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主报告

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调研综述：

科创维艰 奋楫笃行

中欧国际工商学院案例中心

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在新一轮科技革命和产业变革的大背景下，中国社会经济的运行模式发生了根本性改变，

也对如何保持经济持续增长提出了更高要求。1 党的二十大报告首次系统地阐述了中国式现代

化，明确提出到 2035 年要实现“高水平科技自立自强，进入创新型国家前列”，建成科技强

国的总体目标。科技创新已成为推动中国经济高质量发展的新引擎，是支撑未来中国发展的关

键。进行持续的科技创新，并将其积极地运用到解决现实问题中，是我国宏观经济实现质量变革、

效率变革和动力变革的必要条件。

为积极响应党和国家创新发展战略，助力增强中国科创影响力，中欧国际工商学院与人民

网上海频道于2022年8月共同启动“中国科创 世界动能——高质量发展看中国”案例征集活动，

旨在把研究团队和科创企业连接起来，总结和提炼企业在科创方面的优秀经验，挖掘中国企业

创新亮点，进一步开发成高质量案例，向世界讲述中国科创故事。

案例征集活动启动以来，受到社会各界特别是科创企业的广泛关注，我们收到近 80 家企

业的案例申报。我们基于以下三项标准筛选出将进一步开发和推广的企业案例：首先，要具有

“创新性”，这是最基本的前提要求。企业应是前沿领域的典型，并具备科技创新亮点。其次，

要具有“代表性”。企业的商业模式和发展历程要具有代表性，具有模范作用，要能够通过总

结和提炼，形成可借鉴、可复制、可推广的成功经验。最后，要具有“可持续性”。企业必须

秉承科技向善理念，积极践行社会责任，创造社会价值，推动社会经济高质量可持续发展。基

于上述标准，首批筛选出 25 家企业，覆盖专精特新、未来智能、数字经济、未来医疗、绿色

低碳等前沿领域，并进行了实地调研。

科创企业以科技创新为主要驱动力，调研活动紧紧围绕研发投入、技术创新、商业化应用

以及国际化竞争等科创话题而展开，以期尽可能了解中国科创企业的发展现状、困难挑战以及

未来趋势。我们对调研内容进行了梳理，主要聚焦于四个方向：第一，科技创新的现状与阻碍；

第二，技术商业化的进程与瓶颈；第三，经营治理的重点与难点；第四，国际化战略机遇与挑战，

旨在归纳总结中国科创企业发展过程中的关键举措、创新经验和不足。调研发现，面对科技创

新发展过程中的资源约束、商业化困境、公司治理难题以及国际化挑战等“成长烦恼”，案例

企业通过创新举措，不断寻求突破，为推动中国科创企业高质量发展贡献了有价值的参考。

科创企业是重要的创新主体，技术创新离不开资金的支持和人才的保障。从整体上来看，

科创企业面临着资金不足之匮、人才短缺之困和技术封锁之围。

（一）资金支持力度不足，融资工具亟待创新

1 以资金和人才为支撑，推动技术研发有序进行

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十八大以来，我国科创事业实现了历史性、结构性的重大变化，资本市场在连接实体经济、

金融、科技等方面发挥了枢纽作用。但科创企业受制于轻资产、难评估、高技术、早周期、少

资源等特征，仍然面临融资难、渠道少、价格高等融资瓶颈，资本市场与科技创新的衔接仍有

较大提升空间。

首先，我国目前科创企业仍以间接融资为主。科创企业研发周期长、前期投入高、盈利兑

现慢，在初创期具有很强的融资需求。在传统信贷机制下，银行并不青睐轻资产企业或者账面

暂时亏损的企业。虽然银行业已经针对科创企业做出了大量金融创新，着力搭建科技金融生态

圈，力争更早介入科创企业的发展。但目前来看，依然没有解决早期科创企业融资难的问题。

其次，直接融资对科技创新的“活水”效应无法充分释放。作为创新更优选择的直接融资

渠道，我国目前企业上市门槛依然较高，市场存在规模不大、差异化程度不高、流动性不足等

问题，加之注册制配套制度尚不健全、风投市场耐心不足，使得直接融资效果无法充分发挥，

影响科技创新成果的产业化。

从本次科创企业调研情况来看，资金是科创企业发展普遍面临的问题，部分案例企业除了

接受多家风险投资机构的资金支持外，不约而同地创造性采用了“自我造血”方式获得资金。

比如，君实生物除了在科创板上市融资以外，还采取将优质产品对外授权的方式，取得技术许

可及特许权收入，为公司回流大量现金，从而为公司提供资金保障。

（二）关键技术人才短缺，人才发展战略有待构建

人才匮乏已经成为阻碍科创企业发展的主要问题之一。如浙江省一项针对 878 家高科技企

业的调研结果表明，面临技术人才短缺的企业占比达 47.3%，高水平技术带头人紧缺的企业占

比 22.8%，主要集中在关键基础件、新材料、高端设备、电子信息等战略新兴产业领域。除了

国内人才短缺，受地缘政治影响，国际人才引进也面临较大困难。

针对人才缺口问题，本次调研的部分科创企业也有自己独到的应对措施。比如，未来医疗

领域的纳微科技通过“领域专家”人才培养模式，设置专人专岗，以专人长期专注特定领域研

发的模式，加速相关人员的经验积累与技术水平提升，从而解决了部分高端人才紧缺的问题。

吸引人才的同时还得留住人才，半导体设备企业中微公司从创立之日起，就建立了全员持股期

权激励制度，每年公司都从公司的增长价值中拿出一定比例，以期权或股票的形式分给员工，

且管理层和员工之间差别不大，分配结构扁平化。

（三）创新主体地位不强，产业链衔接存在障碍

我国是拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，但部分关键核心技术依然受制于人。

主要原因在于企业作为科技创新主体的地位仍不突出，创新要素与产业链衔接难、不紧密。为此，

国家多部门出台了促进科技创新发展的多层次配套政策。

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从实践发展来看，一些科创企业参与保障产业链安全，精准突破产业链薄弱环节以及“卡

脖子”关键核心技术，做到了“以企强链”。在本次的调研企业中，2004 年创立的中微公司，

在产品开发、设计和制造过程中，始终强调“创新”和“差异化”，仅用 3 年就研发出了第一

代介质刻蚀机，填补了我国在半导体刻蚀机领域的空白，并持续着力于产业链上的关键半导体

设备研发，致力于打破全球半导体设备市场被欧美、日本等国家或地区高度垄断的格局。

从产业层面来看，科技创新需要“以企强链”；从企业层面看，科技创新还需要“以研优企”。

研发是科创企业的重中之重，调研企业无一例外地都格外重视研发。在强调自主创新、研发先

行的战略指导下，还根据市场和企业特征采取了独特的研发策略。例如格陆博科技秉持“技术

创造价值”的理念，采取“量产一代、研发一代、预研一代”的开发路线。天臣医疗从一开始

就坚持“自主创新，研发先行，专利布局”的思想，形成临床需求驱动、竞争驱动、目标驱动

和文化驱动相结合的研发模式。

从实验室走到 生产线，从技术到市场，往往还存在一道巨大的鸿沟。虽然技术创新是科创

企业之灵魂，但实验室技术要想成功实现商业化，并从市场中获得商业变现，还需要跨越这道“鸿

沟”中的诸多“坎”。

（一）准确匹配市场需求，精准定位公司产品

实验室的技术在很大程度上是技术驱动的，然而新技术本身并不一定就是解决方案。归根

结底，消费者要的是满足需求和解决问题。科创企业早期通常资源和能力有限，这就需要分析

市场机会，选择合适的目标市场，厘清目标客户的痛点，利用自身优势和资源切入恰当的市场，

进而实现价值创造。

在调研中，我们发现科创企业的成功离不开创始人对市场的正确判断以及对企业的准确定

位。2015 年，ONES 创始人王颖奇敏锐观察到企业客户软件服务的需求痛点，结合自身资源

和能力情况，避开玩家众多的红海市场，选择了“企业级研发管理”这一小众赛道，通过差异

化定位获取竞争优势。

（二）持续提升技术成熟度，稳定高效提供服务

实验室技术在研发过程中，研发人员通常更多关注技术的可行性。而站在用户视角，仅仅

在技术上可行是远远不够的。用户在决定采纳新技术之前，通常对技术的性能稳定有“门槛”

要求。在新技术的性能稳定性达到可靠门槛之前，客户（尤其是企业客户）通常认为采用该项

2 以商业化思维为导向，助力科创技术成功落地

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新技术存在极大的风险。因此，实验室技术要想成功商业化，稳定高效成为必备条件。

从调研中我们看到，提供室内配送机器人的擎朗智能在提升机器人可靠性、稳定性方面

有着不俗表现。擎朗智能从送餐机器人切入，目标客户多为大型餐饮企业。餐饮场景复杂多变，

人员众多。为了提升机器人在餐饮场景下运行的安全性和稳定性，擎朗智能在实验室技术的

基础上，将同步定位与构图（Simultaneous Localization and Mapping，Slam）技术引入无

人配送方案中，并搭配激光雷达、深度视觉等多传感器模块，实现 L4 级别无人驾驶技术，极

大提升了机器人在室内运行的稳定性和可靠性，也进一步促成了客户对擎朗机器人的采用。

（三）科学设计商业模式，切实提升企业竞争力

除了创造价值，科创企业还需要向消费者传递价值。价值传递需要科学的商业模式设计。

商业模式帮助新创企业厘清公司独特的价值主张及其实现方式，即如何配置自身的资源和活

动以获得可持续的利润。商业模式通过明确客户定位、价值主张、市场细分、关键资源、重

要伙伴、渠道等要素，将科创企业的技术解决方案与经济利益有机地结合起来。

通过调研，我们发现案例企业无一例外都经历了商业模式逐步清晰的过程。比如，乐象

永续科技拥有先进的染料技术，但由于专利制度约束及成本较高等因素，商业化进程受阻，

单纯向印染厂卖染料的商业模式无法打通。为此，乐象不断创新商业模式，横向上拓宽技术

的应用场景，从服饰面料的染色跨越到化妆品彩妆、染发剂等领域；纵向上向产业链的其他

环节开发价值，将染料生产过程中产生的固体废弃物转化为蚯蚓的食物，再利用蚯蚓进行土

壤生态修复，达成碳捕捉与碳储存，未来还将参与碳配额和信用交易，给我们提供了有价值

的参考。

科创企业不仅要实现技术创新，还要将产品和服务推向市场，形成良好的盈利模式，从

而吸引更多资金来支持技术的迭代和升级。2 在这个过程中，一些科创企业由于对管理知识

和经营方法的认知不足，容易致使公司陷入“混乱”。

（一）“重技术轻管理”倾向仍然存在，治理基础需进一步夯实

与传统的制造企业、服务企业不同，保持技术领先是科创企业发展的立足之本，科创企

业重技术轻管理、重研发轻市场需求的倾向并不罕见。

在公司治理方面，一些科创企业将大部分精力倾注于技术研发，对股权分配、董事会设置、

以经营治理为抓手，支撑企业可持续发展 3

50

授权体系建设和执行等治理机制不够重视，缺乏对专业管理与风险防范的重视。制度建设主

要通过试错善后方式驱动，缺乏完善经营治理流程的前瞻意识。部分科创企业虽搭建了基本

的公司治理结构，但作为公司治理核心的董事会建设不足，难以发挥作用。

在公司管理方面，治理结构不完善使得科创企业在战略方向上出现重视技术而轻视资产、

重视产品而轻视管理、重视能力宣传而轻视内部建设的倾向。科创型企业往往面临技术研发

难度大、市场转化时间长以及产出效果不确定等难题，加上对发展方向、发展目标缺乏科学、

明确的规划，使得产出和利润增长无法得到保障，加剧了公司生命周期的不确定性。3

（二）从科学家向企业家跨界，能力转型最为关键

在“加快建设科技强国，实现高水平科技自立自强”感召下，科学家创业成为一种趋势，

一批批理工科的博士、教授、科学家正在走出实验室，奔赴创业一线。4 在我们的调研企业中，

汇纳科技创始人江必旺、云从科技创始人周曦、中微公司尹志尧等等都是理工科背景的博士，

他们积极拥抱产业发展，努力让科研成果得到市场认可。

从科学家向企业家跨界，创始人至少需要完成三个方面的转型：

一是思维方式转型。科学家从技术出发寻找市场，企业家从需求出发寻找技术。技术和市场，

如同鞋与脚，因脚制鞋，还是因鞋找脚，虽无绝对，却是两种截然不同的思维方式。在未来医

疗领域，纳微科技先突破核心技术，然后寻找市场，并将微球技术应用于生物医药、液晶显示

屏等领域；而天臣医疗的创始团队非医学背景出身，先找到了临床需求潜力较大的吻合器市场，

然后再钻研突破核心技术。

二是能力资源的转型。科学家拥有专业能力和学术资源，企业家需要的是战略能力、组织

能力以及企业经营所需的各类资源。在调研过程中，中微公司董事长尹志尧指出，经营一家公

司必须要懂得兼顾领导团队、投资者、员工、供应商、客户、政府以及顾问等七个利益集团，

应了解每个利益集团的诉求并尽量满足，七大利益集团的参与支持以及利益平衡是公司成功发

展的基础。

三是实践方法转型。研究和创业的相通之处在于都是假设检验试错的过程，但研究是一个

相对单纯的、反复强化的学习、试验和创新的过程，而创业是一个复杂性、综合性、不确定性

更强的过程。

（三）“人才驱动”效应凸出，股权激励成为共识

在全球科技创业趋势下，经济发展逐渐从“要素驱动”向“人才驱动”转变，市场竞争一

定程度上也就是人才之争。股权激励被视为争夺和保留核心人才的利器，越来越成为科创企业

的“标配”。

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根据走访调研并综合多份研究报告，科创企业的股权激励呈现出几个明显特征：一是股权

