组织能力

ORGANIZATION COMPETENCY

50

高效组织风车模型

WHAT

外滩咨询董事长叶阿次博士在进化领导力®的理论基础之上，原创性地

提出4P高效组织风车模型，从四个维度着手评估/提升组织效能：

• Productivity 组织人效

• Partnership 组织氛围

• Procedure 流程架构

• Profit 经营业绩

外滩咨询为客户提供组织效能咨询服务。服务内容包括

组织 ORGANIZATION

①经营成果分析

②组织人效分析

③组织氛围诊断

④业务流程诊断

⑤组织结构诊断

⑥员工敬业度诊断

①人员精准配置

②专业人员能力提升

③组织协同效能提升

④关键人才梯队建设

⑤管理干部领导力发展

⑥非物质激励体系建设

①业务流程重组 /改造

②新流程设计与导入

③业务流程标准化

④业务流程简化

⑤工作职能再分配

⑥数字化转型等

①组织结构类型调整

②业务单元整合或拆解

③权责范围规划

④管理层级优化

⑤创新型组织建设

⑥新型组织设计与导入

全面组织诊断 组织人效提升

业务流程梳理 组织架构设计

51

WHY

我们知道组织效能的现状吗？

我们拥有提高组织人效的方法吗？

我们如何拥有更敏捷高效的业务流程？

我们的组织结构是否让业务持续地流畅运转？

通过思考以上问题，企业的经营管理者们总能找到组织效能可以改善的地方。

面对商业竞争，你的企业是否有核心竞争力？面对复杂多变的外部环境，你的企业是否有应对的动态能力？从组

织效能中能够看出企业是否最大化发挥自己的核心竞争力和动态能力，以持续保障企业经营的有效性和持续性。

不断追求更好的组织效能，是企业与生俱来的本能需求，也是伴随企业发展各阶段的持续性需求。企业所有的

经营管理工作实际上都围绕“提高组织效能”这个隐形的目标开展。

组织效能改进，是企业一把手的重要职责。企业家与企业核心管理人员的重要任务之一就是用科学的方法及时

了解组织效能的现状并及时做出合理的应对策略。

对于国企的经营管理人员而言，通过提高组织效能来提高国有资产的经营效益是国家和人民赋予的使命，是企

业家精神的重要内涵之一。

52

HOW

目的：对企业进行全方位调研（业务

流程、组织结构组织氛围等）找到薄

弱点/痛点

周期：1个月

第1阶段 调研诊断 第2阶段 方案制定

目的：通过专家组共创、工作坊设计与

实施、资源与风险评估，确定最佳解决

方案

周期：0.5个月

目的：成立内外部联合项目小组，分

阶段在组织内导入方案

周期：1.5—2个月

第3阶段 方案实施 第4阶段 项目复盘

目的：通过复盘和增值服务，确保方

案执行落地和过程中的纠偏和改进

周期：半年/年

外滩咨询通过丰富的组织诊断方法帮助企业聚焦当前影响组织

效能的障碍因素，并为企业提供业务流程梳理、组织结构优化、

组织氛围提升、组织人效提升等咨询产品和服务，助力企业打造

“结构清晰、人岗匹配、流程高效、业绩出色”的卓越组织能力。

53

人力资本

HUMAN CAPITAL

54

人力资本“保龄球模型”

外滩咨询深耕人力资本领域，以企业的人才效能最大化为导向，围绕

“绩效提升”、“人才盘点”、“岗位与薪酬” 、“股权激励” 、“人力资源审计”

