轨道公司国际工程项目执行实务总结

（六）属地化

1．情况描述/相关表现

在海外工程项目执行中时常出现的一种情况是，国内业绩好、

实力强、声望高的设计院、咨询公司、施工单位，曾承承揽过多

个标志性工程建设项目，但是在海外业主及其咨询面前不仅无法

充分展现自身的技术能力和权威性，还因为语言、技术标准等能

力短板问题屡受参建各方的质疑，项目实施、推进的结果也远不

及预期的顺利。从马来西亚 LRT3 车辆段项目的经验看，我司在投

标期间合作过的设计院，有的连标书中要求的体系文件都觉得无

从下手。此外，在海外市场尤其在中高端市场，中方自有人员组

成的项目团队，常常面临陡峭的学习曲线，边学边干，项目执行

进展真是一步一个坎。

2．应对策略/措施建议

（1）选择在同一或类似市场中有项目执行经验的合作伙伴至

关重要。在条件具备的情况下，这一条件应成为国内合作伙伴选

择的必要原则。此外，强烈建议我司内部建立相应制度机制，打

通各部门交流沟通渠道，充分交流分享在各个市场上项目执行的

经验和教训，减少重复“交学费”的可能性。

（2）在可能的情况下，积极探索属地化，启用项目当地经验丰

富的员工；尊重当地风俗习惯，激发员工自主能力和主动性，并

辅以注重营造正面的企业形象与文化，可起到事半功倍的效果。

（3）在充分了解市场口碑的情况下，积极采用本地供应商。例

如在马来西亚 LRT3 车辆段项目电磁兼容管理技术服务方的选择过

程中，我司面临三个报价选择，分别是中铁五院系统保障团队报

价、新加坡大学教授报价以及当地一家技术服务公司报价。经过

44

分析比选，中铁五院由于对业主期待何种程度的交付成果并不确

定，人力成本估算难以准确界定，报价采用了十分保守的策略；

新加坡教授的报价低很多，也有望得到业主初步认可，但是并没

有对业主合同中的工作范围做到全覆盖，产生额外费用的可能性

较大；当地咨询公司报价水平与新加坡教授基本一致，但是由于

其负责人是“圈内人”，就交付成果呈现形式与实际工作范围与业

主进行过充分沟通，采用了“一名印度专家远程参与加两名本地

员工辅助”的团队结构，最终成本仅为中铁五院报价的三分之一，

就已经实现了设计阶段电磁兼容技术规格的正式批准。

（七）对业主索赔

1．情况描述/相关表现

工程项目执行过程中，项目业主经常会在征地、迁改、事项

审批、证照办理、工程款支付等工作中履约不力并造成总承包商

进度延误和费用增加。因此总承包商对项目业主索赔是依据合同

维护自身利益的合理正当手段。如果对合同中索赔条款理解和重

视不到位，经常由于如下一些情况，无法实现索赔目标：

（1）发出索赔通知不及时，违反合同规定时限，丧失索赔权利；

（2）各类工作进度计划编制和审批不规范，工期和费用索赔缺

乏依据；

（3）现场施工日常记录不全或无记录，索赔费用计算数据缺乏，

计算困难；

（4）缺乏组织领导，索赔工作不规范，导致索赔决策不及时、

索赔事项或案例取舍不当、索赔文件质量低，最终索赔工作效果

差，成功率低。

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轨道公司国际工程项目执行实务总结

2．应对策略/措施建议

（1）总承包商应自项目签约后及时投入相应人力资源，建立合

同索赔工作机构，设立索赔专员岗位；必要时聘请工程管理咨询

专家、索赔专家等外部力量参与专案索赔工作。

（2）总承包商的项目部层面必须重视索赔工作，摒弃索赔只是

合同商务工作的错误观念，由公司主管领导亲自牵头组建工作委

员会，公司相关职能部门参与，项目部管理层、设计、施工、计

合、商务、财务各部门负责人参加，共同推动索赔工作。

（3）项目部层面建立索赔工作制度，协调总承包商内部（部门

之间）和承包商参建各方（总包与分包单位之间）工作机制，编

制索赔工作规划、索赔工作奖惩制度。

（4）项目部的合同商务管理部门作为索赔工作主责机构，确保

收集各部门提报的业主违约信息，组织发起索赔立项、及时发出

索赔通知，牵头编制索赔报告等工作。

（5）项目部应重视总体工作计划和各专项工作计划编制、报批

等工作，确保索赔工期和费用计算有据可依；另外，施工管理部

门注意收集每日现场施工资源（人材机）投入数据，做好各专项

台账，确保索赔费用计算数据充分准确。

（八）总承包商责任