激励的普及率高。根据《2022 年科技型初创企业股权激励研究报告》，在 300 余家受访企业

中，91.15% 企业实施过股权激励，尤其是对创新人才依赖较高的生物医药、人工智能以及新

一代信息技术行业，股权激励普及度达到 98.12%。二是股权激励呈现早期化、前置化趋势。

54.29% 科创企业在成立 3 年内启动股权激励。三是股权激励的员工覆盖率高。传统 A 股股权

激励的员工占比约 15%，而科创板的比例达到 25%。在走访过程中，我们了解到中微公司的

员工持股比例达到 91.86%，近乎全员激励。

近年来，全球市场充满更多不确定性和挑战。大国博弈急速冲高，地缘冲突空前激烈，世

界范围内的全球化进程出现放缓，全球贸易和对外投资均受到不同程度的影响。面对外部环境

的巨大不确定性，中国的对外投资平稳发展，稳中有进。依托中国制造业和供应链的优势，越

来越多新能源、人工智能等领域的科创企业走向海外。在调研中，我们发现中国科创企业正在

深度介入甚至重塑海外市场的价值链环节，打造全面的本土化能力。

（一）国际化布局为科创企业带来发展新动能

国际化是中国科创企业长远发展的必然趋势和重要战略选择，是中国科创企业打造长期竞

争力，成为世界一流企业的关键。

推动中国科创企业走出去的三大动力包括：

第一，寻求增长突破。科创企业出海的主要目的是通过拓展海外业务，支持公司保持高速

增长。2003 年成立的外科手术吻合器企业天臣医疗，发现国内市场环境对本土创新医疗产品

包容性较差，直接将目光转向了海外市场，先后打开奥地利、意大利、德国等欧洲国家的市场，

直到 2010 年才开始在国内上市。

第二，增强经营韧性。随着中国劳动力成本和产业链成本节节攀升，国际化发展可以帮助

中国企业在全球范围内进一步构筑成本优势，保持成本竞争力的韧性。此外，也可以帮助中国

科创企业避免对单一国家或地区的依赖，寻求效益、效率与风险的有机平衡。

第三，跻身创新前沿。当今全球竞争格局中，全球创新中心具有明显的区域集中性，比如

美国和西欧在基础科学研究方面久负盛名，北欧和德国等地区碳减排技术创新引领全球。中国

科创企业积极走出去，在技术前沿领域的创新中心国家或地区布局，才能最大限度吸引到核心

技术人才和资源，汲取产业领先者先进的创新和生产经验。在调研中，我们了解到君实生物是

以国际化为突破，寻求发展新跨越 4

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中国最早在美国建立实验室的中国创新药企之一，紧跟国际生物医药领域最前沿的技术趋势。

（二）生态思维不足是导致国际化坎坷的首因

中国科创企业出海会面临各种各样的挑战，经历或长或短的阵痛。在调研过程中，我们了

解到科创企业国际化进程中面临的主要问题包括：一是风险多，各地政策监管及法规复杂多样，

合规性要求高；二是融入难，文化环境差异及沟通障碍，严重影响本地融入和运营效率；三是

管不住，缺乏有效管理手段确保当地业务按质按效落地；四是韧性差，供应链、原材料采购缺

乏灵活性及敏捷性；五是看不清，全球化各区域业务运作方式差异大且复杂。 5

中国科创企业在深化国际化的道路上，难以高效运营，稀释全球化潜在价值的主要原因有

三：

一是全球化理念和管理体系匮乏。由于缺乏清晰可复制的全球化管理体系，企业很难将过

往经验有效应用起来，导致后续拓展不及预期，全球化管理“事倍功半”。例如出现海外业务

与资源机构分散，海外组织职责定位不清晰、数据信息联通不畅等问题。

二是全球化生态融入思维欠缺。58% 的调研企业出海后发现“孤立无援”，国内的供应

链能力很难带出海外，在国内产业环境中构建的强势能力也很难在海外发挥作用。在调研中，

我们了解到正泰国际为了与主要海外市场的当地伙伴深度融合、赋能共赢，制定了“国际蓝海

行动”战略，通过出让部分股权，吸引当地优质伙伴及骨干员工成立合资公司，建立命运共同体。

三是全球化战略定力及准备不足。战略定力不足导致企业在国际化发展道路上摇摆不定，

不能建立扎实的管理底盘，海外业务发展缺乏明确战略防线和管理思路，从而难以对海外业务

进行高效管理。

世界正经历百年未有之大变局，在新一轮科技革命和产业变革的背景下，我国要实现经济

社会高质量、可持续发展，迫切需要加快科技成果转移转化，激发企业的市场主体活力，充分

发挥科技创新的战略支撑作用。当前，我国科技创新仍处于“爬坡过坎”的关键阶段，亟需再“扶

一把、送一程”。建议立足科创企业发展现状，突出抓好重点领域和关键环节，加强统筹规划，

建立适应新形势、新需求的政策体系，推动科创企业高质量发展。

（一）加强资金、人才供给，持续优化完善支持政策

5 中国科创企业发展展望

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在间接融资方面，鼓励银行进一步创新金融工具，通过创新专属产品服务提升科创企业的

融资便利性。例如可以通过引入第三方行业分析和无形资产评估机构，以科创企业的知识产权

为质押提供融资，积极助推科创企业的“知识”转为“资本”。还可以针对特定客群提供专项

融资方案。改进科创企业的金融服务，引导金融资源向科创领域集聚，是金融供给侧改革的重

要内容。

在直接融资方面，进一步发挥私募股权和区域性股权市场作用，增强多层次资本市场联动

性。加强私募基金、区域性股权市场、新三板、科创板等各个板块之间的互联互通，增强对科

创企业全生命周期的融资发展服务。

在人才保障方面，鼓励多形式开展产学研战略合作，积极发展新型研发机构，支持科创企

业技术骨干担任高校“产业教授”，促进产学研单位联合共建实验室、实训基地，共同培养人才。

同时，进一步完善福利和优惠政策，鼓励海外高层次人才回国发展，使其更好地融入科创企业，

发挥其专业技能和创新能力。

（二）综合考虑外部环境及内部条件，全方位提升商业化能力

实验室技术要想成功走向市场，科创企业必须在综合分析外部环境及内部条件的情况下，

全方位提升企业的商业化思维和能力。

坚持市场导向。确保技术开发与市场需求紧密对接，进行市场调研，了解目标市场的需求

和趋势，以便调整技术方向和产品定位。

建立差异化优势。明确技术的差异化优势，并将其有效地传达给潜在客户和合作伙伴，突

出技术在解决问题或满足需求方面的独特性。确保技术达到足够的成熟度和可靠性，以提供可

行的解决方案，并减少市场风险。

强化团队能力。建立具备商业化思维和技能的团队，培养其市场营销、销售和商业发展等

方面的专业知识，以支持技术推向市场。

深化营销和推广。制定有效的市场营销策略，包括定位明确的品牌形象、目标客户群体和

传播渠道，以吸引客户、提高认知度和促进销售增长。

（三）公司治理应根植于发展、服务于发展

除了拓宽融资渠道、加强政策支持等外部因素，科创企业也要注重在战略规划、公司治理

以及经营管理等方面的内功修炼。科创企业成功的关键仍然在于公司自身的经营能力，不仅需

要完善的公司治理结构和机制，还需要优秀的经营管理能力。

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科创企业高度依赖技术的先进性和科技本身的演进，传统的管理经验和商业策略并不完全

适用于科创企业。在创业早期，科创企业需要多尊重科学家和创始团队的想法，要及时建立起

对整个管理构架的清晰认识，尽早明确所有权、控制权和经营权，使得公司的各项决策科学、

高效、可行。当科创企业发展到一定程度后，则需要通过规范的公司管理来支撑科创企业的健

康发展。在商业模式、人力资源、发展战略、市场策略等问题上，科创企业家需要提升经营治

理能力，多听取专业管理人员的意见。

另外，科创本身具有非常大的不确定性和风险性，可以设计动态的股权激励结构来有效地

适应科创企业不同时期的发展需求。在成长期或扩张期的权利分配中，应考虑向战略合作者和

骨干成员倾斜，以满足更复杂的利益相关者的利益需求。

（四）打造本土化能力，塑造国际化战略韧性

加入世界贸易组织（WTO）以来，中国企业全球化发展经历了从“产品国际化”到“资本

国际化”再到“能力国际化”三大阶段。在“产品国际化”阶段，大部分中国企业主要依靠生

产低价代工产品的模式向全球输出“中国制造”；到“资本国际化”阶段，一部分企业开始探

索利用海外投资并购的方式，构建国际化业务能力；而进入“能力国际化”阶段，中国企业的

国际化价值主张从高速拓展向优化运营转变，从“走出去”变为“走进去”，力求建立海外营

销能力、海外供应链与海外技术等海外市场本土化运营能力。

全球商业环境不断重塑，寻求全球化发展的中国科创企业正面临着更新、更高的挑战。深

度参与海外市场的本土化运营已是大势所趋，这对科创企业从全球化战略制定，到当地的组织

与人才队伍建设、品牌营销、运营合规，以及海外研发布局、全球供应链搭建等全维度的能力

和竞争优势都提出新的要求。

中国科创企业应从打造本土化的战略、业务、组织能力入手，全面审视国际化现状，构建

国际化战略韧性，打造海外本土化运营生态圈，塑造符合战略目标的品牌形象，建立海外数字

化营销平台，搭建平衡高效的全球治理模式，从而因地制宜、扬长避短，成为真正的国际化一

流企业。6

（作者：中欧国际工商学院案例中心）

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参考文献

1 张影 . 人民日报新论：科技创新是赢得未来的关键 . 人民网 - 人民日报，2020-10-09. http://opinion.people.com.cn/

n1/2020/1009/c1003-31884454.html.

2 陆雄文 . 中国科创企业如何赢得未来？公司治理与领导力至关重要 . 经济观察网，2022-05-13. http://www.eeo.com.

cn/2022/0513/534504.shtml.

3 庄鹏冲，张晨阳 . 公司治理视角下的科创公司发展 . 中国发展观察，2019(22):43-45.

4 交大新上院 . 科学家创业大潮来了，他们准备换种方式改变世界 . 知乎，2021-12-16. https://zhuanlan.zhihu.com/p/446018540.

5 埃森哲 .《2022 中国企业国际化调研报告》.199IT，2022-09-05. http://www.199it.com/archives/1487975.html.

6 马宁宁，向骏泓 . 从产品国际化走向能力国际化，中国企业如何应对不确定性？南方都市报，2022-11-30.https://new.qq.com/

rain/a/20221130A02PFE00.html.

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第一章

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专精特新

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中微公司①

：

中国高端半导体设备

执牛耳者

① 中微公司主要从事高端半导体设备及泛半导体设备的研发、生产和销售。公司瞄准世界科技前沿，基于在半导体设备制造产

业多年积累的专业技术，涉足半导体集成电路制造、先进封装、LED 外延片生产、功率器件、MEMS 制造以及其他微观工艺的

高端设备领域。公司的等离子体刻蚀设备已应用在国际一线客户从 65 纳米到 14 纳米、7 纳米和 5 纳米及其他先进的集成电路

加工制造生产线及先进封装生产线。公司 MOCVD 设备在行业领先客户的生产线上大规模投入量产，公司已成为世界排名前列

的氮化镓基 LED 设备制造商。

文 / 陈世敏、黄夏燕

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摘要：

目前半导体设备市场主要由欧美、日本等国家的企业所占据。在刻蚀设备方面，全球刻蚀

设备市场呈现垄断格局，泛林半导体、东京电子、应用材料占据主要市场份额。中微半导体设

备（上海）股份有限公司刻蚀设备已应用于全球先进的 7 纳米和 5 纳米集成电路加工制造生产

线。中微公司如何应对“不对称竞争”挑战？中微公司如何在巨头环伺的国际半导体设备市场

突围？中微公司如何保持长期稳定发展？中欧国际工商学院会计学教授、案例中心主任陈世敏

指出，一家科创企业，首先要有技术和产品，要解决好资金和人才问题；随着规模扩大，企业

营运能力和管理效率的重要性不断凸显，需要推进规范化的管理制度；而要成为一家领先公司，

则离不开强有力的企业文化根基、富有远见的战略规划以及追求经济、环境、社会综合价值最

大化的可持续发展理念。

1 背景介绍

半导体设备是集成电路和泛半导体微观器件产业的基石，而集成电路和泛半导体微观器件，

又是数码时代的基础。半导体设备微观加工的能力是数码产业发展最卡脖子的关键。没有能加

工微米和纳米尺度的光刻机、等离子体刻蚀机和薄膜沉积等设备，就不可能制造出集成电路和

微观器件。随着微观器件越做越小，半导体设备的极端重要性更加凸显出来。一个国家要成为

数码时代的强国，至关重要的是要成为半导体微观加工设备的强国。

近年来数码产业蓬勃发展，已成为国民经济发展的最重要的引擎。随着数码产业的发展，

全球半导体芯片和晶圆制造领域的持续投资，促进了半导体设备行业的快速发展。数码产业占

全球企业总产值 40% 以上，而且在不断增长，和传统工业已经成为国民经济的两大支柱，数

码产业的发展正在彻底改变人类的生产方式和生活方式。半导体微观加工设备是发展集成电路

和数码产业的关键，已成为人们最关注的硬科技产业之一。

中国的集成电路和泛半导体产业近年来持续兴旺。在政府的大力推动和业界的努力下，虽

然在半导体设备的门类、性能和大规模量产能力等方面，国产设备和国外设备相比还有一定的

差距，但发展迅速并已初具规模，中国大陆半导体设备市场规模在全球的占比逐年提升，目前

占比超过 20%。

60

2 发展历程

3 问题提出

中微公司的创始人、董事长及总经理尹志尧博士在半导体芯片和设备产业有超过 30 年的

行业经验，先后就职于英特尔、泛林半导体（Lam Research Corp.）和应用材料（Applied

Materials, Inc.）等公司，是国际等离子体刻蚀技术发展和产业化的重要推动者之一。2004 年，

尹志尧与十几位在硅谷领先公司里有长期工作经验积累的专家一起回国，创办了中国首家加工

亚微米及纳米级大规模集成电路关键设备的公司—中微公司。

半导体行业一直遵循着“摩尔定律”，即当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件数量，

约每隔 18–24 个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。在摩尔定律的推动下，集成电路的尺

