044 奋进中的销售人

2021 年总经理专访：将改革进行到底

实施国企改革三年行动是党中央、国务院在新形势下做出的重大决策，集团公司年

初工作会提出要坚持市场化改革方向，从营销破题，以小切口谋求大突破，坚决破除体

制机制障碍，激发企业活力和市场竞争力。对于处在市场前沿、市场化改革探索多年的

销售公司，如何以全面市场化改革促发展、增效益，如何化解改革风险？下一步将重点

从哪些方面突破？销售公司正在由内而外进行着一场怎样的改革转型？记者专访了销售

公司总经理张冰。

记者：众所周知，近几年销售公司一直在进行市场化改革的探索，较之前的改革，

今年全面市场化改革又有着怎样的异同？

张冰：我们历次的改革都是一以贯之的，方向和目标都是基本一致的。今年的全面

市场化改革不仅是改革阶段的递进，更有改革难度的增加。但欣喜的是，经过 3 年多的

市场化改革探索，销售公司干部员工对改革的认同度和承受能力明显增强，集团改革的

方向更加明确，支持的力度也更大了。从董事长去年 11 月 28 日提出“大营销”理念，

到 12 月 19 日集团在销售公司组织召开的近 7 个小时的营销系统改革推进会议，再到今

年 2 月 20 日集团公司正式印发《关于支持销售企业市场化改革的若干措施》（以下简称

“《若干措施》”），集团公司关于营销系统的改革方向和路径越来越清晰，改革的内容和

内涵、深度和广度也有了明确的指向性，而集团主要领导在各层级会议上的讲话、集团

机关各部门迅速行动、主动对接、积极提供政策支持更是让我们建立起强大的信心和决

心。自《若干措施》印发以来，我们密集召开各层级会议进行深入讨论，目前已经形成

了《销售公司全面市场化改革实施方案》，正在围绕机构调整、人员管理、薪酬改革等

研究制定多个政策规范，以及各相关业务条线改革的指导意见、操作办法及要配套政策

等。未来，“1+N”文件将是指导我们全面市场化改革的工具。

记者：既然是全面市场化改革，那么在组织架构方面，今年有没有大的改革动作？

张冰：今年，我们按照“去机关化”要求和“专业化、职能化、经营导向”原则，

以落实全员营销、构架“大党建、大安全”格局为核心，调整压缩机关职能部门设置、

重构核心业务流程，建立以“五大业务”（库销、终端、直分销、战略销售、贸易业务）

为经营前台、专业管理和服务保障为中台、风控为后台的经营型组织架构，并对“五大

业务单元”实行“阿米巴”经营管理，由公司层面或公司和各单位组建核心管理团队，

匹配相应的考核指标和激励政策开展业务。比如直分销业务，就是由公司层面组建专业

第二章  改革管理 045

团队，各单位成立若干 3 人小组，负责客户开发和渠道建设。全年直销量不低于 34 万吨、

实行增量激励；分销量 195 万吨，配套 200 万专项资金，对销售特殊困难时期在疏通后路、

调运组织方面做出贡献的单位或个人予以激励。比如贸易业务则是由公司层面组建贸易

团队、实行毛利自养模式。

记者：伴随组织架构和业务的调整，您如何盘活、激活这其中的“人”呢？

张冰：市场竞争归根结底是人才的竞争。改革的核心是解决“人”的问题。这几年

我们通过大力推行市场化用工改革、试行人员退出机制、试水“分灶吃饭”等举措，进

行了一些静水深流式的变革，也产生了一些效应，但结构性缺员的问题、薪酬激励作用

不明显的问题、分配机制不灵活的问题依然存在。如何“激活人”是我们今年工作的重点。

我们提倡架构性改革解决结构性问题，总体的想法是通过劳动用工市场化、薪酬分

配差异化、员工发展畅通化等“三项改革”工作，以存量盘活为主、配套增量激励，自

上而下推进分配制度改革，建立完善定向精准激励政策，采取专项激励、特殊激励，激活、

盘活、搞活改革最难啃的两个硬骨头“人”和“钱”，真正让对企业发展有突出贡献的

员工有获得感。

记者：具体会采取哪些措施呢？

张冰：主要是三个方面：一是全面推行市场化用工，实行人员“能进能出”。今年开始，

所有新进人员原则上全部市场化，现有正式在册人员“只出不进”，同时启动管培生项

目和职业经理人制度，畅通外部优秀人员的进入渠道，特别是通过市场化方式，招聘那

些业务成熟、经验丰富、有优质客户资源的基层职业经理人，壮大我们的营销实力。二

是打破行政级别，实现岗位“能上能下”，管理岗实行任期制考核，考核结果与薪酬兑

现和职务晋升挂钩；分层分类开展全员竞聘，落地推行双通道机制，实行动态管理，保

持队伍活力。三是自上而下推进分配制度改革，实现收入“能高能低”，公司领导绩效

薪酬与主管业务和部门考核结果挂钩，分子公司、机关部门负责人实行“基础薪酬 + 绩

效薪酬 + 创效激励 + 专项激励”的分配模式，总体收入可高于销售公司班子成员、亦可

低于普通员工，五大业务单元分类核定激励政策：战略销售特殊贡献激励、库销增量激

励、直分销零基计提、贸易团队毛利自养、终端业务核心管理团队核定总包、油站基础

运营团队利润自养。同时，我们鼓励“小业务单元”“小团队”运行，配套独立核算机

制，实行超额利润计提、费用节约计提、贡献激励等分配机制。同时，为了确保这些改

革举措平稳落地实施，我们借鉴对标中石油、中石化、中化销售等成果，按照“淡化职

级、去行政化”要求和结构优化、梯次合理原则，将陆续出台企业管理人员职位表、《销

售公司企业管理人员市场化管理办法》《销售公司人才工作指导意见》《职业经理人管理

办法》等制度。

046 奋进中的销售人

记者：很显然，这次改革更具挑战性，您有没有考虑到这么多项改革任务的叠加和

加压传递会使落实部门和基层单位无所适从，形成“被动的形式主义”，顶层设计和改

革路径需要做哪些改进？

张冰：我们已经意识到这个问题。国企改革一旦涉及“人”和“钱”的问题，其复

杂性、敏感性、艰巨性就会更加突出，各类系统性风险也会增多。因此，今年的各项改

革中，在顶层设计上我们更加注重系统性、整体性和协同性。

考虑到设计在顶层，落实在基层，任务与压力层层传导到基层，往往就成了上面千

条线，底下一根针，基层操作难度大的问题。怎么改？改到什么程度？每一步怎么落实？

每一个环节我们都需要有非常完备的应对方案和配套政策，我们也在反复强调要打通不

同部门和各个业务条线的制度设计。一项制度的出台，我们会召集各个部门会商讨论，

统筹融合各条线政策取向，反复征求意见后再印发执行，避免只做单向性的安排。

同时，考虑到各单位改革发展的不均衡性，对于一些改革难度较大、干部员工比较

敏感的政策和措施，我们评估后会先在市场化程度较高的延长中化、河南或四川公司进

行试点，比如，我们今年计划在河南公司试点“职业经理人”制度，在四川公司落地五

大业务单元“地推团队”，油库装卸班组试点“承包制”或与工作量挂钩的“超额分成制”，

待条件成熟后才会考虑在其他单位推广，这也给政策和其他单位缓冲的空间。

记者：您刚才讲到的涉及经营、人事、薪酬等方面的改革必将伴随着持续增加的监

管风险，销售公司在风险防控方面都有哪些举措？

张冰：销售公司的市场化改革与集团公司对销售板块的改革是一脉相承的，总的思

路是“该放的放到底，该收的收到位”，销售公司承接集团的授权和要求，并将部分经

营决策权下放给各单位，让各单位增加自身活力，但监管权限仍在销售公司，目的是增

强基层的底线意识和红线意识，面对市场化过程中不可避免的不确定性风险，强监管、

严约束，确保在正确的轨道上发展，因此，在防范风险方面销售公司层面既要做好顶层

设计，又要做好常态化督查。

一是严格监管责任和边界，强化制度约束。目前，我们正在修订完善《管理总纲》，

根据集团战略性管控和模拟法人管理要求，梳理由销售公司承接管理的事项，明确分子

公司的职能定位及机关部门的关键事项流程和权限，形成核决权限表和重大风险清单，

6 月底前会出台风控体系建设指导意见，确定更加严格和清晰的监管边界，让每个节点

的管理者有权、有责、被监督，从源头上严控风险。

二是常态化监督检查，多念紧箍咒。除了通过会议、文件等不间断的警示教育提醒，

我们还健全监督检查机制，通过“绩效考核 + 督察督办 + 审计监督 + 问责追究 + 三项机制”

的全过程闭环管理来警示风险。3 月 2 日起，由风控办牵头，审计、法务、财务、业务、

第二章  改革管理 047

办公室等多个部门分赴各单位开展为期一个月的风险防控检查，聚焦“五大核心业务”

和关键环节，通过查找风险，警示教育，迭代完善，提高监督管理的针对性、有效性和

系统性，探索由被动应急向主动预警转变的管理模式。

记者：严格的监管会不会影响市场化改革的活力？

张冰：如果将市场化改革看作是一条高速公路，那么，无论是限速带或是红绿灯这

些交通标识的设置，无非是为了在保证畅通的同时保障行车安全。我们提出“风险控制

是底线、平稳运行是前提”正是基于这样的认识。过去几年，销售公司的发展就是一个

通过改革不断化解风险与危机、调整定位重塑自我的过程。理性地看，我们的市场化改

革仍处于“绿灯区”。

这里有份数据，截至 3 月底，省内外汽柴油价格分别有所提升，为集团交上一份靓

丽的成绩单。

取得这样的成绩，首先受益于外部市场环境的积极变化。年初以来，原油市场迎

来多重利好，国际油价超预期快速回涨，今年一季度，布伦特、WTI 累计涨幅分别达

11.74 美元 / 桶、10.64 美元 / 桶；国内成品油零售价格连续 6 次上调，批发价格也震荡走高。

其次，受益于内部改革激发的动力和活力。一是调价创效。集团改革价格管理，建

立了基于准确的市场研判、高度的执行力和以市场为导向的定价机制，销售公司审时度

势，强化价格研判分析，配合集团价委会全力推进价格机制改革，最大限度提升了集团

效益。二是增量创效。特别是元月份在柴油库存高企、铁路运力紧张的情况下，通过优

化量价政策、积极协调铁路发运等措施，全月铁路日均装车 389 车，调运量 67.57 万吨，

创历史新高。

第三，受益于集团油库布局的优化。三原油库的建成投运使整条产业链更具弹性，

使我们落实集团“柔性产销”的要求推涨价格时更有底气，“进可攻退可守”，更好地抵

御市场波动。

总之，销售公司作为集团改革破题、从生产型向市场型、经营型转变的突破口，无

论面临多大的阻力和压力，我们都会将改革进行到底，为集团公司从规模速度型增长向

质量效益型发展转变打造“销售样本”、贡献“销售智慧”。

（发表于 2021 年 4 月 22 日《延长石油报》）

048 奋进中的销售人

2022 年总经理专访：深化改革创新 

打造高质量发展的“销售样板”

营销系统“小切口”改革是集团公司调整转型的重要战略部署，集团上下高度关注。

2021 年，销售公司深入推进全面市场化改革，取得明显成效。日前，记者专访销售公司

总经理张冰，讲述销售公司如何通过加大改革力度，加快创新脚步，释放动力活力，在

油价变局中，用实践验证市场化的力量，为集团公司调整转型再造“新延长”打造“销

售样本”、贡献“销售智慧”。

记者：过去一年，面对宽幅波动的国内外油品市场，销售公司的表现可圈可点，体

现了销售责任和担当，特别是“小切口”改革取得了“大效益”。回看 2021 年，您觉得

销售公司全面市场化改革与之前的改革有何不同？取得了哪些重要的阶段性成果？

张冰：2021 年是“十四五”开局之年，也是销售公司全面市场化改革的落实年、推进年。

虽然之前几年我们一直在探索和推进市场化改革，但是去年是一个从量的积累向质的飞

跃的新阶段，是一个从战略引领到落地突破的新时期，重点领域的改革强势推进，酝酿

多年的改革举措接踵出台，激发了转型发展的深层动力，市场化改革红利加速释放。最

突出的就是价格机制改革，市场研判体系支撑下，缩短定价周期、实行“一价制”，面

对市场变化果断决策，“四个结构优化”“五大市场统筹布局”、二级公司弹性张力作用

等多点支撑，扭转了多年以来成品油销售的被动局面，成功实现由“跟随协商”定价向“自

主定价”的转变。其次是治理结构的变化，对照集团 22 条支持措施，我们出台了“1+N”