1．情况描述/相关表现

（1）我们有时会遇到对于总承包商合同责任的一种误解，认为

总承包商基于“背靠背”的原则，将对外主合同项下总包商的义

务和责任绝大部分都转嫁给分包商之后，只要盯着分包商按分包

合同履约基本就万事大吉，就能实现对项目业主履约了。上述理

46

解对于项目代理商而言是可以执行的，但是一个总承包商抱有这

种思想就比较危险。因为站在项目业主的角度看，无论如何分包

主合同项下的工作，总承包商都要对其承担 100%的合同责任。实

际上，分包商的任何不履约行为产生的后果都能相应转化为总承

包商对外合同项下的违约责任。换句话说，如果分包商在履约中

遇到的麻烦或问题没有解决好，出现违约情况，最终会连累总承

包商，造成总承包商的麻烦或问题并让承包商遭受损失。

（2）另外，我司承揽的国际基础设施工程建设项目多数属于

“一带一路”倡议下的政府间合作项目，具有中国央企和总承包

商双重身份，不但商务上要承担总承包商的全部合同责任和义务，

还要接受双方政府相关项目主管单位（财政部、商务部、外交部、

商会、进出口银行和使馆等）的管理或指导，承担促进两国政治、

外交和经贸合作关系的责任和义务。因此，我司在面对国际工程

项目执行中遇到的问题、争议甚至纠纷时，不能单纯从商务合同

和财务损益角度考虑并争取最大利益，经常由于受限于非商务合

同的因素和条件，被迫接受不符合合同条款或于己不利的解决方

案，承担部分超出合同范围的责任和成本。

基于上述分析和理解，对于分包商出现如设计或施工推进受

阻、资金链紧张等大的困难和麻烦并影响到项目顺利执行时，总

包商若是仅以分包合同责任划分为理由，简单地认为“那是分包

商的事，他应该自己解决，如果违约按分包合同索赔就行啦”，于

是不采取措施干预，继续袖手旁观，任由局面进一步恶化，那么

最终结果很可能是分包商万劫不复，总包商也受连累损失惨重，

进而包括业主在内的项目各方几乎无人能全身而退。

2．应对策略/措施建议

47

轨道公司国际工程项目执行实务总结

（1）在项目执行过程中，分包商因为语言、技术、经验和后勤

支援等各方面的能力短板、暂时的资金链紧张甚至濒临断裂等问

题而影响项目顺利执行的情况经常会发生，有时情况更严重甚至

会危及项目能否继续执行。当面临这种情况时，为了项目的成功，

归根结底是为了自己，总承包商必须要有正确的思维格局和思想

高度，切忌在思想上矮化自己为代理商，在项目执行中一定要积

极承担领导责任，发挥领导作用。

（2）某种意义上说，在力所能及的条件下拉分包商一把就是在

挽救项目和帮助总承包商自己。例如在斯南铁项目中，在项目开

工前还未收到项目业主预付款时，为实现设计先行和开工前准备，

总承包商大量垫资开始勘察设计和现场临建工作；当施工分包商

在现场由于语言、标准、管理等方面的能力短板而步履维艰时，

总承包商及时引入国际工程技术咨询团队，加强自身专业技术管

理力量，调整原分包合同设定的现场施工技术和管理分工，有效

缓解施工分包商的压力，加快解决现场施工遇到的困难；在施工

分包商资金链紧张导致现场施工濒临停工时，主动协调分包商国

内总部，协商调整工程款支付条件，共同为现场施工项目部支持

充足资金，实现现场施工进度快速恢复。由于在项目执行面临重

大危机时采取负责任的处理方案，虽然斯南铁项目曾多次面临危

局，但是项目执行团队仍然能够团结带领各分包参建单位，顶住

巨大压力，克服重重困难，最终成功实现项目顺利完工和运营，

以及预期的社会和经济效益。

（九）工程保险

1．情况描述/相关表现

48

总承包商由于吝惜工程保险费用而不买保险，或者贪便宜买

的工程保险覆盖不全，那么一旦险情真正发生时，项目必将损失

惨重。

2．应对策略/措施建议

（1）聘请保险经纪公司作为顾问，合理购买保险；例如斯南铁

项目，斯南部地区降水量大，每年雨季都有局部洪涝灾情引发的

工程财产损失，特别是 2017 年斯南部发生五十年一遇的洪灾，施

工现场驻地和工地发生大范围受损，经济损失巨大，但是由于开

工前购买的工程一切险，历次损失都得到保险公司的相应赔付，

弥补了中方各家承包商的重大损失。

（2）当由于工程延期等问题造成保险期限覆盖不足时，保单到

期前要及时与保险公司谈判并办理保险延期，避免项目处于无保

险“裸奔”的风险敞口状态。