寸和线宽不断缩小，制造工序愈加复杂，这对集成电路加工设备提出了极高要求，技术壁垒、

研发投入及制造难度不断拔高。极高的技术壁垒和市场壁垒，使得全球半导体设备市场呈现高

度垄断格局。欧美、日本等国家的企业起步较早，凭借资金、技术、客户、品牌等方面的优势，

牢牢占据了全球主要市场份额。“不对称竞争”成为我国集成电路设备产业的主要发展矛盾。

成立之后，中微公司深耕芯片制造刻蚀领域，克服研发经费不对称、人才资源不对称、准

入门槛不对称等重重困难，研制出我国第一台电介质刻蚀机。2015 年以全球领先技术打破美

国对我国等离子体刻蚀设备的出口管制、2018 年自主研制的 5 纳米等离子体刻蚀设备通过全

球领先的晶圆制造厂验证、2019 年成为首批登陆科创板的 25 家企业之一……成立 19 年，中

微公司已经成为国内高端微观加工设备的领军企业之一，是国际半导体设备产业认可的新星。

中微的主打产品等离子体刻蚀设备是除光刻机以外最关键的微观加工设备，是制程步骤

最多、工艺过程开发难度最高的设备。由于光刻机的波长限制和 2 维芯片到 3 维芯片的发展，

等离子体刻蚀设备越来越成为关键制约设备，也成为十大类关键设备市场最大的一类，占半

导体前道设备总市场约 22%。公司布局的薄膜设备（主要是化学薄膜和外延设备）是除光刻

机和刻蚀机外第三大设备市场。此外，中微公司通过投资布局了第四大设备市场——光学检

测设备。

（一）中微公司如何应对“不对称竞争”挑战？

（二）中微公司如何在巨头环伺的国际半导体设备市场突围？

（三）中微公司如何保持长期稳定发展？

61

（一）融资约束：资金向研发倾斜

受摩尔定律的影响，半导体芯片行业更新换代速度非常快，制程升级一日千里，需要持续

的资金投入以支持技术研发。中微公司成立之初，尹志尧团队经历了艰难的融资历程。当时，

国内半导体产业刚刚起步，远不如现在炙手可热，国内投资者对集成电路设备行业不熟悉，认

为风险太大，而且全球市场已经被国际大公司垄断，难有大发展，纷纷打了退堂鼓。

上市之后，中微公司将盈利优先用于研发投入。尹志尧表示，传统行业的上市公司往往有

稳定的业绩，投资者可以通过分红获得投资回报；但在高科技领域，成长期的上市公司若将大

量盈利用于分红，将没有更多资金投入研发，会影响到公司竞争力提升和投资者对股价的预期。

2019 至 2022 年，中微公司的研发投入分别为 4.25 亿元、6.40 亿元、7.28 亿元和 9.29 亿元，

占营业收入的比例 21.81%、28.14%、23.42% 和 19.59%。

（二）人才凝聚：全员持股激励

人才是高科技企业竞争力的根本、资本增值的源泉。中微公司自创立之日起，就建立了中

微特色的全员持股期权激励制度—每年从公司的增长价值中拿出一定比例，以期权或股票的形

式分给员工，而且每一级管理层和员工的期权级差仅 20%，分配结构极其扁平化。

尹志尧认为，中微公司的大部分价值是由劳动和创新创造出来的，投资者投入资本可以获

得股权，劳动创新创造出来的价值也可以以期权或者股权的形式回馈一部分给管理层和员工。

中微公司每一级员工都有不可或缺的独特作用，尤其是实验室和客户端第一线的工程技术和管

理人员更是创新的中坚力量。尹志尧指出，高科技企业的人才队伍是阶梯式的渐进结构，三分

之二的员工和基层管理人员是真正的第一线发明创新者。

2022 年，中微公司限制性股票激励计划授予激励对象的总人数达到 1104 人，占全体员

工人数的 99.37%。通过全员持股激励制度，中微公司吸引了世界各地具有丰富经验的半导体

设备专家，形成了成熟的研发和工程技术团队，为持续的劳动和创新提供了保障。

（三）技术突围：“创新”和“差异化”是关键招

半导体设备领域的技术和资金门槛极高，全球市场被少数国际大公司垄断。中微公司作为

后起之秀，与国外同类公司相比，体量和研发投入都差了十几二十倍。尹志尧表示，“我们必

须把目标定在赶超世界最先进水平，而不是补自己的短板，再按照人家的路往前走，这样的话

永远落在后面。”中微公司在产品开发、设计和制造过程中，始终强调“创新”和“差异化”。

4 应对策略

62

在电容性等离子体刻蚀设备的研发过程中，中微公司开创性地推出了甚高频去耦合等离子

体刻蚀技术；在电感性等离子体源的开发过程中，中微公司设计了新型电感线圈架构，以减少

电容性耦合引起的不良作用；在 MOCVD（金属有机化合物化学气相沉积）设备的开发过程中，

中微公司设计了精确定位的托盘锁定机制。

为了增加产能输出、有效降低客户成本，中微公司在等离子体刻蚀设备中采用了双反应台

技术，即一个反应腔中配置两个反应台，同时加工两片晶圆。尹志尧透露，中微公司双反应台

设计的刻蚀设备，可以使生产成本降低 30% 多，输出量提高 50%。

（四）市场竞争：构筑技术护城河

半导体设备行业是典型的技术密集型行业，为了保持技术优势和竞争力，防止技术外泄风

险，掌握先进技术的半导体设备企业通常会通过申请专利等方式设置较高的进入壁垒。中微公

司将知识产权视为公司发展的战略性资源和国际竞争力的核心要素，建立了严格的知识产权管

理制度。

中微公司仔细研究了竞争对手的三千多项专利，强调自主开发的技术和设备必须有独到创

新，并申请了上千项专利来保护自身的知识产权。此外还建立了一套“攻防机制”，对于竞争

对手可能发起的诉讼，提前做好充分准备。在多次国际诉讼中，中微公司或赢得诉讼，或与对

方和解，均取得满意结果，证明了扎实的自主知识产权基础和应对国际复杂知识产权挑战的能

力。

每一场诉讼，都是一次“压力测试”，亦不断激发中微公司的创新潜力。截至 2022 年 12

月 31 日，中微公司已经申请了 2259 项专利，其中发明专利 1938 项；已获授权专利 1266 项，

其中发明专利 1097 项。

（五）面向未来：夯实管理根基

尹志尧指出，广义的公司至少包括领导团队、投资者、员工、供应商、客户、政府以及顾

问等七大利益集团，应了解每个利益集团的诉求并尽量满足，当利益发生冲突时要尽力调解矛

盾均衡各方利益，七大利益集团的参与支持以及利益平衡是一家公司成功发展的基础。

2019年，中微公司总结过去成长及发展的历程和经验，提炼出科创企业发展的“四个十大”：

“产品开发十大原则”“战略销售十大准则”“营运管理十大章法”“精神文化十大作风”，

以此作为管理的核心和基石，倡导先进的企业文化，不断提升企业经营质量，提高员工的向心

力和积极性，打造能孕育和保持创造力和发展力的中微大平台。

在促进技术创新、引领行业发展的同时，中微公司高度重视在环境、社会及公司治理（ESG）

领域的建设。把 ESG 作为公司持续发展大政方针，在产品技术创新、绿色生产运营、培养和

63

（一）跻身国际第一梯队

中微公司成立之后仅用 3 年时间就研发出了第一代介质刻蚀机，填补了我国在半导体刻蚀

机领域的空白。2015 年，中微公司开发的等离子体刻蚀设备达到世界先进水平，美国商务部

解除了对我国等离子体刻蚀机的出口管制。经过多年努力，中微已经开发出有技术创新和产品

差异化的、可以覆盖绝大多数刻蚀应用的等离子体刻蚀设备系列。首创的甚高频去耦合离子反

应刻蚀的等离子体源，更是成为国际领先半导体设备公司广泛效仿采用的等离子体源。此外，

中微公司研制的氮化镓基 LED 关键设备—MOCVD 设备，在新一代 Mini-LED 产业化中和蓝绿

光 LED 生产线上也取得了优势地位。

（二）业绩连续十年高增长

从 2012 年到 2022 年的十年中，中微公司的年销售业绩一直保持了高于 35% 的平均年

增长率。2022 年国际集成电路在经历短暂的高速发展后进入了调整期，国际政治环境也给国

内集成电路发展造成相当的负面影响。中微公司积极应对复杂环境的考验，取得了超出预期的

成绩。2022 年中微公司新签订单金额同比增长 53.0%，达到 63.2 亿元，营业收入同比增长

了 52.5%，达到 47.4 亿元。值得一提的是，中微公司特别重视团队总能量的最大化和在市场

上竞争的净能量最大化，劳动生产率不断提高，2022 年人均年化营业收入达到约 350 万元。

（三）打开发展新局面

2019 年中微公司在科创板挂牌上市，募集资金超过 15 亿元。2021 年，中微公司完成再

融资发行，募集资金约 82 亿元，为研发、营运、投资和基本建设项目提供了资金保证。2021

年，中微公司连续启动三个建设项目。截至 2023 年 3 月，中微公司在南昌市约 14 万平方米

的生产和研发基地已基本完工，部分生产洁净室于 2022 年 7 月投入试生产；在上海市临港新

片区的约 18 万平方米的生产和研发基地主体建设已完成；在上海市临港新片区滴水湖畔约 10

万平方米的研发中心暨总部大楼也在顺利建设中。未来两年内，中微公司将有比现在大 15 倍

的厂房陆续建成，有足够的研发、生产和营运的空间，为今后的大发展夯实基础。

推动供应链发展、员工权益保障、支持社会发展、遵守商业规范等方面采取积极有效措施，推

动经济和社会可持续发展。

5 取得成效

64

（一）以“三维发展”，促进公司持续稳定发展

半导体设备产业，包括集成电路关键设备和泛半导体设备的产业和市场，是高科技领域增

速最快的产业之一，但受下游市场及终端消费市场需求波动的影响，发展往往呈现一定的周期

性。对设备企业来说，单一的产品、单一的产业布局，面对行业发展周期的波动，很难保证持

续稳定的发展。

对此，中微公司提出“三维发展”战略：深耕集成电路关键设备领域；拓展泛半导体关键

设备领域；且不断利用公司的核心竞争力，探索在新兴科技领域的市场机会。具体来说，在集

成电路设备领域，扩大在刻蚀设备领域的竞争优势，延伸到薄膜、检测等其他关键设备领域；

扩展在泛半导体领域设备的应用，布局显示、MEMS（微机电系统）、功率器件、太阳能领域

的关键设备；探索更多集成电路及泛半导体设备生产线相关环保设备及医疗健康智能设备等领

域的市场机会。

在高度竞争的产业形势下，中微公司计划在有机成长的同时，通过投资、并购国内外高端

的半导体设备及关键零部件厂商或与海内知名设备厂商进行合作开发，使公司能够覆盖更多的

产品品类、占领更多细分市场，为公司的长期可持续成长奠定基础。总体而言，中微公司将坚

持“三维发展”战略，围绕自身核心竞争力，通过自主创新、有机生长，结合适当的投资、兼

并策略，实现高速、稳定、健康和安全的发展。

（二）以“集成力量”，推进集成电路产业大发展

近年来，国际贸易和科技方面的摩擦不断，国内部分企业已经受到相当程度的影响。中微

公司一直在密切关注国际形势的变化，对潜在的不利因素和负面影响持续进行评估，并制定了

相应的防范预案。

国内半导体设备市场主要由欧美、日本等国家的企业所占据，近年来我国设备行业技术水

平不断提高，国产设备在产品性价比、售后服务、贴近客户等方面的优势逐渐显现。我国在芯

片产业链上虽然还落后，但也有自己独到的优势：一是我们有比较完整的产业链，虽然这些产

业链的技术相对落后，但是各环节比较完备，而且在技术实现上较为稳定和安全；二是在专业

人才方面，华人曾经在集成电路的发展历史上起到了非常关键的作用；三是在理论研究和基础

开发方面，中国人注重数理化、工程技术，又有耐心，最适合搞集成电路研究，比如目前最先

进的 5 纳米、3 纳米的三极管的结构，就是华人教授胡正明最早提出来的。

集成电路是一个全球性的产业，需要各个国家和地区集成的努力。没有任何一个国家，可

6 未来思考

65

以靠一国之力把集成电路从头做到尾。一方面，我们希望这个世界能意识到，集成电路产业是

不能割裂开的；另一方面，我们应该认识到团结才是力量，要想在芯片上打赢这场不对称竞争，

