势而新

如果用一句话来概括2021年的房地产市场，那一定是：“规则改变年”。由于规则的改变，

2021年将成为中国房地产发展历史上的重要节点。

2021年，管理层全力推进构建房地产市场长效机制。防止房地产泡沫化、金融化成为重点，房

地产融资发生了重大改变。房地产行业去杠杆，减负债，房地产税全面试点等举措，令整个行

业进入调整期。

回顾地产发展潮流，其实一直充满变化，只是这次调整时间比我们预期的更快，我们以为行业

的深度调整至少还有5~8年的时间。这次“变局”，对景观设计、室内设计的影响相对滞后，首

当其冲的就是建筑设计。

龙湖九里晴川

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秦正军

集团执行董事

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现在整个行业都哀声嚎嚎，但我却认为这是一次提升公司和壮大公司的好机会。没有不好的行

业，只有不好的公司，能持续保持较好盈利的公司就是好公司。作为全国规模最大的民营建筑

设计企业，我们应该在短时间内迅速思考如何应对和适应当前环境，持续让公司保持增长趋势。

跳脱故有模式

首先在思想上要发生根本变化，各级领导干部应该在原有思维下先跳脱出来，在维持我们现有

的基本业务的情况下，抓紧去拓展市场。行业发生改变，客户群体也会发生变化。我们应该弱

化对传统地产的绝对依赖，以前我们的客户主要是开发商，之后地产可能只是作为我们一部分

的业务，政府平台可能会占据一大部分。另外住宅业务量的严重下滑，是无法支撑我们现有的

庞大的团队，我们要积极从住宅设计专家向各类业务专家转型，大力发展公建业务，EPC、绿

建、室内设计等，全面提速整个设计板块。

同时我们还需要像优秀的同行和国外的事务所学习，跟国外的设计公司达成战略合作，保持开

放的思维，从他们身上学习和提升我们的能力。现在公司也提出了大力发展设计总包业务，这

也是一个业务增量很好的机会。以前我们每年的业务量大概在1.3亿平米，费用也会较低，如果

我们去做设计总包，我们可能每个项目的单价会在60~100，甚至100多，那我们1.3亿平米，就

是100多亿。所以，做好设计总包业务，对公司发展一定是长远有利的，为此，我也要求我手下

的每个分公司专门成立了设计总包业务的研究团队，学习华东院、西南院做设计总包的相关合

同流程，还有之前做过的万达总包项目，从合同、工作边界、价格、客户的管理模式、流程、

制度等进行全面的解读，目前这个工作已全面展开。

针对设计总包，我们现在也在梳理开发商如何管控室内，比如精装、幕墙、灯光、景观等相关

设计业务，梳理之后会成为我们以后作为设计总包管控管控分包商的具体措施，我们要多学习

龙湖九里晴川

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其他同行或客户优秀的好的经验为我所用，先形成我们技术方面的1.0版本，然后升级迭代，慢

