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在实现远程健康保障能力的前提下，增加健康预测、在线诊断、在线报修、

在线服务、远程指导现场服务等功能，减少现场服务，优化现场服务流程。

组织结构需求。为了更有效的管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速

度，缩短开发周期，提高产品稳定性和市场成功率的目标。需要在公司层面成立

专门的组织，根据研发项目对公司的重要程度，对研发项目进行统一分级管理。

成立公司级的工业互联网平台开发中心，设置远程运维服务中心，提供远程

服务以及现场支持。

（2）业务流程优化

实现公司全部业务流程由线下改为线上管理。OA 系统中设置市场管理、销

售管理、技术管理、生产计划、采购管理、考勤管理、品质管理、财务物资、行

政管理、人事管理、战略运营、绩效管理等 16 大类业务流程模块，共计 292 条

业务流程，全面覆盖了公司各个环节的经营管理活动。通过 OA 与各大系统的数

据集成，实现了流程中自动抓取系统数据，避免了人工录入数据带来的偏差，促

进了各个业务的精细化管理。变革了公司的业务运营管理模式，极大提升了公司

整体的运营效率。有效支撑了五大业务环节的高效运行。

（3）组织变革

公司对各项业务的管理采用“混合管控”模式，即以运营管控为主，以战略管

控和财务管控为辅的集团管控模式。公司通过顶层战略引领，通过各大信息系统

实现对各业务管控，主要体现在以下方面：

积极推进平台化组织管理模式。按照“责任下沉、权力下放、独立核算、自

主经营”的原则加强各业务单元的能力建设，按照“平台管理、数字驱动、领导赋

能、任务市场”的原则加强各职能部门的能力建设，按照“共识共担、共创共享”

的原则进行组织生态建设。

强化“管两端、定规则、重赋能”管理方式。管两端：管理各业务经营单元的

规划（前端）与运营结果（后端）；定规则：建立完善统一专业化的管理体系与

标准，防范经营风险；重赋能：总部从“操作型”向“大脑型”转变，为各业务经营

单元提供人力、财务、采购等专业赋能。

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倡导以业绩为导向的经营理念。为吸引和稳定高素质经营管理队伍，鼓励各

级经营管理者与公司共担经营风险、共享发展成果，制定并有效实施了《同创共

享计划》和《创业天使计划》，建立员工从职业经理人向合伙人转变的机制，激

发员工创新创业激情，推动公司长期发展。

（4）技术实现

建立覆盖从产品需求、产品设计到产品生产、交付以及服务全生命周期的综

合管理平台建立，确保能够快速响应市场和用户的需求。综合平台主要包括设计

研发协同平台、智能运营管理平台、智能制造执行平台、智能服务平台和智能决

策平台。

图：亚威数字化综合管平台

设计研发协同平台。公司通过打通产品 PLM 生命周期管理系统、机械三维

设计软件、电气设计软件以及设计仿真软件之间信息孤岛，建设了智能化、自动

化的协同研发设计平台。平台整合产品结构、零件分类、工艺路线、工艺装备、

材料定额和工时定额信息数据信息链，解决了系统之间信息手工导入导出造成的

时效差、易出错、人力投入多等弊端。引入 IPD 研发管理体系，以先进的产品

开发理念来保障研发的平台的有效运行，转变思想，着眼于市场需求，快速响应，

缩短研发周期，满足市场日益变化的需求。主要包括：

机械设计与 PLM 系统集成。集成了三维设计软件（CREO）与 PLM（产品

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生命周期管理）系统。优化设计方法，采用 Top-down 设计方法，整体方案布局，