就必须把政府的推动和民间的努力合二为一，形成合力。我们要解决好资金、人才以及政策问题。

科学家创业已然成为这个时代不可忽视的浪潮。在半导体、人工智能、生物科技等技术密

集型领域，掌握核心技术的科研人员通过创业完成技术成果转化的现象越来越普遍。然而，技

术、产品、商业回报，这三者之间并不总是逻辑闭环，前者是后者的基础，但并不必然产生后者，

走在创业道路上的科学家们常常因缺乏商业领域的经验而折戟商场，令人无限惋惜。如何跨越

从科学家到企业家的鸿沟？科学家创业者迫切需要榜样的力量——中微公司案例由此诞生并尤

为珍贵。

每一家成功企业背后都有其商业逻辑，符合商业逻辑的企业才能长久。企业经营成功的本

质，在于获得了某种竞争优势，这种竞争优势可能来自领先的技术创新、精心设计的商业模式，

或者卓有成效的企业管理。半导体设备是典型的技术密集型行业，领先技术是中微公司在市场

立足的基础。

技术创新，首先要有资金和人才。中微公司成立之后把主要精力聚焦于技术研发，一方面

花了大量精力解决资金问题，另一方面建立了全员持股激励机制，形成了稳定的阶梯式人才队

伍。在产品开发、设计和制造过程中，始终强调创新和差异化，通过持续的技术创新为客户提

供先进的产品解决方案。成立以来，中微公司一直保持了高水平的研发投入，开发的一系列刻

蚀设备和 MOCVD 设备，在性能和性价比上进入国际三强行列，部分产品在细分领域市占率全

球排名第一。

实现技术突破，只是拿到一张“入场券”，企业要规模化发展，还得靠有效的企业管理。

中微公司及时梳理总结发展过程中的经验和教训，形成“四个十大”，包括“产品开发十大原

则”“战略销售十大准则”“营运管理十大章法”及“精神文化十大作风”等，作为公司核心

的管理文化和发展基石。通过倡导“四个十大”，中微公司不断落实科学管理和运营体系，提

升公司的经营质量。在过去十年，中微公司的销售收入一直保持高于 35% 的平均年增长率。

7 专家点评

陈世敏

中欧国际工商学院会计学教授、案例中心主任

66

良好的经营业绩，可以增加股东的财务回报，企业要保持健康持续发展，还需平衡好员工、

供应商、客户、政府以及社区等更多利益相关者的利益。面向未来，中微公司一边践行“三维

发展”战略，增厚经济效益潜力的底垫，一边将 ESG 作为可持续发展的大政方针，推动企业、

产业和社会可持续发展。

企业发展过程中会面临无数困难与挑战，管理者的精力是宝贵的稀缺资源，必须分配到每

个阶段的关键问题上，才能推动公司持续稳定发展。通过本案例，我们可以获得以下启示：一

家科创企业，首先要有技术和产品，要解决好资金和人才问题；随着规模扩大，企业营运能力

和管理效率的重要性不断凸显，需要推进规范化的管理制度；而要成为一家领先公司，则离不

开强有力的企业文化根基、富有远见的战略规划以及追求经济、环境、社会综合价值最大化的

可持续发展理念。

67

阿尔特汽车①

：

突破汽车行业关键零部件

“卡脖子”技术

① 阿尔特汽车技术股份有限公司是以汽车研发为主的科技创新企业，以整车及整车平台全流程研发、核心零部件研发制造、新

能源智能化平台研发等为主营业务。公司总部位于中国北京。员工规模近 2000 人，研发人员占比约 80%。

文 / 白果、刘耿、钱文颖

68

摘要：

汽车市场正由国“产”替代向中国研发、中国设计延伸。阿尔特是中国整车研发头部企业

和国际化发展领先者，除整车研发技术外，还掌握了较多零部件设计开发技术。阿尔特怎样将

掌握的技术资源服务于破解国家的“卡脖子”零部件技术并进行深度产业化？其在整车研发业

务上积累的管理经验能否被复制或借鉴？中欧国际工商学院战略学及创业学助理教授白果认

为，我国经济要追求有更高附加值和更强竞争力的高质量发展，离不开类似阿尔特这样的高端

服务型企业。阿尔特通过自己的实践证明了，中国企业也可以通过技术能力、服务和赋能，获

得健康的生存和良好的发展。

汽车市场的持续繁荣，得益于研发等前置性工作的系统开展。汽车研发作为汽车的“孵化

器”，主要工作由整车企业的研发部门、独立第三方研发企业及非独立研发企业（依附于整车

企业或零部件企业的研发公司）承担。随着汽车在电动化、智能化、网联化方向的不断推进，

汽车造型设计、工程研发、智能化软硬件开发；核心零部件研发制造等均有所转变，且借助高

性能研发工具、高效仿真测试工具、AI 软件等先进产品或前沿技术的应用，研发周期在不断缩

短。具备全服务模块的独立第三方研发企业具有技术全面、经验丰富、市场化程度高、服务意

识强等优势，发展速度较快。

汽车研发和汽车零部件研发制造行业的发展遵循汽车工业发展的大周期，当前我国及部分

汽车大国汽车工业处于电动化、智能化、网联化趋势发展周期中，多个新兴国家新能源汽车产

业处于起步阶段。但大多数造车新势力缺乏整车设计能力，部分传统车企布局新能源汽车业务

如“大象转身”，发展缓慢，需加快研发投入，因此，第三方独立汽车设计公司凭借丰富的整

车设计经验，助力主机厂加快电动智能化布局。

1 背景介绍

69

阿尔特是我国首家在 A 股上市的独立全栈式汽车研发解决方案供应商，开创了我国独立汽

车研发企业开展整车研发“交钥匙”服务和发动机 / 动力总成研发制造的先河，是我国极少数

具有整车平台研发及应用经验的独立汽车研发企业。除整车设计服务外，公司其他产品及服务

还包括汽车定制改装和汽车零部件制造等。阿尔特相较于其他汽车设计公司具有三大竞争优势：

第一，覆盖汽车研发全产业链；第二，具有丰富的车型研发经验，客户群体庞大；第三，掌握

汽车研发系列核心技术，拥有多项专利。阿尔特作为中国整车研发头部企业和国际化发展领先

者，从汽车企业研发投入持续增加、多个国家汽车工业新能源化加速及研发委外需求逐步向中

国转移等趋势中率先受益，其发展历程正是汽车行业新能源化、智能化，及中国造车新势力崛

起的映照。

2007 年，阿尔特（中国）汽车技术有限公司成立。2009 年，阿尔特正式进军新能源汽车

研发市场，2021 年公司来自新能源汽车研发收入占比已达 80%。2012 年，阿尔特完成股份

制改革，更名为阿尔特汽车技术股份有限公司。2014 年，公司在广西柳州建立 V6 发动机生

产基地，2019 年公司 V6 发动机开始为北汽 BJ80 进行量产供货，2022 年 V6 二代机点火成功。

2016 年，公司在“新三板”挂牌；并成立四川阿尔特新能源汽车有限公司，该子公司专注于

新能源汽车核心零部件相关产品的研发制造业务，2018 年开始为东风本田和广汽本田量产减

速器产品，2022 年开始为上汽通用五菱量产 DHT 变速箱总成产品。2018 年，设立美国研发

中心，自此公司全球五大研发中心（意大利都灵、美国洛杉矶、日本东京、中国北京和上海）

格局正式形成。2020 年，公司登陆创业板，成为我国首家上市的整车研发企业，被资本市场

称为“整车研发第一股”。2021 年，公司营业收入首次突破 10 亿元大关，全年实现营业收

入 12.72 亿元，同比增长 54.96%，归母净利润 2.05 亿元，同比增长 85.12%；定向增发募投

项目——阿尔特成都新能源动力系统及零部件生产基地建设项目，建成后公司零部件产能将大

幅提升。2022 年，公司前瞻布局取得重要突破，参股设立壁虎科技率先布局滑板底盘的研发

制造业务，并投资阿尔特数字科技，重点开展汽车数字化的技术能力提升。

（一）阿尔特怎样将掌握的技术资源服务于破解国家的“卡脖子”零部件技术并进行深度

产业化？

（二）阿尔特在整车研发业务上积累的管理经验能否被复制或借鉴？

（三）阿尔特的零部件制造业务该如何与研发业务形成协同？

2 发展历程

3 问题提出

70

（一）研发中发现“卡脖子”需求，果断布局核心零部件制造蓝海

阿尔特是我国唯一具备整车研发全流程服务的独立汽车研发公司，无论是燃油汽车还是新

能源汽车开发，公司均既可以提供整车全流程的研发服务，又可以提供单独和组合模块的研发

服务，已为近百家客户成功研发近 400 款车型。在为客户提供研发服务的过程中，阿尔特深切

地感受到，像大功率发动机等一些核心零部件、核心技术多被国际企业掌握，我国仅有少数大

型汽车集团拥有相应技术或产品，但是基本以内供为主，很少向市场独立销售。还有很多车型

的商品定义非常好，在研发过程中也验证了方案的可行性，但是在市场上寻找能够达到设计期

望的核心零部件量产供应商却非常难，尤其在我国新能源汽车起步初期的那些年，这种现象更

为突出。为了尽快推出车型，有时候不得不降低对应的配置。但是大家都很清楚，妥协终归不

是初衷。阿尔特作为数十家车企的研发服务商，对于车企对核心零部件的饥饿感和市场供给端

的空白状况，感受最为深切和直接，也很希望尽己所能解决这种供需差异。

一个行业的蓬勃发展，与政策支持密不可分。在做市场调研的时候，阿尔特也搜集到了较

多行业相关政策，其中有国务院颁布的，有工信部、发改委、科技部等部委颁布的，也有各个

省份颁布的。虽然每项政策的角度不同，但从系列政策上能够明显感受到国家和政府对汽车产

业链关键零部件国产化的重视力度。政策面的支持，也让阿尔特更加坚定了踏入零部件制造的

决心。

当然，产业的急切需求、市场的供给空白以及政策的刺激导向，这些外部因素虽然对阿尔

特进入零部件制造行业提供了“天时”和“地利”，然而要想把业务做起来，公司自身的能力

能够支撑这个梦想更是决定性的，也就是需要“人和”。

中国要从汽车大国向汽车强国迈进，关键“卡脖子”技术必须取得突破。像燃油车的发动

机，新能源汽车的电池、动力传动系统，以及对汽车越来越重要的自动驾驶系统、平台、芯片、

控制器等，技术含量都比较高，未来需求也会比较大。但是阿尔特作为一家研发型民营企业，

对公司资金实力，所掌握的技术和经验有非常清楚的认识。解决汽车发展难题，需要解决的技

术有很多，并不是阿尔特一家企业能够完成的。盲目拓展，不但成功率会很低，而且可能影响

研发业务的开展，甚至会拖垮整个公司。

阿尔特在整车研发过程中，一直非常重视对关键核心技术的积累。汽车虽然在经历前所未

有的变革，但无论是燃油车还是新能源汽车，或者大家讨论比较多的智能汽车，动力系统都是

不可或缺的部分，可以说动力系统相关核心零部件的淘汰概率非常小。经过外部调研、内部能

力解析等综合谨慎评估，公司最终选择了高技术门槛、高市场需求、高持续性的动力系统领域，

从 V6 发动机和新能源动力系统作为切入口入局零部件制造业。

4 应对策略

71

（二）借鉴研发管理模式，精细化零部件制造奏效显著

核心零部件制造业务与整车研发业务虽然都服务于汽车生产企业，但属于不同的细分领域，

从业人员专业背景和工作模式也存在较大的差异，管理模式也不一样。如果全部委派原团队内

人员去做零部件的管理，管理人员和被管理人员可能都不适应，为了把制造团队快速搭建起来，

且能够把阿尔特在研发上的严谨精细的管理风格贯彻于零部件制造业务上，又不脱离阿尔特的

管理体系，阿尔特在管理团队选择上也进行了创新尝试，最终探索出了一条适合自己的管理模

式。

重要方向上的业务延展，更适合通过子公司的形式来承载。为拓展零部件制造业务，阿尔

特在2014年设立了柳州菱特子公司，专注于发动机的研发制造，在2016年成立了四川阿尔特，

专注于新能源动力系统相关核心零部件的研发制造。因为是子公司，所以既要保证一定的独立

性，又要与集团公司保持高度协同性。在零部件制造的管理人员选择上，经过细致的评估，最

终采用了外聘 + 内孵的形式。

俗话说“隔行如隔山”，生产线的管理、制造团队的组建等是阿尔特研发团队没有遇到过的。

对于这种人才，阿尔特采用了外聘的方式，寻找到懂汽车行业，具有生产线管理实践经验且认

同公司文化体系的人员，加入阿尔特体系。首先入职阿尔特，完成文化的认同和工作的协同，