（3）在开工前选定保险公司和购买保险之前，先选定并签约一

家资信、业绩好有实力的保险经纪公司，在保险经纪公司的专业

咨询团队的协助下，优化投保方案，完成保险公司招标和保险购

买工作。

（4）项目执行期间，在保险经纪和保险公司的协助下，做好日

常风险预防和管控工作；平时做好各项工作记录，为出险索赔时

积累数据和文件证据；出险时应及时通过保险公司或其项目所在

国当地代理公司报案，防止延误报案导致保险理赔权利受损。

四、设计分包商

（一）设计分包

1．情况描述/相关表现

49

轨道公司国际工程项目执行实务总结

国际工程设计和施工标准多数情况下采用非中国工程标准和

规范，项目的工程设计也经常是由国内一家设计单位承包。在这

种情况下，国内设计单位对于非中国工程标准和规范不熟悉的问

题也是屡见不鲜，从而导致设计文件提交业主咨询审查并最终批

复将经历漫长的时间，期间无数次反复修改，承包商和业主双方

的设计相关人员都被折磨得精疲力尽、心力憔悴。附带引起双方

合作氛围破坏，相互质疑彼此的专业能力和水平。

2．应对策略/措施建议

国内设计分包单位短期内依据自身力量弥补在欧美和项目所

在国标准上的短板问题是不现实的，最快速有效的方案是组建设

计联合体承揽项目或属地化方式解决。

（1）国内设计单位可与熟悉国外标准的知名国际咨询设计公

司组成设计联合体投标并承揽项目设计合同，并且按照国内设计

单位负责具体设计和出图、国际咨询公司负责标准转换、检算和

审核的模式进行分工。设计联合体模式可以有效减少设计文件反

复修改和审查次数，加快设计文件通过审查并批复的速度，达成

节省时间、及时供图的目标。

（2）属地化的方式是指国内设计单位单独投标并分包项目设

计工作，然后通过与项目所在国当地咨询设计公司合作或聘用部

分当地高水平的专业工程师开展设计工作。属地化的模式也可以

有效地弥补国内设计单位不熟悉国外工程标准的短板，加快完成

设计文件提交和审批工作。

上述两种方式在实际应用中也可以同时采用，如果组织和配

置合理，能够实现国内、国际和当地三方咨询设计力量强强联合、

优势互补的目标。

50

（二）设计进度控制

1．情况描述/相关表现

按照“设计先行”的理念，工程项目开工前施工图设计工作

应该基本完成，避免施工等图的不利局面。但是国际工程项目基

本都是 EPC 总承包模式，由于业主的项目实施规划调整、资金到

位情况、现场征地和迁改困难，或者工程施工和设计标准差异、

设计分包商的经验和能力、业主咨询/监理的能力和管理方式等各

种原因，经常会发生施工设计文件的提交、审批、交付和变更等

工作不及时而影响现场施工进度的情况，少数项目甚至做成了“边

设计、边修改、边施工”的“三边”工程，导致现场待图施工、

施工计划频繁调整、工期延误、成本失控等一系列严重后果。

2．应对策略/措施建议

由于国际工程项目的特点，开工前完成取得项目完整的施工

图设计不现实，应尽早开始详细施工设计，加快推动设计审批进

程，把设计文件延迟交付对施工的负面影响降至最低。

（1）项目签约后，总包商应合理预估项目资金到位、首笔付款

到账、开工通知等关键节点的时间，提前积极筹措自有资金用于

勘察设计和施工现场准备工作。特别是为了实现“设计先行”的

目的，在项目资金到位前自行垫资开展勘察设计工作，实现正式

开工前尽可能多地完成施工图设计成果。

（2）严控设计分包招标程序，谨慎选择设计分包商，尽可能选

择国际工程业绩和经验丰富、设计实力和履约能力强的咨询设计

单位承担项目设计工作。国际工程业绩和经验不足的咨询设计单

位将使项目在执行初期就面临重大风险。在设计实施过程中对于

51

轨道公司国际工程项目执行实务总结

设计分包商能力和履约方面存在的重大问题，应及时觉察并果断

采取措施，如适当调整其工作范围，引入更有实力的咨询设计单

位承接部分关键工程设计；甚至经过谨慎而全面的研究后，与不

称职的设计分包商果断解除合同，重新选择设计分包商。

（3）督促设计分包商落实勘察设计资源配置和工作计划，项目

团队特别是现场及时委派能力强、素质高的各专业工程师，保证

设计文件质量、工作效率和文件审查期间的沟通澄清效果。

（4）对于国内设计分包商，特别是国际工程经验和业绩少的分

包商，强烈建议或要求其与国际咨询公司合作或推行属地化建设，