模块化设计，骨架驱动参数建模，独立零件模块化处理，实现多专业协同，上下

游协同和衍生产品拓展。建立了企业统一标准的机械设计模板、规则规范，CREO

的设计成果自动统计、一键导入 PLM 自动生成 BOM，并通过 PLM 进行集成管

理共享，包括三维可视化轻量表示模型、二维工程图、产品结构信息、零部件和

模型等信息，为机械协同设计提供基础。

电气模块化设计。利用 EPLAN 模块，实现部分产品能够通过选配，自动生

成电气原理图，并且能够与 PLM 系统进行集成，极大提升了电气设计工作的效

率。

设计仿真一体化系统。基于公司现有的设计仿真系统，实现设计和分析一体

化，从可视化建模、仿真优化，到样机试制、分析测试，完成正向设计的闭环，

形成立足自主创新的正向设计方法；进行机构运动和动力学分析，结构和热力学

分析，疲劳，公差分析等各种仿真分析和测试优化；通过对产品或零部件的优化

分析和优化设计，提升产品的静、动态性能以及产品设计质量，借助建模仿真和

虚拟样机反复优化，预测机床的动、静态特征和加工性能，实现一次试制成功。

智能运营管理平台。智能能运营管理平台以企业资源计划ERP系统为核心，

在规范企业内部运营管理的同时，通过与集成客户关系管理 CRM 系统和供应商

关系管理 SRM 系统的集成。提升了对外部供应商和客户的管理力度，将信息系

统向上下游应用扩展，最大限度的挖掘潜力，发挥其核心数据的价值。

通过实施 ERP 系统的财务管理（FI）、成本管理（CO）、销售管理（SD）、

采购和仓储管理（MM）、生产计划管理（PP）五大模块,对产品制造全过程资

金流、数据流、信息流进行充分整理、有效传递，从技术开始，把购、存、产、

销、人、财、物等多个方面得到合理地配置与利用，保证生产过程能及时、高质、

准确地完成客户的订单和需求，实现了产品制造全过程精细化管理，产品成本实

现了事先控制，有效保障了公司效益的稳步增长。

通过 SRM 系统的建立战略寻源、供应商管理、合同价格、采购执行、采购

分析，达到有效控制战略寻源、价格充分沟通、与供应商无缝协同、财务管控高

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效精准的目的，实现了采购订单的发货确认、提货计划的导入确认、送货管理以

及到货确认检验等采购执行的全过程管理。实现了采购执行全过程的信息化传递

和物料条码化。送货单、领料单、物料，单料都有专属标签并关联，一码贯穿全

过程。通过 SRM 系统的实施和推广，让供应商能够更清晰地掌握亚威的采购需

求，合作更加顺畅，配合度、效率得到了大幅提升，使得岗位、物料管理划分更

明晰，实现了采购执行过程的信息化和可视化。

智能制造执行平台。智能制造执行平台以制造执行系统 MES 为核心，通过

车间物联网实现制造车间的物物相连,与 SCADA 系统和 WMS 系统高度集成，实

现了生产制造的全过程管控。主要包括：

生产制造过程的全生命周期管理。制造执行系统 MES，以设计研发、工艺

规划数据为源头，以生产计划为主线，结合精益化生产要求，在产品制造过程中，

形成了由设备能耗级管控、现场级管控、车间级管控、工厂级管控的“递进交互

式”四级管控模式。设备能耗级管控结合能耗监测对设备的运行能耗情况进行实

时数据采集和监控，对能源使用进行分析，制定措施改善杜绝空耗。生产现场级

管控实现工作中心的信息交互、现场作业指导等。车间级管控对生产计划分解、

任务下达、过程质量的动态实作数据记录与监管。工厂级管控实现对关键功能部

件基于产品结构模型、质检模型管理，形成完整的从设计、工艺规划，再经加工

制造到加工完成的全过程产品数据包管理。

实现了物料的精准管理，创新使用配送模式替代原有领料模式，大大提升生

产的效率。充分利用现有场地，向上发展立体空间，使货物储存集中化、立体化，

减少占地面积，实现库容扩大。通过立体仓库与 MES、WMS 系统进行集成。实

现了作业过程和信息迅速、准确、及时地处理，加速物资周转，降低储存费用。

实现了仓库作业的自动化、智能化，大大提高工作效率。通过于 SRM、MES 和

WMS 的集成，实现智能入库，改变传统纸质单据传递，取消入库做账、出库做

账，减少做账人员；通过于 ERP、MES 和 WMS 的集成，实现了出库信息传递

的无纸化，能够以订单的形式实现智能出库，最终把定配送到装配现场。

智能服务平台。建立了“亚威智云”工业互联网平台，围绕机床行业的上下游

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产业，以机床全生命周期服务和企业数字化转型为抓手，建立了覆盖设备管理、