然后将人事关系变更到子公司，作为零部件子公司的负责人。

公司在研发项目的孵化上，擅长“扶上马送一程”陪伴式管理，这种形式在零部件业务上

同样适用。比如，对于子公司的财务负责人，则通过集团公司派遣的形式，与技术负责人协同

管理。这样既把公司在研发业务上积累的严谨、精细、高效的管理经验引入零部件业务，还能

充分利用外部聘请人员补强制造业务管理的短板，最终形成了母公司对子公司绑定而不锁定，

控制而不限制的高效协作形式。

（三）导流与自主并举，零部件制造客户生态逐步多元

公司作为 Tier0.5 ②，经过多年的发展，在积累研发技术的同时，也积累了丰富的客户资源。

在子公司拓展零部件客户时，研发上积累的客户资源发挥了重要的引流作用，这是公司拓展零

部件业务与市场上纯零部件制造企业的重要区别。

像柳州菱特子公司能够顺利为北汽 BJ80 配套 V6 发动机，以及四川阿尔特能够快速为广

汽本田和东风本田量产供应减速器，都得益于集团公司与北汽以及广本和东本在研发业务上多

年的合作基础，客户对公司研发业务的认可，潜移默化地会提升对零部件产品的接受度。

② 汽车行业的 Tier1 与 Tier2 是指汽车零部件供应商，Tier1 是一级供应商，是跟主机厂签订供应合同的供应商；Tier2 是二级供

应商，是跟一级供应商签订合同的供应商；Tier0.5 则源于主机厂全栈自研的诉求，通过与主机厂深度绑定，Tier0.5 将从全流程

介入主机厂研发、生产、制造，甚至后期的数据管理和运营。

72

当然，若完全依赖集团公司的导流效应，则不利于零部件子公司自我生存能力的培养。公

司拓展零部件业务的目标，也是希望未来零部件业务能够独当一面。所以阿尔特在零部件子公

司也建立了独立的市场营销团队。零部件子公司在自我客户拓展上，也形成了比较不错的开局，

并呈现出多点开花的格局。

在客户结构的拓展上，四川阿尔特的客户拓展最具代表性，已经形成母公司导流稳步推动、

Tier1 角色单客深拓等多形态格局。

母公司导流稳步推动项目，以广汽本田和东风本田减速器产品为代表，四川阿尔特自

2018 年开始为广汽本田和东风本田量产减速器后，持续得到客户的高度认可，并相继获得“全

年质量‘0’不良”“品质优胜奖”等多个奖项，四川阿尔特也是唯一一家量产供货第二年就

获得客户相应奖项的企业。

Tier1 角色单客深拓，则以上汽通用五菱 DHT 变速箱总成项目为代表。四川阿尔特在

2021 年一季度获得上汽通用五菱的 DHT 变速箱总成定点函，公司在 2021 年内即完成了产品

的设计开发和验证，并在 2022 年 6 月份顺利实现产品的量产下线，7 月份开始为上汽通用五

菱量产供货。人与人的认识需要过程，企业间的合作逐步加深也需要过程。公司通过拿下上汽

通用五菱 1 款产品的订单，赢得了客户的信任和认可，目前上汽通用五菱已向公司开放 8 款车

型的配套计划。1 到 8 的进展，就是公司 Tier1 角色单客深拓模式最好的见证。

经过多年孵化，公司零部件制造业务已经从投入期逐步转化为业绩贡献期，近年来来自零

部件制造业务的营业收入持续保持高速增长趋势。2022 年，在持续为北汽量产 V6 发动机，

为广汽本田和东风本田量产减速器的同时，新增为上汽通用五菱量产 DHT 变速箱总成。随着

量产订单的持续落地，来自零部件制造业务的年度营收有望再次实现大幅度提升。

另外，公司为持续解决汽车市场高端核心零部件的需求，已完成研发高性能增程式混动系

统、高性能电驱总成等拳头产品，未来有望与现有产品线一起，形成公司核心零部件量产产品

图谱。

（一）研发业务逐步建起“护城河”

公司已有 20 余年的整车研发经验，已成功研发近 400 款车型，技术先进性、可提供的服

务模块范围、服务质量等在行业内均属领先水平。另外，针对汽车电动化、智能化、网联化的

发展趋势，公司已较早开展相关技术储备。雄厚的技术实力和系统服务的体系能力，是公司持

续赢得订单并实现高质量交付的重要保障，也是公司研发业务贡献业绩的重要驱动因素。

5 取得成效

73

（二）零部件业务成为新的“增长极”

公司零部件业务顺利开展，也得益于公司体系能力的持续强化。公司在为整车研发过程中，

可率先感受到零部件的需求方向，且整车研发积累的资源也可以为公司零部件制造业务进行导

流。公司现已量产的产品，均具有明确的定位，公司全球首创的电磁式 DHT 产品，性能优越，

成本优势明显，在混动市场逐步扩容的趋势下拥有良好的应用前景。V6 发动机主打高端、稀缺

策略。减速器是公司首款量产的核心零部件，顺利进入国际知名车企供应链体系，对公司制造

能力和产品质量获得市场认可具有极大的推动作用。公司拟向市场推广的其他在研零部件产品，

也具有明确的定位和营销策略。

（三）国际业务为公司构建“双循环”

阿尔特具备国际化视野和本土技术及效率优势，深谙包括欧标、日标在内的国际化标准体系，

无论是承接国内项目还是国际项目，质量均受到了众多客户的高度认可，同类项目研发效率和

周期，在行业内处于领先水平。在汽车关键技术、核心产品及前瞻解决方案、国际市场发展等

方面逐步构建国际化高壁垒生态闭环。随着业务生态的逐步完善，未来公司将可根据国内外客

户不同需求，提供“研发→制造→销售”全域模块菜单式服务及一站式全链条服务等多模式选择。

在经济全球化和技术进步不断加快的背景下，当前世界汽车产业呈现出了一系列不同于以

往的发展特点。由于亚洲汽车市场的全面扩容，加上中国汽车业的蓬勃兴起，亚洲正在形成与

北美、欧洲鼎足而立的汽车市场。汽车产业仍有发展空间，依然是世界经济发展的主导产业之一。

中国车企该如何抓住这次变革机遇，阿尔特给了中国车企哪些借鉴呢？

（一）不断完善国际化布局

阿尔特成立之初，主要以汽车设计研发为主，后逐步拓展到整车全流程研发，燃油及新能

源平台开发以及核心零部件研发制造等业务。虽然业务模块在不断拓展，但公司始终坚持服务

型企业的定位，也正是这种坚守与突破成就了现在的阿尔特。在发展路线上，公司坚守初心，

继续沿着服务整车企业这条路前行，并不断完善国际化布局，从有跨国子公司和国际业务的国

际型企业向国际化大型企业集团转变。

（二）不断提升核心竞争力

在服务模块上，公司以客户和市场需求为导向，不断完善公司的服务链条，适当增加公司

的服务模块，并不断优化公司的服务模式。公司 2019 年开始关注并进行滑板底盘相关技术研发，

6 未来思考

74

随着产业复杂度的进一步提高和产业分工的进一步加强，现代产业发展往往呈现生态化、

集群化的态势。这给专注于技术创新的高科技企业创造了更大的生存空间和更多的可能性。在

改革开放的前四十年里，我国经济的增长更多地依托于资源依赖型、制造型和外向型企业。而

接下来，我国经济要追求有更高附加值和更强竞争力的高质量发展。这种转变离不开类似阿尔

特这样的高端服务型企业。目前这样的优秀企业还是太少，因而阿尔特的案例尤显珍贵。阿尔

特通过自己的实践证明了，中国企业也可以通过技术能力、服务和赋能，获得健康的生存和良

好的发展。同时，我们也希望通过阿尔特现在的战略思考，提醒大家注意，像阿尔特这样的技

术服务型公司与处于产业生态核心地位的龙头型企业之间存在的张力。一方面，它们是服务与

被服务的关系，是合作关系；另一方面，它们之间也存在着潜在的竞争关系。如何妥善处理这

种张力，对服务型企业和生态龙头企业未来的发展，都有至关重要的作用。从政策制定者的角

度来说，也应该关注这种张力，从法律法规的层面，做好对技术型公司的保护。帮助它们更好

地保护自有知识产权，实现技术和知识的应有价值。

7 专家点评

白果

中欧国际工商学院战略学及创业学助理教授

在汽车企业有意向滑板底盘领域发力时，阿尔特已经构建了系统的针对滑板底盘研发的能力。

在零部件产品的布局上，公司坚持突破核心的原则，深耕技术含量高、研发难度大、市

场需求持续性强的产品，并逐步打通内部业务链条，实现公司产品型谱的内循环。例如柳州

菱特已具备 V6 发动机和小型发动机的研发生产技术，V6 发动机能有效解决里程焦虑和电池

成本等痛点，未来在混动型大巴、中卡及重卡领域都有很好的应用前景 , 未来柳州菱特生产

的小型发动机可实现内部关联企业配套搭载。

汽车不但具有商品属性，更具有生活属性，汽车产品的质量直接关系到驾乘人员的生命

安全。零部件产品正朝着轻量化、集成化趋势发展，尤其核心零部件，普遍具有研发周期长、

资金投入大、标准要求高等特点，阿尔特作为一家整车研发为主业的公司，能够快速实现核

心零部件的量产供货，与公司多年前即开始布局并持续孵化密不可分。

阿尔特持续深耕研发和制造的过程中，能够领先于市场感受到汽车行业和零部件产品迭

代方向的变革。在零部件产品升级及新型零部件的研发制造布局上，公司会按照早于客户、

先于市场、快于同行的总方针，不断提升公司零部件产品的核心竞争力。

75

擎朗智能①

：

商用服务机器人先行者

① 擎朗智能是一家致力于为全球商用服务场景提供智慧无人配送解决方案的人工智能企业。公司成立于 2010 年，总部位于上海，

在全国拥有超过 70 个营销运营中心，客户覆盖餐饮、医疗、酒店、场馆、商务办公、社区养老、机场等场景。

文 / 张维炯、赵玲

76

摘要：

随着我国人口老龄化及人口红利消失，用工成本逐年升高。另一方面，得益于互联网和智

能 AI 的迅猛发展，服务机器人在多种场景中获得了广泛应用，对于缓解人力资源问题具有战

略性的意义。成立于 2010 年的擎朗智能完整见证了商业服务机器人行业的崛起的历程，面对

国内市场激烈的竞争格局，擎朗智能凭借独特的“核心零部件自产 + 本体生产 + 系统集成”的

供应链模式，从硬件售卖模式转变为产品品牌服务综合运营模式，构筑了运营壁垒。如今，擎

朗智能产品覆盖众多服务场景，成为估值 10 亿美元的独角兽企业。中欧国际工商学院副院长

兼中方教务长、战略学教授张维炯认为，服务机器人的商业化需要三个条件，一是高技术，二

是供应链，三是需求端。当前，我国服务机器人在很多技术上实现了与国外的“并跑”甚至“领

跑”，擎朗智能已经走过了高技术这一关，面对探索市场规律这一关，擎朗只要能要坚持品牌

化路线，坚持长期主义、稳健经营，定能在海外业务中取得更大增长。

随着我国人口老龄化及人口红利消失，人力资源供给明显减少，用工成本逐年升高。2022

年全国城镇私营单位就业人员年平均工资为 65237 元，比上年增加 2353 元，名义增长 3.7%。

与此同时，我国餐饮行业市场体量巨大。全国餐饮企业数量在 2018 年就达到了 566.6 万家，

营收收入为 4.27 万亿元；预计到 2025 年全国餐饮市场规模可达 6.5 万亿元，年均增速 6.8%。

餐饮行业是劳动密集型行业，大量餐饮企业面临着人力成本高企、员工流失率高的痛点。

在 21 世纪的今天，得益于计算机、互联网和智能 AI 的迅猛发展，各种服务机器人的研发

速度加快，在家庭、教育、商业、医疗等场景获得了广泛应用。机器人的应用对于缓解人力资

源问题具有战略性的意义。根据中国电子学会的研究报告，2013 至 2021 年全球服务机器人

销售额年均复合增长率为 19.2%，增速高于机器人整体市场；到 2023 年，全球服务机器人市

场有望突破 201 亿美元。

机器人产业在中国也得到了快速健康的发展。自国务院在 2015 年 5 月 8 日发布《中国制

造 2025》以来，工信部、发改委等多部委陆续出台政策文件，为机器人行业的发展提供了政

策保障。

1 背景介绍

77

2010 年，创始人李通凭着对机器人的喜爱及“You got a dream, you got to protect it”

