制图 | 心阳读书成长
竞争3大通用模型
针对 “五力”竞争，波特提出3种基本战略
来源 | 迈克尔 波特 《竞争战略》
应用 | 竞争战略
模块 | 竞争模块
①
总成本
领先战略
追求竞争优势的类型
目
标
市
场
的
范
围
以专门市
场为目标
以扩大目
标为目标
低成本 差异化
差异化战略
目标集聚战略
比竞争对手便宜，叫总成本领先战略
和竞争对手不一样，叫差异化战略
③ 占领一个对手忽视的局部市场，目标集聚战略
②
01
01
制图 | 心阳读书成长
边缘分化模型
创新总来自于边缘，边缘的创新动力更强
来源 |
应用 | 运营、企业优化、解决问题等
模块 | 竞争模块
李善友《第二曲线创新》
鱼
爬行动物
哺乳动物
灵长动物
直立人
智人
高风险
规模小 低利润
边缘市场3特点
边缘分化可以分为“边缘”和“分化”两部分，边缘指
主流价值网的边缘用户，或用户的一部分边缘需求；分
化则是指发展路径上两端的分化。
边缘分化模型
02
02
制图 | 心阳读书成长
错位竞争五步法
错位竞争本质在于差异化，认知自身优势
来源 |
应用 | 战略规划、企业管理等
模块 | 竞争模块
李善友《第二曲线创新》
步
骤
step1
错位竞争五步法
确认赛道 了解巨头 寻找机会 组合产品 尝试测验
选择行业，依
据自己爱好、
特长、资源做
做选择
step2 step3 step4 step5
了解在位企业，
要从各个环节
拆分、分析
真机会的核心
是市场大、利
润高，可持续
性增长
三个维度（红
利、优势、错
位）确认一个
能满足市场需
求的新产品
打造一个MVP，
测试、改进、
再测试，从0-
1，从1到100
步
骤
分析竞争
对手的价值
主张
错位竞争方法论
找到谁是我们
的竞争对手
为此竞争
对手做了
什么行为
这些行为给
用户带来了
什么新的麻
烦？未能满
足用户什么
需求？
我们如何能
够解决这些
新的麻烦，
满足用户新
需求，建立
核心能力
1 2 3 4 5
03
03
制图 | 心阳读书成长
POM模型
影响消费者购买决策的三大因素
来源 |
应用 | 产品、服务市场定位、营销等
模块 | 竞争模块
个人感知
李善友《第二曲线创新》
Perception
04
用户将个人感觉、经验作为
消费决策的依据,通常具有极
高不稳定性
O
P
M 企业营销
Marketers
企业运用营销手
段，自我宣传，
来影响用户的购
买决策，可信度
较低
他人评价
0theres
用户将他人的口
碑、体验和经验
等等作为消费决
策的依据，可信
度较高
04
制图 | 心阳读书成长
品牌绝对价值象限
品牌价值是品牌资产的一种衡量标准
来源 |
应用 | 品牌、服务市场定位等
模块 | 竞争模块
网络
品牌绝对价值象限需结合POM模型进行分析
人设强
技术
创新强
人设弱
品牌驱动
技术
创新弱
爱马仕、宝马、茅台、
徕卡、小罐茶
产品驱动
戴森、苹果、小米、
喜茶、特斯拉
渠道驱动 市场驱动
M O:品牌驱动 P O:高性价比营销
（时间积累）
P&G、伊利、永辉
M M:渠道驱动 M P:市场驱动
每日优鲜、Luckin、
盒马 Sowy
（难以驱动P和O）
（①饱和式打
击，确定出、
有钱人打仗
【Luckin、盒
马 】
②）剑走偏锋
【拼多多、微
商、社群】）
05
50
制图 | 心阳读书成长
报酬矩阵
从支付表中抽象出来由损益值形成的矩阵
来源 |
应用 | 方案、决策等
模块 | 竞争模块
日本AND株式会社《商业框架图签》
先分别设定各个方案在不同自然状态下的收益，然
后按客观概率条件下，加权平均计算出各方案的期
望收益值，通过比较，从中选出一个最佳方案。
效果好
可行性高
小 大
差
好
难度
效
果
效果好
可行性低
效果差
可行性高
效果差
可行性低
06
06
制图 | 心阳读书成长
马斯洛需求理论
揭秘人类行为的内在驱动力
来源 |
应用 | 定位、营销策略等
模块 | 竞争模块
马斯洛 《动机与个性》（1970年版）