配套政策，完善法人治理体系，调整机关部门设置，建立了经营前台、管服中台、风控

后台的经营型组织架构，优化调整投资、经营范围变更审批流程，推行费用包干使用，

有效承接集团授权。落地分公司模拟法人运作、模拟利润提升 29.2%；二级公司发挥法

人主体优势、灵活应对市场波动，实现毛利 7.69 亿元，初步奠定了区域市场主供应商地

位。最难啃的骨头——“三项制度”改革取得实质性突破。落地“双轨制”和管理人员“契

约化”任期制，所有人员实行市场化管理，公司经营班子副职重新聘任、实行业务包干

管理，中层管理人员全部起立竞聘上岗，建立“KPI+OKR”的督办考核激励约束机制；

落实外采外销“毛利自养团队”、重庆公司“利润自养”政策，试点“承包制”“超额分

成制”“油站总包经营”等多样化分配机制，高级管理人员年收入差异率 20% 左右、中

第二章  改革管理 049

层收入差异率 35% 以上、员工收入差异率 46%，实现了集团、销售、员工三者利益统一，

有效激发内生动力和全员积极性。

记者：作为销售公司总经理，您在这一过程中有什么深刻的体会和认识和我们分享？

张冰：回头看，过去一年极不平凡、极为不易，“人努力、天帮忙、天道酬勤”，我

们用实践验证了市场化的力量，以确定性行为应对不确定风险，经受住了复杂环境的考

验，对此我有三点深刻的体会。一是集团公司战略定位、理念引领、顶层设计，为调整

转型、改革发展指明了方向、增强了动力和定力。特别是集团提出了“从生产型向经营

型转变”“柔性产销、产销紧平衡”“以销定产、采供互济”的新要求，从油田到炼化、

管道全产业链协同联动、共同支持销售应对市场压力。在客户关系上，提出了“客户中

心、质量第一、服务第一、共赢共享”的新观念，与战略客户平等对等合作主体的关系

定位，等等。这些举措和理念，厘清了长期以来存在的思想认识上的混乱，使我们的方

向更明确。二是集团公司精准决策部署、职能部门协同推进，为销售改革发展创造了良

好条件，价格机制改革、百日营销会战以及一揽子营销“组合拳”，支撑销售环节踢好

了从产品到价值的“临门一脚”。三是集团主要领导信任支持、关心关怀、亲自推动落实，

是我们信心的源泉、行动的力量。集团出台的 22 条支持措施是对我们的莫大支持，主

要领导多次深入销售一线调研，协调推动与国储、铁路局的战略合作，使我们倍感温暖

和振奋。

由此，我们也深刻认识到，销售改革转型和营销体系建设：一是必须坚持以我为主、

自主销售，自主定价。二是必须始终坚持问题导向、目标导向，补短板、强弱项，以高

质量指标体系支撑提升市场竞争力。三是必须树立系统思维、结构性思维，统筹处理业

务发展中汽柴油，省内外、公铁路，量价效等关系，统筹处理改革中顶层设计与重点突破、

放权与监管、存量与增量、改革力度与员工可接受程度等关系，探索符合自身实际的规

律和模式。四是必须坚守底线红线，辩证处理风险与发展的关系，在风险可知可控可承受、

合规运行、安全平稳基础上推动发展，在推动发展中增强风险防控能力。五是必须紧紧

依靠职工，集思广益、群策群力；同时，把改革的红利更多更公平惠及全体职工，充分

调动全员积极性、主动性。

记者：基于这样的认识，结合集团工作会要求，今年销售公司在工作思路上有哪些

重要调整？

张冰：集团公司工作会聚焦“高质量发展”，提出了再造结构优、能耗低、效益好、

实力强“新延长”目标，做出了加快“三大调整”、实施“三大转型”、推动“三个创新”