这五大模块助推企业提升人效水平、增强企业人力资本的竞争力，实现

企业的经营提效。

外滩咨询为客户提供改进人力资本的咨询服务

人力资本

— 胜任力建模

— 任职资格建模

— 人才评价与人才地图绘制

— 高潜人才甄别与风险人才预警

— 员工职业发展通道规划

— 后备干部人才池建设

— 关键岗位人才IDP计划

— 人才标准导入

— 岗位设置

— 岗位评估

— 编制管理

— 薪酬对标分析

— 薪酬结构优化

— 薪酬制度制定

— 薪酬管理信息化

— 人力资源合规审计

— 人力资源制度审计

— 人力资源工作审计

— 人 力资本效能审计

— 文化价值导向优化

— 用工成本优化

— 税务筹划

— 股票期权

—业绩股票

—虚拟股

—限制性股票

—干股

—延期支付

—股票增值权

—员工持股计划

股权激励

人才盘点 岗位与薪酬

人力资源审计

绩效提升

绩效指标库、绩效实施流程、

绩效评价方法、绩效制度体系、

绩效实施工具、绩效软件系统、

管理者绩效管理能力培养与发展

WHAT

55

WHY

企业经营者们是否思考过这样一个问题⸺我的员工，TA们是人力成本？

人力资源？还是人力资本？

在人力资本时代，企业如何定义你的员工，这决定了企业会采用何种形式

管理员工，从而决定了员工将以何种方式为企业创造价值。

在BANI时代，企业生存的环境愈加复杂，企业发展趋势向多组织、多业态、多集团发展，对企业的人力资本管理能

力的要求已经跃升到了前所未有的高度。企业需要⸺

打造能动态平衡与战略匹配的人力资本管控模式和执行体系；

需要建立发展基于科学的能力培养与潜能开发的人才供应链体系；

需要优化企业与员工的劳动关系管理，激发员工基于价值观认同的精神动能；

需要对人力资本进行量化分析，建立人力资本评估的有效模型，向可度量的人力资本管理过渡；

需要整合并提升各项人力资源行政管理工作效率，利用HR共享服务模式或虚拟组织提升工作效率和服务质量��

56

一、绩效提升

HOW

在当今复杂多变的环境下，企业的绩效管理做的不到位可能会给企业带来

诸多痛点 ⸺

• 组织文化冲突，企业内部缺乏统一语言；

• 企业发展战略无法落地，目标年年定，年年完不成；

• 员工看不清方向、工作找不到重点、团队与部门各干各的；

• 无法识别优秀人才并合理管理课开发人才潜力，队伍趋于平庸；

• 组织内部分工、合作混乱，资源浪费、效能与效率下降；

• 员工对企业失去信心，优秀人才不断流失；

绩

效

管

理

没

做

好

如何发挥绩效管理的真正价值？

绩效咨询项目依据绩效五环®模型，通过培养绩效管理思维、导入绩效管理方法、优化绩效管理制度流程 ，帮助企

业科学设计并落地一套定制化的绩效管理体系 。

步骤一 步骤二 步骤三

57

HOW

二、人才盘点

外滩咨询将通过调研共识、人才建模、人才盘点和个人发展计划四个阶段，推动企业完善人才的培训发展、梯队建设、

激励保留和高潜人才挖掘。

需要改进者

待观察者

未达标准者

具发展潜力者

稳定贡献者

达到期望者

未来领导者

优秀表现者

值得信赖者

HP

未达标准 绩效表现 超越标准

低

潜力

高

58

人才九宫格是人才盘点重要工具，

按照绩效表现和能力潜力两个维

度，将人才进行归类，为处在不同

位置的人才配置不同的管理方案，

从而确保人才发展与组织发展相

匹配。

三、岗位与薪酬

HOW

外滩咨询通过设计与业务流程相匹配的岗位体系，岗位职责清晰、岗位等级明确，为企业提供一个夯实的人力资

源管理基础，保障各项经营管理措施的高效落地；

合理分配价值是企业永恒的命题。外滩咨询通过企业业务形态和现状分析、对标市场，设计与岗位价值匹配的薪

酬体系，协助企业优化薪酬体系，确保薪酬体系符合市场行情及公司未来发展需要。

现状诊断

岗位设置

岗位评估

编制管理

薪酬对标分析

薪酬结构优化

薪酬制度制定

8 项服务 薪酬管理信息化

总薪酬

59

HOW

四、人力资源审计

人力资源审计是运用专门的方法、对被审计单位人力资源的开发、利用和管理以及企业人力资源信息的公允性、

真实性进行监督、评价，以促进企业人力资源运营向着低成本、高效率发展的一种活动。

外滩咨询以“人资工作合规审计、人资工作成果审计、人资管理制度审计、人才资本效能审计”为切入点，对企业

的人力资源进行全方位审计，并通过专业咨询顾问团队帮助企业制定科学的人力资源工作规划，保障人力资源

部门及相关岗位人员工作有序、有效开展，推动企业战略人力资源管理系统的搭建。

科学管理的根本目的是谋求最高

劳动生产率

（ 1856-1915 ）

Frederick Winslow Taylor

60

61

五、股权激励

HOW

外滩咨询将选择合适的股权激励模式，并明确进出与退出规则机制，将公司发展与核心团队利益绑定，从而激

发团队积极性，满足未来企业发展资金及人才等资源需要。

干股

员工持股计划

股权

激励

延期支付

股票增值权

虚拟股票

业绩股票

限制性股票

股票期权

04

62

金融项目

Financial Projects

63

金融生态 打造网点新金融全景生态圈

A+支行长 场景化核心管理能力沙盘攻略

A+管理者 场景化核心管理能力沙盘攻略

聚力场景 数字化下商圈生态场景搭建与营销创新

利润倍增 银行转型发展与利润中心打造

“行”者致胜 打造卓越执行力团队

高净值客户 私人财富规划逻辑与案例解析

量体裁衣 金融方案设计与商务展示

社交攻略 银行高客营销软实力

阵地掘金 智慧厅堂服务营销

配置与营销 新变革下的资产配置与复杂产品营销

特色化面授精品课

聚焦金融通识、资产管理、融资业务，涵盖投资、基金、证券、银行、保险、信托、期货、融资租赁、互联网金

融、金融科技、财务管理等领域，旨在为银行和金融机构在服务营销、人才发展、业绩提升等领域提供系统性解

决方案，助力行业发展。

出于实战，注重实效，公司近30位产品研发成员，共同打造精品课程及服务解决方案；近百位行业专家，解析行

业政策，洞悉行业发展趋势。

金融项目介绍

INTRODUCTION TO FINANCIAL PROJECTS

宏观经济金融形势与投资热点分析及对策

特色化精品支行长、网点负责人课程精选

金融科技发展与经营管理策略

支行长面向绩效的营销组织与管理

网点绩效与管理双提升--行动学习

金融市场热点分析

互联网金融发展与银行应对策略

互联网思维与营销+网点经营管理策略转变

从营销组织到产品销售-支行长营销管理能力提升

宏观经济形势分析与银行转型策略分析

大数据形势下互联网金融的模式创新

银行支行行长目标分解与计划执行

用互联网思维提升分支行的营销管理效能

数字化转型背景下银行的应对策略

“互联网+”时代下的金融模式分析与银行应对策略

零售银行营销过程管理

科技金融和智慧银行冲击下商业银行的创新运用

零售银行销售辅导与激励

分支行战略管理与经营决策

营销活动策划辅导与执行能力提升

支行长及网点负责人绩效管理团队系统训练

优化客户结构、提升客户经营水平

网点经营分析与效能提升策略

商圈分析与支行营销活动策划

新形势下零售业务创新营销及管理

组合营销与单兵突破

银行网点精细化管理

网点社区商圈(金融生态圈)综合化营销

网点营销管理(数字化营销管理)-模拟沙盘与实战

分支行建设高绩效团队及销售管理

64

财富管理系列

WEALTH MANAGEMENT SERIES

65

FA \"Three Forces\" Lifting and Flipping Workshop

FA

投顾\"三力\" 提升翻转式工作坊

财富管理行业趋势：专业营销的重要性与必要性

各类金融机构基于自身资源禀赋和目标客户分别构建了差异化的服务模式，

而商业银行则凭借客户及渠道优势在财富管理及私人银行市场中扮演核心参与方

财富管理从销售为王的卖方时代已走向以个性化资产管理配置为核心的买方时代

财富管理从销售时代向个性化资产配置时代快速发展，投资者需要更加专业化的服务品质

刚兑固收为主 机构为产品背书 销售导向

？

投资者知识

水平较低

国内以产品销售为核心的卖方时代走向红海竞争 未来将走向以客户个性化资产配置为核心

投资者成熟 客户需求多元 净值化产品 投教能力

多元化资产配置 个性化智能服务 专业化1+1+N服务体系

超高

净值

客户

高净值

客户

财富客户

大众客户

服务模式 代表公司 服务范围

以专业投顾和

资产配置为

核心的服务

1+N投

顾服务

专业投顾

服务模式

全渠道服

务模式

平台互联

网模式

面向高端客户，整合

投顾和专家团队全方

面提供产品和建议

依靠高质量的投顾团

队服务客户，提供广

泛金融产品和服务

提供线下服务覆盖，

同时借助强大的线上

平台提供资讯和服务

提供低成本的交易平

台，提供标准化产品

信

托

公

司

新兴互联网

公司

商

业

银

行

证

券

公

司

有限

丰富

标准化产品

标准化投资组合

资产配置服务

定制化金融

服务方案

综合定制化

金融解决方案

家族办公室

相关服务

专家团队

服务模式

面向超高净值客户，

整合来自各个领域的

资深专家, 为客户提

供全方位的专业服务

平台化、

标准化

产品和

服务

第

三

方

财

富

管

理

公

司

项目背景与需求分析

66

投资顾问队伍角色定位与作用

投资顾问的角色定位与分析

投资顾问的六大功能

整体竞争格局分析

各类机构根据自身不同的资源禀赋和目标客户，形成差异化服务模式：

商业银行凭借客户及渠道优势在财富管理及私人银行市场中扮演核心参与方，服务范围覆盖各层级客户;