亚伯拉罕·马斯洛从人性动机角度分析，提出7层需
求层次理论，他认为人的动机是人的需求决定的。
吃、喝、拉、
撒、睡
成
长
需
求
自我实现
超越
审美需求
认知需求
尊重需求
归属与爱需求
安全需求
生理需求
安全、就业、资源、
健康、财产
家庭、友谊、归属、情感
自尊、自信、成就、尊重
思维、知识、探索、好奇心
美感、平衡解构、规律
成就自我、梦想、价值实现
天人合一、神秘经历、高峰体验
基
本
需 产品高端化 求
技术、设计、质量
品牌高端化
内涵、价值、责任
07
07
制图 | 心阳读书成长
焦糖布丁理论模型
用户不需要产品，只是雇用产品完成任务
来源 |
应用 | 产品创新、新消费品开发等
模块 | 竞争模块
克莱顿·克里斯坦森《创新的两难》
任务（目标）
（即用户任务理论Jobs To Be Done, JTBD）
1 2 3
克里斯坦森的用途理论建议创新者从用户行为目的
出发，深入场景，帮助用户完成他想要完成的任务。
用户希望完成
的目标
期待（ 限制条件
用户对于这个目
标的具体期待、
衡量/考核指标
用户在完成目标、
达成期待过程中
会遇到什么障碍，
需要克服什么
困难
08
08
制图 | 心阳读书成长
零售三角
零售三角是对用户需求的具象提炼
推荐 | 刘润《新零售：低价高效的数据赋能之路》
应用 | 新零售（2016年马云提出的概念）
模块 | 竞争模块
用户的本质需求
新零售非常强调以用户为中心，通过对需求的满足，
打破了线上线下的边界，重构供给和连接的生态位
和服务形态。
挖一层
廉价
多选 便利
价格信息
商品
信息
位置
信息
优惠
优选 体验
教育后
需求
往下 被电商
在同成本的逻辑下，优选为先，多选为次
09
90
制图 | 心阳读书成长
大前研一战略三角
成功战略的3个关键因素
来源 |
应用 | 企业经营战略、营销等
模块 | 竞争模块
成本差
日本战略研究的领军人物大前研一
3C
公司
自身 Corporation
竞争
对手 Competition
公司
顾客
Customer
公司战略的3C模型
顾客
竞争
对手
公司
自身
价格前提下
最佳效益及
资金利用
加入营销思维的
3C模型
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续
的竞争优势才有存在的可能。
10
10
制图 | 心阳读书成长
安索夫矩阵
以产品和市场作为两大基本面向
来源 |
应用 | 市场营销
模块 | 竞争模块
11
策略管理之父安索夫博士于1957年提出
老 市场渗透
市
场 已有产品
新
市
场
过去
老产品 新产品
安索夫矩阵的主要内容为：市场渗透、市场开发、产品延
伸、多样化经营、市场巩固
1 2 3
已有顾客 产品市场组合
焦点 市场
占有率
现在 未来
市场开发
使用者
顾客
不同的
市场
相同产
品需求
市场开发 多元化经营
新产品 已有
顾客
借力
延伸
利用
自己优势
向纵深一
体化发展
11
制图 | 心阳读书成长
市场模式识别模型
以新市场和新模式为纵横轴进行分析
来源 | 网络
应用 | 新零售、运营等
模块 | 竞争模块
新市场
新模式
复制既有模式 突破路径依赖
提升运营能力 加速高位变化
12
12
制图 | 心阳读书成长
增长战略选择
增长型战略鼓励企业的发展立足于创新
参考 |
应用 | 企业增长
模块 | 竞争模块
需求频次 低 高
高 低
打广告 > 黑客增长
决策成本
打广告 > 黑客增长
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短
不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略
才能不断地扩大规模，是企业从竞争力弱小发展成为实力
雄厚的大企业
13
13
《哈佛商业评论》中文版（2023年第4期）
制图 | 心阳读书成长
AARRR
用客户生命周期来理解获客和维护用户