慢升级为2.0、3.0。

另外随着市场的变化，人们的生活水平、观念都在不断地提高与更新，对产品也提出了高品质

的要求。以创新赋能未来生活方式，创造更美好生活；多用开阔专业的视野去看待问题，看待

客户，看待每一个设计，就会拥有了主动权。为此，我们在这方面也成立了各个产品线的团

队，例如商业综合体、高端豪宅、改善型住宅等；然后在酒店、办公、公寓这几个主要业务板

块成立了具体的团队开发相关的研发工作，这些我称之为区域的产品线领头羊。目前已经开展

了一系列研究和分析工作，进展很顺利。

加强三个密切联系

以前行业太好过了，现在确实遇到了比较艰难的时刻，但是中国的发展机会还是会比国外大很

多，就看我们能不能抓住，我坚信只要我们积极转型就会好起来，以前公司也遇到了几次不好

过的日子，但是我们都积极转型调整，这个市场就是需要我们不断的调整来适应，所以我们必

须要做到三个密切联系，密切联系客户、团队和项目。

我现在让我负责的分公司，针对每个客户成立了相应的团队，比如我们做龙湖的项目，每个分

公司针对客户成立了相应的团队，比如做龙湖的项目，我们有针对龙湖的专业团队；做招商的

项目，有专门针对招商的团队……以前是以单项目运营的一个组织构架模式，现在变成以客户

为运营的构架模式，因为一个客户会有多个项目，我们需要有一个团队对这个客户进行全面的

统筹，分公司根据这个客户投入相应的人力、资源等统筹，这是一个巨大的变化，跟以前完全

不同。按照这个模式调整后，几个月下来，客户满意度得到了大幅度提升。

其实我并不看重集团做的客户满意度调研，因为调查的人员都是客户公司级别较低的工作人

员，甚至有些跟我们公司都没接触过，我更看重客户的董事长、总经理、设计总监对我们公司

的评价，反映客户满意度最核心的要素就是下一单给不给你，所以我会经常自己去做满意度调

查，如果有问题马上采取措施补救。

适时而变

以前行业好，公司业务量需求大，设计师们经常都处于这个项目的图纸还没画完，下个项目就

来了，在一个项目花上的时间会很少，但是现在业务量减少之后，我们可以回归建筑设计的本

质，在每个项目上花上更多的时间，用心设计，为人们创造更加美好的生活。

但是分公司想去做这种变化是比较困难的，需要集团针对目前的状况去调整整体的架构和目

标，包括各方面的规划，这是一个分公司解决不了的问题，例如客户的选择，哪些是优质的，

哪些不是优质的；哪些由集团牵头，哪些由分公司牵头，这些都需要规划。

所以要调整，必须是集团牵头要变，希望集团在管理层面能够更加标准化，分公司不仅需要集

团给策略，也更需要集团给我们指导相应的具体要求， 集团虽然提出了十八字方针，但是分公

司并不清楚具体要做什么，希望集团能形成一个统一作战的具体措施，指导分公司如何执行，

分公司就是作战部队，更多的是要去执行。例如质量技术中心，以前是以内部驱动为主，就是

以外部的变化驱动来做，现在行业在改变，我们的逻辑也要发生变化，全面对标优秀的客户，

比如龙湖、绿城等，学习他们的做法，最终甚至超越他们的做法。

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行业在变，我们也需要变，而且现在确实到了不得不改革的时候。内部升级也是迫在眉睫，但