三方财富管理机构在经济形势和政策调整下面临转型之痛，部分实力较弱的三方财富管理机构面临清理整顿，

部分客户将回流至商业银行；实力较强的三方财富管理机构利用金融科技及资管能力提供产品及服务巩固客户

信任；

信托公司、证券公司依托其所在领域的专业优势以较为高端的产品及服务覆盖财富及以上客户；

新兴互联网公司以其平台及数据优势，面向海量大众客户提供服务。

客户服务“铁三角”，投顾队伍建设将很大程度上弥补理财经理队伍能力不足的现状，

以便于给财富/高净值客户提供更专业、有价值的服务

投资顾问：销售支持

理财经理：客户经营

投资顾问 理财经理

财富/高

净值客户

培训辅导

营销督导

销

售

陪

访

沙

龙

活

动

· 训练理财经理专业知识与技能

· 支持网点营销沙龙活动

· 理财经理重要客户陪访协助

· 销售业绩督导、营销推动

· 客户关系经营维护

· 新客户开拓、渠道开拓

· 产品销售，提供给客户产品建议

· 日常活动量管理

精准传递研报信息

市场波动下观点制定

理财沙龙主讲人

财富/高净值客户

资产配置方案

高净值客户的陪访者

业务推动

A

B

C

D

E

F

67

基于工作场景下的投顾能力模型体系

基于工作场景下的投顾能力模型构建

投资顾问

陪访高效 投教专业 业务管理推动支撑

专业能力

（高胜任力私行

客户经理）

工作流程

（陪访专家，

四步工作法）

路演沙龙

（客户投教）

转培训

（营销教练）

支撑能力

（销售工具与流程）

推动能力

（业绩管理）

· 高阶KYC

· 高阶KYP

· 专业顾问

· 需求理解

· 提出建议

· 执行方案

· 跟进追踪

· 专业培训与教练者

· 通关考核与实景

模拟演练

· 市场分析

· 资产配置方案

· 投教工具（如一

页通、小视频、

软文等）

· 新产品上线

· 标准化推动

流程

· 贵宾理财经理活

动量管理

· 高客资产配置检

视与动态调整方

案管理

· 产品通关

· 业绩跟踪（高客客

户数、管理AUM、

重点产品销量、资

产配置偏离度）

电访覆

盖率

面访覆

盖率 建议书

覆盖率

资产配置

偏离度

推动支撑

市场热点解析

投教工具

（如一页通、

小视频、软

文等）

新产品上

线标准化

推动







业务管理

客户检视

营销活动量

管理

业绩跟踪





客群 中收

活动量 约访 资产

成功率

资产

配置率

建议

书份数

销售成功率 客户收益率

客群经营：电访+面访 专业能力：市场+资配

销售价值链

业绩＝活动量＊约访成功率＊销售成功率＊平均成单金额

主题策划（市场、

理念、大类资产投

资与传承、投后）

组织实施推动

（前、中、后）

·

·

·业绩检视

68

投顾工作坊项目实施方案

投教

专业

业务管理与

推动支撑

陪访

高效

调研准备：

1分行/1天，按照投顾能力模型做对标，

调研涵盖绩效、组织架构、投顾工作流程

等维度，进行查缺补漏，设计后续三个阶段

实施的侧重点。

①主题内容 ：实践带教准备

时间 ：7天

实施要点

②

③

·投顾区域划分

·客户资源盘点

·精准客户邀约与陪访前准备工作

M1：陪访能力提升月

第一阶段：主题训练营 工作场景实践带教准备工作 第一阶段：实践带教

①主题内容：高效陪访能力提升

时间 ：2天

课程形式 ：讲授+模拟通关

②

③

①

②

③

主题内容 ：陪访实践与带教

时间 ：3天/分、支行

实施要点 ：陪访前-中-后流程，

陪访数据分析

①主题内容 ：实践带教准备

时间 ： 7天

实施要点

②

③

·私行客户经理客户检视与业绩检视

· 高客信息档案与一户一策

·投教工具制作

M2：业务管理与推动能力提升月

第二阶段：主题训练营 工作场景实践带教准备工作 第二阶段：实践带教

①主题内容：业务管理与推动支

撑能力

时间：2天

课程形式：讲授+模拟通关

②

③

①

②

③

主题内容：业务管理与推动支撑

实践带教

时间：3天/分、支行

实施要点：业绩检视、客户检视、

投教工具制作

①主题内容 ：实践带教准备

时间 ：7天

实施要点

②

③

·主题沙龙策划

·内部区域培训主题确定

·沙龙与培训素材准备

M3：内外投教能力提升月

第三阶段：主题训练营 工作场景实践带教准备工作 第三阶段：实践带教

主题内容：内外投教能力提升

时间：2天

课程形式：讲授+模拟通关

①

②

③

主题内容：内外投教实践带教

时间：3天/分、支行

实施要点：对外客户主题沙龙与

对内主题培训实施

①

②

③

69

Private Bank 'Tailor-made, one-stop service' Capability

Improvement Project

财私\"私人订制,管家计划\"产能提升项目

项目背景与需求分析

二八法则背景下，财私业务与高客的争夺成为主战场

“它山之石 可以攻玉”招行客户分层分级经营体系启示

客户端分析 资产端分析

不同层级客户呈现差异化价值主张，金融

服务需求多元化

资管新规驱动资产管理行业变革及专业化发展

对外开放进一步加速国际金融机构布局中国

财富管

理市场

需求多元化

产品多样化

银行理财

信托 券商资管 ��

国际资产管理公司 国际领先券商 ��

大众客户 财富客户 高净值客户 超高净值客户

·多品种金

融产品、小

额金融投资

产品

·资产增值

·多元化资

产配置服务

·资产保值

与增值

·多元化金

融服务和专

业服务

·资产保值、

增值与传承

·定制化及

专属产品/服务

·财富传承、

代际资产转

移、资产保值

公募基金 私募基金

中国财富管理市场竞争格局

财富管理业务：以商业银行作为主导参与方，证券公司、信托公司、

第三方财富管理公司定位不同客户层级，提供差异化产品和服务

私人银行业务：中国私人银行市场经过十年的快速发展、跑马圈地

阶段后，目前已进入精细化管理阶段，第一梯队的私人银行已构

建差异化竞争优势

招商银行根据客户层级匹配不同等级的理财经理，

建立差异化客户服务模式，合理配置资源，

满足各层级客户的需求。

客户分层

*根据区域不同，客户类型划分标准有所差异

金葵花

>=50万元

金卡客户

>=5万元

私人银行：

>=1000万元

钻石客户

>=500万

70

金融机构财私业务与高客经营现状与痛点

差异化客户服务模式

产品与服务品牌 服务模式

招行金葵花卡

招行私人银行

私

钻

理

财

经

理

+

+

+

专

业

投

资

顾

问

1 n

私

募

投

资

顾

问

对

冲

基

金

顾

问

股

票

分

析

师

基

金

投

资

顾

问

固

定

收

益

投

资

顾

问

衍

生

品

投

资

顾

问

各

领

域

专

家

N

古

董

专

家

房

地

产

专

家

慈

善

活

动

专

家