弥补其在语言、标准、国情等方面的短板，确保设计成果质量和

批复速度。

（5）加强总包商自身设计管理能力，重视并牵头优化项目各方

在设计文件审查、意见反馈、文件修改、提交等环节合作的工作

机制，提高设计协调、审查能力，协助设计分包商加强与业主及

其咨询之间的沟通，有利于加快设计文件审批程序速度。

（6）与业主共同制订总体工作计划特别是开工前期的计划，推

动业主征地和迁改工作，尽早落实明确的项目建设地界，为设计

分包商提供确定的设计基础数据；如业主延误征地和迁改计划，

影响设计和施工进度，总承包商也要注意收集相关记录，为后续

索赔工作积累依据和证据，弥补由于业主征地和迁改延误造成的

损失。

（三）设计监督

1．情况描述/相关表现

国际工程项目由于情况复杂、限制条件多、标准差异等问题，

52

给设计分包商设计成果提交和批复造成很多困难。在工期压力和

参建各方特别是总包商的催促下，出于尽快实现设计文件批复并

交付现场施工、履行设计分包合同责任的目的，在与业主或其咨

询谈判设计方案时容易作出重大妥协或让步。如果总承包商在设

计管理方面缺乏有效管控和监督，就会造成设计分包商缺乏优化

设计的动力，放弃“优化方案、节省造价”的原则，使总承包商

蒙受经济损失。

2．应对策略/措施建议

（1）聘用项目监理

总包商应当在编制项目执行预算时安排适当资金用于聘请项

目咨询/监理，协助总包商在项目执行期间实现对设计和施工分包

商的工作进行全程监管。特别是监督设计分包商的设计质量和进

度，最大限度维护总包商的利益。如果总包商为节省预算，未引

入项目咨询/监理或者资金投入不足，那么总承包商由于对分包商

特别是设计分包商监管不到位而承受的经济损失可能比该项投入

大得多。

（2）设计优化奖励

在设计分包合同中设置设计优化奖励条款，激励设计分包商

主动研究项目中的工程设计优化方案，并在与业主和其咨询的方

案沟通和谈判中，均衡把握方案成本和标准参数之间的选择，在

保护承包商利益的前提下向业主做出最少让步并实现设计方案顺

利批复。

五、施工承包商

（一）施工和技术管理

53

轨道公司国际工程项目执行实务总结

1．情况描述/相关表现

施工承包单位在公司级或局级项目部(或称指挥部）层面技术

和施工管理资源配置不足，经常习惯于采用国内项目施工承包管

理模式，即公司级或局级项目部(或称指挥部）主要承担上传下达、

组织协调的管理职能，主要技术、施工和生产管理职能均依靠基

层（分公司级甚至班组级）施工单位的力量承担。这种模式应用

到国际工程施工中，当施工承包商的基层单位面临与国内工程项

目差别明显的各项标准、语言、法律、劳务、建设管理制度等各

方面环境和条件时，必然陷入水土不服、举步维艰的困局，由于

基层施工单位无法依靠其自身力量解决困难，现场施工经常陷入

窝工、停摆状态。

2．应对策略/措施建议

施工承包商必须优化调整公司级或局级项目部(或称指挥部）

与基层（分公司级甚至班组级）施工单位之间技术和施工管理资

源的合理配置，改变国内工程项目施工管理模式；统筹考虑公司

级或局级项目部/指挥部和各施工分部/班组之间的技术和管理力

量分配，适应国际项目特点，重新梳理各级管理团队搭建、管理

模式和工作职责划分，重点加强公司级或局级项目部/指挥部的技

术管理团队的能力和素质，提高公司级或局级项目部/指挥部的总

体协调、重大技术和施工难题解决能力，减轻基层施工生产部门

和单位的压力，为提高施工质量和加快进度创造条件；在公司级

或局级项目部或指挥部与基层各分部之间建立快速高效的信息沟

通和传达机制，实现对现场工点各种问题的迅速反应、决策和解

决。特别是在设计和施工技术方面遇到的关键问题，必须由公司

级或局级项目部或指挥部承担应对和解决的主体责任，集中优势

54

资源，快速解决，清除基层施工单位现场快速施工和生产的障碍。

（二）施工分包商合同责任

1．情况描述/相关表现

来自国内的施工分包商由于缺乏国际工程施工经验，对于国

际工程中施工企业的角色、职责的理解还停留在国内经验之上，

即简单的“按图施工”，也不会面临由于标准、语言、法律、劳务、

建设管理制度等方面所带来的困难。当这样的国际施工分包商在

施工中遇到上述施工环境引发的困难时，自身解决问题能力差，

只能两手一摊“等、靠、要”。此时总承包商在工地会经常听到施