的信念，“以智能机器人为核心，为周边生活各行业提供机器人 + 技术赋能”的战略目标，创

办了擎朗智能。成立 12 年，擎朗智能完整经历了商业服务机器人行业从初始到爆发，从技术

空白到资本青睐的全过程，见证了整个行业的崛起与发展。

在完成早期艰苦的技术突破、供应链搭建及上百个项目应用场景探索后，擎朗智能将方向

锁定在餐厅传菜机器人与商超引领机器人中。2016 年，擎朗智能第一台稳定运行的商用服务

机器人“花生”诞生，正式开启智能配送机器人时代。

2018 年，擎朗智能获得海底捞认可，双方开展深度合作，共同建立了全球首家海底捞智

慧火锅餐厅，餐饮配送机器人走入大众视野，获得海内外各大媒体的关注报道，在行业及市场

打响认知度。经过稳步耕耘，擎朗智能在餐饮行业已经形成了 T1、T2、T5、T6、T8（飞鱼）

等送餐机器人矩阵，针对性解决大、中、小型餐厅，大堂类、包厢类场景，火锅、地方菜系、

日韩料理、西餐等不同配送需求，中国百强餐饮品牌覆盖率达 65%。

2020 年全球疫情暴发，擎朗智能第一时间驰援杭州隔离点。此后，擎朗智能陆续支援

200 多台无人配送机器人，落地至 10 多个省市的上百家医院及定点隔离区，协助医护人员完

成疫情重灾区的配送工作。与此同时，擎朗智能抓住医疗服务行业痛点，发布医疗配送机器人

M1 及消毒机器人 M2，助力医疗场景实现智慧转型，成为科技抗疫中不可或缺的力量。

2021 年，擎朗智能正式进军酒店行业，进一步将累积起的无人配送的经验和优势，扩大

至酒店行业，发布智能配送机器人 W3，使擎朗智能全场景产品矩阵进一步丰富、完整。随着

商用服务机器人在全球广泛发展，擎朗智能抓住“出海”机遇提早布局，在全球开设北美、亚太、

欧洲、中东、南美以及非洲六大业务区域，覆盖全球 60 多个国家和 600 多个城市，并与日本

软银、韩国现代、沙特阿美等国际一线品牌达成深度战略合作，共同推进商用服务机器人在全

球各行各业广泛普及。

（一）面对国内商用服务机器人“百花齐放”的格局，擎朗智能如何应对激烈的市场竞争？

（二）后疫情时代下，面对线下商用场景的消费习惯的改变以及“无接触式配送”服务初

步完成市场教育，为擎朗智能带来怎样的机遇？

2 发展历程

3 问题提出

78

（一）技术迭代不断提升机器人安全性、稳定性的同时，采用“核心零部件自产 + 本体生

产 + 系统集成”的供应链模式，不断降低成本。

对于室内无人配送技术来说，定位、感知和运动控制是最核心的三大模块。在行业诞生之初，

行业技术完全空白。由于市场规模较小，相对成熟的产业链并不能实现技术支持。想要让室内

无人配送机器人有更好的行业应用，必须迈过这三大技术难关。

传统的电磁、磁带、色带等导航技术只适用于单一简单场景，不仅存在前期投入资本大的

缺点，还存在定位精度低、后期改造成本难度大等劣势，非常不利于餐厅场景应用。擎朗智能

将 SLAM（Simultaneous Localization and Mapping，即同步定位与构图）技术引入室内无人

配送方案中，搭配激光雷达、深度视觉等多传感器模块，使其具备柔性化的路径规划能力，改

变传统单一路径模式，实现 L4 级别无人驾驶技术，即能够在完全不需要人为干预的情况下，

在室内自行完成指定线路稳定运行。

导航的背后，离不开算法的支持。早期的机器人算法，并不足以支持机器人对于障碍物的

有效避障，这也是机器人在餐厅等场景中无法落地的主要原因之一。擎朗智能将人工智能技术

与算法融合，使机器人在复杂场景下的预判和避障能力有了进一步的提升。随着擎朗智能不断

打开市场，累积的一手海量真实数据能帮助驱动算法迭代，掌握市场最真实核心的反馈，让机

器人变得更聪明可靠。

三大核心模块中，最难把控的是运动控制硬件。在行业发展初期，市场规模及出货量太小，

送餐机器人的电机、驱动、主控等核心零部件无法找到合适的供应链。擎朗智能通过自主研发

和不断打磨将供应链难关啃下，不仅掌握核心零部件的核心技术，还大幅降低了产品成本，形

成“核心零部件自产 + 本体生产 + 系统集成”的供应链模式，量产成本相比上一代产品下降约

35%。

（二）疫情助推市场教育，逐步走向全场景覆盖

商用服务机器人的传播与广泛应用，离不开疫情所催生的需求激增。2020 年，疫情的暴

发让所有线下实体行业逐渐认识到“无人”二字的关键，直接促使商用服务机器人在需求端实

现爆发。

4 应对策略

（三）在机器人生产制造这一革新赛道上，擎朗智能怎样从单纯的硬件售卖模式转变为产

品品牌服务综合运营模式？商业逻辑是否具有可持续性？

79

在疫情暴发之初，擎朗智能便率先将商用服务机器人应用于抗疫一线战场，用实际落地案

例证明无人配送的优势。相较于传统人工配送抗疫物资，擎朗机器人不仅可以有效减少人际接

触，还具备更高的效率，让医护人员把时间和精力放在更有价值的抗疫工作中。同时，擎朗智

能以疫情暴发的需求为基础，相继推出酒店机器人、医疗机器人等多条产品线，将科技抗疫向

更多应用场景拓展。

疫情的发生，使得公共场所的消毒需求直线上升。在此背景下，擎朗智能将餐饮行业的丰

富经验、成熟的技术体系与消毒技术相结合，发布全新品类的商用服务机器人——消毒机器人

M2。凭借其 7×24 小时自主工作、多种消毒模式等特点，成为众多机场、火车站、医院的消

毒利器。

在疫情中不主动提供一次性物品、外卖需求提升等多重因素下，酒店行业对于配送需求越

来越高，同时，消费者对于智能化、隐私化的服务也更加青睐，酒店机器人开始成为酒店提升

服务的有效工具。擎朗智能敏锐抓住市场需求，打造出酒店机器人数字化配送解决方案。通过“机

器人 + 无人货柜 + 云端管理平台 +IoT 系统”方式，将擎朗机器人与酒店的梯控模组、通信设

备以及 ERP 等系统完全打通，实现自主乘梯配送，自主拨打电话告知顾客等功能，掌握酒店

住户对于配送的需求，解决酒店运营者的烦恼。

同时，擎朗的多品类策略，让擎朗机器人在不同行业应用时，均可以实现“多场景”的落

地应用。以酒店行业为例，在酒店跨楼层配送时，擎朗酒店机器人可以很好地解决外卖、一次

性用品等物品的配送，创造出符合年轻人科技化、隐私化理念的配送服务。在酒店餐厅中，擎

朗送餐机器人又能针对性地为用餐顾客提供智能送餐服务。同样，在疫情常态化阶段，擎朗消

毒机器人可以有效解决酒店公共场所的消毒难题。通过擎朗智能算法实现多机协作功能，保障

多台擎朗机器人在酒店场景中的流畅运行，这种多场景的智慧解决方案，相较于其他的单点解

决方案，更能便捷有效地助力行业的智慧化、数字化转型。

（三）采用 RaaS 模式，构筑运营壁垒

在供给端与需求端的双向驱动下，商用服务机器人市场呈现出了爆发式增长，在摆脱早期

粗放式扩张后，商用服务机器人企业迈入精细化运营阶段。在完成核心技术能力及供应链构建

后，擎朗智能同步围绕产品、团队、成本、服务、渠道等多方面开展精细化运营，全面提升盈

利能力。以餐饮领域为例，中国餐饮企业标准化程度偏低，主体规模各异，业务流程差异化较

高，意味着在餐饮市场中，传统机器人的一次性销售模式很难适用。为了降低下游客户使用门

槛，让机器人更好地融入商户的日常业务流程中，提升机器人的服务效率，由此深度绑定客户，

提升复购率，实现更大的商业价值，擎朗智能采取 RaaS 商业模式（Robot as a service，机

器人即服务）。用户可以根据需求，租赁机器人和订购所需的服务，而非一次性买断。这种方

式不仅缓解了商户招工难的燃眉之急，而且“算得过账”，有效降低了下游客户的使用门槛，

让曾经支付不起机器人费用的中小餐厅也能享受到人机协作创造的价值。

80

从“一锤子买卖”转向“长坡厚雪”，背后需要的是搭建一张全国性的技术支撑和运营服

务网络，保障擎朗智能企业自身及客户的长期成长性和稳定性。这意味着擎朗智能不仅需要负

责产品的技术研发，深刻理解各类型客户的诉求，还要将产品和服务嵌入到客户的业务流程中，

负责客户仓甚至是供应链的全程管理运营，为此，擎朗智能在战略规划、组织架构、团队能力

等多方面进行调整，更加注重售后团队的搭建，注重打造团队的运营能力，构建起一张“机器

人劳动力”的服务网络。

目前，擎朗智能已在全国建立超 70 个营销运营中心，辐射全国 500 多个城市。如何更好

地理解商户需求，让商户用好机器人，离不开高效的后期维护运营服务。擎朗智能还推出了一

项旨在提升全球客户体验的售后服务升级计划 KEENON ON-care，由擎朗产品专家提供一站

式维修及保养服务，7×24 小时全天候服务，15 分钟售后客服极速响应，最快 1 小时技术人员

上门，为客户提供完善的产品体验。

（一）多场景覆盖，年增长率及市场占有率双双位列行业第一

IDC 最新发布的《中国餐饮行业商用服务机器人市场份额报告》显示，2021 年中国餐饮

行业商用服务机器人市场总体规模约 5.4 亿元人民币，年增长率超 110%，完成高速增长。其

中擎朗智能以 48.6% 的市场份额位列第一，增长率为 153.4%，居于首位，“双第一”成绩亮眼，

实现业内领跑。同年，擎朗智能完成由软银愿景领投的 2 亿美元 D 轮融资，成功荣登当年胡

润全球独角兽榜单。作为全球领先的商用服务机器人企业，擎朗智能不断推进多元化发展，已

将成熟的商用服务机器人产品及方案应用于全球更多区域和行业，逐步覆盖餐饮、酒店、医疗

机构、场馆、商务办公、社区养老、机场等多领域，持续为商用服务机器人的全球普及做出努力。

（二）产品矩阵辐射全国，走向海外

强大的技术能力催生出丰富的配送机器人产品矩阵，也是擎朗智能的核心竞争力。餐饮行

业是擎朗智能机器人中产品迭代最多、耕耘时间最久的领域。擎朗不仅在技术和产品上走在行

业领先定位，在研、产、销各维度也进行了全面布局。目前，擎朗智能在国内的直营城市超过