是这个内部升级应该是由整个团队商量具体的目标和分工，有整体的战略布局，每个分公司再

来分解目标。

深入推进“十八字”方针

钟总，在今年提出了“提绩效、降成本、谋转型、促升级、调结构、控规模”的十八字方针，

对此，我们已经做了一系列的具体措施，其中“谋转型”是最重要的，针对如何构建我们现在

的核心竞争力？ 我们做了一系列研究，杭州的建造是十分厉害的，比如绿城体系；建造就是

一个房子修出来很漂亮，品质感很高，这是杭州房地产最大的优势。我们把他们的优势进行梳

理，然后再做一些能力储备。之后在成都，我们的项目就会形成大批量的建造精品，这就是谋

转型。以前我们设计的图纸只是为了满足国家规范和强条，只满足了客户的基本要求，但实际

上我们没有满足人们对建筑的核心需求——经济、适用、美观。

“提绩效降成本”——这两年我们的人均产值其实是在下滑的，下滑的原因是因为地产行业的

下滑，业务量不够饱满；另一方面就是公司整个战略方向需要调整。“提绩效”它一定是结

果，而不是过程，是做好了“谋转型”内部能力提升，服务好客户，每个项目做好后，它才会

产生“提绩效”的结果。

“控规模调结构”——如果有了好的客户，好的业务，这个“控规模调结构”都可以采取具体

的措施去做。“控规模”也代表着人力资源，以前人力资源招聘条件可能放的比较宽，但是需

要人力资源对人才的结构、能力、对公司会产生哪些贡献等都需要有一个评价维度；在绩效考

核和人才管理方面增加新的办法。同时业务结构也需要调整，哪些业务赚钱，哪些业务不赚

钱，不赚钱就应该去掉。

时代在更新，城市在更新，人员、机构、产业复合型迭代，所有人的思维都需要更新。中国的

存量市场潜力巨大，现在只是暂度寒冬，春天一定会到来！

金成·江南壹品示范区

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以升级创新思维和行动，不断推进公司有质量发展

随着国家坚持“房住不炒”和“稳地价、稳房价、稳预期”的政策进一步深化，三道红线、二

手房参考价政策、集中供地、限房价、限地价、提品质、限购限贷等各项调控政策持续收紧，

房地产行业进入了低谷期，不少房地产公司暴雷，作为产业链中的设计公司，也受到了巨大的

冲击和影响，万科郁亮提出以“活下去”为最终目标的口号，房地产转折点实实在在来了，行

业进入了管理红利时代，设计公司同样面临着如何活下去的问题，作为国内民营设计企业的领

头羊，基准方中的目标不仅是要活下去，还要活的久、活得好。公司制定了“提绩效、降成

本、谋转型、促升级、调结构、控规模”的十八字方针，进一步贯彻“提升发展质量、有质量

发展”的指导思想，贯彻“三个质量服务提升”，强化“六个一流领先”，以更好的体系管理

促进有质量的增长，大力拓展政府类项目、新兴业务、非住宅类、设计总承包业务。作为公司

业务基本单元的项目经营运营管理是落实公司政策方针的重要抓手，保证每个项目的经营运营

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李晔

集团高级董事

项目管理中心总经理

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质量，就能够实现整体经营运营有质量的提升。集团项目管理中心和技术质量中心、各区域公