050 奋进中的销售人

的重大部署，我们倍感振奋、对企业改革发展前景充满信心和期待。总的看，我们的发

展阶段已从优化结构保后路转向市场化经营增效益，从以业务为主转向业务与管理并重，

补短板、强弱项、提升管理水平。因此，今年我们将立足集团战略全局，坚持“市场导向、

动态平衡，客户中心、敏捷适应，管理提升、快速迭代，员工为本、奋斗文化”的工作

思路和“稳定、巩固、优化、发展”的工作总基调，以系统思维搭建具有较强竞争力现

代营销体系，以高质量指标支撑提升市场竞争力，构建风控体系、筑牢底线红线，全面

加强党的建设、统筹处理生产力与生产关系，开创改革转型发展新局面。

记者：您刚刚提到的“以系统思维搭建具有较强竞争力的现代营销体系”，作为市

场主体的各分子公司，销售公司将引导其从哪些方面努力呢？

张冰：今年，我们将围绕集团公司提出的“加快形成反应灵敏、运行高效、充满活

力的市场化经营机制”要求，着重从完善市场研判支撑体系、优化产储运销管理体系、

健全库站保障体系、加快建设数字化营销体系、健全贸易业务运营体系、提升客户价值

服务体系等 6 方面来引导各单位加强营销能力建设。我们把二级公司竞争力提升作为营

销体系建设的核心，要求其深刻理解“定位、取舍、匹配”理念，认真总结近几年市场

化改革成效经验，在此基础上进一步明晰主责主业主市场，找准职能定位、谋划长远战

略发展，发挥好独立法人市场主体作用，切实增强细分市场竞争力。比如四川公司、重

庆公司，重点是贯彻集团“川渝一体化布局”“煤油互动”战略，抓好大西南市场开发布局，

发挥好调节产销平衡、竞争合作、价值调节作用。河南公司、延长中化则要放大合资合

作红利，着力打造轻资产平台、数字化平台、省内外联动平台。铁路运销公司要聚焦自

备车管理、运营等主业，年自备车外租收入较上一年有一个大的提升。三原公司要统筹

项目建设与经营运行，着力打造西部窗口。

对于几家分公司，我们也将实行差异化管理。通过强化批零协同、库站统筹布局、

配套激励机制等，打通融合西安、延炼、三原公司，搭建“阿米巴”经营单元，鼓励其

共同开发大关中市场。对于榆林、永坪分公司，我们依据区位特点，引导其加强与物流

集团、丰源公司内部协同，发挥两市四库区位优势，抓好大陕北市场开发，特别是要稳

步推进省外定点投放，挖掘宁夏、内蒙古和庆阳、晋西北、吕梁等市场增量潜力，发挥

其“四两拨千斤”作用。

记者：那么“以高质量指标支撑提升市场竞争力”又具体指哪些方面？

张冰：今年，我们提出“以高质量指标支撑提升市场竞争力”，就是想以对标为手

段，横向“内外部对标”、纵向历史数据对标，分层分类确定指标体系和指标值，打通

第二章  改革管理 051

“外部经验”与“借鉴落实”通道，找到更具体的契合点和突破点，取长补短、扬长避短，

促进整体管理水平提升。首先是公司层面，我们将聚焦战略管理、公司治理、管控与运营、

数字化以及客户管理服务等核心要素，全方位对标中化石油销售公司；在对标的工作机

制和“对什么”“怎么对”“怎么用”等具体环节上，给基层各单位以支持和引导。其次，

在高质量指标确定方面，要求机关职能部门聚焦监管、服务、指导、引领职能，各单位

聚焦市场主体作用发挥和经营效益提升，结合市场化改革和高质量发展要求，从补短板

强弱项、提标准树标杆、强化财务管理和增量创效、管理创新、发展战略六个方面确定

高质量发展指标体系。比如补齐短板方面，初步确定了人才队伍建设、董事会建设、风

险管控、数字化建设以及看板管理等 5 类指标；打造标杆方面，初步确定了油库管理、

项目建设、工程、安全、客户管理、市场整顿等指标；财务管理方面，初步考虑将资产

负债率、净资产收益率、国有资产保值增值率、净利润以及模拟利润等纳入指标体系。

总体想法是坚持高标准，通过分类对标实现公司整体高质量发展。3 月下旬，我们将召

开对标暨高质量发展推进会，审定高质量指标体系，明确发展路径和相关措施，提出高

质量发展专项实施方案，进而推进对标工作落地见效。

记者：作为集团营销系统“小切口”改革单位，大家都很关心今年销售公司在市场

化改革方面会有哪些新的举措和更大的突破？

张冰：改革有破有立。过去一年，我们承接了集团部分授权，在基础管理、机构设置、

业务流程等方面做了很多变革，在基础性制度建设方面也做了很多工作，但是还远远不

够。今年，我们将在总结、巩固、扩大改革成果的基础上，更加注重改革的系统性、整

体性和协同性。首先，就是要优化管控激活力，明确机关部门对上是“生产力”、对下是“生

产关系”，强化政策研究，从注重既有制度的执行向主动识变应变、善于创新制度供给

和丰富监管工具转变。年内计划修订销售公司《管理总纲》《权责手册》，完成各单位组

织机构调整。其次，就是要加强队伍建设强能力，在结构性冗缺员显性化基础上优化存

量人员，采取离岗退养、协理、自愿退出、分流、依法解除劳动合同等退出方式消化冗

员，通过劳务外包逐步减少后勤和操作人员，通过“双通道”制度，引导员工向核心关

键岗位横向流动，抓好风控专员和产品经理队伍建设，推进安全、财务、法务管理人员

持证上岗。再次，就是要优化考核激励增动力。过去，在各单位看来，工资总额被认为

是一个常量，你分多了我就少了。今年，我们将深化薪酬考核分配改革，健全“岗位绩

效工资考核兑现、效益贡献激励联动、特殊贡献专项激励”协同互补的薪酬总额联动机制，

把工资总额变成一个增量，通过实施存量优化、增量激励，计划内刚性考核、计划外柔

性调节的差异化考核机制，实现业绩与收入的同向共振，将集团任务指标与销售公司全

员挂钩、实行效益联动，区分存量及增量业务，激发各单位完成经营任务、主动增收创

052 奋进中的销售人

效的积极性。这样，对各单位而言，业绩完成越好，蛋糕做得就越大，分得蛋糕就越多；

而对销售公司和集团公司来说，你分得多我就会得到更多。这也就是集团主要领导讲的

“集团、销售、员工三者利益统一”，让大家共享改革发展的成果。共享不是简单地分蛋糕，

而是把蛋糕做大做好、切好分好，让大家都受益，这就是共享的意义，也就是我们追求

的高质量发展的目的，最终让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作，为集团公司

调整转型再造“新延长”多做贡献。

（发表于 2022 年 4 月 1 日《延长石油报》）

第二章  改革管理 053

凝聚改革发展新合力

2021 年以来，销售公司以“三比三提升”活动为契机，认真贯彻集团公司“产销紧平衡、

全面市场化改革”新要求，结合经营运行实际，在深入调研、广泛讨论的基础上，形成“三

比三提升”活动实施方案。其中，包含 10 个关键指标和 20 项具体工作责任清单，力争管理、

业绩、作风等实现全方位的提升。

比一流追先进  提升企业管理水平

今年，适逢销售全面市场化改革，销售公司积极主动学先进、学一流，有力助推销

售改革转型。

博采众家之长为己所用。围绕“打造具有较强竞争力市场主体”目标，销售公司深

入学习借鉴中石油、中石化、中化、延长壳牌、浙江壳牌和浙石化、恒力石化、山东炼

厂等同行业先进企业，结合行业特性、企业规模、职能定位、运营方式等，确定将中化

石油销售公司作为标杆。聚焦产品价格、自有渠道占比、市场占有率、人均创效等指标，

从业务运行、体制机制、管控模式等方面入手对标学习、全面提升。

以“三比三提升”为契机，销售公司在提升管理水平方面深耕细作：优化定价机制，

建立精准研判基础上的价格支撑体系；学习借鉴中化销售和民营企业在客户管理、市场

拓展等方面的经验做法，统筹利用“两个市场”“两种资源”；优化管控体系、建立与市

场化运营相匹配的权责利体系，重构核心业务流程和组织架构，特别是形成终端、库销、

直分销、战略销售、贸易“五大核心业务”，并实行“阿米巴经营管理模式”；建立以业

绩为导向的考核分配机制，开展“揭榜挂帅”，推行“小团队”“项目化”运作，不断增

054 奋进中的销售人

强企业内生动力；加快数字化转型，推进管理服务输出、打造平台经济，支撑“五大核

心业务”发展。此外，按照“管业务必管风险”的原则，在各业务条线全面推行安全环

保“五位一体”责任落实和“双重预防”机制，坚决守住不发生重大风险的底线。

比贡献重业绩  提升市场竞争力

市场是企业的生命线。销售公司坚持以市场为导向、以效益为中心，围绕缩小价差、

提高销量、增收创效、完善库站布局、提高市场占有率等核心任务，自上而下建立与业

绩相挂钩的运行组织和薪酬考核体系，鼓励全员参与销售经营，不断提高市场化运营能

力和整体竞争力。

今年以来，围绕提质增效，公司积极推进省内稳量增量，从资源互供、资产重组等

方面深化战略合作，推进市场整顿，提高直销能力；发挥子公司法人作用、提高区域市

场占有率；加快完善库站布局、支撑区域市场开发拓展；做大做优贸易业务、增强营销

创效能力。此外，各职能部门围绕重点任务完成、参谋助手、服务协调比贡献，为公司

科学高效决策提供了重要支撑。

以市场为导向，着力打通产业链、提升价值链，经营业绩、产业布局等取得明显成

效。面对跌宕起伏的成品油市场，该公司通过精准研判、准确把握调价时机，掌握了经

营主动权，在行业内实现了领涨，均价水平保持高位，经营销售屡创佳绩，集团话语权

和议价能力显著提升；三原油库建成投运，创国内同规模油库最快施工记录，有效缓解

了关中区域公路发油瓶颈；所属榆林、永坪、延炼、西安四家分公司全部开展成品油物

流配送业务，销售公司由“提货制”向“配送制”转变，产业布局进一步完善……

比作风重实干  增强担当作为能力

5 月 17 日，在销售公司党委理论中心组第十一次扩大学习会议上，领导班子成员

围绕“学党史、悟思想、促改革”主题进行了专题学习研讨。

第二章  改革管理 055

该公司坚持把党的领导作为油品营销的根本保障。今年以来，把党史学习教育与全

面市场化改革、与“三比三提升”结合起来，从党史中汲取永续奋斗的力量，提高自身

把握形势、应对变化挑战的能力和理论联系实际、谋划推动工作的能力，凝聚改革攻坚

整体合力，全力推动公司高质量发展。

与此同时，围绕作风建设实施了一系列举措，着力解决部分领导干部观念陈旧、思

路不清、动力不足、担当作为不够、团结协作差、作风不细不实等问题，引导干部职工

围绕销售、思考销售、服务销售。

据了解，该公司以业绩和贡献论英雄，变“相马制”为“赛马制”，持续改进作风、

健全激励机制，鼓励干部职工立足岗位干事创业。建立全员营销工作机制，各级领导干部、

营销人员、管理人员都要深入基层、深入市场，调查研究；公司班子成员分工包抓市场

整顿、库站布局、工矿客户开发、对外合作、信息化建设等关键事项；健全促进作风改善、

以业绩为导向的激励机制，公司与班子成员签订目标责任书，与领导干部绩效挂钩，“五

大业务”单元及一线营销人员实行“底薪 + 提成”薪酬模式，其他人员薪酬与经营业绩

挂钩。

此外，健全督办考核问责机制，严格执行限时办结制，完善任务落实考核机制，建

立起上下联动、左右互动、全员主动的工作机制，引导干部员工在应对风险挑战、保持

平稳运行、完成既定任务中体现担当作为。

2021 年是“十四五”开局之年，以“三比三提升”活动为契机，销售公司将坚持

求真务实，强化抓落实的鲜明导向，引导干部员工谋在实处、干在实处，凝聚起改革发

展的强大合力，努力开创高质量发展新局面。

（发表于 2021 年 6 月 21 日“延长石油”微信公众平台 作者：崔媛媛）

056 奋进中的销售人

逆势突围向痛点“亮剑”

成品油市场疲软、供需矛盾突出、低油价成新常态。2020 年以来，面对整个石化

行业的严峻形势，延长石油销售公司直面“痛点”，围绕打造具有较强竞争力市场主体，

全面加快市场化改革，一手抓提质增效，一手抓风险防控，在逆境中闯出一条突围之路。

扩销增效——打好“组合拳”

2020 年 11 月 16 日早上 6 点多，作为市场研判团队的核心成员之一，来金早早地坐

在电脑前，开始了一天的工作。他和同事们每天的任务就是动态监测大量数据，全面掌

握国内成品油价格、成交量等信息。

市场研判人员来金告诉记者，三年来，销售公司市场研判体系从无到有，搭建了

60 多人的两级研判队伍，形成了 200 多期市场研究专项报告和 120 余期区域市场分析报

告，即便面临严峻的经营压力，油品均价保持市场相对高位，极大地保障了集团效益。

今年，受新冠疫情和低油价影响，销售压力空前增大。调运部经理赵义兵介绍说，

为克时艰我们推出了一系列组合拳，做好市场研判仅仅是重拳之一，坚持围绕“四个结

构优化”（市场、客户、产品、价值），主动培育市场，全力拓宽业务面，提升市场抗风

险能力，才是真正把销售难点痛点变成提质增效的支点。

议价能力和话语权不强是销售面临的一大“瓶颈”，为提升自有销售能力，近年来

销售公司强力拓宽自有销售渠道，通过加大直销力度、成品油市场整顿等，持续优化客

户结构和市场结构，建立了相对稳定的客户群，自有渠道销量大幅提升，由 2015 年的

不足 30% 提升到 2019 年的近 60%。省内及周边公路市场销量基本保持稳定，同时深耕

第二章  改革管理 057

西南市场，四川及西南市场销量稳步增长，特别是加速重庆战略市场布局，着力将重庆

打造成为延长石油的又一主力市场。

同时，销售公司也主动寻求新的增长点，在低油价下努力实现价值增值。外采外销

是其中最重要的一项措施，从 2017 年河南公司试点成品油外采外销贸易开始，近三年

销售公司外采外销量收入占比从 3% 提高到 2020 年 1-9 月份的 32.3%。

“现在贸易品种已经从单一油品贸易拓展到了化工产品、有色金属，一天能接打上

百个电话，但是看着贸易量不断增长，一切付出都值得。”四川销售公司外采外销负责

人高海真说。如今，外采外销已经成为销售公司提升市场化运营能力、拓宽增收创效渠道、

打造高素质营销队伍的重要举措。

与此同时，销售公司优化调运组织体系，坚持“公铁路协同，先公路后铁路、先省

内后省外”原则，根据供需变化，及时调整汽柴比和航煤产量，优化产品结构，有效满

足产销平衡和市场供应需求，产销贯通促进增收创效。

以库带站——装好“泄压阀”

11 月 18 日，在冬日暖阳的照耀下，销售公司三原油库项目现场的施工人员干得更

起劲了，距离月底中交已经剩下十天左右的时间，项目部人员、施工人员昼夜不舍做着

最后的冲刺。因为，该油库建成后能够基本解决关中区域公路发油瓶颈，并有效辐射周

边省市。

下游盈，则全局赢。销售公司肩负资源变现、企业盈利的重任。近年来，立足打通

全产业链，销售公司提出“以库带站”和“资源 + 品牌 + 仓储 + 物流 + 合作平台 + 终端

库站”的发展思路，着力提高区域市场资源投放能力和抗风险能力。三原油库，正是油

库布局中库容最大的一座自建油库。截至目前，销售公司在陕西及周边市场布局油库 14

座，形成了自建、租赁、经营合作、合资合作等多样化的油库发展模式，将延长集团的资源、

058 奋进中的销售人

品牌、物流、国企背景等优势与当地企业的库站、渠道等优势相链接，以最小的成本实

现市场和终端有效拓展。

“油库的优势在特殊时期更能显现，今年疫情期间，我们榆林分公司库存不断升高，

虽然我们定点投放的一座油库也无需求，但仍按合同约定均衡调运，利用库容优势，积

极调运我公司油品，有效缓解了我们的库存压力，避免了更大的损失。”榆林分公司业

务科负责人王福纲说。

低油价下，终端销售是全产业链的“泄压阀”。面对完全竞争，销售终端加油站网

络必须做强做大，打通销售“最后一公里”。为此，销售公司确定了“3 年 200 座加油站”

的目标，通过直供树牌、特许经营等方式向终端延伸，以最低的成本、最快的速度建立

稳定的销售渠道，延伸集团产业链。

可喜的是，刚刚过去的 10 月份终端加油站取得了新突破：西安分公司签约 3 座、

铁路运销公司签 3 座、山西公司签约 7 座、榆林分公司签约 1 座、永坪分公司签约 2 座……

上半年受疫情影响，终端加油站发展滞后，面对“全年 55 座”的目标，各级网络开发

人员心急如焚，而此刻“大干四季度”首月的成绩单，却让他们信心倍增。为了加油站

第二章  改革管理 059

的签约、运营，网络开发人员又踏上了新的征程……

守好底线——筑牢“防火墙”

10 月 10 日，销售公司 5 楼会议室内进行着一场高水平的分享会。“我进一步了解

了中化的组织管理、绩效考核、风控管理、权责管理、战略管理等工作组织模式和运营

模式，对比销售公司实际情况，我谈一下关于企业管理的思路体会和举措建议……”上

台分享对标成果的企业管理部经理宋海洋思路清晰。

“跟高手交朋友”是销售公司防风险促管理的重要手段。主动走出去“取经”已经

成为一种常态，今年与中化石油销售公司、浙江壳牌、东北及山东地方炼厂等同行业先

进企业对标学习，从组织结构、财务金融、人力资源、业务流程管控、信息化、内控合

规等方面全方位学习交流，为公司管控工作提供了新的思维模式。

记者了解到，随着业务范围的不断拓展，风险点也逐渐增加，为了全面防范风险，

销售公司努力从机制上构建起防风险的“铜墙铁壁”：2020 年以来，该公司成立了风险

管理委员会，配备风控专员，组建了 24 人的风险管理团队；制定了《销售公司风险管

理办法（试行）》，形成销售公司风险管理体系诊断报告，识别出内部管控问题 36 个，

060 奋进中的销售人

涵盖销售业务管理、工程项目管理、人力资源管理等 11 个业务流程。特别是针对外采

外销、直销库销、价格管理等核心业务，出台多项业务制度，制定公司购销合同标准文本，

对供应商及客户、销售定价、油品数质量、资金结算等关键环节予以规范管理，有效防

范控制经营运行风险。

作为销售企业，防范经营运行风险重要，安全问题同样不容忽视。销售公司管理 5

个成品油库，安全环保压力也很大。“我们严格落实‘五位一体’，围绕重点部位和关键

环节，开展危险源辨识评估，形成了动态风险数据库，防控措施分级落实”。安全环保

质监部经理王小斌说。特别值得一提的是，销售公司以“6S 管理”为抓手，实现了安全

与管理的同步提升，并成为首个通过集团公司 6S 管理“达标”等级验收的单位。

此外，销售公司还充分利用信息化手段提升风险管理水平，组建信息化工作团队，

启动六大信息化项目，向着数字化转型逐步迈进，全方位筑牢“防火墙”。

“风险控制是底线、市场研判为前提、平稳运行是基础、结构优化是关键、品牌建

设为目标、队伍建设是保障”，这 42 个字，销售员工都不陌生。这是在多年的销售运行

中总结出的销售基本规律，也是对控风险与稳增长最好的注解。

转眼又是一个初冬，寒意渐浓。但在销售战线开疆拓土的征途中，所有销售人无不

满怀热情，在困境中奋力突围，在销售路上砥砺前行，向“痛点”勇敢亮剑！

（发表于 2020 年 11 月 23 日“延长石油”微信公众平台 作者：崔媛媛）

第二章  改革管理 061

“小切口”激活新动能

在刚刚投用的销售公司三原油库，客户只要在手机上下载一个 app，就可提前下单，

到油库经人脸识别系统完成入库考试，并通过现场安检后，即可按次序进入相应鹤岛进

行智能提油，全程不过一小时，较传统油库付油效率提高 40% 以上。

作为集团涉油产业链转化为商品的关键环节，今年以来，集团公司把营销系统“小

切口”改革作为调整转型的重要战略部署，销售公司以全面市场化改革为主线，聚焦“提

升均价、缩小价差、促进增量增效”核心目标，抢抓市场机遇、创新商业模式，上半年

汽柴油销售同比净增 67.62 万吨，批零价差缩小同比增效明显，主要经营指标创近三年

同期最好水平。

从跟随定价到自主定价

对集团成品油销售而言，市场研判基础薄弱、挺价能力不强，曾是制约产品效益最

大化的一块短板。

2017 年以来，销售公司主动适应环境剧变，从无到有建立市场研判体系，不但实

现了对油市风吹草动的见微知著，而且练就了一身在价格波动中弄潮涛头的硬本领，成

为集团挺价创效的重要推手。

“以前搞市场研判，因为人员少、配套不到位，很多事情心有余而力不足。经过这

几年的努力，现在我们已基本形成分工细致明确，覆盖国际、国内和区域市场的专业研

判团队，信息掌握和研判能力都有很大提升。”该公司市场部主管来金告诉记者。

据他介绍，在集团价委会的科学决策下，销售公司建立了每日研判例会机制，统筹

062 奋进中的销售人

对国际油价、市场信息、公司价格运行及销售运行情况进行综合分析。市场部每天要根

据竞争对手价格、出货和库存水平等，形成研判晨报和日报，每周、每月回顾复盘并进

行下期预判，仅上半年就围绕国际突发事件、国家政策影响、行业相关动态等形成深度

分析报告 30 余篇，有力支撑了公司的经营决策。

今年以来，基于对市场走势的精准研判和调价推涨时机的准确把握，销售公司在价

格上行期提前推涨，下行期少降或不降，在多次价格决策调整中引领市场价格，价差控

制达到历年最好。春节期间，该公司研判团队根据每天市场价格和各区域运行情况，向

集团价委会建议提前 3 天上调汽柴油价格，实现挺价增效 800 多万元。2 月下旬至 5 月

中旬，该公司抓住国际油价回暖、国家强化税费监管等重要市场机遇，多次早于调价节

点推价，实现增收增效。

库站协同“以柔克刚”