70 个，辐射全国超过 500 个城市。

伴随着全球消费者市场的应用教育程度的提升，庞大的海外市场也成为擎朗智能的重点布

局方向。凭借直营与代理商构成的营销体系，擎朗智能已先后进入美国、德国、加拿大、意大利、

韩国、新加坡、日本、英国、西班牙等多个国际市场。

81

（一）多场景覆盖，年增长率及市场占有率双双位列行业第一

IDC 最新发布的《中国餐饮行业商用服务机器人市场份额报告》显示，2021 年中国餐饮

行业商用服务机器人市场总体规模约 5.4 亿元人民币，年增长率超 110%，完成高速增长。其

中擎朗智能以 48.6% 的市场份额位列第一，增长率为 153.4%，居于首位，“双第一”成绩亮眼，

实现业内领跑。同年，擎朗智能完成由软银愿景领投的 2 亿美元 D 轮融资，成功荣登当年胡

润全球独角兽榜单。作为全球领先的商用服务机器人企业，擎朗智能不断推进多元化发展，已

将成熟的商用服务机器人产品及方案应用于全球更多区域和行业，逐步覆盖餐饮、酒店、医疗

机构、场馆、商务办公、社区养老、机场等多领域，持续为商用服务机器人的全球普及做出努力。

（二）产品矩阵辐射全国，走向海外

强大的技术能力催生出丰富的配送机器人产品矩阵，也是擎朗智能的核心竞争力。餐饮行

业是擎朗智能机器人中产品迭代最多、耕耘时间最久的领域。擎朗不仅在技术和产品上走在行

业领先定位，在研、产、销各维度也进行了全面布局。目前，擎朗智能在国内的直营城市超过

70 个，辐射全国超过 500 个城市。

伴随着全球消费者市场的应用教育程度的提升，庞大的海外市场也成为擎朗智能的重点布

局方向。凭借直营与代理商构成的营销体系，擎朗智能已先后进入美国、德国、加拿大、意大利、

韩国、新加坡、日本、英国、西班牙等多个国际市场。

（一）擎朗智能加速向各个领域渗透，致力于解决劳动力短缺难题。

机器人在各行业替代重复度高、繁琐枯燥的人力劳动是一个确定的趋势，目前技术迭代与

供应链成熟让室内无人配送变得真正实用，特别是在餐饮领域。针对餐饮市场规模大、场景多

样性强、痛点明确等特点，擎朗智能已推出 T1、T2、T5、T6、T8（飞鱼）等 5 款针对性强的

明星产品。餐饮商户价格敏感度高、使用反馈及购买选择更直接，推动擎朗智能锻造成为产品力、

价格、渠道、服务、运营都具备极强竞争力的企业，同时也进一步推动了服务机器人在餐饮领

域的渗透。

5 取得成效

6 未来思考

82

随着需求的深入，场景的复杂度也在不断加深，在未来的机器人领域，技术仍是关键制高点，

在产品研发上擎朗智能持续迭代升级，不断提升产品性能。

以餐饮场景为例，目前机器人的应用集中在一二线城市，随着无接触配送需求的进一步释

放，以中小型餐厅为主的广大下沉市场也涌现出一片蓝海。2021 年，擎朗智能推出主打窄过

道场景的配送机器人 T8（飞鱼），率先瞄准中小型餐厅市场，差异化的产品定位，可稳定落

地的性能，让飞鱼一经推出就收获了商户极高的关注度，不断下沉铺开的营销网络也帮助新品

迅速完成市场验证。

另一方面，产品的商业属性更为关键，需要在保证性能达标的同时将价格控制在客户可接

受的范围内，科技公司的本质不只是技术，还有技术带来的商业价值。由于室内无人驾驶底层

的基础能力具有高通用性，如何打通更多场景，推动提升服务机器人的商业价值，助推商用服

务机器人的进一步普及，成为擎朗智能的重点发力方向。为此，擎朗智能制定多元化发展战略，

将餐饮场景积累的技术优化拓展至酒店、商场、机场、医院等场景中，不断研发推出更优质的

产品及解决方案，横向实现行业的规模扩张。

未来，擎朗智能也将继续扩大在研发、生产、制造等方面的优势，并不断向各个领域加速

渗透发展，用先进的人工智能技术与智能配送机器人产品，向世界传递中国智造名片。

（二）坚持技术、产品和需求的深入融合，坚持品牌路线和长期主义，着力打造全球化机

器人企业品牌。

中国智能强大的落地能力，规模庞大和种类丰富的应用市场，共同促进了需求、产品、技

术的不断深入融合，已推动中国成为全球商用服务机器人最为领先的市场之一。当前我国服务

机器人在很多产品技术上实现了与国外的“并跑”甚至“领跑”，并开始在全球崭露头角。

凭借稳定可靠的产品、丰富的项目经验以及高效优质的售后服务，走出去的擎朗智能成为

众多全球知名品牌的选择，产品覆盖美国、加拿大、英国、法国、意大利、日本、韩国、新加

坡等国家。擎朗智能坚持品牌化路线，坚持长期主义、稳健经营，致力在国际舞台打造优秀的

全球化机器人品牌，卓越的综合实力让擎朗智能赢得了大型跨国公司的青睐，日本软银、韩国

现代、沙特阿美等知名企业宣布与擎朗智能达成深度战略合作，共同推进商用服务机器人深入

全球各行各业，让领先的技术及市场优势惠及更多用户。随着海外疫情防控逐步放开，人力成

本高企等因素，海外市场对商用服务机器人的需求显著提升，擎朗海外业务开始取得爆发式增

长。

最近几年是机器人大规模进入人类生活的关键时间节点，只有做真正有用的机器人，为社

会带来价值，才能推动行业的长足发展。未来擎朗智能将不断加大研发、技术与运营投入，加

速布局全球市场，助推各行业提升效率，完成智能化、数字化转型。同时，擎朗智能也会持续

攀登科技高峰，推动商用服务机器人的普及与发展，真正实现让科技改变生活。

83

擎朗服务机器人是真正意义上能和人交互的服务机器人。和其他机器人相比，擎朗服务机

器人在技术上、智能上、功能上有了很大的提升。它的商业化对机器人的发展有着划时代的意义。

随着老龄化社会的到来，整个社会对服务机器人，特别是家庭护理机器人，有着极大的市场需求。

相信擎朗服务机器人对整个社会是一个非常好的开始，以后一定有更多的企业会在擎朗的基础

上，开发出各种各样的服务机器人，为千千万万户家庭带来福音。

服务机器人的商业化需要三个条件，一是高技术，二是供应链，三是需求端，缺一不可。

服务机器人工作条件复杂多变，需要有非常高的技术来支撑。产品开发出来后进入市场，还需

要供应链和需求端的磨合，这就是所谓的要遵从市场规律。擎朗的创业者们已经走过了高技术

这一关，目前正在走向探索市场规律这一关。

服务机器人能够代替人来完成各种任务，肯定会受到市场的欢迎。能否在劳动力成本相对

不高的中国打开市场，取决于低成本的制造，取决于中国良好的供应链生态。相信这种服务机

器人一定能够在世界上的其他国家，特别是劳动力成本比较高的国家，打开市场。

产品进入国际市场，需要遵守各国的法律法规、文化和价值观，以及各种工业、技术标准，

甚至外观、包装等方面的标准。另外，企业需要建立起相应的渠道和团队，以方便产品能顺利

进入国际市场。这需要企业了解国际市场的各种情况，能配置各种资源，才能做好产品的国际化。

7 专家点评

张维炯

中欧国际工商学院副院长兼中方教务长、战略学教授

84

ONES①

：

践行“非共识”创新之路

① 深圳复临科技有限公司（简称“ONES”）由王颖奇于 2015 年创立，致力于为企业提供专业的软件研发管理工具和解决方案，

贯穿软件研发的全生命周期。在不到 8 年的时间里，ONES 帮助数十万家企业实现研发全流程高效管理，提升企业软件研发效能，

在软硬件、互联网、金融科技、游戏、新零售、教育、医疗等各个行业均有成熟解决方案。客户中包括中国电信、贵州茅台、上

汽集团、招商基金、浪潮软件等多家 500 强企业。

文 / 龚焱、蔺亚男

85

摘要：

SaaS（Software as a Service, 软件即服务）行业是目前全球科技领域最为关注的产业方

向之一。2016 年后随着企业对“云”的认知不断提升，我国 SaaS 市场进入快速发展期。深

圳复临科技有限公司（简称“ONES”）由王颖奇于 2015 年创立，致力于为企业提供专业的

软件研发管理工具和解决方案，贯穿软件研发的全生命周期。创业伊始，ONES 避开玩家众多

的红海市场，有意寻找玩家少，尤其是大玩家未曾涉足且较空白的蓝海市场。ONES 选择了“企

业级研发管理”这个相对小众的赛道。然而，To C 互联网时代，用户已形成多数资源免费使

用的习惯，“硬件值钱，软件不值钱”的认知也十分普遍，ONES 坚持锁定赛道、采取“收费”

策略，打造标品，成为脱颖而出的“准独角兽”。未来，ONES 如何保持继续增长？中欧国际

工商学院创业管理教授龚焱指出，ONES 处在行业头部的位置，在数字化浪潮下，具有广阔的

发展空间，ONES 将不断实践，在拓展海外市场和收购方面，形成独特的方法论。

SaaS（Software as a Service, 软件即服务）行业是目前全球科技领域最为关注的产业方

向之一。自 2010 年起，全球 SaaS 产业市场规模增长迅速，年复合增长率达到 25%。2016

年后随着企业对“云”的认知不断提升，我国 SaaS 市场进入快速发展期。

2021 年 12 月，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，明确指出发展数字经济

是把握新一轮科技革命和产业革新机遇的战略选择。在企业层面，加快数字化转型升级，推动

企业研发设计、经营管理等业务数字化转型是数字经济的应有之义。支持企业打造一体化数字

平台，整合企业内部信息系统，强化全流程数据贯通，加快全价值链的业务协同，形成数据驱

动的决策能力是发展数字经济的关键途径之一。通用型和行业垂直型 SaaS 等细分赛道在政策

以及市场的积极引导下，涌现出诸多优秀企业，而 ONES 便是其中之一。

回顾 ONES 的发展历程，2015 年，ONES 避开玩家众多的红海市场，寻找玩家少、尤其

是大玩家没有涉足且较空白的蓝海市场，最终选择了“企业级研发管理”这个相对小众的赛道。

1 背景介绍

2 发展历程

86

然而，To C 互联网时代，用户已形成多数资源免费使用的习惯，“硬件值钱，软件不值钱”