司项目管理中心、项目管理部及各级项目管理总监和项目经理，是上述工作的具体责任人和领

导部门。我认为提升项目经营运营管理能力，达成良好的运营质量，要做好以下几项工作：

一、提高对项目管理工作的思想认识。在行业进入存量时代，提质增效是企业有质量发展的根

本要求，我们的设计工作从以前只要努力就有成果回报的时代，进入了行业内卷，生产效率效

能在不断降低，需要通过不断精细管理、决策，才能让公司员工的付出转化为员工回报、公司

利润的行业下半场。管理出效益绝不是一句口号，公司需要管理体系的优化和升级，需要有效

精细的管理制度流程标准。大家在工作中既要埋头苦干，同时也要不断抬头看路。在近二十年

行业高速发展中，过往的思维模式，已不能适应目前市场、客户、公司、员工的需求，大家在

过往的舒适区待得太久了，现在必须直面竞争与挑战，转变思想，以创新升级思维面对目前的

市场环境。只要大家思想重视、积极学习努力提升，市场的空间和机会还是巨大的，公司万人

企业、百亿目标是可以实现的。

二、认真研究市场，充分深入了解客户需求，企业发展始终要秉承“客户为尊”的基本思想，

全心全意全力满足客户需求，加强技术咨询能力的提升，以为客户创造价值作为各项工作的重

心，价值交换是市场经济的根本属性，只要我们能够高效的为客户创造价值贡献，就必然会获

得客户的认可和青睐，企业赢利发展，员工发展回报也将水到渠成。

三、要平衡好客户满意、员工满意和公司赢利三者之间的关系，企业赢利是企业生存发展的根

本保障，为客户创造价值是企业存在的唯一理由，全体员工是实现上述目标的基石。在项目管

理各项工作中，必须平衡好三者之间的关系，达成客户满意、员工满意、企业赢利发展的共赢

局面。其中任何一方的失衡，必将严重影响其它两方目标的达成。坚持以价值贡献和经济回报

并重的原则，在具体工作中，慎重决策，有所为、有所不为，精准把握客户满意度，使投入与

产出相匹配，达成共赢。

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四、在项目管理实践中，要强化以下四方面工作：

1、加强项目策划工作，从客户需求调研、合同解读开始，认真分析客户需求，充分掌握内外部

信息和资源状况，制定合理的项目计划、技术质量目标、投入产出预算，确定目标后展开项目

工作，在实施过程中对项目目标进行监控和评估，保证项目策划目标的实现。

2、加强项目风险管控，要保障公司健康稳定发展，控制风险是重中之重，项目执行中存在着政

策风险、行政流程风险、技术风险、质量风险、客户满意度风险、收益风险等，项目经理及技

术负责人应在过程中保持敏锐的风险意识，识别并化解风险，避免局部风险引起整个企业发展

受影响。

3、强化前期技术咨询和定案工作，为客户提供优质解决方案的同时，避免内部无效投入，达

到设计过程提质增资的目的。在项目方案前后期衔接、专业定案、综合定案阶段，投入高端资

源，确定方向性、原则性问题，达成中后期不修改、少修改的提质增效目标。

4、强化公司各级领导、项目经理、员工执行力，所有的管理动作都要以目标和结果为导向，有

效落实各项项目管理制度流程标准，正确的决策、精细有效的管理、超强的执行力是团队达成

目标的有力保障。

上述各项工作需要一大批有意愿、有能力的项目经理来执行落地，公司在近二十年的发展中，

涌现出一批合格到优秀的项目经理，他们在实践中表现出良好的项目管理能力，为公司发展做

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出了重大贡献，但目前公司项目经理的数量和能力还有很大提升空间，集团项目管理中心联合