税

务

专

家

其

他

领

域

专

家

贵宾理财经理

贵宾服务专线

贵宾理财经理

客户管理维护与

拓展，资产配置

规划与财富管理

专业咨询

√ 主要进行关系维护和客户拓展，拉动新增

AUM，为后续经营输送客户

√ 客户需求挖掘、激发以及持续日常维护。从

专业KYC开始，进行需求确认，方案提供，

直到产品选择与销售确认

√ 拓客平台搭建等

√ 全面负责专业经营，提高客户关系粘度、扩

大客户拓展覆盖面

+

理财专员

线上投资平台

理财专员

√ 客户拓展与销售

√ 围绕客户需求，

提供远程快捷服务

√ 客户投资者教育与

理财需求挖掘

招行金卡

摩羯智投

摩

羯

组

合

智能量

化 一

键配置

自

助

选

基

多维标

准灵活

设置

聪

明

定

投

自动定

投多样

化产品

财私业务目标清晰，但前端营销人员以客户为中心的服务理念转变难和服务私行客户能力亟待提升，传统

课堂式培训难以实现“能力+实践”的闭环转化并带来产能提升，财私“私人定制，管家计划”产能提升

解决方案应运而生。

客户数 管理AUM 持有多种类型资产客

户数与重点产品销量

·持有多种类型资产客

户数变化

·重点产品销量（如公

募股票型基金、私募

基金、保险、券商集

合、保险金/家族信托等）

·管理AUM增减与户

均AUM变化

·财富与私行客户数

变化

资料来源： 招商银行官网资料，2020年招商银行年报

71

营销人员以考核任务导向而

非以客户为中心

互动维护触达频次低，触达

手段单一，投教能力不足

持有多种资产业务客户数待

提升，客户黏度不足

·理财经理专业底蕴不足，对

客户KYC、诊断开方、平等对

话能力不足，无法高效根据客

户需求提供专业资产配置方案

·面对考核压力被动营销，且

【熟客】营销严重，造成指标

达成依靠少数核心客户，无法

触达更多客户

·对非固收类产品特性与功能

理解不够，无法围绕不同客户

需求进行有效产品组合与配置

·客户维护动作以产品到期提

醒、新产品信息推送、节假日/

生日问候、投后信息披露与交

流为主，缺乏深度交流的互动

手段

·客户经营活动量管理不够精

细，每日邀约、面谈、转化提

升等动作执行不持续，且维护

局限在部分熟客，系统公共客

户维护触达少

·客户经营依赖性重，依靠上

级行主题活动或渠道资源，支

行自主主动性系列性客户经营

活动较少

·财私客户产品持有单一，以现

金管理类、固定收益类为主，对

保险保障类、权益类资产推动不

足

·以客户需求为导向的按需、按

比例配置能力不足，大单较少

项目设计思路

项目设计思路：基于能力提升，助力业绩增长

基于营销与营销管理序列人员能力提升，助力财私业务产能提升是项目设计的出发点，坚持以终为始的理念，

以财私客户数提升、持有多种业务客户数提升与重点产品销量为目标，通过对投资顾问、支行零售主管、理财

经理岗位进行课堂式培养+带教式实践相结合的方式开展。

课堂式培养：

围绕财私客户数提升策略与方法、持有多种业务

客户提升技巧与重点产品营销技能提升等主题设

置培训内容

工作场景带教：

立足投资顾问、支行零售主管、理财经理三大岗

位工作场景，进行问题解决式带教实践

指标1：财私客户数提升

指标2：持有多种业务客户数提升

指标3：重点产品销量

PROJECT DESIGN IDEA

72

项目周期：3个月，分为4个阶段

竞赛激励体系：竞赛活动、积分制度、评估管控机制

课堂主题培训，

3个阶段，1天/阶段

阶段一主题：《客户

数提升策略与营销

活动量管理》

阶段二主题：《资产

配置下的产品营销

技巧》

阶段三主题：《私行

客户经营维护与投

教内容设计》

阶段一：私行客户数提升

策略与措施落地、销售

漏斗管理机制落

阶段二：重点产品营销突

破、阶段一内容纠偏与

固化

阶段三：私行客户经营维

护与投教、阶段一和二

内容纠偏与固化

工具体系构建

《投顾SOP工具包》

《理财经理工具包》

《零售行长工具包》

工作场景带教，3个阶段，

2天/支行，每阶段 调研诊断（3天）

√ 支行/理财经理

数据提取

√ 重点产品池与权

益体系

√ 投顾、零售行长、

理财经理岗位调研

√ 策略建议制定

竞赛激励方案制

定（2天）

复盘汇报与总结

会（1天）

√ 优秀案例集交付

√ 项目总结与下一

步优化建议

项目设计思路：

财私客户数提升、持有多种业务客户数提升与重点产品销量目标达成策略模型

项目三大收益

财私“私人定制，管家计划”项目总体方案设计

4. 公私联动

/渠道合作

一户一策

资产配置检视

理念植入与再KYC

01 一套实战工具：客户投教与业绩检视管理实战应用工具

02 打造三支队伍：理财经理、投资顾问与财富主管三支队伍能力建设

03 植入运营体系：植入一套运营体系，含投顾业务支撑、财富主管营销管理到理财经理客户经营体系

重点产品池（产品说明书）、私行客户权益体系（私行专享产品与服务）、行内PK赛机制

客户线索

客户邀约 KYC

首单

交叉销售

到期续投

到期未续投 沉睡客户激活

客户平台粘度

1

2

3

4

5

7

3.异动防流失

与流失归巢

7

8

6

产品到期

获 客 期 存 续 期 挽 留 期

2.临界提升

1.熟客

MGM

一对一陪访与主题沙龙

73

Financial Manager-VIP Financial Manager-Private Bank Account Manager

Level 3 Incubation Plan Version 2.0

理财经理-贵宾理财经理-私行客户经理

三阶育成计划2.0版

项目背景及解决思路

项目需求分析

问题解决整体思路

Text

找课式培训导致培训课程缺乏系统性、落地性和发展性

普遍式培训难以激发培训对象的学习兴趣，缺少针对性

存在课上激动，课下不动现象，培训效果难以延续到实际工作中

 基于工作场景构建能力素质模型

 能力素质模型与课程体系之间对应









根据岗位定制个性化培养规划

设计多元化教学手段，激发学员感官

训后实践，运用行动学习完成挑战任务

分级竞赛，学习效果评估挂钩绩效

关键任务二

激发学习兴趣，延续培训效

果，促进培训内容落地、内化

关键任务一

确保课程体系的针对性、层

次性、落地性

PROJECT BACKGROUND AND SOLUTIONS

理财经理是有效链接客户与银行的桥梁和纽带，是拓展业务、维系客户、开展金融创新的重要载体，他们的

能力提升对快速适应内部战略调整，外部竞争环境的综合变化，进而实现银行战略调整有着切实的意义。

银行对理财经理队伍培养相当重视，每年都会投入大量人力、财力，由内部专家或外部专家提供针对性培

训。经过多年培训经验及实际调研发现，传统的理财经理培训项目往往存在以下问题：

针对上述问题，打破传统，提出进行专业知识+实战能力并存的系统化、个性化、定制化的分层培养策略。

基于多年金融人才培养的经验沉淀，结合理财经理岗位在银行的核心作用，梳理了问题解决思路，关键步

骤如下:

74

关键任务一⸺理财经理能力模型搭建

关键任务二⸺理财经理培养规划定制

基于理财经理的工作任务和背后的能力要求，结合银行的业务问题和培训现状，提炼理财经理关键能力模型：

知识与技能 通用能力 专业能力

财富管理知识

各类资

产知识

产品销售知识

行内体

系知识0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

信息搜集能力

分析判

断能力

计划与

执行能力

语言表达与沟通能力

团队合

作能力

活动组

织能力

0

1

2

3

4

客户需求分析能力

客户关系

管理能力

市场分

析能力

理财规

划能力

客户营

销能力

理财经理 贵宾理财经理 私行理财经理

理财经理培养项目分为启翔计划-腾飞计划-领翔计划，对理财经理采取分层分级培养。培训计划依托理财经理能

力模型和课程体系，根据“全面培养、针对击破”原则进行定制。

达成

转正

理财经理 贵宾理财经理 私行理财经理

启翔计划 腾飞计划 领翔计划

12个月

18个月 业绩稳定

冲刺精英 30个月

入门

私

人

银

行

家

基本素质：产品认知、营销基础、职业素养

核心能力：客户维护、

理财方案执行、营销活动策划

专业能力：

资产配置

75

关键任务二⸺理财经理培养模式设计

培养计划实施流程

四 类

主 题

专业素养 产品能力

销售技巧

关系维护

训练营

Level 1 合格

Level 2 熟手

Level 3 能手

基于战略要求 紧扣关键任务 结合现实状况 依托课程体系资源

主题式 进阶化

项目调研

·学员素质摸底

·业务问题收集

·培训方案定制

面授培训

·知识导入、技能学习

·业务难题研讨

·行动方案催化

在岗辅导

·行动计划推进督导

·技能知识纠偏辅导

·竞赛辅导

总结沉淀

·阶段总结

·复盘沉淀

理财经理培养计划实施

以基于能力发展，助力业绩提升作为能力培养训练营的落脚点，每期训练营为2个月，采用“专题集训+岗位实践

辅导”的循环模式进行设计，标准化流程安排，保证培训效果。

前期调研阶段训前一周

线上为主 线下集中 线上1月+线下1次 线上为主

·结合客户培训需求，设计

理财经理培训调研问卷

·根据客户提交学员资料定

制调研计划并实施

·结合业务痛点难点问题，

明确培训方向，定制培训

内容

·建立学员群，组建班委，

公布培训计划及纪律

·微信群运营：学前预热、宣

传造势等

面授培训阶段三天两晚

·白天授课：职业素养、专业

知识、技能提升三模块的内

容，根据层级定制课程

·晚间活动：利用主题研讨、

头脑风暴等方式，催化出围

绕课程内容及核心能力提升

的实践任务行动计划

·考核通关：知识测验、一对

一演练等

在岗辅导阶段训后四周

·日跟进：提供行动实践的作

业模板，微信群时刻关注推

进进度

·周总结：每周进行业绩、问

题收集，组织线上答疑及计

划推进汇总

·月辅导：每月顾问一对一线

上复盘、纠偏、指导（可选

现场驻点辅导）

·分组实战pk

总结固化阶段训后三月

·成果沉淀：产品组合配置方

案、营销行动计划、营销话

术集、营销案例包等

·远程固化：在线答疑、工具

方法指导

·效果验收：定期开展资产配

置或业绩大赛，促进课程内

容落地

项目关键人：全程参与，整体把控，专业辅导 运营管理：宣传及营销氛围营销+积分管理

IMPLEMENTATION OF FINANCIAL MANAGER TRAINING PLAN

遵循咨询式培训设计思路，以训练营为主要授课模式，每期训练营聚焦业务难点+学员能力短板，拟定主题，

从课程体系汇总匹配课程，以“课堂集中培训+在岗实践辅导”为主要教学方式，同时设定竞赛机制，将学习的

成果直接转化工作中，学习效果评估直接与绩效挂钩。

76

Win the intermediate business :bank fund marketing capability

improvement project

中收致胜：银行基金营销产能提升项目

项目背景

疫情后时代、资管新规下态势延续，业务模式及中收发生转变迎接居民家庭资产配置的拐点。

从资产端（产品供应）来看，净值化产品将逐渐会成为主流

从财富端客户需求来看，进行综合资产配置将成为必需

需要真正建立以客户需求为中心，从资产配置出发，达到综

合资产配置的目标，实现中间业务收入和AUM双提升的目标

内生发展动力旺盛，中国居民金融风险资产规模有望在未来五年翻番，

年化增速将达到14%左右，中国资本市场或将迎来大发展，业务发展

前景广阔，实现中间业务，收入的产品结构性调整成为必然

居民投资向资本市场转移空间巨大

保本保收益理财产品规模的下降导致

中间业务收入缺口拉大

权益类投资是客户资产配置组合中重要的组成部分

近年来，伴随着中国居民资产规模的不断增长，

金融资产尤其是证券权益类投资占比逐年提高

客户资产配置普遍存在的难点且基民配置产品不合理严重

PROJECT BACKGROUND

以支付宝“金选”一百多只产品来看，市场主推的基金，含“股”量过高。爆款基金多数都是风险较高的股

票多头产品，而风险较低的的中性策略对冲基金在公募基金中见不到。《一季度基民报告》显示2021年

第一季度超7成新基民亏损；

以支付宝客户适当性风险等级构成来看，多数投资者

属于风险承受能力较低的人群，供给与需求并不匹配；

77

银行基金营销过程中从产品销售向财富顾问转变能力亟待完善

项目设计思路

01 02

03 04

营销意愿不强缺乏销售意愿，面对基金营销中出现的

困难和问题，营销人员恐惧严重，很

难以积极销售心态面对挫折以及

客户的不理解

-专业知识缺乏

销售信心不足，基金难营销，基于营销

人员对基金等产品缺乏深入了解，产品

知识差，难以服务客户

持续学习不足市场变化迅速，营销人员普遍缺乏持续

学习的能力，无法应对变化，如与客交

流、调仓等

-营销技巧欠缺

缺乏营销技巧，一次性交易模式较

多，聚焦单一客户重复营销突出，且缺

乏存量客户盘活和系统性经营维护，致

使客户流失严重

项目设计与收益

VOC访谈

营销流程与服务模式改进

客户（渠道）满意度提升

基金销售增加

基金管理规模提高

PROJECT DESIGN AND INCOME

理财经理要从“财富产品销售”向“客户需求驱动的服务模式”转型，客户是核心，中收是导向，基金能力模型

重塑迫在眉睫，实现以客户为中心、客观、中立、专业的金融服务。那么在理财经理专业转型的过程中，基于

基金产品销售营销团队普遍存在问题可以归结为以下四类：

结合多年培训和项目经验，项目设计将遵循“以终为始”

的原则，满足银行方对项目的诉求，立足于提升基金业务

的营销推动能力、理财经理销售能力，基于基金营销的特

定背景。以提高银行基金产品销售为目标，根据“客户之

声”（VOC）确定的关键质量指标，测量并分析基金营销流

程中影响客户满意和产品销售的主要原因，针对性地实

施改进并稳定运行。

78

79

项目设计思路

围绕基于能力发展，助力业绩提升的项目设计理念，从“营销端”到“管理端”进行内容设计，环环相扣相辅相

成，互相助力

银行基金营销与业务推动

基金营销四部曲 业务管理推动支撑

目标客户

（精准五类名单）

约见技巧

（建立信任技巧）

客户面谈

（需求挖掘+产品呈现）

促成关单

（获得客户成交 ）

支撑能力 推动能力

· 到期类客户

·三方存管客户

·已持基金盈利

增配

·已持基金未盈

利客户

·高客中未持基金

· 三个主体+两个

灵魂

·客户约见PBC法

则

·约见异议处理

ADR原则

·+1产品配置策略

·三步关单与

HAAC异议处理

·MGM

·跟进追踪检视

· 市场分析

·资产配置方案

·一页通

·约见金句

·面谈促成工具包

·活动工具包

· 营销竞赛与激励

方案

·三级推动管理体

系

·理财经理活动量

管理

·通关考核与实景

模拟演练

·业绩跟踪（客户

数、管理AUM、

重点产品销量）

· 深度KYC与需求

三步走

·提供方案

·FAB价值呈现

·主题沙龙策划

·组织实施

（前、中、后）

项目实施方案 PROJECT IMPLEMENTATION PLAN

项目整体设计思路是“能力与业绩”并重，围绕客户数量、账户户均价值、账户保有率三个维度展开，在实践

中提升能力，实践中转化业绩，整体项目周期为四个阶段，即顶层设计阶段（入场前3天），即启动培训阶段

（2天1晚）、项目辅导阶段（三类模式），总结交付阶段（1天）。

80

银行基金营销产能提升项目整体工作推进计划

时间 阶段

顶层设计阶段/前期调研/拟定机制

线上收集资料1天

线下分行调研/项目规划汇报（含竞赛方案） 合计2天

启动培训阶段/统一思想/理念导入

分行全面动员启动

启动会1H/大课培训2天(晚上通关)