如果说以市场研判为支撑的价格决策是效益实现的“最后一跃”，以库站协同为基

础的全产业链贯通联动，则是破解市场低迷期动辄憋库降量、降价销售等结构性困局的

治本之策。

今年 2 月 5 日，经过一年半的不懈奋斗，陕西省重点建设项目、总储量 50 万立方

米的销售公司三原油库开始碰口进油，提前 3 个多月建成投运，创造国内同规模油库最

快施工纪录，并由此获得集团上半年特殊贡献奖。作为西北地区目前规模最大的成品油

销售油库，该项目每年可周转油品 500 万吨，让集团产、储、运、销整条产业链更具弹性，

进可攻退可守，更好抵御市场波动。“投运这半年来，我们油库整体运行良好，日均成

品油销量从最初的 300 吨提高到现在的 1200 吨左右，还在继续增长，行业知名度和客

户口碑也日益提高。”三原销售公司总经理冯峥介绍说。

有了三原油库这个“超级蓄水池”，集团下游油品储存能力和调节能力大幅提升，

也让销售公司落实集团“柔性产销”要求、推涨价格时更有底气，回旋余地更大。今年

3、4 月份，由于市场需求低迷、价格疲软，三原油库入库储存汽柴油，目前价格较入库

第二章  改革管理 063

时大幅提升，增收 1.73 亿元。

与此同时，销售公司还不断深化与国储系统油库合作，成立合资公司、通过战略合

作落实 9 个代储发运点，提升了资源调储能力。一季度末，针对柴油库存快速上涨实际，

该公司协调国储局及时开展代储，不仅避免了当期憋库降量、顶住了降价压力，并在后

期市场价格高位出货，实现增销 155 万元。

据了解，近年来，通过坚持“库站并举、以库带站、以站促库”，目前销售公司三

级油库总规模近 200 万方，累计运营油站 70 余座，油品调节周期延长至 45 天以上。通

过拓展库销、终端、直分销等五大业务，集团自有渠道销量大幅增长，在陕西市场具备

定价权，四川市场区域“小巨人”地位初步形成。特别是今年上半年，该公司直分销团

队还首次挺进新疆市场，让延长油品销售实现西部地区全覆盖。

内部市场化激活战斗力

外部市场千变万化，内部分配四平八稳，显然很难适应日趋白热化的油市竞争。为

了打造一支能征善战、勇于担当的干部职工队伍，销售公司不断深化三项制度改革，以

内部市场化释放改革活力，取得积极成效。

2017 年，该公司组建第一支市场化营销队伍。2019 年，试点推行“内部项目承包制”，

鼓励有能力、想干事、能干事的员工主动承揽公司年度重点、难点工作。2020 年整体引

入网络发展团队、采取“毛利自养”方式引入贸易团队；重庆公司全部实行市场化用工。

截至目前，公司市场化用工总量占比 6%，近三年人员淘汰率达到 13.9%；一线营销人

员根据个人贡献，月收入最高相差 8 倍。

今年以来，该公司再接再厉，先后制定企业管理人员市场化管理办法，启动机关全

员竞聘上岗，同时自上而下推进分配制度改革，将年度重点任务、战略客户对接、合作

事项、改革任务等项目化，由班子成员分工包抓，并与其年度绩效挂钩。对省内增量、

库站布局等增收创效型业务，以及促进销售改革转型的创新型、突破型业务实行内部承

包制，鼓励员工“揭榜挂帅”“自组团队”，配套专项激励。五大业务条线推行“小团队”“小

业务单元”运作，实行超额利润计提、费用节约计提、特殊贡献激励等。

这些有力举措，在分配制度上打破了“平均主义”，初步实现了从“发工资”向“挣

工资”的转变，有效激发了全员干事创业的活力。

“作为集团改革破题、调整转型的排头兵，无论面临多大的阻力和压力，我们都会

将改革进行到底，实现集团成品油效益最大化。”销售公司总经理张冰表示，公司上下

将以干在实处的举措、走在前列的成效，推进各项改革措施落地见效，为集团公司从规

模速度型增长向质量效益型发展转变打造“销售样本”、贡献“销售智慧”。

（发表于 2021 年 7 月 29 日“延长石油”微信公众平台 记者：胡利强 通讯员：崔媛

媛 赵悦）

064 奋进中的销售人

川渝晋豫携手谱写改革“答卷”

2021 年，作为集团公司涉油产业链价值实现的关键环节，销售公司积极贯彻落实集

团公司营销系统“小切口”改革要求，统筹经营运行、改革转型、风险管控、安全环保各

项工作，从三秦大地到川渝晋豫，销售干部职工合力交出一份优异的“十四五”开局答卷。

重庆公司：“加”快布局增效益

嘉临江畔，山水之城。2021 年山丹丹花在这里绚烂绽放。

重庆公司是延长石油省外市场布局的关键一环。过去的一年，销售公司开展全面市

场化改革，重庆公司作为市场化改革的先导实验区，实行“业务自养”，全员薪酬与经

营效益挂钩，以“特区”的身份率先开启了市场化改革，并跑出了“延长加速度”。

4 月，一支由 5 人组成的筹建队伍正式入驻重庆开始了紧锣密鼓的筹建工作。3 天

时间完成公司注册全部手续，7 天时间完成办公楼租赁及改造任务，7 月完成第一批市

场化招聘，9 月完成全员竞聘上岗。

如今，拥有 23 人的重庆公司已经步入了正常运行。自 2021 年 7 月正式开展业务以来，

仅仅用了不到半年时间，就交出了一张不俗的答卷：油品销量完成全年目标的 122.6%，

利润总额完成全年目标的 151.5% ！在重庆区域建立了较为稳固的资源投放点和销售渠

道，当地已合作油库 1 座，成功开户 54 家，与重庆当地共 7 个区政府、10 家大型国有

企业及平台公司就合资合作、共同开发综合能源站、实现能源结构转型升级开展密切交

流并取得初步进展，改革“先导试验区”示范作用日益显现。

河南公司：“减”掉风险促管理

中原大地，经过多年的耕耘，河南公司已把延长石油的金字招牌擦得更亮。随着公

司的不断发展，特别是贸易业务的拓展，如何更好地防风险成为了必然。在不断增强营

销创效的同时，河南公司通过抓好顶层设计、风险排查、重点防控等关键环节，打好减

风险增质效组合拳。

去年以来，该公司定期召开销售运行及风险防控专题务虚会，对业务流程内存在的

风险防控把脉诊断，就如何推进业财有效融合，优化业务运行、资金、价格、合同和流

程开展充分讨论。业务、财务等人员结合自身岗位，从一线业务运行过程中查漏补缺，

制定针对性举措，为落实风险防控作为业务运行的首要任务打了一剂强心针。

此外，建立突出问题重点排查和薄弱环节定期检查的常态化长效机制，按月、按季

第二章  改革管理 065

度对各业务条线严格检查，探索开展系列创新性举措：业务拓展实施项目负责制、增加

客户授信退出机制、设置具有一票否决权的业务监督岗位等，确保业务运转合规、合理，

从根本上杜绝风险漏洞；做好经营风险预警处置，积极从“事后查”向“事前防”转变，

为公司业务合规经营发展提供了强有力的保障，形成预防更超前、监督更有力、制度更

完善的经营风险防控机制。

四川公司：“乘”势而上创佳绩

2021 年，位于天府之国的四川公司借着销售公司全面市场化改革的东风，“乘”势

而上，向着“打造西南窗口，做成四川名片，提升延长品牌”的目标更近了一步。

“全年自有油品销量完成年计划的 122.40%，同比增长 33.8%；利润总额完成年计划

的 120.85%，同比增长 38.9%。延长壳牌销量、社会库销量、铁路分销量均创建库以来

的历史最好水平。”一个个数据有力地证明了四川公司的奋进与作为。

在过去的一年，四川公司全面贯彻落实销售公司“库站并举、以库带站”战略，加

强与区域内大型国有、优势互补型伙伴合作，年内布局三座油库，形成覆盖全川的“1+3”

和辐射省外的“1+2”油库布局，合作库销量占比提升至 22%。全年发展终端油站 23 座，

终端销量完成年计划的 123%。国六 B 汽油提前投放市场，在批零两端形成良好口碑，

得到当地政府的高度认可。

随着顺利通过国家大型油气储运基地安全风险评估验收和四川省安全文化建设示范

单位复审，年度环境信用评价达到“诚信级”，SIS、GDS 库站现场升级改造顺利完成等

一系列管理成果形成，四川公司实现了管理水平与经营效益齐头并进，延长石油西南窗

口形象也越发凸显。

延长中化：“除”去隐患稳前行

安全是发展的基石。2021 年是延长中化合资重组的第一年，从合作到融合，成立

后的延长中化夯实安全之基，建章立制“控”风险，多措并举“除”隐患，在三晋大地

携手打造能源发展新阵地。

一方面管好油库“大后方”。2021 年，延长中化库站同步推进双重预防机制建设，

建立安全风险辨识台账，更新油库安全风险数据库。对重大危险源和关键风险点实施动

态管控，健全了安全风险分级管控图，从制度上有效防范化解重大安全风险，确保库站

安全风险“可知、可控、可承受”。同时，通过日常巡检，邀请安全“专家会诊”、建立

设备设施保养“健康档案”等方式，对症下药开“处方”，多措并举除隐患。

另一方面强化油站安全管理。将油站合规性管理、油站基础管理、班组管理、应急

沟通、事故处置等融合在一起，建立九宫格目视化安全管理看板。深入推进安全精细化

管理，降低合规性安全管理风险。针对加油站收卸油作业这一最大的风险点，借鉴吸收

066 奋进中的销售人

行业标杆企业的经验做法，编制了《延长中化加油站接卸油操作流程》，配套建立了接

卸油作业理论考试和实操培训考核评价体系，形成了完整统一的加油站卸油员认证考核

管理体系，为有效防范卸油事故筑起了坚实的安全防火墙。

勋章已成过往，过往亦是序章。2021 年，一幕幕、一件件都承载着奋斗的印记，

2022 年是“十四五”发展承上启下的一年，站在新的起点，销售公司将接续奋斗，将改

革进行到底，为集团公司高质量发展再立新功。

（发表于 2022 年 1 月 30 日《延长石油报》 作者：崔媛媛）

第二章  改革管理 067

“四位一体”保障体系

助企业行稳致远

——销售公司厂务公开民主管理特色品牌建设小记

近年来，延长石油销售公司不断探索厂务公开民主管理新形式，基本形成了以“每

月开展工会主席接待日、每季度开展合理化建议、每半年开展一次走基层、每年组织职

工代表开展巡视”为主要内容的四位一体职工保障体系，为销售公司改革发展提供了坚

实保障。

有一种温暖，叫“工会主席接待日”

每月 25 日，是销售公司工会主席接待日。

劳动保护措施落实没有？工作生活中有哪些困难？广大职工“急难愁盼”的问题有

哪些？

针对职工关注的热点、焦点问题，工会主席或现场办公、或下沉一线，认真倾听来

自基层一线的心声，对职工群众反映的现实问题，能解决的就地解决，一时解决不了的，

拿出具体解决方案，分阶段解决；对于不符合政策法规的，及时给予政策解读。

直面沟通零距离，聆听声音解难题。通过“工会主席接待日”，进一步搭建企业与

职工之间和谐交流的平台，确保职工心声有人听、有处说、有回声，工会人用最真情的

纽带连接着企业的关爱和职工的期许，用一颗负责任的心服务职工、温暖职工。

有一种奖励，叫“您的建议已采纳”