的认知也十分普遍，ONES 作为新物种的边缘性、超前性，使它在初始阶段并未获得多数投

资人以及市场的认可。

2016 至 2017 年，ONES 处于苦练内功、打磨产品的阶段。ONES 针对自身和外界的使

用反馈进行迭代，持续深耕功能的引入和优化。2018 年，ONES 完成了 A+ 轮融资。2019 年，

ONES 做了一个重要的战略决定：在保证各种规模团队都适用的情况下，将产品做深做专业，

提升服务大型客户（KA）的能力。最近三年，ONES 保持每年一次并购的节奏；2020 年，

收购国内知名团队协作工具 Tower，实现从小团队到中大型团队的“全方位覆盖”；2021 年，

收购知名文档和知识管理工具为知笔记，升级企业知识库产品；2022 年，收购技术问答社区

SegmentFault 思否，共建高质量开发者社区，释放开发者潜能。ONES 通过收购提升资本运

作效率，产生协同效应，并且带来品牌效应的溢出。2021 年 9 月，ONES 宣布完成 C 轮融资。

数轮融资获得包括五源资本、华创资本、嘉御资本、XVC、源码资本、软银中国资本、GIC 等

国内外知名基金的投资青睐。

ONES 用 6-7 年时间打磨了一套符合中国科技企业需要的研发管理系统，服务了大量的

行业头部客户；迭代出更符合中国企业应用习惯、比海外竞争对手更先进的技术架构产品，

并在几年内打造出完善的产品矩阵和营销体系。

（一）创业伊始，ONES 为什么选择“企业软件研发管理”赛道？

（二）面对 To C 互联网时代普遍存在的对用户免费的认知，ONES 应该采取什么策略？

（三）项目定制化是为大众普遍接受的软件服务模式，ONES 应该走标准化还是定制化

道路？

ONES 首先通过“非共识”的思维方式寻找创业方向，打破固有思维和经验的限制，始终

保持敏锐的洞察力，识别行业趋势的变化，并对新产品、新业务的价值进行判断，挑战 To C

互联网时代的共识，抓住时机，提前布局。这种差异化思维，让 ONES 懂得识别自身与对手的

优劣势，不会拿自己的劣势去碰对方的优势，不会主动进入同质化竞争，会寻找相对优势的生

态位。

3 问题提出

4 应对策略

87

（一）运用差异化思维，锁定小众赛道

2015 年前后，“企业级研发管理”是一个相对小众的赛道。国内 SaaS 服务（Software

as a Service，软件即服务）主要关注于企业管理和运营的各个环节，涉及财务管理、客户管理、

资源管理、供应链管理、营销等诸多领域。适用于全行业的通用类 SaaS 市场规模占比远大于

服务于特定行业的垂直类软件服务。从 PC 互联网到移动互联网早期，中国软件工业以简单的

研发逻辑和流程为主，大型软件和超大型软件非常少。通过 To B 软件来驱动工业发展也很少，

大型软件体系结构的研发人员和管理人员欠缺。

ONES 从各个细分行业切入，锁定了“企业级软件研发管理”领域。这个方向的产品，

技术门槛相对更高，ONES 团队认为具有很强专业性和垂直度的产品，客户才愿意付费。

研发管理是企业刚需，对于大规模企业尤其如此。在 AI 大行其道的当下，几乎所有科

技公司都需要一套研发管理工具，来提升产品研发效率。但这类产品大部分都存在商业落地

难的问题。王颖奇团队基于逾十年的大型软件开发经验发现各行业市场趋于成熟，数字化趋

势下，软件研发成为企业尤其是中大型企业的刚需，复杂软件开发场景快速增长。软件开发

已经告别个人英雄主义，大量软件从业人员参与到集体开发中，企业需要专业的研发管理思

维与工具来解决团队协作与研发效能问题，从而提升企业的市场竞争力。那么，提供软件研

发管理工具，帮助企业更好地发布软件产品，可谓国内企业软件的蓝海。

ONES 创业方向的选择建立在对行业和竞品分析的基础上，运用差异化思维方式，即找

到空间上最有利的战场，找到玩家少、可提升空间大的潜力地带。分母是同行竞品，做的人

越多，意味着资源被越多的人分；分子是增值的空间，也就是还有多少价值可以挖掘。新兴

的边缘价值网，才是当时初创的 ONES 最可能跑赢的机会窗口。

ONES 获得两位同是“走非共识之路”的天使投资人支持，一位是 B 站董事长陈睿，B

站刚开始也是边缘和小众的；另一位是小鹏汽车创始人何小鹏，他从互联网跨界成为“造车

新势力”，颠覆了当时对造车行业的普遍认知。

（二）走出 To C 互联网时代的共识，采取“收费”策略

在 ONES 创办之前的 2014-2015 年，不向终端用户收费让 To C 互联网公司披上了普

惠的外衣，当时维系这些互联网公司生存的，最直接有效的是广告变现模式，曾被称为“羊

毛出在猪身上让狗买单”（第三方付费），换而言之，互联网 C 端用户习惯了每天免费享受

电影、音乐、电子书等资源，最好连网络也是免费的。因此，“互联网软件产品都应该是免

费的”是当时 To C 互联网的共识，并衍生了“硬件值钱、软件不值钱”的公众认知。但实际上，

用户认为的免费，背后都是广告主在为他们买单。

当时正在寻找创业方向的王颖奇团队，需要对充满不确定性的环境进行机会判断和风险

88

（一）稳居行业领先地位

在国内的企业级软件研发工具领域，在产品完整度、客户名单、技术底子、融资规模等

多项指标上，ONES 都处于行业第一的位置。

识别，而非只关注当期的确定性收益。他们发现，在中国的 To C 互联网领域，尽管付费意愿

普遍还不够强，但用户的版权意识明显提高；而且，正版内容的服务更优质，越来越多的人愿

意为音乐、电影付费。后来事实也证明 2016 年成为了“知识付费元年”。王颖奇团队认为，

To B 也会逐步进入这样的阶段。大量的客户对专业产品会有更高的需求和要求，而 ONES 作

为供给侧，只要能提供好的产品和服务，就会有越来越多客户愿意为其买单。

于是，ONES 从创办伊始，就坚持“对提供的软件产品收费”原则，即软件商业化之路，

与“To C 互联网产品免费”的共识划清界线，并挑战“硬件值钱，软件不值钱”这一固有认知。

（三）坚持“有所为，有所不为”，打造标品

SaaS 软件商业模式中，有定制化与标准化的区别。定制化以项目服务为主，而标准化则

以产品驱动为主，二者在商业上最大的差别在于：人工成本是否随规模的扩大而同步增加。

尽管“初创软件企业应当做定制化产品”是市场共识，但是定制化是“一锤子买卖”，收

入的可持续性较差；在成本端，客户服务成本也会因人工服务的不断投入而相应增加。定制化

程度过高、客户特定要求过多，将会带来较大的沉没成本，且普遍难以复制到其他客户的项目中；

高度依赖人力资源的定制化也将限制收入规模的潜在放量与扩张。

为此，ONES从创办时就坚决避免成为一家项目制公司，不做软件定制，只售卖标准化产品。

在较长时间里，“项目定制”是ONES的红线，全体员工都不能踩。坚持做标品，逐步提高客单价，

所有的产品需求来源必须是多个客户验证的，而不是依据单一客户的诉求。这个体系的搭建难

点在于，需要非常强的产品架构能力和技术架构能力，需要人力、财力和时间的累积投入，更

需要创始人及团队坚定的信念。

从 ONES 坚持的“非共识”实践来看，通过产品驱动所推动的标准化，结合以订阅年费形

式实现的收入，使得 ARR（每年总订阅收入 + 附加组件或升级的经常性收入 - 取消订阅造成的

损失）呈现稳定、持续状态。由于对人力或服务的要求更低，产品技术打磨下的标准化将带来

客户服务成本的下行，人工服务成本相比定制化模式更低。

5 取得成效

89

（二）获得融资青睐

2021 年，ONES 在半年内连续完成三轮总计近 1 亿美元融资。自此，ONES 成为国内研

发管理工具领域累计获得融资最多的公司，也创下了该领域历史融资速度最快的纪录。这意

味着，资本层面已达成了共识：在中国软件研发及工程管理赛道上，ONES 的行业头部领军

地位得到了进一步夯实和巩固。

（三）新生“准独角兽”

2021 年底，随着估值的提升，ONES 被多家媒体评为“准独角兽”。

ONES 在企业级软件研发工具领域取得了不错的成绩。数字化和软件工业的未来趋势如

何？在接下来的数字化进程中，ONES 如何保持持续增长？是否需要从中国市场走向海外市

场？是否需要进行更多的收购？如何对所收购的企业进行整合和管理？在 ONES 看来：

（一）ONES 代表了生产力提升的趋势

随着整个软件工业的发展，还会有更高级的语言、更好的工具、更好的基础建设出现，使

得工业化更快更高效，这是必然的趋势。

在如火如荼的数字化进程中，中国软件工业逐渐出现大规模研发场景，企业需要具备好的

软件管理意识和管理工具。ONES 帮助企业对软件生产过程进行整体优化及过程改进，有效组

织大型复杂团队协作，提升软件开发及交付质量，进而提升企业核心竞争力，打造软件工业流

水线的“中国智造”。因此，ONES 不只是一个工具，而是代表了生产力提升的趋势。

（二）抓住海外市场机遇

在出海方面，海外软件行业有非常好的付费和消费习惯，而中国在过去一段时间，则是将

更多的人才聚到 To C 互联网，To B 互联网因为没有太多的人才和资金，发展相对滞后。软件

本身有很多品类适合全球化，但不是所有软件都能全球化。所以到底哪些品类、哪些产品，或

者哪些团队能做全球化，这是要深入思考的。

好的软件，既要有好的创新创意和技术内核，也要能够实现工业化——这对企业的资本效

率和管理效率提出了考验。所以，中国在未来十年一定有大量好的软件公司，可以把产品做成

6 未来思考

90

全球化。

未来十年，一定可以看到中国好的科技公司、软件公司服务全球的客户。但是，并不是因

为市场大就容易做好，而是要看企业能否了解、重新定义全球客户，能够定义符合它们的产品，

然后基于企业的产品能力和资金能力，把产品做出来。

海外市场存在大量的机会，当软件工业变成制造业的时候，中国力量就会彰显。中国经济

持续增长，而且有大量的创新创业能力，能够变成企业非常重要的机会。

（三）通过收购，实现革新

通过收购，公司可以提升资本运作效率、产生协同效应，以及带来品牌效应的溢出，同时，

还可以取得先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源。公司收购的不仅是

资产，而且获得了被收购企业的人力资源、管理资源、技术资源、销售资源等。这些都有助于

提高企业整体竞争力，从而实现公司发展战略。

作为企业发展的一种方法，收购不是演变过程，而是革新过程。整合与管理的关键之一是

文化融合程度。每一家公司都有自己的文化——公司管理成员的共同价值观、标准、态度和信念。

因此，首要期待的目标是产生文化上的协同效应。

数字化和软件工业的未来趋势是什么？在接下来的数字化进程中，ONES 如何保持持续增

长？在企业级软件领域，包括数字化基础平台和基础设施软件，我国和发达国家还存在一定差

距。原因是多方面的，例如，发达国家拥有先发优势；软件行业具有比较强的网络效应，即产

品需基于用户使用场景不断迭代。起步晚意味着我们追赶的往往不只是一两个版本的距离。然

而，这也意味着机遇。在中美博弈的背景下，整体环境发生了深刻变化，我们不再停留于如何

运用好企业级软件，而是想要通过自主研发，建立清晰的、可控性强的国产化基础平台，这也

给企业级软件研发行业带来一个全新的机会，从而自主开发企业级软件。ONES 聚焦于整个数

字化过程中的一个非常重要的管理平台，专注于打造企业管理的基础设施。基于当前出现的新

7 专家点评

龚焱

中欧国际工商学院创业管理教授

91

机遇，以及 ONES 处在行业头部的位置，在数字化浪潮下，ONES 具有广阔的发展空间。

对于拓展海外业务，中国企业走向海外市场的过程分为不同的阶段，不同的企业也有不同

的策略，未必都遵循一个标准化的模式。像 ONES 这样的企业，如果能在国内市场拿到较大的

市场份额，下一步走向海外是符合逻辑的。国内产业竞争的态势，即竞争的激烈程度，往往超

过国际平均水平，也就是我们通常所讲的“内卷”。如果企业能在国内市场残酷的竞争中生存

下来，当这家企业进入国际市场，这意味着无论在产品端还是效率层面往往具备独特的优势。

在产业端的案例中，通过在高度竞争的国内市场中形成核心能力，再向海外市场输出的例子比

比皆是。从早期的家电品牌到太阳能、人工智能、电动车等行业，都有比较大的对外输出。这

些领域的选手，它们的一个共性是通过在激烈竞争中培养出的核心能力及高效率，向海外市场

推出具有极高性价比的产品，这时，海外其他竞争对手往往很难应对。例如，对软件行业有较

高参考意义的游戏行业，中国手机游戏行业中的出海企业在海外的竞争力非常强，赢得的市场

份额也越来越多。

软件行业是为数不多的、还没有太多中国企业向海外输出的行业之一。尽管上文列举的行

业提供了一些海外输出的经验，但是，中国软件企业走向海外的形态不太一样。在硬件型产品

的海外输出方面，这些企业可能倾向于去海外建立供应链，占领海外市场。企业级软件行业的

出海难度相对高一些，因为企业级软件行业存在深度的 BD(Business Development) 过程，需

要对海外市场中其他企业的内部运营、管理流程进行深入理解，而不仅仅是打通数据接口。海

外企业和我国的企业有着不同的底层逻辑和管理逻辑，如果只是将服务于中国企业的逻辑直接

映射到海外企业，有可能出现水土不服的现象，容易和当地的市场需求产生不对应。本质上，

它们输出的不仅仅是一个产品，而是一种管理的方法论、管理的逻辑或者管理的哲学。这些“软”

的部分和文化的理解息息相关。这样的产品就像硬币的两个面，一面是技能，是一个工具，但

另一面往往代表一种文化，上面承载着管理的逻辑或哲学。从这个角度讲，ONES 不一定会完

全走其他行业出海走过的路。总体而言，难度有可能相对更大一些，渗透海外市场所需的时间

可能也会长一些，因为 ONES 需要和海外企业的内部管理流程和管理逻辑进行深度融合。

关于收购，ONES 专注于平台型的软件，为企业提供数字化研发管理工具，整个软件的模

块非常多，涉及的链条特别长。回顾过往成为平台型的企业级软件巨头，例如 SAP、Oracle，

以及国内的钉钉、腾讯企业微信等，可发现平台型软件企业想要走得长远，除了自身的研发能力，

仍然需要另外两种能力：收购能力，以及收购之后的整合能力。当然也可以将这两种能力理解

为一体，看作并购的两个维度。这可能是一个长期的、持续的过程。

和这些巨头相比，ONES有一点不同的是，ONES的收购相对比较早期，作为一家创业公司，

ONES 不断收购体量相对小一些的其他创业公司，这种情况确实不太多见，这也意味着挑战会

更大一些。因为作为一个创业公司，不管在资源、核心文化的固化，还是品牌的辨识度等方面，

还处在形成的过程当中。以正在形成过程中的状态进行收购，其中的风险以及后期整合的难度

相对更大一些，如果 ONES 能够发展出一套独特的收购方法论，对于长期做平台型的企业软件

会更有优势。

92

① 格陆博科技有限公司是线控制动系统领域优秀企业。是集研发、设计、生产、销售、服务于一体的高科技企业，其研发团队

擅长软硬件算法开发、电磁阀开发、车辆动力学匹配标定等方面。格陆博提供性能优异的 EPB、ABS、ESC+GIBS(two-box)、

GIBC(one-box) 及 iCDS（底盘域控）、EMB（全电制动）等产品及软件服务。公司在南通拥有 53 亩生产及试验基地，建有研发、

生产大楼及验证跑道，配备世界先进的电子总成测试、EMC 测试、无尘自动化组装流水线，并通过 ITFA16949 的审核，线控

制动相关产品年产能均能达到 100 万件（套）以上。

格陆博科技①

：

攻关中国智能汽车制造

文 / 龚焱、裘菊

“阿喀琉斯之踵”

93

摘要：

线控底盘是智能驾驶执行层中的核心部件，也是技术方面最难攻克、亟待突破的领域，国

产化率很低。格陆博科技有限公司深耕线控底盘系统中的线控制动技术，努力打磨出更具性价

比的产品。国产底盘线控方案尚处于市场推广与培育期，格陆博要怎样谋求生存和进一步增长？

采取什么样的策略，才可以在未来市场保有一席之地，进而成为市场的领军者？中欧国际工商

学院创业管理教授龚焱认为，格陆博作为一家初创企业，已经走过了从 0 到 1 的阶段，接下来

在从 1 到 N 的过程中，在持续改进产品的同时实现规模化，在团队能力、一致性等方面做到

精益求精是关键。

在电动化、智能化的全新格局下，核心零部件的国产替代正在加速，在一些细分赛道上，中

国企业正迎头赶上。智能驾驶包括感知层、决策层和执行层三大模块。行业大多数的研发集中在

感知和决策层。执行层中的核心部件——线控底盘是上述三层国产化率最低的部分，也是技术方

面最难攻克、亟待突破的领域。业界统计显示，德国的博世、大陆占据中国汽车线控制动市场接

近95%的份额。国内本土厂商正处于培育期，尚未形成品牌效应，国产线控底盘的出货量还较小。

与国际巨头上百年的发展历程相比，我国线控底盘企业的技术积淀和产业化经验并不深厚。\" 线

控底盘 \" 是无人驾驶的核心，“阿喀琉斯之踵”的存在将极大限制中国汽车行业未来发展空间。

中国是全球最大的汽车生产国，但由于核心技术欠缺，汽车零部件频繁被“卡脖子”。2020年、

2021 年，国务院办公厅先后印发《新能源汽车产业发展规划（2021 － 2035 年）》《国民经济

和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》倡导攻关纯电动汽车底盘一体化设计，

要求加快研发智能（网联）汽车基础技术平台及软硬件系统、智能线控底盘和智能终端等关键部件。

相关数据预测，到 2025 年左右，国内乘用车整体线控底盘市场规模将达 1000 亿元，届时线控

制动产品整体市场规模将超过 400 亿元。自主线控底盘赛道正不断被引爆，形成了一个千亿蓝海

市场。

这一背景下，本土线控底盘商在过去两三年间迅速崛起，超 20 家企业入局。格陆博便是其

中的佼佼者。背靠经验丰富的核心团队和深耕多年的研发和产业化经验，从成功研发量产ESC（电

子稳定控制系统），再到实现 One-Box（电子助力器与 ESC 集成）的技术突破，格陆博科技一

路迭代升级，成为国内领先的汽车智能驾驶平台供应商。2023年格陆博科技产品矩阵进一步完善，

成功将产品技术实现落地并进行量产。

1 背景介绍