工分包单位说，“我们就是给你们干活儿的”，完全寄希望于总承

包商给解决问题。这是国内施工分包单位在国际工程施工中没有

经验的典型表现，缺乏对 FIDIC 合同条件中“有国际工程经验的

承包商”的正确理解。

2．应对策略/措施建议

在国际工程项目业主及其咨询/监理看来，施工承包商应该有

强大的技术能力、丰富的现场问题解决经验，可以有效应对现场

遇到的各种风险和变化，具有不低于业主的咨询/监理的工程技术

水平和能力。因此，施工承包商应该通过团队属地化和国际化的

方式，提高项目管理团队中本地和国际专业工程师的比例，引入

当地和国际高水平工程技术和管理专家，切实提高自身综合技术

和管理能力。

（三）沟通与交流

1．情况描述/相关表现

如果施工分包商管理团队特别是核心技术和施工管理人员不

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轨道公司国际工程项目执行实务总结

具备基本的英语沟通能力，也不懂欧标、英标或美标等主要非中

国标准，当与业主及其咨询/监理进行技术方案沟通时，既无法准

确表达自己的想法，也无法从标准上找到依据说服对方；由于在

施工现场与监理工程师缺乏有效的沟通和理解，经常引起误解，

甚至引发双方激烈的矛盾和冲突。

总承包商为促进各方的沟通和交流，经常组织中方参建各单

位与业主及其咨询/监理之间的现场工作协调会，本应是施工分包

商集中反映现场技术问题并协商解决方案的好机会，然而施工分

包商的技术团队却无法充分利用，导致制约施工进度的技术问题

长期悬而不决。

2．应对策略/措施建议

国内施工分包商为提升项目施工管理综合能力，在关键岗位

上除了聘用高水平的当地工程师，考虑到项目施工和管理的主体

仍是中国人，可以在香港和东南亚地区聘用专业水平高的华人工

程师，充分发挥他们既熟悉英标施工规范、商务合同，又通晓中

英两种语言的优势。外聘高级工程师作为施工分包商的技术主管

或顾问，可以促进双方对技术方案更好的沟通和理解，有利于快

速达成一致、形成最终方案，清除阻碍现场施工面临的障碍。

（四）合同管理

1．情况描述/相关表现

国内施工承包商的合同商务管理团队海外工程项目经验普遍

不足，当施工过程中发生外部干扰或业主及其咨询在施工现场出

现不作为或违约情况时，对外直接沟通不畅或应对措施不当，也

不善于在商务合同方面找出适当的维权方法，经常吃哑巴亏；另

56

外，现场施工和管理团队不注意留存书面记录或资料，遇到由于

外方原因引起自身受损时，向业主申诉或索赔时证据不充分，有

理抓不住，经常只会向总承包商抱怨。

2．应对策略/措施建议

总承包商应向施工承包商提出人力资源配置要求，调派更多

有国际工程施工管理经验的人员到现场，或者加强属地化建设，

提高当地工程师比例，提升现场施工与商务合同管理水平；另外，

总承包商项目管理团队也应提高自身项目管理水平，有能力加强

对施工分包单位的商务合同管理工作的指导。

（五）劳务用工

1．情况描述/相关表现

大型基础设施建设项目劳工需求量大，许多国外工程项目执

行过程中面临当地劳工培训不足、技能水平差、工作效率低、招

聘困难、稳定性差等常见问题。以斯南铁项目为例，当地劳工招

聘就遇到较多不利情况：

（1）斯里兰卡全国总人口约 2100 万，与北京市人口相当；而

且人口分布不均，南部人口数量偏少，约占全国总人口的 11%。普

通劳务工人数量少，技术工人更少。

（2）斯里兰卡是信奉佛教的国家，劳工普遍家庭观念重，远离

家乡外出务工意愿低，从远离项目所在区域外招募劳工困难。

（3）斯南部经济活跃，大型基础设施项目相对较多，比如斯南

部高速公路项目，就与斯南铁项目在同一区域直接发生劳工资源

竞争，两个项目都存在劳工招募困难的问题。

（4）由于当地劳工资源紧张，当地劳务派遣公司大量招募只能

57

轨道公司国际工程项目执行实务总结

降低入职标准，导致进场工人素质良莠不齐。项目现场劳工管理

难度大为增加，由于劳务工人引发的治安事件时有发生；另外，

当地劳务工人素质差、工效低，人浮于事、消极怠工等现象比较

普遍，在国内施工单位普遍采用的包工包料、计件薪酬等激励措

施难以实施，现场施工和进度管理面临巨大挑战。

2．应对策略/措施建议

（1）项目投标时就应关注项目所在国劳务资源状况，做好充分