一个企业最好的风景，莫过于职工主人翁意识的绚丽绽放。

点燃职工心中创新的火花，把“金点子”转化为企业发展的现实生产力，销售公司

工会合理化建议活动常抓常新。2015 年至今，工会共征集合理化建议 471 条，对已采纳

的合理化建议，按其重要性及取得的经济效益按照 ABCD 四个等级给予奖励，有效提升

广大职工当家作主、贡献真知灼见的积极性。“我为企业献一策”“金点子征集”等活动

均取得良好成效，助力安全生产、经营销售、技术创新等各个方面实现管理新突破。

2019 年，销售公司网上工会工作平台正式开通，形成了每季度征集、评议职工合

理化建议的常态化机制，有效实现了合理化建议的“提速、增量”。

068 奋进中的销售人

有一种约定，叫“走基层听声音”

进入冬季的中州大地迎来了入冬后的第一场小雪。此刻，在河南销售公司油库，大

家围坐在一起，同销售公司“走基层、听心声、转作风、解难题，全心全意为职工服务”

的工作人员拉家常。这是销售公司半年一次走基层活动的一个缩影。

怎样才能更好地履行工会职能，不断提升大局意识和服务能力，切实架起企业与职

工群众的连心桥？这是销售公司工会经常思考的问题。该公司工会秉持“以职工为中心”

的核心工作理念，主动提升履职能力，坚持“身入基层、心入基层”，走进职工宿舍、食堂、

生产一线，充分了解职工群众工作和生活；走进油库、加油站、营业厅，认真倾听职工

群众诉求和愿景，通过现场调查研究职工对工作、学习、生活的需求，全力做好职工群

众的“特派员”。

有一种践行，叫“职工代表巡视”

近年来，每年 12 月组织职工代表开展巡视活动，已经成为销售公司优良传统。

职工代表巡视检查强调专业，巡视前的专项培训必不可少。听、查、问、谈、评、

改是“六字法宝”：

听，即听取被巡视检查单位职工群众的意见、建议、反映和评价。查，即查看有关

现场、实地、实物、台账、报表、资料。问，即对巡视检查当中发现的问题或疑点，当

场向有关人员提出质询。谈，即与职工谈心交流，了解职工群众的真实看法和思想动态。

评，即以调查问卷的形式，测评职工群众对巡视检查活动所列举内容的落实情况及满意

度。改，即针对可以解决的问题，巡视检查组提出限期整改意见，并对整改情况进行跟

踪巡视检查。

“六字法宝”，既充分发挥了职工代表参与决策、监督推动和桥梁纽带作用，同时也

成为检验职代会决议落实情况的有效抓手。

凝聚职工力量，增强工会活力，销售公司厂务公开民主管理“四位一体”职工保障

体系，于细微之处见真章，促进企业和谐稳定，护航企业行稳致远。

( 发表于《陕西工人报》2021 年 12 月 17 日 作者：苏小净 )

第二章  改革管理 069

销售公司召开高层管理人员聘任

签约仪式暨全面市场化改革推进会

2021 年 8 月 11 日上午，销售公司在集团公司安全培训中心召开高层管理人员聘任

签约仪式暨全面市场化改革推进会。此次会议是销售公司贯彻落实集团公司营销系统市

场化改革要求，以“三项制度”为突破口、自上而下推进市场化改革的重大举措，标志

着该公司全面市场化改革不断走向深入。会议由销售公司党委书记薛占祥主持，集团公

司总经理张恺颙、副总经理范京道出席。

会议宣读了销售公司全面市场化改革实施方案和机关机构调整方案；销售公司总经

理张冰代表销售公司与高层管理人员签订了岗位聘任协议和业绩目标责任书、颁发了聘

书，与职工代表签订了劳动合同补充协议；高层管理人员代表和职工代表做了表态发言。

张恺颙在讲话中充分肯定了销售公司市场化改革成效。今年上半年，该公司认真

贯彻落实集团公司营销系统市场化改革 22 条措施，迅速行动、主动改革，上半年销量、

价差等主要指标创近三年同期最好水平，改革成效得到了显现。

张恺颙要求销售公司进一步加强市场分析研判，适时调整营销策略，通过改革破解

销售难题，不断提升营销能力和市场话语权。要坚定不移推进市场化改革，用好集团公

司支持销售市场化改革 22 条措施，抓好本单位全面市场化改革实施方案落实，及时总

结提炼市场化改革的经验、做法和成效，为集团公司其他单位改革发挥示范作用。同时，

要突出抓好疫情防控和安全环保等工作，确保员工身体健康和正常生产经营秩序，以优

070 奋进中的销售人

异成绩和行动迎接“十四运”召开。

销售公司表示将以此次会议为契机，坚定信心、迎难而上，再接再厉、不辱使命，

努力开创市场化改革新局面，为集团公司转型升级高质量发展贡献力量。

（发表于 2021 年 8 月 12 日《延长石油报》 作者：崔媛媛）

第二章  改革管理 071

不拘一格“竞”人才

百舸争流、奋楫者先。2021 年 11 月 7 日 18 时整，随着最后一位管理岗位面试者的

成绩公布，销售公司中层管理岗位竞聘全部完成。

这是销售公司继高层管理人员聘任签约、机关组织机构调整、机关部门负责人竞聘

上岗后，落实集团公司“营销系统小切口改革”，深化三项制度改革，实行市场化管理

的又一具体举措。

本次分子公司管理人员公开选拔，面向销售公司内部员工，报名 70 人次，参与面

试 50 人次。选拔本着公开公正、双向选择、市场化聘任的原则，采用业绩评价和面试

考评相结合的方式进行。经过前期报名、资格审查、业绩评价、抽签等严密的程序后进

入面试考评阶段。面试考评分为签到、候场、入场、竞岗陈述、现场问答、退场等候、

公布分数、结束离场等环节，全程引导，面试者单向线，全程无接触无交叉。

面试考评分为竞岗陈述和现场问答两个环节，严格计时，时满立即终止，评委秉持

公平公正原则，对照打分规则、依据候选人表现，实事求是客观评价，现场出分，环环相扣、

紧凑有序。

竞岗陈述环节在规定的 10 分钟内阐述个人情况、成长经历、工作业绩、竞聘优势、

工作思路、目标及措施。竞聘者立足岗位、各有特色，定位清晰、独立思考，讲述过程中，“热

爱、发展、改革、奋斗、成长、感恩”这几个词频繁出现，“学过采油干过炼油现在卖油”、

“秉持公心，日复一日的坚持”、“上接公司战略、下接员工利益”等金句频出，精彩不断。

现场问答环节由公司领导、上级管理专家、外部专家组成的考评小组直指公司销售

经营实际问题，“风控前置怎样实现？”“库站并举的优势在哪里？”“扩大分销网络有

072 奋进中的销售人

何具体措施？”“如何实现营销团队差异化激励”？面对提问，面试者虽然紧张，但应

对从容，充分展现了良好的专业素养和精神风貌。

据了解，今年以来，销售公司认真贯彻落实集团公司营销系统全面市场化改革要求，

聚焦体制机制、干部管理、劳动用工、考核分配等关键事项，着力构建以客户为中心的

市场化运营机制和以员工为本的内部激励机制。干部竞聘作为市场化改革中最受关注的

事项之一，从顶层设计、方案制定、组织实施等都经过了系统周密的谋划部署，层层推进、

分批进行。8 月 11 日，高层管理人员举行聘任签约仪式，签订了岗位聘任书和业绩目标

责任书；8 月 15 日，机关部门负责人第一批次公开选拔面试；9 月 5 日，机关部门负责

人第二批次公开选拔面试；11 月 5 日、7 日，分子公司管理人员公开选拔面试。从公司

高层到机关管理层再到分子公司管理层，全员感受到了改革的决心、亲历了改革的力度。

中层管理人员公开选拔的成功实施，为下一步全体员工竞聘起了好头、做了表率、

总结了经验，加快了从“伯乐相马”到“赛场选马”的进程，向打造一支事业心强、责

任感重、专业水平高、素质精良的销售团队迈出了关键且坚实的一步。

（发表于 2021 年 11 月 11 日“延长石油”微信公众平台 作者：杨萌）

第二章  改革管理 073

重庆销售公司开展内部选聘工作

“我希望通过努力将重庆公司打造成为集团增收创效的重要来源和沿江窗

口……”2021 年 3 月 5 日，销售公司内部选聘面试工作在西安如火如荼进行，一位重庆

销售公司总经理岗位的竞聘者如是说。

作为销售公司全面市场化改革的西南“特区”，重庆销售公司市场化人员内部选聘

备受关注。此次内部选聘工作是切实贯彻落实集团公司关于《支持销售企业市场化改革

的若干措施》通知，推动销售公司全面市场化改革、优化人员配置、实现合同制在册人

员双轨制管理的首次探索和重大突破，为后续改革提供借鉴。

从 2 月份启动选聘工作以来，多个单位、部门的人员积极报名，经过前期简历筛选、

资格审查，共有 14 名人员进入面试环节。本次面试考评工作历时 5 个小时，从工作经历、

学习经历、家庭背景、选聘意向和事业追求等多个方面进行了全方位的考察。

据了解，近年来，重庆市场发展态势良好，已成为集团公司重点发展的又一主力市

场，成立重庆销售公司对于销售战略布局至关重要。该公司成立后将实施利润自养模式、

用工全面市场化、薪酬分配差异化，对于进一步拓宽油品销售渠道、提升西南市场占有率、

促进产业转型升级具有积极意义。

（发表于 2021 年 3 月 9 日“延长石油”微信公众平台 作者：南德 崔媛媛）

074 奋进中的销售人

销售公司开展全员大练兵

今年以来，销售公司结合转型发展需要，由公司工会牵头开展“群众性安全生产及

技术比武大练兵”，旨在通过“大练兵”提升员工综合素质，实现员工成长与公司发展

良性互动，为公司转型发展提供人才保障。

特色明显范围广。“大练兵”在内容和形式上都突破了传统的较为单一的技术比武。

根据年度工作任务及各个专业技能需求，全员参与、全年不间断进行。内容涉及市场拓展、

业务运行、管理支持、库站操作、后勤服务等五大类，从线上培养到线下训练、从业务

模块教育到对标学习、从项目创新大赛到技术比武共 20 余项具体活动。通过抖音视频、

知识竞赛、现场宣讲、应急演练、成果展示等多种形式开展，既增加了活动的覆盖面，

又力图提升活动的吸引力。

首战告捷起步稳。2 月份，面对突如其来的新型冠状病毒疫情，全员“战疫”活动

打响全年练兵“发令枪”。活动充分发挥公司微信公众号作用，第一时间创建全员“战疫”

栏目，发动全体员工开展疫情防控身边讲，组织开展全员参与的在线科普、答题活动。“延

长销售大师云”活动也同步进行，通过建立网上学习直播远程培训平台，各个业务条线

的行家里手、内部讲师定期开展网络直播，实现“网红”与职工面对面开展技术讨论。

这两项活动既结合疫情防控需求，又满足了职工现实需求，职工参与度高、活动效果好，

为全年“大练兵”各项活动开展开了好头。

目标明确信心足。“大练兵”在打造员工赛训品牌和员工培训基地建设方面也目标

明确。在今年的系列培训教育比武工作中，销售公司要达到全员参与率 100%、参训参

赛考评合格率 95% 以上、持证上岗率 100%，分别在陕西、四川、河南等地建设专项员

第二章  改革管理 075

工技能培训基地，形成一个销售公司级别的安全创新标准化文体、一个技术创效标准化

文本、一个员工赛训活动品牌。

此外，为确保各项活动落地实施，实现“大练兵”目标，销售公司专门成立了领导机构，

建立了日常协调、考核督导等工作保障组。公司工会认真进行分解，并在制定活动计划前，

详细与各个部门进行沟通协商，敲定具体的实施时间、流程及责任人等，力争各项活动

落地有声。

（发表于 2020 年 3 月 18 日“延长石油”微信公众平台 作者：张燕 崔媛媛）

076 奋进中的销售人

一场全员皆兵的“战斗”

——销售公司“6S 管理”工作综述

时间回到刚刚过去的 2020 年。12 月 15 日，在 2020（第二届）设备管理新趋势交

流会上，销售公司通过“高峰对话”形式，以“创新 6S，新在哪？”为主题，将销售公

司近年来 6S 管理的亮点工作向来自全国五湖四海的参会代表进行了分享与展示。

而在此前的 10 月 22 日，该公司安全环保质监部经理第一时间通过手机通知全体职

工，销售公司顺利通过集团公司 6S 管理达标验收审核，顿时引起工作沟通群里一片沸腾。

两个不同的场景，不同的时间段，意味着这场旷日持久、全员皆兵、横贯整个“十三五”