培训学院逐步完善项目经理的选拔和培训，将赋能各级员工，培养出更多优秀的项目经理。公

司大多数项目经理主要从事设计项目管理工作，公司拓展的设计咨询、设计总包、EPC项目，需

要更加系统全面的项目管理能力，从策划、咨询、设计、施工、运维等全过程，进行项目的运

营管理，这是市场和客户的需求，也是公司向产业链前后端业务拓展的需要。

面对新的市场环境，机遇与挑战并存，基准方中的各级项目管理人、质量管理人将砥砺前行，

开拓进取，以升级创新思维和行动，不断推进公司有质量发展。

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求变谋发展，创新赢未来

2021年下半年，房地产行业寒风凛冽，房地产公司暴雷或即将暴雷的信息成为关注的焦点，甚

至美国国务卿布林肯都亲自关心恒大的危机，房地产产业链上的供应商深受影响，哀声一片。

房地产行业到底怎么了？从中国的宏观经济面来看，从十三五开始，中国的经济已由高速增长

阶段转向高质量发展阶段，国家在宏观政策上都是围绕这个中心思想在推进各行各业的改革，

对建筑行业的主要影响是：经济增速进入中等增速阶段，固定投资增速相应放缓，建设量增长

降低，增量时代转变为存量时代。几个重要的数据都体现出存量时代的到来，首先中国的城镇

化率从1996年的30%，到2020年超过60%，其次从城镇住宅存量来看，2020年末住宅已达到

340亿平米，人均住宅面积约40平米，已接近发达国家水平。未来的住宅需求，主要是新进城人

员和拆旧建新的需求，增量需求降低，并且未来市场的需求会不断更注重品质。

招商·雍山湖谷山美术馆

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王鹰

集团董事

经营中心总经理

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招商·雍山湖谷山美术馆

在这种大的行业背景下，一定会对设计企业产生巨大的影响，设计企业会加速分化，龙头效应

和马太效应会越来越明显，大型企业获得更好的发展机会，优秀企业会越来越强，落后企业会

越来越差。其中价值链环节的延伸和融合是未来的趋势，前端向咨询、策划延伸，后端向工程

运营延伸，同时品质提升也成为趋势。

一、顺应行业变化，进一步落实十八字方针

房地产行业的变化不是今天才发生的，钟总几年前就已经预见到行业会发生深刻变化，他在

2015年初提出《行业下半场和新常态下的正确作为》、2018年初提出《品牌时代的经营策

略》、2020年初提出《在存量争夺时代获得更有质量的发展》、2021年初提出有质量发展的

十五字方针，今年下半年根据新的形势变化，又提出了有质量发展的十八字方针，以上这些讲

话都是面对行业变化提出的应对策略和发展方向。针对钟总提出的指导思想，从经营管理的角

度思考，我认为应重点从以下两个方面去落实。

1、强化内功修炼，优化业务结构，加快主营业务的升级转型

面对行业的变化和调整，最核心的工作之一就是要修炼内功，使企业的自身能力适应和匹配市

场的变化和需求，在钟总提出的“大设计、大咨询、大管理”方面去加快相应的能力建设，包

括专业能力和管理能力两个方面。首先是在价值链的延伸方面，前端提升设计咨询的综合服务

能力，中端加快培育设计总包服务体系和综合能力，在细分专业方面通过整合行业的优质资源

和人才引进补齐短板，在提高管理水平方面着力培养更多的、适应高水平设计总包管理需要的

优秀项目经理；同时加快非住产品的设计服务能力和体系建设，公司通过华润万象系列、龙湖天

街等市场化客户的商业综合体等复杂公建类项目积累了一批优秀的人才和团队，但还不能满足市

场的需求，需要进一步整合集团的资源，加强领导，尽快培育出更多的人才和团队；再次，针对

居住产品高品质需求的逐渐增大，方案板块应在创新和高品质呈现方面进一步提升能力水平。

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2、顺应市场变化，调整客户结构。

首先，对于我们传统的市场化开发商客户，由于国家政策调控的影响，新增的开发量大幅减

少，而且有不少的TOP系企业暴雷，因此我们需要进一步聚焦优质的市场化开发商客户，特别应

强调识别风险，积极应对市场化价值客户的需求变化和战略调整，继续夯实市场化价值开发商

客户的业务；其次，大力拓展优质平台公司（包括政府投资代建）的城市建设业务，进一步扩

大合作份额；最后，积极跟进其他类型的客户，包括企业自建、产业运营商、总包企业等。

二、持续加强经营等方面工作

为了更好地应对行业之变，营销板块的工作应从以下几个方面去着力改进。

1、继续加强一体化经营，尤其是区域一体化经营

公司全国化发展的制胜法宝之一就是一体化经营，面临更加激烈的市场竞争，如何更好地集中

优势资源在各地分公司所处省份拓展更多的市场化价值客户项目合作机会，是集团经营中心以

及三大区域经营中心的关键任务之一。

2、建立针对平台公司客户的信息收集分析体系和能力

对于市场化开发商客户，我们已经建立了较为完善的信息收集分析体系，同时也建立了集团总

对总、区域总对总的营销模式，但对于平台公司客户，目前我们还处于点对点的营销方式，在

信息获取方面非常分散、不成体系，基本处于被动跟着线索跑的状态。平台公司的数量多、且

极为分散，如果不加甄别盲目跟进，不但资源投入大，而且成功率低，加强信息收集分析的目

的是为了提前识别风险，更好甄别目标区域和目标客户、并聚焦有价值的平台公司客户，提高

成功率。因此，集团经营中心需要统筹、指导、帮助各地分公司建立针对平台公司客户的体系

化信息收集分析的能力。

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3、建立销售策略及战术评审机制

我们大部分营销团队对平台公司的特点了解不够、接触较少、经验不足，虽然集团经营中心也