来源 |
应用 | 商业、决策、用户增长、社群运营等
模块 | 竞争模块
拉新，成为用户
该模型描述的就是使用户进入产品的流量池，然后通过促
进其使用习惯，想办法收割用户价值，并且在过程中鼓励
其进行传播
传播
Referral
变现
Revenue
留存
Retention
激活
Activation
Acquisition
获客
让用户跟产品产生互动
让产品留住用户
让用户产生购买行为
让用户传播、推荐产品
Dave McClure 2007年提出
（因其“掠夺式”增长方式，又称海盗模型）
14
14
制图 | 心阳读书成长
KANO 模型
对用户需求分类排序的工具
来源 |
应用 | 产品运营、了解客户需求等
模块 | 竞争模块
15
东京理工大学教授狩野纪昭发明
客户满意度高
需求实现
兴奋需求
客户满意度低
2
5
3
4
1 程度高
需求实现
程度低
期望需求
反向需求
基本需求
无差异
需求
15
制图 | 心阳读书成长
过程结构和产量要求之间的关系
来源 |
应用 | 产品决策
模块 | 竞争模块
随着产量的增加和产品结构变窄（水平方向），专用设备
与标准物流（垂直方向）变得经济可行
威尔莱特和克拉克提出沿着两个维度标准绘制的项目组合图
产品结构，产品生命周期阶段
产品过程矩阵
单件小批
非标准化
定制生产
Ⅰ
多品种
部分标准化
较低产量
少数品种
标准化
高产量
大宗商品
高标准化
大量生产
Ⅱ Ⅲ Ⅳ
方向混杂
的流动
加工车间
Ⅰ
间断的
顺序流动
批量生产
连续的
顺序流动
装配线
连续流动
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
效果
度量
过
程
结
构
，
过
程
生
命
周
期
阶
段
高柔性
高单位成本
低柔性
低单位成本
不可行
区域
可行
区域
商业
印刷机
重型
设备
汽车
组装
制糖
工业
16
16
制图 | 心阳读书成长
3X3矩阵，9个单元，代表不同业务类型
来源 |
应用 | 企业规划、决策等
模块 | 竞争模块
高市场吸引力+高竞争优势=企业黄金地段，应充分利用资源
美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新投资组合分析方法
麦肯锡矩阵
产
业
吸
引
力
专业化
采取并购
策略
竞争优势
集中于可能
盈利的业务
或退出
市场细分
追求主导
地位
扩大投资
谋求市场
主导地位
选择细分
市场进行
专业化
选择细分
市场
大力投入
维持地位
必要时
减少投资
准备退出
减少投资
准备退出
高
中
低
低 中 高
专业化
谋求在小型
市场上的
市场份额
（又称九盒矩阵法、电气公司法、行业吸引力矩阵）
17
17
制图 | 心阳读书成长
波士顿矩阵
通过业务优化组合实现企业现金流量平衡
来源 |
应用 | 战略规划、产品销售等
模块 | 创新模块
01
波士顿咨询集团BCG于70年代初开发出来的
波士顿矩阵，通过销售增长率和市场占有率两个维度对
企业的产品进行分析，思考如何分配企业的优质资源。
市场占有率较高，
销售增长率也高的
产品
从导入期到成长期
过程中的产品
成熟期的产品，不需
要太多的投资就能够
获得很大的受益
市场占有率和销售
增长率都低的产品
销
售
增
长
率
高
低 高 低
明星产品 问题产品
金牛产品 瘦狗产品
01
制图 | 心阳读书成长
SCAMPER
SCAMPER是一种创新方法
来源 |
应用 | 商业模式、产品服务、产品改进等
模块 | 创新模块
美国心理学家罗伯特·艾伯尔创作
通过7种方式有助于检验是否有更好的改进现状的
新想法
S
Subsititute
替代
M
Modify/Magnify
修改/扩大
C
combine
合并
A
Adapt
调适
Put to
anotheruses
转用
P
反转/重组
Reverse /
Rearrange
E
Eliminate
消除
R
02