的 6S 管理工作，以达标验收的方式，为“十三五”画上了圆满句号。

迎检，以备考者的姿态

去年国庆节前的一周多，很多人欢欣雀跃地等待着 8 天长假的到来。而销售公司员

工在等待中多了几分忐忑，他们将在 9 月下旬迎来集团公司 6S 管理达标验收。这次验

收非同寻常，作为集团公司第一家受检单位，这是 6S 管理实施 5 年来的一次“大考”。

对于此次“大考”，销售公司上下高度重视、狠抓落实，以“战时”状态做着最充

分的准备。在组织领导上，形成了分级负责、全员参与、党政齐抓共管、统筹协调推进

的良好局面；在管理过程中，不放过任何细节，大到设备管理、业务运转，小到器具摆

放、环境卫生均制定了详细考核评价细则，做到事事有标准、环环有规范；在工作落实中，

坚持问题导向，以钉钉子精神深入查摆，狠抓整改落实。

特别是抽检到的河南公司、四川公司、榆林分公司、延炼分公司、西安分公司、公

司机关除了之前常规性推进 6S 管理，提前一个多月甚至更久就开始了“冲刺”。从表象

第二章  改革管理 077

的“整理、整顿、清扫、清洁”延伸到“素养、安全”，抽检单位的职工们全民皆兵。

河南公司是接受审核的第一站。即便近年来他们拿了很多奖项，成为延长石油在中

原区域的靓丽名片，对于此次审核依然不敢有丝毫放松。为了迎检，他们划分了办公、

生产、素养、安全等 4 个工作小组，对照审核细节，各司其职，查漏补缺。面对这次“亮剑”

的机会，每个人都是“主角”。审核组一行历时 8 天，跨越 3 省 5 市进行了细致的审核。

很多人都没有想到，审核组会通过随机给员工打电话的方式检验员工的文明礼貌用语和

职业素养，这正是对 6S 管理中“素养”的审核。经过如此细致的验收审核，销售员工

对 6S 管理内涵也有了更深刻的理解。

这一次“大考”，销售过关了，成为集团公司首家通过 6S 管理达标验收的单位。

蜕变，以革新者的姿态

6S 管理早于 2015 年下半年在集团开始推行。销售公司着眼顶层设计，经过自上而

下的 6S 管理建设大讨论和实施探索，2016 年编制了 6S 管理三年规划，制定了《指导意

见》和《推进程序》，提出了“一年有转变、两年出成效、三年大变样”的总体目标。

2017 年是一个分水岭。对于大多数销售公司职工而言，真正感受到 6S 管理始于

078 奋进中的销售人

2017 年下半年的“转作风、练内功、树形象”专项活动，同时这也是销售公司党委把党

建工作与管理工作有机融合的一次探索。虽然活动距今已经过去了 3 年，很多人依然“心

有余悸”。这次活动运用了史上最硬手段—评“差单位”，制定了详细的标准、考核细则，

抽调各单位 6S 专干开展互检，通过“鸡蛋里头挑骨头”式的检查强力推进 6S 管理，在

首次推进会上当场给排名靠后的两家单位颁发了黄牌。这个看似绝情的举动使得公司上

下不甘于后的竞争味更浓，执行力前所未有提升，6S 管理驶入了“快车道”。

2017 年也正是销售公司市场化改革的关键一年，6S 管理就好似“点火器”和“试

金石”，点燃了改革转型的信心和决心，试出了干部职工的担当和作为。经过三个月疾

风骤雨式地推进，销售干部职工的执行力和创造力得到了最好的呈现，公司上下面貌焕

然一新，基础管理水平大幅提升，员工责任心变强了、作风也更硬了。

随着 6S 管理的逐步推进，销售公司探索形成了“4563”管理模式。2018 年，公司

深入推进管理升级进阶标准化，提出了“两年五步走”库站标准化建设方案，建立了“顶

层设计为主导、基层落实为基本、专家指导为辅助”管理模式和日常点检、季度检查评

比等制度，初步建立起了 6S 管理长效机制。

近年来，在 6S 管理推行过程中，广大干部职工切实发挥了“主人翁”精神。以 6S

管理为抓手促进节能降耗，自己动手维修设备、维护环境，累计节约资金百万元，而职

工小发明、小创造、小革新、小设计、小建议等更是锦上添花，评选出“小改小革”优

秀项目 100 多个，3 项成果荣获全国 QC 优秀成果奖；围绕打造对外形象窗口，在作业

一线深入开展岗位业务“一口清”、“准军事化”、设备精细化管理、行为礼仪培训等创

新提升活动……展现出了抓细抓实的务实精神、迎难而上的斗争精神、争先创优的进取

精神、全员参与的团队精神，成为公司发展最宝贵的精神财富。

栽下梧桐树，引得凤凰来。销售公司所有油库均实现安全二级达标，很多下属公司

都成为了当地的标杆单位。从陕北腹地的榆林分公司、永坪分公司到中原大地的河南公

司再到天府之国的四川公司，引来了一批又一批的参观学习队伍，取得了一项又一项荣

誉。四川公司、榆林分公司、永坪分公司先后承办了陕西省设备协会和集团 6S 管理现

场交流会；四川公司 2018 年创建为四川省安全文化建设示范单位；销售公司、四川公

第二章  改革管理 079

司荣获全国设备管理先进单位和创新示范单位。各单位已成为所在区域对外的形象窗口，

在全集团甚至行业中树立起了崭新的一面旗。

这一切，得益于“6S 管理”。

前行，以奋斗者的姿态

创业难，守业更难。因获悉了达标验收通过的好消息，一些人以为 6S 管理暂告一

段落，绷紧的神经有了些许松弛。在一个很平常的工作日早晨，机关大楼的员工们已经

进入了工作状态，完全没有注意到办公室多了一支西装革履的队伍。“6S 检查！”有人

迅速反应过来，又是一次突袭！这样的检查不定期都会进行。

其实，经过多年 6S 管理的塑造，无论是在库区还是在机关办公区，每名员工日常

维系做得都不错，养成了许多好的习惯。但要将 6S 管理所创造的、所改变的人、事、物，

成为一种习惯的延续内化于心，与每个人融为一体，依然需要制度、措施、教育等外力

推动。

通过 6S 管理达标等级验收是一段旅程的结束，也是另一段旅程的开始。如果把这

次 6S 管理验收达标看作是销售公司“十三五”全貌的一个剪影，那么可预见的是，随

着“十四五”的大幕开启，6S 管理将被不断地赋予新的使命和意义。

对于 6S 管理的下一步发展，销售公司也有了基本的方向：坚持标准、巩固成效，

对标集团内外 6S 管理先进企业，进一步健全制度规范，提高现场管理水平，突出抓好

标准化库站建设，争取把每个库站都打造成为行业标杆和集团对外形象窗口；把 6S 管

理中形成的好做法、好经验升华为制度和员工行为规范，形成具有自身特色的文化体系；

大力弘扬 6S 管理中形成的销售精神，引导干部积极应对低油价冲击，坚定不移推进市

场化改革，坚定不移提升基础管理水平，努力开创新时代销售改革转型发展新局面。

“站在新的起点上，6S 管理在销售的转型发展中如何更好地发挥作用？如何坚持标

准，巩固已经取得的成效？如何将物化、固化的表象升华为内在的自觉，实现文化塑造？

面对复杂严峻的市场环境和前所未有的生存危机，6S 管理依然是一场长期主义的全员皆

兵，只有起点，没有终点……”销售公司主管 6S 管理工作的副总经理陈焕阳表示。

（发表于 2021 年 2 月 4 日《延长石油报》 作者：郭彦 崔媛媛）

080 奋进中的销售人

建起一座智慧油库

——延长石油三原油库建设纪实

春回大地，春潮涌动。2021 年 3 月 25 日，伴随着早春的气息，延长石油集仓储、物流、

销售为一体的经营贸易型国家一级成品油库——三原油库举行投运仪式，标志着该项目

由建设阶段转入生产经营阶段。

这一项目占地面积 457 亩，投资额 6.89 亿元，主要包括 50 万立方米储罐及辅助配

套设施，成品油总周转量达 500 万吨 / 年，是陕西省重点项目之一。如此体量的项目，

在新冠肺炎疫情、极端天气等多重不利因素影响下，仅用了 1 年半的时间就实现了全部

建成投运，创造了国内同规模油库最快施工纪录。然而，事非经过不知难，成如容易却

艰辛。采访中，记者对此深有感受。

担当——破解困局迫在眉睫

多年来，终端销售网络不足和库站布局滞后，成为延长石油发展的短板。2016年以来，

国际油价始终处于低位震荡运行，特别是刚刚过去的一年，形势的严峻更是超出了石油

人的想象。

就是这一年，低油价对石油企业的挑战前所未有。国际油价一度跌到负值，利润跳

水、成本挤压、投资收紧、风险高企。市场变化速度幅度和深度前所未有！成品油单日

销量降幅最高超过 80%，终端销售不畅的压力逐渐向上游传递，炼厂一再压低加工负荷、

管输量几度逼近安全红线。由于调销、议价能力弱，在整个行业处于“严冬”的大背景下，

延长石油的油品销售工作所承受的压力同样是难于想象。

第二章  改革管理 081

破解困局，刻不容缓！为了扭转这种受制于市场、受制于人的被动局面，延长石油

三原油库建设加快实施。毫不夸张地说，这一项目是企业的“希望工程”，多年的“卡脖子”

难题将随着它的建成得到有效缓解，所以这一项目从立项之日起便承载了企业所予以的

厚望。

对此，被委以重任负责建设三原油库的延长石油销售公司深知肩上担子的分量。然

而，重任面前彰显担当，从油库选址到项目建设，销售公司真可谓是“鞍前马后”、全

力以赴。通过充分调研和大量的实地考察，在综合考虑的基础上，最终确定了在紧邻

208 省道，距三原县城约 10 公里、西安市 60 公里，距西延高速、包茂高速约 5 公里，

距三原独李火车货运站约 12 公里，距延长石油延炼－西安成品油管道约 300 米，地理

位置优越、运输条件便利的三原县西阳镇马张村作为项目建设地。

取得项目用地，只是迈出了“万里长征的第一步”。如何将项目建设成国内一流、

未来十年甚至更长时间不落后的现代化、智能化、信息化的高标准油库才是问题的关键。

为集众家所长为我所用，销售公司主要负责人马不停蹄分别带领专业技术人员先后前往

广东、浙江、四川等国内大型油库进行实地考察调研，充分借鉴其先进建设理念、技术

手段和管理方式。同时聘请行业顶级设计机构具体负责可行性研究和总体设计工作。邀

请国内油库建设、运营、管理方面的知名专家参与可研编制和指导，最终确定了项目建

设目标。

“7 天时间，我们跑了 4 个省。每到一处都想把别处油库的建设先进理念、设计、布

局等学到为我们所用，脚底磨出的血泡破了，竟浑然不知。”参与实地考察的三原公司

办公室主任，回忆起那段难忘的岁月感慨地说。

决心——破釜沉舟克难而进

项目立项、可研批复、公司注册等一切工作紧锣密鼓地准备就绪后，项目于 2019

年 7 月正式破土动工。为了确保项目建设顺利快速推进，系统推进物流体系建设，销售

公司成立了以“一把手”为组长的三原油库建设领导小组，下设办公室，明确职责，全

力为项目建设保驾护航。

082 奋进中的销售人

然而，项目建设过程真可谓是一波三折，等待他们的是一场硬仗、恶战。

由于项目开工建设的 7 月正逢雨季，建构筑物基础施工场地内地下水位处于年中最

高位，且多处地表存在明水。土壤含水率高，开挖过程中土质多为淤泥。“当时我们穿

着靴子下去，靴子拔不出来，机械更是无法正常移动。”一位参与施工人员这样告诉记者。

施工难度可想而知。为确保施工质量、安全和进度，现场采取排水和小面积晾晒等措施

以降低土壤含水率，桩基施工时对施工作业面采用砖渣铺填硬化；消防道路、围墙、装

车区和建构筑物的基础相关区域地基则采用了毛石换填挤淤等措施。

本以为过了雨季就过了项目建设的困难期，后面就会步入建设“快车道”。谁知世

事难料，天有不测风云，一场突如其来的全球新冠肺炎疫情不期而遇，给项目施工带来

了严重影响，项目建设一度停工，建设进度明显较计划滞后。怎么办？尽早复工是解决

问题的关键。可当时，全国上下处于紧急战疫防控状态，全面复工困难重重。

有困难不怕，怕的是没有战胜困难的决心和信心。在集团公司、销售公司正确领导下，

三原公司积极应对，在当地政府的大力支持下，组织复工人员分六个批次进行核酸检测，

通过多方努力，终于提早达到了复工复产条件，成为陕西省第一批复工复产项目之一。

全面复工后，为把因疫情影响耽误的时间夺回来，全体参建者在确保安全、质量的

情况下多措并举赶进度。特别是 2020 年 10 月，基于企业发展和社会责任的现实需要，

集团确定三原油库要在 2021 年 2 月 5 日实现具备进油条件的目标。这个时间比原计划

整整提前了 5 个月，这在当时看来是一项不可能完成的任务。

有条件上，没有条件创造条件也要上！一时间，项目现场展开了一场与时间赛跑的

逆势突围。

项目从施工设计方案、施工方法和管理都在第一时间做了调整。销售公司成立协调

小组，及时解决问题，制定奖罚办法，倒排工期，按施工特点展开多个工作面交叉作业，

增加施工人员和机械，全面提高施工效率；在企业生产经营现金流紧张的情况下，工程

款做到专款专用；定期在现场召开例会，及时解决施工现场各种问题和困难，并制定相

第二章  改革管理 083

应的应急方案；采购部门积极沟通，避免因材料到货问题影响施工进度。

三原公司工程技术部经理刘凡在介绍当时施工情况时，显得有些激动。他说：“当

时施工进度调整后大家的压力都非常大，现在想来真的可以说是挑战了无数个不可能。

特别是在施工方法上，我们作了很多改变，后来采用的‘黄土固化新技术’‘自动焊接’