3天

项目辅导阶段（三类模式）⸺模式一

打造精品分行

分行启动每个支行1天（采用每个支行选取1个网点导入）

1天*N

项目辅导阶段（三类模式）⸺模式三

打造一级支行

支行体系搭建/每个网点1天（采用1个网点1天巡点模式）

1*N天

项目辅导阶段（三类模式）⸺模式二

打造示范网点

示范点启动/每个网点5天（采用1个标杆5天驻点辅导模式）

5天

总结交付阶段/全面覆盖/评估交付

分行总结

全面覆盖/自主推进/项目总结会/提交项目交付

线上远程跟进

总结交付1天

2天1晚

\"Excellent+\" series of complex product marketing projects™

“优+”系列复杂产品营销项目

疫情后时代、资管新规下态势延续，业务模式及中收发生转变。

从资产端（产品供应）来看，净值化产品将逐渐会成为主流

从财富端客户需求来看，进行综合资产配置将成为必需

需要真正建立以客户需求为中心，从资产配置出发，达到综

合资产配置的目标，实现中间业务收入和AUM双提升的目标

内生发展动力旺盛，业务发展前景广阔，

实现中间业务收入的产品结构性调整成为必然。

项目背景

营 销

渠 道

基 金

公 司

终 端

客 户

·媒体宣传 ·互动活动

·网上营销 ·促销激励

·服务支持

·销售支持

·专业支持

·销售激励

·销售工具

·海报媒体

·促销激励

保本保收益理财产品规模的下降导致中间

业务收入缺口拉大

权益类投资是客户资产配置组合中重要的组成部分

银行渠道是基金销售的核心渠道

问题解决

解决银行的问题

提升个金部，财富部营销管

理人员的销售推动与业绩督

导能力

提升理财经理的专业素养与

营销敏感度

怎么卖和卖得好

解决客户的问题

通过产说会，营销垫板等途

径，提升客户对于基金产品

的认知度与认可度，进而提

升销量，并且从保有量和新

基金转化量两个角度来提升

客户保有与转化的意识

为何买和怎么买

PROJECT BACKGROUND

81

项目设计思路

项目设计将遵循“以终为始”的原则，满足基金公司、

银行方两方对项目的诉求，立足于提升基金业务的营销推

动能力、理财经理销售能力，基于基金营销的特定背景。

本次项目方案设计的基本思路为：

VOC访谈

营销流程与服务模式改进

客户（渠道）满意度提升

基金销售增加

基金管理规模提高

以提高基金公司服务客户满意度和增加基金产品

销售为目标。

根据“客户之声”（VOC）确定的关键质量指标。

测量并分析基金营销流程中影响客户满意和产品

销售的主要原因，针对性地实施改进并稳定运行。

银行个金部门的管理者、理财经理和个人客户是制定决策分析方案的三类对象，基于前期对三类对象的问卷调

研，调研主要针对“终端客户基金购买决策”、“理财经理产品推荐决策”和“银行管理者业务推动倾向性决

策”进行决策主要因子分析。我们分别得出以下数据结论：

客户购买基金决策的驱动因子贡献

PROJECT DESIGN IDEA

82

83

项目总体执行方案

项目整体设计思路是“能力与业绩”并重，在实践中提升能力，实践中转化业绩，整体项目周期为5个阶段，调

研启动2天，知识底蕴3天2晚，实战运用2天，产说会营销1天，总结固化1天，具体如下：

第一阶段

第二阶段

第三阶段

第四阶段

第五阶段

调研启动 知识底蕴 实战运用 产说会营销 总结固化

采用调研及设计

方案，组织全员

召开项目启动大

会，进行方案宣

导，统一全行思

想，达成共识，

确保项目顺利执

行

通过培训上下理

念共识，统一打

法，学会做法的

载体，通过案例

分析、流程梳理、

要点提炼，为营

销落地阶段执行

做好铺垫

理财经理填客户

信息上报表，顾

问靶向客户甄选，

理财经理微信/短

信/电话活动内容

铺垫，进行业务

实做，检查所学

知识的运用程度，

活动邀约前准备

产说会的短信、

微信与电访邀约

流程的执行；产说

会彩排布置，现

场执行与业绩呈

现，会后回收与

稳单，产说会的

事后跟踪与总结

总结汇报会并形

成活动策划手册

OVERALL PROJECT IMPLEMENTATION PLAN

84

银行转型系列

BANK TRANSFORMATION SERIES

85

Data Precision Marketing Project Version 5.0

数据化精准营销项目 5.0版

项目背景与需求分析

基于CRM运用下的数据化下的精准营销发展趋势

基于CRM运用下的数据化角度存量客户精准营销

在过去10年中，CRM发生

了快速变革，我们正处于

一个对客户互动环节进行

全方位实时智能管理的新

时代。

产品驱动 客户需求驱动

高响应率低响应率

电视广告 / 大量

邮件 /短信，成

功率 0.2 —3%

基于预测模型和

事件分析产生名单，

及时沟通成功率

8 —36 %

基于客户数据分析和细分模型

建立产生名单成功率2—12 %

基于大数据分析与互联

网技术支撑客户互动成

功率 20—65 %

大众营销

事件式

营销

目标营销

场景式

智能营销

大数据驱动的精准营销

在去网点化和手机银行APP崛起的背景下，

传统的以产品或重点客群的活动营销盘活

模式难以实现精准营销和效率的提升，需

整合银行内部数据+互联网数据/标签的基

础上，分析挖掘同类标签（金融需求与非

金融需求）客户需求，细化客户画像，挖

掘存量客户中的潜在优质客户，实现客户

价值提升。

传统营销

决定要卖的产品/

重点经营的客群

精准营销

分析挖掘每个客户的需求

通常是找到一类客群，比

如：中高端客户、老年客

户、双卡客户等

分析客户生命周期、行为、

产品交叉持有，挖掘客户

的不同需求

单个活动名单更小

⸺ 降低无效的宣传和沟通成本

活动更丰富

⸺ 贯穿客户生命周期，针对不同 需求设计

营销成功率更高

⸺ 提高营销执行效率，提升营销产能

客户体验更好

⸺ 满足客户个性化需求，增强客 户忠诚度

精准营销四大优势

A

C

B

D

PROJECT BACKGROUND AND DEMAND ANALYSIS

86

基于CRM应用与分户管户，利用数字化手段进行精准触达，助力业绩增长

项目设计思路

项目方案设计旨在以分、支行

为单位，建设一套在数据分析

基础上（系统数据+行为数据）

的精准营销名单客群，同时构

建标准化管理流程，明确和规

范分行、支行的工作职责，精

选优质目标客群，构建精准营

销模型，设计不同客群标签的

产品配置与权益计划，通过数

据下发、CRM系统标签运营，

达成标准化、批量化、集中化

和精准化的营销目标，提高客

户可联系度、满意度、交叉销

售率。

基于CRM运用下的数据化角度存量客户精准营销项目“三个核心，五步营销”项目体系

客户统一标签画像

营销策略与创意制定

产品/ 权益/活动设计

营销活动执行管理

成效追踪与评估

五步营销

三 个

核 心 产品是灵魂 权益是载体活 动 是 抓手

PROJECT IMPLEMENTATION PLAN

87

项目实施方案

客户标签化 抓取标签共性 转化效

能考核 匹配产品 精准触达 后评价

年龄

性别

机构

小区

�

定期

理财

贷款

缴费

�

全

量

客

户

共性客户

转化提升

特色产品

与权益包

转化率

指标落地

成本核算

不同模式

效能评价

用户维度

短信推送

手机银行推送

微信精准投放

微信群、朋友圈

电话外呼

三方广告

��

产品维度

行为维度

业绩指标需求

活动开展需求

优化标签设置 优化标签抓取策略 优化产品包 优化渠道 优化考核机制

目

标

5 天

顶层设计

5 天

巡点辅导推动

2 天

集中电销训练营

1天 + 1个月

复盘总结与优化

项目执行总体规划

PROJECT IMPLEMENTATION PLAN

滚滚长江东逝水

88

Special subbranch building solutions

特色支行建设解决方案

项目背景综述

特色支行定位

项目背景与目标

您可能是股份制商业银行，也可能是城市商业银行，又或许是农村商业银行

您可能是社区型网点，也可能是商圈型网点，又或许是郊区网点，亦或许是农村网点。

您的客群可能是老年人，也可能是成长型家庭，又或许是小商小户，亦或许是混合型。