02
制图 | 心阳读书成长
微笑曲线
价值的高点位于产业链两端：研发和营销
来源 |
应用 | 战略规划
模块 | 创新模块
产业链
宏基集团创办人施振荣于1992年提出
价值的高点位于产业链的两端：研发和营销
生产则处于价值的低洼点
研发设计 品牌运作
渠道建立
代工
零件生产
组装
销售
附加值（增值率）
高
低
上游 下游
（又称产业微笑曲线）
②
①
03
03
制图 | 心阳读书成长
二要素模型
最朴素、最简单的商业模式
来源 |
应用 | 战略规划
模块 | 创新模块
左仁淑主编《创业管理：慕课与翻转课题》
商业模式最基本的表述是我们一定要发明一种交
易结构，这种交易结构首先一定是让顾客获得价
值，然后同时我们企业也要获得价值。
商业模式
顾客价值 企业价值
04
04
制图 | 心阳读书成长
三要素模型
任何一个商业模式都要研究至少3个问题
来源 |
应用 | 战略规划、商业模式等
模块 | 创新模块
05
盈利模式只是商业模式里面的一部分，最重要的
反而是前面2个问题
第一个问题
客户价值 资源能力 盈利模式
第二个问题
第三个问题
你为什么人提供什么价值？ 凭什么是你？ 你的利润（钱）从哪里来？
05
左仁淑主编《创业管理：慕课与翻转课题》
制图 | 心阳读书成长
四要素模型
你不该只关注客户，还要关注总价值创造
来源 |
应用 | 战略规划、商业模式等
模块 | 创新模块
过去战略体系
日本早稻田大学三谷宏治《商业模式全史》
顾客 用户
价值提供
盈利方式
战略/资源
顾客所动
顾客价值
产品服务
定价/目标成本
价值链/流程
人力/物力/财力
利益相关者
总价值/
创造
收益流
收益方程式
价值/网络
商业模式体系
创造者 经销商
用户
价值
创造者
价值
批发
价值
广告
模式
免费收费模式
刀片-刀
架模式
参与者 用户
创造者等
竞争
对手等
让所有利益相关者，加在一起都能获得价值即总价值创造
06
06
制图 | 心阳读书成长
六要素模型
6要素模型第一要素是：定位
来源 |
应用 | 战略规划、商业模式
模块 | 创新模块
07
07
定位
定位即你为什么客
户提供什么价值
关键资
源能力
运行机制
现金流
结构
盈利
方式
业务
系统
企业
价值
有了定位之后，就必须要搭建一个业
务系统去做这个事
在搭建系统过程中利用你的关键资源
即你的核心竞争力
梳理出你的现金流
结构，完成你的盈
利模式——最终实
现企业价值
左仁淑主编《创业管理：慕课与翻转课题》
制图 | 心阳读书成长
商业模式画布模型
商业模式就是利益相关者的交易结构
来源 |
应用 | 战略规划、商业模式
模块 | 创新模块
08
08
亚历山大·奥斯特瓦德 伊夫·皮尼厄《商业模式新生代》
商业模式画布侧重于公司层面的商业模式
谁帮我
⑧
重要伙伴
⑦关键业务
⑥核心资源
④客户关系
③渠道通路
①
客户细分
⑨成本结构 ⑤收入来源
为客户做什么
为什么是我
花什么钱 挣什么钱
②
价值主张
对用户有何用 为哪些客户
服务
留住客户
寻找客户
（又称九要素模型）
制图 | 心阳读书成长
精益画布模型
商业模式就是利益相关者的交易结构
来源 |
应用 | 战略规划、商业模式、产品运营等
模块 | 创新模块
09
09
商业模式画布侧重于产品层面的商业模式
用户当下最
需要解决的
三个问题
①问题
⑤重要伙伴
⑦竞争壁垒
⑥关键指标
④解决方案 ③独特卖点
⑨成本分析
⑤渠道
产品最重要的
三个功能
KPI
应该纳入考核的
核心
市场费用、销售费用、硬
件成本、人力成本等
定价及盈利模式、收入、
毛利：用户长期价值
②用户细分
用一句话简明
扼要但引人注
目的话阐述为
什么你的产品
与众不同
目标用户及
客户群体
无法被对手轻易复制
或者买去的竞争优势
如何找到客户，以
及推广触达渠道是
什么
用户有哪些
痛点 指标 【用一句话描述产品】
这些目标用户
有哪些关键
特征
亚历山大·奥斯特瓦德 伊夫·皮尼厄《商业模式新生代》