等技术不仅有效缩短了工期，并控制了成本。真可谓是没有做不到，只有想不到！”

星光不问赶路人。低调务实不张扬、埋头苦干的延长石油人克服地理条件复杂，斗

严寒战酷暑，历经疫情大考等多重困难和挑战，以“功成不必在我”的精神境界和“功

成必定有我”的责任担当，仅用 1 年半的时间一路披荆斩棘，于 2020 年 5 月 27 日实现

了 50 万方油库储罐主体完工；2020 年 12 月 25 日项目建成中交；在确保安全和质量的

前提下，2021 年 2 月 4 日完成管道碰口作业，2021 年 2 月 5 日具备进油条件，在大战

大考中交出了合格答卷。

据介绍，三原油库投运后，将使集团涉油产业链的产销平衡周期延长，应对

市场波动的能力将大幅提升。同时将带动当地相关产业发展，具有良好的经济社会

效益。

赋能——数字化支撑优势彰显

凡益之道，与时偕行。

三原油库从立项之初就被定位为“数字化、智能化、服务型”的一流现代化智慧油

库，同时也肩负着降本增效、协同共享、持续创新等多重使命。

记者走进三原油库的中控室，整个库区的油罐、装车岛等设备设施在电子大屏上一

览无余。据介绍，三原油库在设计、建设过程中，充分汲取国内智能油库建设、生产、

管理经验，将高集成装车橇、二维码智能付油、高精准质量流量计贸易交接、无人值守

地磅等多项智能化、信息化技术融入项目建设，与国内其他油库相比突出优势明显。

中控室的负责人王卫锋告诉记者，三原油库技术先进、安全有保障、工作效率高。

他举例说，如果储罐发生火灾时自动报警，人工确认后实现“一键消防”，20 秒内即可

对储罐罐壁进行冷却降温，是目前国内少有的智能化油库。

084 奋进中的销售人

据了解，三原油库后期还将持续优化升级。特别值得一提的是，油库后期规划打造

区块内数字仓单平台，利用物联网技术对数字仓单下货物进行严密监控，并持续与银行

探索数字仓单质押融资业务。从仓储企业签发数字仓单到质押、放款，三原销售公司将

以可信技术提供商的身份参与其中，形成油库与销售不可分割、一体化运行模式。

在运营管理方式上，作为西北地区最大、高智能的三原油库，将推行完全市场化运

营模式。通过“全员竞聘”、“推行市场化用工”等多种方式，建立“多劳多得”的激励

模式和全员营销机制，助力解决营销工作的堵点断点痛点。并运用先进的 6S 管理经验，

致力创建西北区域的 6S 标杆单位。

同时加快铁路专用线和升级改造项目建设，完善各项功能，切实抓好油库运营管理

和安全管控，着力打造“数字化、智能化、服务型”一流标杆油库。以油库为平台，创

新商业模式，统筹利用内外资源、挖掘释放产业潜能，进一步打通产业链、延伸价值链，

努力将资源优势转化为竞争优势、经济优势，不断提高核心竞争力和市场占有率，以优

异成绩向建党 100 周年献礼！

……

采访结束时，记者回头望去，只见三原油库门前“埋头苦干”几个大字上洒满了阳

光。此时此刻，熠熠生辉的四个大字，充满了无限力量！

（发表于 2021 年 3 月 26 日“延长石油”微信公众平台 作者：徐淑敏 方强）

第二章  改革管理 085

守卫我们的家园

——永坪分公司抢险救灾纪实

永坪分公司杨山站职工王宝英：“我从参加工作起就在这里，至今已有 22 年。这里

就是我的家。”

永坪分公司保卫科科长刘毅林：“我在这里工作了 21 年，当它遇到危险的时候，我

肯定毫不犹豫冲上去。”

永坪分公司安全科干部张昪：“父亲在这里干了一辈子，我自小在这儿长大，决不

能让它受到任何伤害。”

……

这是日前销售公司永坪分公司干部职工在公司遭受暴雨侵袭、生产生活秩序被严重

打乱后发出的誓言。办公楼坍塌后，该公司党员干部职工把办公桌扎在临时场所，一边

抢险救灾一边恢复生产，众志成城守卫他们共同的家园。

险情来了

2021 年 10 月 5 日，人们还沉浸在节日的氛围中，这一天的黎明阴沉灰暗。暴雨连

续 3 天击打着永坪分公司脚下这片土地。6 点 02 分，在指挥控制中心值守的销售和管输

3 名值班员听到一楼配电室响动异常，迅速离开指挥控制中心。跑出去没多久，一声巨

响传来——指挥控制中心西北角瞬间坍塌至延河河床。

随后短短数分钟内，锅炉房、发电机房、机关食堂、部分办公楼及库区相继滑坡塌

陷，办公楼旁油井已不见踪影，形似电影中末日场景。

086 奋进中的销售人

当天 13 点 10 分，距第一次塌方约百米处，发生二次塌方。

随后，持续滑坡塌方一直持续到当晚 9 点。两个塌方点连在一起，导致库区一半消

防通道及护坡整体下沉约 50 米。

永坪分公司办公楼告急！永坪分公司杨山站告急！职工共同的家园告急！

保卫家园

10 月 5 日，坍塌后的永坪分公司几乎成了孤岛：水、电、气、网全停，就连外接

道路也塌陷停了一半。永坪分公司总经理贺晓宏说：“单位遇到‘天’大的困难，但是

职工至上！安全至上！”

灾情发生后，永坪分公司值班人员立即上报值班领导；分公司第一时间启动应急预

案，成立应急处置现场指挥部，对滑坡塌陷区域进行警戒，专人监护巡查；第一时间通

知属地水、电、天然气、网络线路等相关单位对塌方区域断供停用，并紧急上报属地政

府相关部门，组织周边居民撤离，截至发稿日，没有人员因灾受伤。

同时，成立检测观察组、现场抢险组、库站隐患排查组、对外联络组 4 个工作组，

设立 6 个观测点，安排专人随时观测油库周边动态，防止次生灾害发生，特别是对通往

排洪区的所有雨水口进行全面排查，确保环保风险可控。

干部职工拧成一股绳，全力应对灾情。因办公楼已无法进入，他们“见缝插针”般

把办公点设在库区、营销中心甚至是户外，尽己所能全力投入救灾和灾后重建、恢复生

产事宜。

上级关怀

灾情牵动各方。

集团公司主要领导高度关注，做出重要指示。销售公司领导紧急对抢险救灾做出安

排部署。集团、销售第一时间派人前往永坪分公司察看灾情、现场指挥。

第二章  改革管理 087

10 月 5 日下午，集团公司生产经营部、销售公司相关领导来到永坪分公司传达两

级领导对抢险工作的指示要求，并现场蹲点指挥抢险，安排恢复生产措施。

10 月 6 日，集团公司分管领导带领油田公司、永坪炼油厂、管道公司、宝塔采油

厂相关人员来到灾情现场，共商救灾事宜。提出“三个确保”，一是要确保人员人身绝

对安全，二是要确保不发生环境污染事件，三是要确保炼厂不停产。各兄弟单位表示将

无条件提供人力、物力支持，全力保障抢险救援和生产恢复。

10 月 6 日下午，销售公司主要领导现场察看灾情，对灾后处置提出要求和指导意见；

10 月 7 日上午，召开抢险救灾专项会议，要求把“三个确保”落实到位，坚持以人为本，

在保证员工人身安全和做好环境保护的前提下积极开展救灾和恢复生产工作。

10 月 8 日，销售公司党委、工会负责人赶赴现场了解抢险救灾进展情况，慰问一

线抢险干部职工，鼓励大家坚定信心，克服困难，并要求党员干部带头冲锋在前，发挥

好模范带头作用。

抢险保畅

在集团、销售公司、管道、永炼、宝塔采油厂以及相关政府部门的大力支持和配合

下，永坪分公司抢险工作持续取得新进展。10 月 5 日晚 11：00 完成应急通信网络运行，

088 奋进中的销售人

10 月 6 日晚 19：10 管道公司移动供电车完成对 1、2 号罐区应急供电，10 月 7 日 12:00

生产区域应急电源供电恢复……

灾情也极大影响了销售运行，铁路发运受阻。销售公司积极应对，合理安排公铁路

调运计划，全力支持永坪分公司加大厂前公路销售力度。

永坪分公司主动联系中石油、中石化省工贸，加大省内调运量；积极联系延安以北

有仓储能力客户加大在永坪的调运量；在山西区域高速限行，低速交通管制情况下，积

极联系宁夏、内蒙古、甘肃省外客户加大公路调运量。同时，积极协调永坪炼油厂、石

油沟停车场、丰源装卸队，实行 24 小时不间断公路装车。经过各方的支持和努力，6 日、

7 日两天公路销售成品油近万吨，创五年新高，大大缓解了炼厂库存压力，确保了生产

后路畅通。

当前的天气情况依然不容乐观，抢险救灾还正处于关键时刻，形势依然严峻、任务

依然艰巨。

永坪分公司切实加强预警监测，严格执行 1 小时包抓巡查制，实现全方位区域应急

巡查；进一步加强区域监控排查力度，扩大排查检查范围、提高巡查频次。全面排查塌

陷区域与正常区域间的管道连接，清查区域所有污水管路及地下井，严防环保风险，坚

决杜绝次生灾害发生。同时，按照“先生产、后生活”的原则，加快恢复供电、供气、

供水，与相关政府部门协调，寻求兄弟单位支援，采取临时设施设备，加装相关移动终

端以及供水、供电线路，力争最短时间内恢复生产。

目前，销售公司所属各单位、机关各部门已纷纷抽调精干力量前往永坪分公司给予

支援，齐心协力共渡难关。

（发表于 2021 年 10 月 14 日《延长石油报》 作者：刘强 崔媛媛）

第二章  改革管理 089

重行务实科学管理  标准精细稳中求进

——榆林分公司“11511”工作模式初探

近年来，榆林分公司在生产作业安全监管工作方面，始终坚定不移地遵循“系统化

整体提升、体系化标准管理、精细化专业管控”的“三化”原则提管理。坚持“现场生

产这一关键载体”抓落实；坚持把“人的风险行为、物的风险状态、环境的风险因素、

管理的风险漏洞”等 4 个高风险对象为靶向抓预防；坚守“党建引领、文化创建”这一

核心认识铸造职工素养。通过一系列的措施，持续稳定、巩固了榆林分公司安全管理的

长周期、平安运行，创新地提出了“11511”的工作模式。

一、“11511”工作模式的内涵

榆林分公司按照“紧抓问题解决、紧抓体系建设、紧抓理念提升、紧抓管理创新”