您可能面临获客难题，也可能是存量维护提升难题，亦或许是全面差异化经营难题。

您可能面临客群分析不清晰，也可能面临业务结构不合理，又或许是产品营销不均衡。

您的人员可能缺乏动力，也可能缺乏能力，又或许是技能方法不足执行不到位。

特色支行主要围绕某一产业或群体，为其提供具

有产业特色、群体特色的专业化、专营化、专属

化一站式综合金融服务。

本质上是银行整合优势资源，发挥本行优势及特

点以实现产能提升的营销渠道。

特

色

产

业

A

重点业务

重点客群

C

B

特色支行在主题上，呈现多元化。随着产业的集

聚发展和客户群体的分层，主要可分为三大类：

一是依靠主导产业建立的特色产业类支行

二是依据客户群体细分的特殊客户群支行

三是根据银行重点业务而设立的特色支行

例如高端理财支行，以及很多农信机构

都设立的小微企业专营支行

汽车产业

药香支行

儿童主题支行��

女性主题支行

��

小微支行

财富中心

��

PROJECT BACKGROUND AND OBJECTIVES

从传统的分业经营到一站式综合服务，从面对面的柜台服务到电子化的远程服务，从单一的存贷款产品到个性化、

定制化的金融产品，中小银行追赶互联网金融大潮，布局网点转型升级，创新金融产品，站在改革与发展的拐点处

寻找着一条突出重围的差异化路径：在这条探索前行的道路上，特色支行建设成了撬动差异化发展的一个重要支

点，也成为差异化战略中的一道亮丽风景。

89

项目目标

项目核心策略

项目设计思路

1

2

4 3

5 项 目

目 标

基于网点资源禀赋制定零售业务

发展策略，打造特色支行

明确网点核心客群，开展精准化

营销，提升客户价值贡献

通过有效外拓，提升网点获客能力

掌握开展异业合作的模式，搭建

商户联盟平台,提升网点核心竞争力

搭建零售业务推动与展业体系，

调动网点的积极性和创造性

特色支行 客群提升

外拓产能

厅堂特色

新增客户

存量客户

金融需求

非金融需求

资产配置能力

创新营销活动

需求分析与绑定

绩效

考核

激励

机制

团队

管理

提升人均

获客能力

外拓团队

建 设

厅堂团队

人员配置

客户资源

外拓渠道

开 辟

成功转化率

厅堂特色活动

厅堂阵地营销

联盟商户拓展

公私联动效能

PROJECT DESIGN IDEA

特色支行打造需要结合支行自身禀赋，从经营端与管理端两端着手，基于内外部资源的深入分析，设计适合支

行自身发展的打造路径。特色打造必须调研先行，对支行网点进行充分SWOT分析，判断支行网点的定位（吸客、

吸金、创利），筛选可利用的资源，围绕客群金融与非金融需求，从厅堂内外人员客户经营能力的 提升着手，以管

理资源匹配到位为支撑，达到提升零售业务综合竞争力的目的。

90

项目经营策略

我们将网点经营阶段分为三类，即吸客网点、吸金网点和创利网点，具体定义如下：

吸客网点

吸金网点

创利网点

网点有丰富的客户资源，但银行管理客户的资产结构不合理

核心体现：开户数量庞大，中高端客户数量多，但网点整体创收遇瓶颈

存量资源丰富但流失严重

核心体现：开户数量庞大，中高端客户数量多，但网点整体发展乏力甚至是

整体业绩下滑

客户资源匮乏

核心体现：网点总体开户数量不足，日常每天开门营业叫号量偏少

项目执行重点内容

根据项目整体目标，结合支行差异化需求，在对支行网点进行充分调研的基础上，出具“一点一策“差异化进阶

提升方案，依据方案的内容，通过培训+辅导落地特色支行建设，形成并固化特色业务、产品营销或客户经营模

式，提升支行网点精细化管理水平与团队人员技能。

网点调研诊断+报告 (3天/分行)

数据分析/岗位梳理与访谈

内部资源分析/外部资源盘点

竞争对手分析

调研诊断

项目集中培训(自选模块)

启动会

理念统一

专业学习

培训赋能

网点打造策略形成（2天/支行）

一点一策策略

落地实施策略

辅导前准备作业

策略设计

项目落地辅导 (5+5+5天)

第一阶段打造辅导

第二阶段打造辅导

第三阶段打造辅导

辅导落地

KEY CONTENTS OF PROJECT IMPLEMENTATION

91

The way of transformation of the small and medium-sized retail banks

中小银行零售转型之道与路径

移动互联时代与后疫情背景下零售业务发展的窘境

支农支小贷款产能提升模型解析

调结构

（客群结构

业务结构）

控不良

稳增长

负

债

成

本

资

产

加

权

平

均

利

率

利差

产品体系 制度支撑 中台制胜 队伍培养

01 02 03 04

信贷产品优化

优化策略：

围绕四大客群（个体工商

户、小微、社区居民（含

企事业公职）、农户，构

建信用、保证、抵押三大

系列产品线

信贷制度优化

优化策略1：

前中后台分离、分级权限

管理、尽职免责与不良容

忍制度

优化策略2：

基于客户综合贡献度评价

下的一户一笔一价定价制

度

中台战略强化

优化策略：

强化中台信贷业务营销策

划，推动管控与业绩检视

能力

四支队伍能力提升

优化策略1：

中台职能部室提升营销策划，

推动管控与业绩检视能力

优化策略2：

支行长提升信贷产能达成一

行（点）一策营销管理能力

优化策略3：

客户经理提升信贷营销与风

控能力

优化策略4：

内训师提升专项信贷营销幅

度督导能力

贷款产能提升策略解决方案⸺管理端模型

THE DILEMMA OF RETAIL BUSINESS DEVELOPMENT IN THE ERA OF MOBILE INTERNET AND THE POST-EPIDEMIC SITUATION

ANALYSIS ON THE MODEL OF CAPACITY IMPROVEMENT OF SUPPORTING AGRICULTURE AND SMALL LOANS

结论：存贷利差经营模式，从对标结果来看，存款加权利

率上升，贷款加权利率下降，贷款利率进一步下行（政策

和竞争环境下不可逆转的趋势），利差有进一步缩窄。农

商行和城商行存款成本在1.8-2.3之间，贷款在5-6之间，

同时零售占比超70%，不良率3%以内。

92

授信营销 用信管理 场景建设

01 02 03

两套模式升级

优化策略1：

乡镇市场“整村授信”与城市

市场精准渠道“批量营销”

优化策略2：

零售信贷零售做，采用预授信

客“增户扩面“

标准动作升级

优化策略1：

经营类（授信环节标识行业、

资金周转特征）+消费类（半

年度需求问卷调查）

优化策略2：

首次用信体验-逢双月短信体

系月度精准营销

场景渠道搭建

优化策略1：

搭建高频低额（如车位、装修、

车、教育等）消费类场景

优化策略2：

场景营销活动策划、实施

贷款产能提升策略解决方案⸺经营端模型

低成本存款五大策略

高成本存款做好限额管控，做好到期资金承接

稳 对

公 有

效 客

户 数

与 提

升 中

青 年

个 人

客 户

数 占

比

稳对公有效客户数与提升中青年个人客户数占比

做精代发，“1+N”策略

1 -代发卡；N-代发后进行2—3轮的关联业务营销，如手机银行、网上银行、

手机短信通知、基金定投、信用卡业务、专属理财产品、消费贷款等

提升贷款客户存款归行率，综合贡献度制度设计

对经营类贷款客户，鼓励客户将交易结算业务归至我行，设计基于综合

贡献度下的“一笔一价”定价制度；对消费类贷款客户（如房贷），提前存

入或季度存入或年度存入设置激励体系

构建“网点+商圈+客户”生态圈

推进餐饮、零售、医疗、教育等4大重点场景，拓展收单商户，提高结算

资金留存；推进个人客户三方支付绑卡率，打造用卡环境，提升三方支付

活卡率

抓理财资金与活期存款循环

深化财富管理体系建设，大力发展代销业务，形成各类投资理财产品和活

期存款的良好循环

FIVE STRATEGIES FOR LOW-COST DEPOSIT

93

三支队伍培养新模式

中小银行大零售转型与三年规划

强中台：业务部门营销管理训练营

提升业务策划、推动、管控、业绩检视、前台赋能等能力，实现业务高效发展

强支行：支行行长一行（点）一策训练营

提升支行长以目标为导向，以经营策略为路径，以管理为手段实现体系化的经营管理能力

强队伍（客户经理）：“有底蕴懂风控会营销训练营”