制图 | 心阳读书成长
技术成熟度曲线
技术从出生到成熟会经历波峰波谷
来源 |
应用 | 投资、商业、公司经营等
模块 | 创新模块
10
10
东京理工大学教授狩野纪昭发明
期
待
技术萌芽期 时间
产品研发
第一轮VC
第一代产品，需
要大量定制化
大规模媒体宣传
供应商增多 负面报道出现
供应商合并或倒闭
第二/三轮VC
少于5%受众
已经完全接纳
第二代产品
定制化和
最佳做法 第三代产品
高速发展：20 -30% 受众
完全接纳
过高期待 低谷期 复苏期 成熟期
新技术的发展往往呈现一条“N”形曲线，经历一
个由于过度期望造成的小高峰，之后进入泡沫破裂
的低谷，再稳步上升，最终成为新常态。
制图 | 心阳读书成长
产品创新不是只有颠覆式创新
参考 |
应用 | 产品运营、了解客户需求等
模块 | 创新模块
11
11
• 品类创新的竞争力是出生即第一，
• 其关键是找到新用户、新场景与新
需求
亚德里安·斯莱沃斯基 大卫·莫里森 鲍勃·安德尔曼《发现利润区》
场景创新
产品创新金字塔
品类
创新
功能创新
体验创新
美学创新
• 场景创新洞察用户新场景，
如车载智能化妆镜子——用
户补妆的第二大场景
• 功能创新帮助用户
解决更多生活问题
• 体验创新让用户生
活更简单
• 审美需求是
用户永无止
境追求的
五种创新思维实现产品竞争力
制图 | 心阳读书成长
体验优化与业务流程
体验优化——体验优化嵌入到业务流程
推荐 |
应用 | 体验设计、品牌设计等
模块 | 创新模块
12
12
腾讯公司《在你身边为你设计Ⅲ:腾讯服务设计思维与实战》
体验优化嵌套入业务流程是成功的关键
用户体验全局指标/
用户声音
用户旅程地图
追踪 改善
沉淀
NPS/成效提升
设计思维
Design Thinking
调研
洞察 方案
原型
开发 测试
A
B
场景体验
持续优化
“设计思维”帮助企业基于用户
核心需求进行创新方案的设计
通过定性深访，深度理解用户需求，发散各种
可能针对用户痛点的解决方案，再依照可行性
筛选方案，并将最可行方案制作成可测试原型
用以用户验证，再上新功能、产品或服务。
锁定/定
义核心体
验创新点
输出/提
出针对性
创新方案
体
验
优
化
与
业
务
流
程
模
型
设
计
思
维
创
新
输
出
模
型
制图 | 心阳读书成长
分形理论
分形的本质是进化
来源 |
应用 | 战略规划、企业创新等
模块 | 创新模块
13
13
分形概念由美籍数学家曼德布罗特于1967年首先提出
分形理论即整体与局部形态的相似性
生物学上的“分形进化”
生物进化
分形
进化 遗传 变异 自然
= + + 选择
分形
进化 传承 创新 市场 = + + 选择
现代企业的“分形进化”
DNA基因 随机突变 适应环境
组织进化 优良传统 业务破局 市场环境
制图 | 心阳读书成长
企业分形创新
企业“分形创新”5要素驱动企业增长
来源 |
应用 | 战略规划、企业创新等
模块 | 创新模块
14
14
分形概念由美籍数学家曼德布罗特于1967年首先提出
梳理业务能力
是否处于第一曲线高速期，盘点业务，规划子业务
甄别并把握外界时机
持续关注竞争、市场、行业与政策，判断时机
匹配用户新需求
关注用户需求演变，尤其是“变异”的新需求
MVP快速迭代
用最简单的解决方案测试种子用户，快速迭代
单点破局，轻装上阵
把单一要素当做分形创新“核心”，先聚焦再开拓
制图 | 心阳读书成长
需求三角
一切交易都是始于需求
来源 |
应用 | 产品营销、需求分析等
模块 | 组织模块
15
15
理想与现实之差
混沌大学李叫兽（李靖）提出
缺乏感
目标物 能力
填补落差的方案 采取行动成本
（消费者需求的起源）
避免3大陷阱：
• 目标物过小，缺乏感很大
• 目标物过大，缺乏感很小
• 目标物与缺乏感连接不当
• 金钱成本
• 形象成本
• 行为成本
消费成本6种：
• 学习成本
• 健康成本
• 决策成本
需求三角形是最简单最底层的消费需求逻辑