的工作步调，在分公司推行自有特色的“11511”工作模式，即：

坚持一个原则不动摇，即坚持“安全是一切工作的前提和否决项要求”这一原则不

动摇，必须在生产作业中实现安全管理的“全面覆盖、全过程管理、全周期监控”。

坚持一个思想不放松，即坚持“五位一体管理”的思想不放松。必须做到“全员有责、

全员负责、全员参与”，“三管三必须”，确保生产安全管理横到边、纵到底，精准到点。

坚持五个安全管理方向不改变，即坚持把标准化作为安全管理的基础、把 6S 作为

现场管理的手段、把精细化作为管理提升的措施，把双重预防作为风险管理的防线、把

专项行动作为检验管理落实的保障。

坚持一种安全文化理念促改变，即坚持“安全干预文化”的建设，倡导对不安全行

为积极干预，对不安全行为及时制止，确保四不伤害。

坚持一系列多措并举的方式，提升各项管理能力建设。

通过“11511”工作模式的建设实践，目前，榆林分公司已经较为全面地构建出“全

过程、全员化、全要素”的三全管理架构，形成了“岗位 + 班组 + 部门”的三级安全

联动管理响应，“党委引领、行政主导、专业管理、安全监管、人人负责”的五位一体

管理格局落实到各部门、各岗位，双重预防管理与现场管理、标准管理、精细管理较好

地融为一体，兼顾开展，现场作业的安全保障能力得到了明显的提升和稳固。

二、“11511”工作模式的做法

（一）坚持“安全第一”“安全是一切工作的前提和否决项要求”的原则。

090 奋进中的销售人

1、在部门安全责任清单的基础上，进一步细化安全生产责任制，完善对应的责任

制考核内容、权限、工作量及考核标准；坚决落实安全事故和安全隐患零容忍，执行安

全管理联保机制，加强对岗位职工直管负责人的安全履职情况考核，严格执行“警示、

通报、约谈、挂牌、绩效考核和一票否决”6 项安全管理机制。

2、坚持“过程 + 结果”考核相结合，明确干部走动管理路线、检查表，区域生产工

艺、操作规程、风险防范措施等内容，实现走动管理干部与在岗作业职工的相互监督，

将风险预防责任落实到现场，落实到具体人。

3、紧紧围绕安全管理“四零”目标，以“四零”目标促进“四零”管理（即设备零

故障、现场零隐患、作业零违章、制度零漏洞）；坚持两个至上，落实两个根本，紧抓

安全生产和安全监管两个主线，贯彻安全主体责任就是政治责任的信念，做到安全生产

同样讲政治，讲思想，从严从细抓落实，夯实做好安全生产工作的思想基础和行动基础。

4、逐年制定安全核心目标，以目标为引领精准抓管理。通过设定“安全年”这一

目标值，使全体职工工作更有准确度、更有使命感。2019 年设定为“安全管理提升年”，

2020 年为“安全管理文化年”，2021 年为“安全专项行动年”，2022 年为“安全责任强化年”。

通过目标引领，分公司职工能够及时掌握公司安全管理动向，明确了奋斗目标，更好地

激发职工们干事创业的责任心，自觉将践行安全定位于一切工作之首。

（二）坚持“五位一体管理”的思想，做到“全员有责、全员负责、全员参与”，“三

管三必须”，确保生产安全管理横到边、纵到底，精准到点。

1、明确各部门对应的五位一体管理责任，分解落实到具体部门。年底，目标考核

将风险抵押金与各部门安全履职情况挂钩，确保了安全管理“事事有人做、人人有担子”。

2、对生产、办公、后勤区域进行全面的危害辨识和风险评估，绘制安全风险信息

分布图，将风险源区域安全监管工作分配至各部门进行分片联动管理。各部门负责人定

期对分配区域内的生产、办公、后勤安全情况进行检查，对区域内发生的不安全状况的

整改进行监督，并对出现的风险失控、管理失职现象进行连带追责。

3、充分完善“党委引领、行政主导、专业管理、安全监督、人人负责”的管理要求，

进一步挖掘、发挥生产业务部门的专业优势，安全部门的监督优势，党群部门的组织优势，

研究服务型安全管理，构建出“安全信息共享、安全生产共抓、隐患风控安全联动”的“大

安全”网络格局。

4、研究探索“党建 + 安全”的管理赋能新模式。通过印发“党建 + 安全”帮扶工

作清单，积极开展党员安全宣誓、党员先锋模范岗建设，党员讲安全等主题活动，为基

层支部、党员小组说清楚、讲明白安全工作“+”什么，怎么“+”，如何落实“+”。通

过层层递进、环环相扣、分类分项的具体“+”工作清单，真正将基层党支部建设成有活力、

有思想、有意识的安全工作堡垒，实现了党建工作与安全工作在一线岗位现场同时落地、

同步开展、同频共振，进一步发挥出党建引领安全工作，促进安全管理，相得益彰的良

第二章  改革管理 091

好局面。

5、全面发挥纪检部门监督问责作用，严格按照“三管三必须”和“谁主管谁负责”要求，

围绕问题调查找短板，加强对生产安全的服务指导和服务监督，强化安全生产挂牌督办，

加大对违章、隐患责任人的追责问责，切实发挥好纪检部门的监督作用。

（三）坚持标准化管理、6S 现场管理、精细化管理，双重预防管理、专项行动五个

安全管理方向

1、深入开展安全标准化体系建设工作。安全标准化体系是落实企业安全生产责任，

促进安全生产稳定持续发展的根本途径。榆林分公司成立了以总经理为组长，各职能办

公室负责人为成员的安全标准化领导小组推进标准化落地管理，并根据管理实践，致力

探索安全标准化与 HSE 体系的双体系融合管理。同时全面开展班组安全标准化建设，榆

林分公司在班组（岗位）安全标准化中致力推行“四个四”建设，即“定岗、定人、定责、

定区域”四定建设；“安全标准化、作业规范化、管理精细化、警示标识化”的四化管理；“组

织齐全、职责齐全、制度齐全、台账齐全”的四全保障；“隐患排查到位，整改措施到位，

责任追究到位，管理措施到位”的四到位标准，进一步系统化安全管理的基层、基础工作，

确保实现公司生产过程本质安全。

2、以 6S 现场管理为手段夯实安全生产根基。以“抓基础、建标准、促转变、提质量”

为目标，建立起榆林分公司 6S 管理的标准化制度及流程。先后解决了一系列现场作业、

设备运行、安全管理的“低标准、老问题、坏习惯”顽疾，通过抓基础、建标准、站容

站貌焕然一新，安全管理根基更加有力夯实。

3、深耕安全精细化管理。精细化管理的核心在于“精细严实”，为了将这四个核心

要素真正落实到安全管理的每一个环节细节每一个工作岗位，分公司探索实践形成了自

有的精细化管理特色，一是将干部走动式管理、风险辨识及研判等工作要求融入到精细

化管理机制中去，创新细化定责机制，建立完善一表三清单，实现现场安全的精准管理；

二是深入开展职工岗位描述、一述两清、月考试等能力培训活动，提升岗位人员懂风险、

会操作、能处置的实际技能；三是探索设备信息编码、定量标识等精细化管理手段，研

究九大特殊作业的安全交底和确认机制，提炼精细化管理模式，推动班组精细化管理达

标创标活动。通过分级分类，分层次精细化管理，有效提升现场精细化作业管控水平。

4、全力风险双重预防机制建设，构筑牢固红线、底线、防线。坚持“全覆盖，零容忍，

全过程”的风控双重预防工作思想，综合运用 LEC、HAZOP 等危害辨识及风险分析法，

建立健全现场作业风险清单和风险动态管理机制。加强外协作业安全管控，强化九大特

殊作业许可审批，客观评价分析作业现场风险，推广航煤品质管控模式，将双重预防管

控的防线靠前布置、源头管理；二是把握双重预防机制发展方向，提前介入双重预防机

制的数字化建设轨道，认真研究榆林分公司生产安全、消防保卫实际管控现状。初步建

立起榆林分公司的数字化安全管理平台，建成后，将能实现无人机区域巡检、风险作业

092 奋进中的销售人

实时监控、门禁面部识别系统、电子围栏定位管理、5G 智能巡检、人员轨迹追踪、AI

智能识别违章、AI 风险数据分析等管理构想，实现安全管理由纸质化向信息化、信息化

向数字化管理的本质转变。

5、紧抓安全攻坚行动，将静态隐患整改提升至动态风险防治。在探索现场安全管

理的实践中，榆林分公司发现尽管长期不懈地进行风险辨识、隐患排查整改，但现场仍

然不时有老隐患、新风险的发生，究其原因，还是因为基层的安全管理制度体系不健全、

安全管理的系统化程度不高，缺少针对性的安全诊断和缺乏持续性“查细、查小”安全

活动所导致。基于这一认识，分公司制定了“动态检查、静态整改、定点攻坚、构建系

统化查—防—治”的安全体系提升计划。一是积极开展标准化作业流程再建，形成了两

图三册一本通、目视化标准作业指南、全过程作业标准等基础指导手册，用“拔钉子、

拧螺丝”的态度和理念开展各类攻坚提升行动，一步步夯实安全管理基础；二是在精细

化管理方面横向对标、纵向学习、融合改进，将静态的隐患整改向动态的风险防治提升，

全员安全作业风控意识进一步强化和健全；三是积极跟进国家安全管理智能化平台建设，

着力针对传统安全管理措施难落地、隐患防治不精准，风险防控情况不易追溯等问题短

板，持续开展重大危险源监控系统、双重预防机制数字化、作业过程预警及联动等智能

化建设，进一步从管理措施上推动榆林分公司安全本质化管理水平的有效提升。

（四）坚定文化引领的核心，以“安全干预文化”的建设，倡导对不安全行为积极干预，

对不安全行为及时制止，确保四不伤害。

安全文化可以从深层次上影响人的安全意识，态度和行为，激发广大职工安全生产

的潜能和主动性，从而杜绝人的不安全行为。在安全管理实践的基础上，榆林分公司提

出了“安全干预文化”的概念，倡导职工对不安全行为进行积极干预，对生产活动中的

不安全行为及时制止，对日常生活中的不安全行为及时劝阻，以自身的积极行动影响身

边的人，促进全员安全意识提升，在不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害的基础上，

进一步做到让他人也不受伤害。一是全面研究制作观察行为课件，从理论技术层面推行

安全干预文化，制定榆林分公司安全“双二十条”红线、底线；二是开展全员隐患随手

拍活动，推广安全方面的小改小革和创新活动，推行群众安全监督员，干预 8 小时以外

的不安全行为活动，鼓励职工积极参与发现生产隐患，纠正不安全行为；三是鼓励职工

主动上讲台讲安全课，组织内训师专家，技术人员以及职工分享工作内外的安全经验，

定期开展安全警示教育、主题交流活动。营造团队互帮互助的安全氛围。通过深入开展

以执行力为核心的安全文化提效、固效行动。将榆林分公司的安全行为规范、安全价值观、

安全思维认知真正全员入脑、入心、入魂，使安全行为成为全体职工的思想自觉和行动

自觉。

（五）坚持多措并举的方式，提升各项管理能力建设。

一是积极开展安全诚信建设，全面倡导“做于严、成于细”安全作风，安全管理由“一

第二章  改革管理 093

时严”向“一直严”，从“一事严”向“全面严”提升，隐患排查由“单一查现场”向“复

合查落实、查思想、查作风”转变；

二是进一步健全安全责任网络。倡导在思想上严肃认识依法合规，在制度上严肃落

实责任态度，在管理上严肃过程管理标准，在纪律上严肃作风扎实。健全特殊作业检验、

确认、许可、监管四统一管理。细化重大危险源“135790”工作方案，形成上下统一，

齐抓共管全员安全管理格局；

三是研究探索差异化培训，开展指定人员的安全环保、消防应急培训教育，提高特

定岗位职工在安全、环保、消防、应急方面的管理和应急处置能力；

四是拓展安全培训资源，培养壮大安全内训师、审核员队伍。积极筹划精品课件和

内训师授课活动；

五是融合推广“口袋书、手册书、库站报”等宣传教育方式开展事故警示活动；

六是深入研究“职工自律、岗位自主、班组自觉”的“三自”机制，提升班组长能

力建设；围绕人的安全行为开展班组岗位描述竞赛、技术比武，实施安全互保、联保制度，

在理顺制度建设的基础上提出建设配套流程管理的理念。进一步深化挖掘六星班组在安

全管理方面的有效机制。在班组形成人人参与，人人发力，人人负责的氛围，促进班组

安全工作落实。

三、“11511”工作模式初探实践

对于榆林分公司来说，安全就是形象，就是质量，就是效益，更是生产力、竞争力！

这已经成为榆林分公司全员的共识共鸣，成为了榆林分公司始终坚持的一种文化信念。

“11511”工作模式，历经榆林分公司几任主要领导的关心和支持，凝聚了众多职工

的心血和智慧，也经受住了实践的检验。通过实施“11511”工作模式，榆林分公司进

一步强化了全体职工认可的安全管理共同意识、服从意识和自觉意识；通过层层立标杆、

做示范、做引领，显示出了巨大的安全管理动能，较好地提升了全员安全素质和各层级

的安全管理水平。

在今后的工作中，榆林分公司仍在持续对“11511”工作模式进行研究、优化和深化，

希望通过对这一工作模式的深究和完善，进一步在安全生产中发挥出“人的管理”对“机

器的操作、环境的改变和制度的执行”这三个安全运行要素的主导作用，进一步发挥出

安全管理也是生产力的理念作用，推动榆林分公司高质量、高标准、安全平稳发展！