的调查研究工作。在项目投标报价、成本预算、成本和工期计划

等工作中，应充分考虑当地劳工因素对项目执行的影响和应对预

案。

（2）项目执行过程中，优选有实力的劳务派遣公司合作，并在

合同中做好劳工的招募、素质审查、监督、考核、奖惩、激励、

解聘等方面的相关条款设置。

（3）现场劳务管理单位必须建立完善有效的劳工考核和记录

管理制度，对劳工的表现、奖惩、解聘等情况做好记录，避免劳

务公司将不合格的人员重新派回项目现场；对于表现好的劳务工

人，给予适当的加薪和提高待遇；建立优秀劳工资源库，对其个

人信息和表现情况做好详细记录，不断积累优质劳工资源，以便

长期使用。

（六）施工机械和材料

1．情况描述/相关表现

许多位于小国家的大型基础设施建设项目，也要面临施工可

用的当地工程机械和材料资源不足的困难局面。斯南铁项目就存

在这方面的问题：

58

（1）机械方面

斯里兰卡国土面积小，大型基础设施建设工程少，相应的施

工资源和经验少。相比国内工程建设，常用的大型施工机械设备，

如架桥机、隧道衬砌台车、旋挖钻、混凝土泵车、大型汽车起重

机、门式起重机、大型沥青拌合站、铺轨机、整道机、钢轨焊接

机等资源获取困难。例如斯南铁项目中使用的混凝土泵车和大型

汽车起重机，在斯国当地租赁市场数量很少，即使租到，其到场

档期也无法满足项目进度要求，为保证项目工期无奈之下只能自

行采购。

（2）材料方面

斯里兰卡工业基础薄弱，生产技术落后，当地市场供应的主

要建筑材料基本依靠进口，并且数量和质量也不易保证，例如钢

材、水泥、混凝土添加剂、土工织物、纤维、预应力张拉材料等；

另外，由于严格的环境保护法规限制，造成工程施工所需当地原

材料也获取不易，而且成本高，例如片石、碎石、河砂、石粉、

草皮、外借土方等。例如斯南铁项目混凝土施工中用到大量河砂，

但是斯国因环保法律限制，河砂产量低，项目施工高峰期采购河

砂要去河边采砂场付现金抢购，而且价格还要比平时高出一倍！

2．应对策略/措施建议

（1）项目开工前，必须重视施工资源供应计划编制工作，特别

是根据总体进度计划和施工组织设计编制施工所需大型机械、设

备、主材和地材供应计划；在详细调研当地市场供应条件的基础

上，进一步拟定必须进口的施工机械、设备和材料供应计划；在

项目执行过程中，还要结合工程实际进度情况及时调整相关计划，

确保施工机械、设备和材料保质保量按时到位。

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轨道公司国际工程项目执行实务总结

（2）项目执行初期，必须按照项目总体执行计划和当地市场材

料供应条件预留充足的采购资金和材料存放场地，提前储备地材，

如碎石、片石、河砂、机制砂等。例如斯南铁项目，在开工第一

年就考虑到当地道砟供应严重不足的情况，提前规划道砟堆场，

并选定一家当地公司签约合作，铺轨前两年就开始持续生产和储

备道碴，截止铺轨前累积存储道碴约 7 万立方米，确保了全线铺

轨的顺利进行。

（3）如果项目所在国由于自然条件、市场环境或法律原因导致

当地市场建筑材料供应不足，项目部应该在条件允许的情况下尽

可能提前筹划自建采石场、碎石场、混凝土轨枕预制场等地材加

工厂。项目自建地材加工厂主要有如下几个优点：一是可以确保

获得满足施工计划需求的稳定材料供应；二是可以显著降低材料

当地采购甚至进口的成本、提高项目整体经济效益；三是在生产

能力许可的情况下，还可以实现对外材料销售，获取项目合同范

围外的收益。如果项目不具备自建地材生产条件，也应尽早与当

地实力强的企业确立合作关系，努力确保施工期间地材供应，尽

量减少或避免发生材料断供、延误工期的严重后果。斯南铁项目

中，施工分包商为保证地材供应，自建了两个碎石场；斯南部高

速公路项目中，自建了一个采石场和一个大型碎石场。

（七）工程爆破

1．情况描述/相关表现

土建工程项目挖方施工经常会涉及到石方爆破，但是很多项

目所在国政府对爆炸物和爆破管理规定严格，审批程序复杂繁琐。

如果项目相应的爆破施工计划和管理不当，容易造成爆破施工进

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度计划延误，进一步会拖延项目总体施工计划。例如斯南铁项目，