动机=缺乏感+目标物
唤醒消费者潜藏的缺乏感，给他一个改
变自己的理由——好的营销必须要与用
户的缺乏感建立关联
制图 | 心阳读书成长
冲突层模型
发现客户的真实需求
来源 |
应用 | 客户运营、项目管理等
模块 | 创新模块
16
16
网络
任何表象的立场对立，细细分析之后可能会发现，内在的
需求可能是一致的，只有找到内在需求，才能达成双赢
所声称的
真正需求
利益出发点
表层需求
为什么声称
必须满足
制图 | 心阳读书成长
Ashridge使命模型
使命感产生于员工个人价值与组织价值中
来源 |
应用 | 使命宣言创作、组织、公司管理等
模块 | 创新模块
17
17
你坚信
你的使命
你擅长 被需要
由Ashridge战略管理研究中心负责人 Andrew Campbell提出
制图 | 心阳读书成长
零售成功战略模型
两个维度：零售主张与竞争优势取向
来源 |
应用 | 新零售、用户需求等
模块 | 创新模块
18
18
产品功能
美国宾夕法尼亚大学华顿商学院营销教授卡恩《零售的逻辑》
品牌
低价 无阻力
体验
零售主张 用户体验
增加愉悦感
竞争优势取向
避免痛点
零售品牌不可能在每一个象限都做到最好
信心 趣味
省钱 效率
制图 | 心阳读书成长
组合创新进阶模型
组合创新的应用步骤：问题—目标—拆解
来源 |
应用 | 战略规划、产品运营等
模块 | 创新模块
19
19
组合式创新来源于“创新理论之父”约瑟夫·熊彼特的创新理论
（核心能力圈）
生产出一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、获
得一种新原料或半成品的新的供应来源、实现一种新的企业组织形式。
目标
元起点
定义问题
目标
导向型
找到KEY
随机
探索型
基于
目标
选择
框架
拆解 找到十倍好
(Pest)
(波特五力)
找到十倍速变化
匹配单一要素
对内：核心能力
对外：错位竞争 组合答案
（错位竞争五步法）
基于问题 · 打开结构
(十倍好)
错位竞争五步法
核心能力分析 单一要素
选拔收拢· 聚焦答案
制图 | 心阳读书成长
运营管理是战略执行的主体
来源 |
应用 | 企业经营、管理等
模块 | 组织模块
01
网络
企业经营管理模型
愿景
使命
战略定位
模式 品牌 营销
标准制定 机制设计 人才发展
管理文化 价值观 执行文化
战略
层面
运营
层面
文化
层面
01
制图 | 心阳读书成长
管理者角色/职责模型
管理者核心职责：管理者要带领团队达成目标
来源 |
应用 | 企业管理、组织发展等
模块 | 组织模块
刘澜《极简管理学：成就管理者的四大心智模式》
管理者要胸怀目标，放眼团队
团队 管理者 目标
人才 业绩
谁
来
做
选对人
培养人
用好人
激励人
明确目标
跟踪过程
评估结果
总结改进
胸
怀
目
标
做
什
么
放
眼
团
队
02
02
制图 | 心阳读书成长
价值网矩阵图
一般新行业的发展都是呈现螺旋式上升
来源 |
应用 | 企业组织、企业发展等
模块 | 组织模块
Q1
市场/客户
新兴
市场
成熟技术产品
2016年出自《管理科学技术名词》第一版
企业的基本要素技术、产品、市场、资本和组织一
旦组合起来，就构成了企业的价值网——价值网络
Q2
Q3Q4
新市场创新 颠覆式创新
连续性技术 突破性技术
技术突破或迭代
产生的业务类型
主流
市场 现有主流市场中通过成
熟技术或工艺形成的业
务类型
通过成熟技术和工艺的
产品抢占新市场的业务
类型，如跨境电商、海
外市场
通过新技术变革抢夺新
兴市场或新领域的业务
类型
技术/产品
新型技术产品
03
03
制图 | 心阳读书成长
时间管理优先矩阵
掌握时间，要抓关键事项，分清轻重缓急
来源 |
应用 | 企业组织、管理、发展等
模块 | 组织模块
重要
史蒂芬·柯维《高效能人士的7个习惯》
关键就是要基于“重要性”为导向来进行时间与任务的管理
0
重要不紧急
多做