总结了一些经验以及组织了案例分享，但在具体的销售实践中如何有效运用，确实存在诸多问

题。集团经营中心考虑，首先是定期分区域组织各地分公司对当地的平台公司进行分析研讨

（基于第2点的信息收集工作），确定营销策略和主攻方向，精准整合和投放资源；同时借鉴集

团创管中心的方案定案制，在营销条线建立重要项目和难点项目的销售策略及战术评审机制，发

挥集体智慧，在过程中进行具体指导，帮助各地分公司在平台公司的业务拓展方面提高赢单率。

以上只是在应对行业变化中的部分思考，还有其他很重要的方面，比如：公司的组织和文化价

值观建设、设计企业的数字化转型等都需要顺应市场变化，进行迭代更新。只有积极去拥抱变

化、与时俱进，才有可能在激烈的市场竞争中活下去，并且活得好、活得久，我坚信基准方中

一定是其中之一。

长春龙湖·云峰原著

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以技术和创新引领转型升级

2021年，喊了多年的行业变化终于扑面而来，传统房地产开发业务总量趋于饱和，价格和利润

水平逐渐下滑，回款周期拉长，呆账坏账显现……这既是房地产行业自身去杠杠、去产能的内

在需要，也叠加了国家对于城市化发展新方式新路径、产业结构转型升级、双碳等政策的宏观

环境效应。对于习惯并过度依赖此类客户业务的设计同行而言，如果囿于既有的业务类型和服

务模式不变，以降价、加班、裁员等内卷的方式来应对，不仅无助于企业的发展，连能否生存

下去都会变成问题。基准方中作为行业领先的企业，积极部署，主动应对，拥抱变化，在集团

钟总提出的“提绩效、降成本、谋转型、促升级、调结构、控规模”十八字方针指引下，在稳

固传统房地产客户业务的同时，从“客户”、“项目”、“业务”三个维度不断突破边界，寻

求新的增长空间——从传统地产客户到政府平台公司类客户和产业投资客户；从传统地产项目

旭辉公元展示区

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杨恒

集团董事

执行总建筑师

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旭辉公元展示区

到城市公共服务配套项目和产业投资项目；从传统建筑景观规划业务到产城、城市更新、室内

设计、绿建、工业化、智能化、EPC总包等新业务，初步迈出了转型升级的第一步。

虽取得了一定的成绩，但也面临着新的挑战。创管中心近期与一些团队交流总结，在拓展上述

非传统房开类客户和项目的过程中，大家深切体会到与以往不同的特点，主要体现在：

1、以公共产品的角度审视设计对象

无论是居住类项目还是非居住类项目，客户都不再单纯以商品或消费品来看待，而是以公共产

品的角度来看待——这意味着不仅关注当下的建设和交易环节可以带来多大的经济价值，也同

样关注未来运营和使用环节可以为社区和城市带来多大的社会价值、文化价值和生态价值。在

评价设计方案优劣的时候，会更多考虑对国家政策、地域文化、城市形象、产业发展、社区营

造等方面有无正向的贡献，并主动与上级政府和领导的要求相呼应。

2、以行业精品的标准要求设计成果

客户并不以项目规模、成本限额或销售价格为标准来区分项目的重要性，也不因此降低对设计

创意和建成效果的要求，而是习惯以行业最高水准为对标，以国内外一流设计企业原创精品的

效果来要求我们。即使小项目也要投入高端资源，经历多轮比选竞争，从概念创新、新材料新

工艺新技术应用、建筑景观室内一体管控乃至灯光雕塑装置文宣推广等等工作都要全程管理统

筹，以项目最终高品质交付为目标。

3、以综合管理的角色定位设计人员

客户自身的设计管理团队在人数配置和工作经验上可能存在欠缺，因此要求我们除了具备极强

的自我管理能力之外，还需主动延伸服务，在项目的工作组织、内外协调、成果评审、商务手

续等方面提供协助。尤其在设计总包类项目中，更是要求设总要熟悉相关的业务流程和管理方

式，站在业主的角度思考问题，与项目经理一起共同高效有序推动项目。

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这些都是市场和客户对于我们创意和技术能力提出的更高要求。相应的，大家普遍认同急需在

组织和个人层面，进行三方面的能力建设：

1、非居业务、新业务设计咨询能力

我们急需为方案设计人员补上非居类项目设计领域，以及绿建、工业化、城市更新等国家倡导

的新业务领域的技术知识短板，使每一个团队都具备较强竞争力的设计咨询服务能力，而不是

像以前一样依赖集团相关事业部代为完成。更重要的是，要转变团队的观念，不再把这些业务

视为项目设计最后附加的“尾巴工作”，而要视为能带来新项目新客户的“嘴巴工作”，鼓励

大家通过培育自身在这些新业务领域的技术和人才储备，在前期概念比选阶段就形成差异化优

势，提高中标率，通过这一块的口碑开拓市场，获取项目。

2、全过程全专业设总能力

我们急需打破原有的方案-施工图分割的生产组织方式和人员培养方式，培养一批能从前期概念

到深化方案-施工图-现场服务全程把控项目的，熟悉了解各专业核心技术要点和发展趋势的，了

解新材料新工艺新价格的，懂创意、懂技术、懂市场的综合性大设总人才。以大设总带动创意

和施工图能力的协同发展，不断提高精品项目的数量和质量，提升企业品牌。

3、项目总包管理能力

我们急需培养和储备一批具备总包管理意识和能力的全过程项目设总，要鼓励方案设计师主动

学习相关知识，介入分包方的设计指导和成果检验，敢于提要求提意见，统筹各分包方之间的

技术协调处理，并在此过程中逐渐建立我们自己的分包资源库。这不仅是总包业务的发展需

要，也是大量普通项目要做成精品的需要，我们要鼓励设计师“没有总包的名，也要操总包的

心”的职业精神。

招商·雍景府

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