斯里兰卡政府就对炸药和爆破施工管理严格且细致，包括工程爆

破施工的打孔数量、间隔、装药量，每日允许的爆破次数、孔数、

爆破时间，每周允许的爆破天数，爆破监控、疏散、裂缝测量等

等均有非常详细的规定，因此在斯里兰卡开展爆破施工必定是一

个非常缓慢的过程，项目中爆破相关的施工也必然成为施工总体

计划中的一项关键工作。

2．应对策略/措施建议

（1）在项目开工前编制施工进度计划时，以及土石方开挖施工

管理过程中，均要特别关注石方爆破工作。施工分包商必须认真

研究编制专项工作计划和施工方案，否则石方开挖施工极易由于

爆破工作延误而成为制约项目工期的关键工作。

（2）项目石方开挖施工管理工作中，另一个需要关注的问题就

是爆破施工人力资源配置。施工分包商应重视石方开挖工程的资

源配置，特别是给予石方爆破施工团队足够的人力资源支持。以

斯南铁项目为例，采矿工程师在斯里兰卡也是一个稀缺的专业人

力资源，该专业工程师在整个爆破施工过程中起到至关重要的作

用，而且在当地市场招聘到真正符合项目需求的人员也不容易，

因此值得施工分包商的人事资源部门在开工初期就给予重视，尽

早完成该岗位的招聘工作。

61

62

63

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《斯里兰卡南部铁路项目总结报告》

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图 1

68

12） 根据合同要求我司对业主开立保函情况如下：

保函类别 保函号 保函金额(美元) 有效期限

预 付 款 保

函 BKD2013LG00081 9,219,013.79 失效，已提交

口行释放

履约保函 1 BKD2013LG00082 13,910,000.0

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失效，已提交

口行释放

履约保函 2 BKD2013LG00083 13,910,000.0

0

失效，已提交

口行释放

主 合 同 保

留金保函 B085297 6,955,000.00 失效，已提交

口行释放

信 号 质 保

保函 B086120 867,289.81 有 效 ， 2022-

5-25

二、 项目大事记

序

号 日期 大事记内容 备注

1 2009 年 3 月 进出口银行为我司出具了对该项目

的贷款兴趣函

附件

1

2 2009 年 4 月 我驻斯使馆经商处也为我司出具了

支持函

附件

1

3 2009 年 7 月 15

日 承包商会为我司出具了项目支持函 附件

1

4 2009 年 10 月

14 日

我司完成合同文件会谈，与业主就

技术、价格和商务合同条款达成一

致，并与业主单独签署了相关文件

（Minutes，包括土建、信号、通

讯、售票的分项价格及总价），同

时确认项目合同条款采用 FIDIC 黄

皮书（总价合同）。取得的成果文

件共 20 份，2000 多页

附件

2

69

斯里兰卡南部铁路项目总结报告

5 2010 年 6 月 24

日

我司与斯国交通部正式签署了项目

EPC 总 承 包 合 同 （ 合 同 中 包 括

Biliatta—Kataragama 项目承建和

信号部分）

附件

3

6 2011 年 1 月 25

日

我司组织安排完成初步设计所需的

测量和勘探任务

7 2012 年 8 月 我司项目设计工作转入施工图设计

阶段

8 2013 年 2 月 22

日

斯国财政部和中国进出口银行正式

签署了项目 2 亿美元优买部分的贷

款协议

9 2013 年 4 月 19

日

口行正式通知斯财政部 2 亿美元优