要事
重点
去做
重要紧急
避免
急事
马上
去做
不重要不紧急 不重要但紧急
少管
闲事 不做 拒绝 授权
紧
急
不
紧
急
推进象限 危机象限
浪费象限 瞎忙象限
04
04
制图 | 心阳读书成长
组织心智
一个企业也有自己的心智，就是组织心智
参考 | 李善友教授《第二曲线》
应用 | 企业管理、团队运营等
模块 | 创新模块
他人知道
心智模式是指深植我们心智关于我们自己、别人、组织及周
围世界每个层面的假设、形象和故事，并深受习惯思维、思
维定时和已有知识的局限
公开 隐私
盲点 潜能
他人不知道
自己
知道
自己
不知道
05
05
制图 | 心阳读书成长
组织罗盘
让变革持续发生，给企业带来无限能量
来源 |
应用 | 战略规划、企业管理等
模块 | 战略模块
王秀梅《组织罗盘》
牵引组织
激发动
赋
力
能人才
组织设计
绩
效管理 投产 酬薪
企业文化
聘招 保留
梯
队
培养
方向盘
油加
站
红绿灯
方向盘
企业文化
CEO是第一责任人
把价值观渗透到员工心中
锻造使命驱动的员工
组织设计
坚决推动企业转向流程型、
平台型组织；
CEO必须减少管控、加强
授权
运行系统灵活高效，同时
具有较强的创新能力
红绿灯作用
绩效管理
绘制企业战略地图
为员工提供成长平台
KPI+OKR，结果与过程
并重
绩效结果与奖金、晋升、
福利等全方位挂钩
先算大帐，企业营收、利
润目标等
后算小帐，薪酬结构、中
短期奖金方案等
实现345薪酬激励机制，
形成正向循环
投产薪酬
加油站
招聘保留
招聘到高度匹配的人
外聘到优秀人才
更关注人才价值观
组织设计
清晰的人才画像
九宫格人才地图、继任者
人才地图
“店面结合”的人才培养
方案
作用
作用
实施组织
罗盘的方法
涌现性变革、欣赏式探寻
让变革持续发生，给企业
带来无限能量
作用
战略
06
06
制图 | 心阳读书成长
RPV框架
流程可以提高效率，规则固化制约灵活性
来源 |
应用 | 组织、企业管理等
模块 | 创新模块
克里斯坦森《创新者的解答》
越成熟、规模越大的企业，流程和标准越完善，会有一种无
形的力量支持企业向既定的连续性的方向推进。对创新、差
异化、不一致的事物反是一种禁锢
Resources
• 资源和人才，包括：
人员、设备、技术、产
品设计、品牌、现金以
及供应商、分销商、客
户关系等。
资源 流程 决策价值观
Process Values
• 流程和KPI,为了保
障出好产品的流程。
为了企业共同的目
标的KPI，依据人类
误判心理学也会成
• 拥有的越多，越不 为创新的禁锢 容易创新和放弃
• 每个组织默认的决
策标准、领导权威
型、价值观正确型、
财务标准引导型
（又称组织能力框架）
07
07
制图 | 心阳读书成长
组织能力三角框架
塑造员工思维模式，助公司建立组织能力
来源 |
应用 | 组织、企业管理等
模块 | 创新模块
杨国安《组织能力的“杨三角”：企业持续成功的秘诀》
核心聚焦点：愿不愿意
（又称组织能力框架）
• 精英招聘
• 人才培训
• 人才保留
• 快速淘汰
组织
能力
员工
思维
（愿不愿意）
（会不会做）
员工
治理
员工
能力
（容不容许）
• 内在激励
• 公司使命
• 工作价值
• 明确任务
• 流程清晰
• 权责清晰
• 鼓励创新
核心聚焦点：容不容许
核心聚焦点：会不会
使用杨三角模型，帮助公司建立组织能力，实现打造一个价
值观优秀、能力优秀，能为公司持续创造可能性的团队。
08
08
制图 | 心阳读书成长
麦肯锡7S模型
共同价值观是企业DNA，也是最难改变的
来源 |
应用 | 组织诊断、标杆分析、组织复盘等
模块 | 创新模块
麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素
7S分析是指企业的经营资源由“硬件3S” 和“软件4S” 七
个要素组成，通过对这7个要素之间的相互关系进行分析，使
组织顺利运转起来的管理工具