强化客户经理信贷营销基础知识、信贷调查技术、专业营销技巧等能力

01

02

03

零售转型

总行管理端

产品体系 制度支撑 中台策划 队伍培养

支行经营端

客户维护 营销行为 精细管理

1. 存款产品

（资产分级

与达标享好

礼权益体系）

2. 围绕四大

客群（个体

工商户、小

微、社区居

民（含企事

业、公职）、

农户，构建

信用、保证、

抵押三大系

列信贷产品

线

1. 总行-部室/

支行-员工三

级考核体系

2. 信贷业务

贷前-中-后

流程优化

3. 对外客户

管理制度与

对内尽职免

责、不良容

忍制度

1. 网格化区

域管理体系

2. 特色化客

群营销策划、

推动与管控

机制

3. 信息反馈

与督导帮扶

机制

1. 中台职能

部室：营销策

划与推动能

力

2. 支行长化

营销管理与

团队管理能

力

3. 客户经理：

营销与风控

能力

4. 内训师

1. 分户管户

2. 标准化维

护动作与管控

3. 客户管理

制度

1. 网格划分

2. 小组作战

3. 3K技能，

关键行为、

技能与工具

包

4. 活动量管理

1. 目标管理与

经营计划制定

2. 网点三会标

准流程

3. 网点绩效二

次分配方案

4. 绩效面谈与

辅导流程

THE TRANSFORMATION OF LARGE RETAIL OF SMALL AND

MEDIUM-SIZED BANKS AND THE THREE-YEAR PLAN

A NEW MODE OF TRAINING THREE TEAMS

94

产能提升系列

PRODUCTION CAPACITY IMPROVEMENT SERIES

95

Community-based loan capability enhancement strategy solution

社区化贷款产能提升策略解决方案

移动互联时代与后疫情背景下中小银行经营发展的窘境

困境中的出路：存贷款业务实现双调+中间业务（如保险保障）补短板

项目背景

调结构

（客群结构

业务结构）

控不良

稳增长

负

债

成

本

资

产

加

权

平

均

利

率

利差

压降付息成本，改变

“一高一低”的业务

结构

提升零售（支农支小）

贷款户数与规模占比，

提升用信率

存款利率自律机制下的

补短板，如中长期存款

的替代性产品-保险保障

（北京、四川、浙江、

重庆等）

01 02 03

存款端 贷款端 中收端

PROJECT BACKGROUND

结论：存贷利差经营模式，从对标结果来看，存款加权利

率上升，贷款加权利率下降，贷款利率进一步下行（政策

和竞争环境下不可逆转的趋势），利差有进一步缩窄。农

商行和城商行存款成本在1.8-2.3之间，贷款在5-6之间，

同时零售占比超70%，不良率3%以内。

96

贷款产能提升营销端瓶颈原因分析与破解之策：销售漏斗策略

项目收益

项目设计与收益

两套模式升级

批量拓新

授信营销

用信

管理

场景渠道搭建

1、优化策略：搭建高频

低额（如车位、装修、

车、教育等）消费类

场景

2、优化策略：场景营销

活动策划、实施

优化策略1： 乡镇市场“整村授信”与城区

市场精准渠道“批量营销”

优化策略2： 零售信贷零售做，采用预授

信获客“增户扩面”

标准动作升级

优化策略1： 经营类（授信环节标识行业、资金

周转特征）+消费类（半年度需求

问卷调查）

优化策略2： 首次用信体验-逢双月短信体系-月

度精准营销

一套体系

依托社区化工作模式，根据目标客群开

展精准的、可持续性的营销模式，形成

一套有效信贷营销精准营销体系工作

两项收益

提升小微贷款的投放量与用信量，显著

提升贷款额和客户数；社区化服务经营管

理落地，提升支行营销团队敢于营销、

会营销的能力

两大模式

社区化作业之村居金融与城区金融

五类客群

客群定位概括为“一社一圈两链三会四

集群”

基于“贷款产能提升” 为目标，通过

社区化作业模式落地，提升信贷规模，

优化业务结构，找出需要解决的问题、

群力群策提出创意构想并制定具体的

行动计划，打造“用信场景” 。

通过复盘、反思和辅导，以及项目管

理，将技能运用到项目解决实际问题

并融会贯通，固化并提升分支行网点

精细化经营管理模式。

PROJECT DESIGN AND INCOME

97

项目执行方案

在分类指导的原则下，即城区金融和村居金融，采取试点打造的原则，每类选取2家支行，共4家支行，同类支

行归为一组，共2组，采取“前期获客、中期获信、长期获金”的经营模式，对每家支行辖内片区客群与渠道进

行分类盘点、营销和经营。

5天顶层设计阶段

·案头资料收集（1天）

·总行-支行调研（2天）

·实施方案设计（2天）

2组，5天/组

天）

2天）

天）

天 

天

01

1天启动培训 03 ·信贷营销实战1天

10天基础夯实阶段 04 ·2组，5天/组

10天授信营销阶段 05 ·2组，5天/组

02 7天线上项目筹备

06 4天优化复盘阶段

\"Micro\" power is boundless--the project of improving the comprehensive

marketing ability of small and micro businesses

“微”力无边--小微业务综合营销能力提升项目

战略落地

产品、流程、风控、服务、

营销、文化等

科技支撑

人力资源

组织架构

战略

小微管理架构

创造一种独特的、有价值的定位

如：业务方向、经营目标、竞争策略

根据战略方向调整组织架构、管理方式、资源配置、外部整合

根据组织架构的调整对接人力，调整人力资源结构，

弥补人才短板、完善梯队

根据业务方向，选择科技支撑手段，

为提升运营效率、客户体验提供技术支撑

根据以上调整将具体业务提升，

向战略方向匹配，完成输出

PROJECT IMPLEMENTATION PLAN

98

项目背景 项目背景

项目设计思路与收益

业务模式升级

项目设计思路

经济新常态 / 金融强监管 / 小微企业融资 / 乡村振兴战略

微观定位

支持小微企业 + 服务乡村振兴

扩大信贷投放 + 支小支农战略

宏观环境

小微信贷，做大规模

《小微业务综合营销能力提升》

传统发展模式（坐等上门、MGM、走访）存在的问题

小微业务批发做

不仅仅要做点对点的直客营销

更要进行渠道开发与维护，人均3-5个渠道

规模

上不去

效益

出不来

特色

不明显

工作

很辛苦

风险

比较大

弊 病

明 显

分类指导（城区、城郊与农村三大市场），

分群经营（农区客群、社区客群、商圈客群、园区客群和机关客群五大客群）

以客群和场

景为主线

以综合金融与非

金融需求为抓手

以授信和用信营

销活动为载体

以网格化精细管理为基础

零售业务批发做

PROJECT BACKGROUND

PROJECT DESIGN IDEAS AND BENEFITS

99

项目执行方案

项目收益

实战案例：民生银行某分行

01 一种体系：建立五大客群/市场从获客、授信、用信营销体系

02 两类效益：获客效益+营销效益

03 模式复制：三类市场（城区、城郊、农村）模式试点，以点带面，复制到全行

在分类指导的原则下，即城区市场、城郊市场和农村市场，采取试点打造的原则，每类选取2家支行，共6家支

行，同类支行归为一组，共3组，采取“前期获客、中期获信、长期获金”的经营模式，对每家支行辖内片区客

群与渠道进行分类盘点、营销和经营。

01

02 03

04

顶层设计阶段

- 案头资料收集（1天）

- 实施方案设计（2天）

- 集中培训（2天）

网格化基础夯实阶段

- 3组，4天/组

授信营销阶段

优化复盘阶段

- 3组，5天/组

5天

15天

12天

4天

该行立足大湾区区位优势，打造小微联动

营销的关节，在绩效支撑的前提下落实岗

位联动、公私联动、跨业联动，最终达成

综合营销效果，提升客户粘度，提前一季

度完成全年业绩指标。通过成立“小微研

习社”落实管理推动与学习型组织打造。

PROJECT IMPLEMENTATION PLAN