买贷款协议生效

10 2013 年 5 月 29

日

斯总统访华期间，斯方同口行签署

了剩余 7820 万美元优贷部分的贷款

协议

11 2013 年 5 月下

旬

我司向斯方提交了项目合同额 10%的

履约保函和 30%预付款保函

附件

4

12 2013 年 7 月 1

日

我司正式收到项目预付款，标志着

项目正式生效

13 2013 年 8 月 1

日

项目正式开工并起算合同工期，标

志项目正式进入执行阶段

附件

5

14 2013 年 10 月 1

日 开工仪式

15 2014 年 12 月2015 年 5 月

斯政府更迭，对项目执行和收款均

造成严重影响

16 2016 年 7 月 4

日 我司完成 Nakkutiya 隧道贯通施工

17 2017 年 12 月

31 日

我司完成全线 11 座桥梁的 T 梁架设

施工

18 2017 年 5 月 23

日

项目遭受斯里兰卡百年不遇暴雨和

洪水灾害，项目进度受到影响，无

70

人员伤亡

19 2018 年 10 月 1

日 我司完成正线铺轨施工

20 2019 年 3 月底

完成

我司完成房建、装饰装修及信号系

统调试等，标志着项目具备运营条

件

21 2019 年 4 月 8

日

项目竣工仪式，标志着本项目正式

投入商业运营

附件

6

22 2019 年 5 月 26

日

合同工期关闭，标志着项目全部完

工

23 2019 年 7 月 1

日

监理单位颁发接收证书（TakingOver Certificate），标志着项目

顺利移交

附件

7

24 2019 年 10 月2020 年 2 月

斯政府更迭，对项目收尾和收款造

成严重影响

25

2019 年 5 月 26

日-2020 年 8 月

26 日

项目缺陷责任期

25 2021 年 1 月 5

日

监 理 单 位 颁 发 履 约 证 书

（Performance Certificate），标

志着项目顺利履约

附件

7

71

斯里兰卡南部铁路项目总结报告

三、 项目管理经验

（一） 中机公司责任及角色

中机公司作为项目核心角色，在项目上起到关键的“承上启

下，衔接内外”作用。中机公司除履行对外 FIDIC 合同责任外，

还需要对中方内部设计分包、施工分包、咨询分包进行管理，同

时需要就贷款协议和项目放款对接口行和斯财政部，对于斯地方

政府部门、机构做好充分沟通和协调工作。如图 2 所示。

图 2

72

（二） 中机公司斯里兰卡项目部管理模式和职责划分

中机公司斯里兰卡南部铁路项目部（后简称“斯铁项目部”）

主要根据合同模式并考虑建立同业主、监理单位、分包商所匹配

的管理部门，形成良好的对外、对内匹配工作机制，保障信息对

称、沟通无间隙。

1. 项目经理部

以中机公司为领导核心，现场项目经理部（项目经理，项目

执行经理，项目副经理等）负责总体方向（商务策略，设计施工

进度、质量，公共关系等）把控，由各个部门根据现场情况进行

职责划分，适当进行属地化管理。斯铁项目部共划分为“七部一

室”，分工明确，各司其职。如图 3 所示。

图 3

73

斯里兰卡南部铁路项目总结报告

2. 商务部

商务部主要工作范围涉及：项目执行中的合同管理、对外请

款/对内付款和项目付款计划的调整、预算管理、项目所在国的

免税机械、材料等进口/出口的申请、暂列金工作范围的认定和

价格谈判、对外索赔和对内反索赔及其他工作（轨道产品采购协

调、相关投标、项目保险、保函、税务、公司注册等）。具体请

见图 4.

图 4

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