“硬件 销售能力3S”
“软件4S”
Structure
组织结构
System
内部系统
Style
组织文化
Strategy
战略
Staff
人才
Skill
组织技能
Shared Value
共享的价值观
09
09
制图 | 心阳读书成长
不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍
来源 |
应用 | 组织诊断、管理等
模块 | 创新模块
2
目的/目标
1976年宾夕法尼亚大学组织动力学教授韦斯伯德提出
“六个盒子”是一个组织整体性的框架，具备可复制可延续
的特性；同时让你从不同的视角切入，看清楚问题的本质所
在；并提供一系列的诊断表，让效果可衡量
我们为谁创造什么价值？
组织所处的内外部环境
Box
关系/流程
我们如何处理冲突？
组织/结构
我们如何进行分工？
领导/管理
我们为谁创造什么价值？
回报/激励
如何激发员工动力？
支持/帮助
有足够的协调手段吗？
Box
Box Box
Box
韦斯伯德六盒模型
1
4
6
5
Box3
输入 输出
10
01
制图 | 心阳读书成长
组织设计的五星模型
全面系统思考，设计适合公司实际的组织体系
来源 |
应用 | 企业管理、经营等
模块 | 组织模块
加尔·布雷斯在1960年代提出的
• 怎么去成长
• 怎么去竞争
• 创造独特的价值
（产品/体验和解决方案）
战略
能力
结构
激励 流程
人员
• 具备什么独特的差异优势
（组织需要具备的能力）
• 最佳组织架构
必须应对的首要战
略任务
向高级领导者汇报
的角色及权力分配
如何打破边界
• 衡量标准与激励的
一致性
• 塑造行为
• 强化行为
• 我们需要什
么样的人？
• 工作如何流通于
不工作小组
• 如何制定决策
（仅改变组织结构图是
不足够的）
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11
制图 | 心阳读书成长
AISAS模型
一种新的消费者行为分析模式
来源 |
应用 | 消费者行为、营销效果分析、流量获取等
模块 | 组织模块
2005年日本电通集团
AISAS模型是将消费者从认知商品到购买的心理过程提炼为
一种购买行为模型
Attention
引起注意
Interest
产生兴趣
Search
搜索
Action
购买行动
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制图 | 心阳读书成长
3 D赋能模型
企业未来的核心不是管理，而是赋能
来源 |
应用 | 组织管理、团队建设等
模块 | 组织模块
蒋小华《赋能工作法》
• 解放团队，让团队自主决定
释放团队潜能。人才共同成就和让团队自主驱动，正好构建
三维赋能模型车，或叫3D赋能模型
D1：自决定
D2：自发展 D3：自驱动
——释放团队潜能
——让团队自主驱动 ——与人才共同成就
• 让团队获得自我发展 • 让团队主动奔跑起来
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制图 | 心阳读书成长
高效赋能感模型
赋能的核心工作就是创造赋能感
来源 |
应用 | 组织管理、团队建设等
模块 | 组织模块
蒋小华《赋能工作法》
• 核心不是目标本身，而是指
员工能以目标为行动指引的
意识和信念
目标感、支持感、参与感、认同感和获得感，这五感缺一不
可，进行团队赋能，可以让团队自主驱动
目标感
支持感
认同感 • 员工感到自己真正参与到
了工作中，在工作中发挥
了自己的作用的感受
• 员工的自我认同感，即在工
作中感到自信和感受到领导
与同事的认可
参与感
获得感
• 员工所感受到的来
自组织和主管方面
的支持
• 员工在团队中觉
得有所收获，如
能力、绩效、福
利、待遇等
赋能感
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