维护保养、健康预测、在线报修、在线诊断、配件商城、服务跟踪等全链条一体

化系统解决方案，引入 AR/VR 技术，弥补在线诊断维修的不足，联合当地服务

力量，确保全天候服务保障。结合行业特色，面向广大中小微企业数字化转型需

求，提供云端解决方案。

系统数据综合集成。为了保证信息系统建设方向的正确性，公司对各大信息

管理系统（OA、ERP、MES、WMS、PLM、SRM、CRM、SCADA）的边界范

围和业务流程进行了总体规划和分布实施。实现从研发到量产以及从订单到交付

的端到端集成流程整体设计以及从销售到订单交付过程中各类例外流程的梳理

与设计；

对系统集成方案、集成规划、集成测试、整体端到端流程做整体设计；系统

间利用数据总线系统来进行集成，实现一致性的、可靠性的、安全性的 IT 集成

架构设计。在各子系统之间通过集成实现变更管理的闭环管理（向下传递和向上

反馈）设计。

图：系统集成数据流转图

（5）数据开发利用

公司建立了数据可视化平台，对各个系统数据进行抓取，建立包含多个维度

和指标体系的产品制造全生命周期的数据模型，实现从商机获取、合同成交到订

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单下达、设计研发、产品生产制造，以及售后服务的全流程关键数据的建模和分

析。通过对数据模型的自定义组合，开发了公司级、车间级、部门级多级看板，

为智能制造各个环节提供决策依据和决策下达。

公司级看板。利用数据可视化平台将 ERP、OA、MES、WMS 等系统的数

据进行整合分析，形成一个包括人力资源管理、销售管理、质量管理、运营管理

等模块的多维度商务决策驾驶舱。可以在商务智能决策驾驶舱系统中设置数据报

警阈值，数据一旦超标，系统会以各种手段通知到业务人员，使企业风险可控，

减少安全漏洞。

车间级看板。以企业信息技术部为基础，重点关注生产安全、计划执行、工

艺处理、产品质量、设备效能、员工绩效等信息，实现人机料法环测数据集成互

通，以数字化驱动企业生产计划交付、产品质量控制的动态预测，通过 ERP、

MES、SCADA、WMS 等系统信息集成，实现企业生产制造各环节信息动态共享。

图：数字化制造展示平台

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

（1） 生产运营优化情况

亚威股份构建了覆盖智能车间规划、智能运营管理、智能工艺设计、智能车

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间管控、车间泛在感知、智能装备、智能物流等内容，基本覆盖了车间生产的主

要环节，全过程、系统的解决智能制造问题。通过智能制造的推广，智能车间的

综合指标得到了大幅提升，车间生产效率提高了 34.16%，车间运营成本降低了

29.06%，产品研发周期平均缩短了 38.39%，产品不良率降低了 37.24%，单位产

值能耗降低了 15.96%，为我国其他离散型制造领域的智能制造建设提供示范。

（2） 产品/服务创新情况

近年来，公司瞄准板材加工机械专业发展方向，立足国内外中高端市场定位，

围绕“技术领先、品质优良、品种齐全”产品发展定位，积极做好一批有发展潜力

的新技术储备，支撑产品市场竞争力的不断提升。目前公司共拥有各类专利近百

项, 获授权发明专利 29 项，实用新型 87 项，获软件著作权 21 项，年平均增长

率 26%。2017 年被批准为全国锻压机械标准化技术委员会剪折分技术委员会承

担单位，主持和参与制定国家、行业标准 17 项，其中已正式发布国家标准 6 项，

带动国内金属成形机床行业、激光装备制造业向高端化、自动化、柔性化、智能

化方向发展。

（3） 业态转变情况

2018 年成立江苏亚威智能系统有限公司，子公司专注智能制造解决方案服

务，以客户需求为市场导向，以技术创新为内生动力。致力于为不同行业客户提

供智能工厂整体解决方案，从工业自动化设备、自动化生产线及生产线智能改造、

智能立体仓储物流、信息化系统集成，涵盖汽车、通用设备、新能源、电梯、家

电、家居、纺织、钣金、幕墙、电气等业务领域。

集聚智能制造生态资源，亚威股份联合沣盈资本、江苏省政府投资基金、扬

州产权、龙川控股、鑫沅资产合作成立江苏疌泉亚威沣盈智能制造产业基金, 基

金总规模 10 亿元，主要投资智能制造为主的高新技术产业、战略性新兴产业和

传统产业转型升级等。

持续完善平台工业智能生产服务能力、智能生产管理 SaaS 版 MES 功能，结

合大数据分析平台、建模能力，建立符合行业特征的智能排产算法，优化排产作

业流程，强化生产过程质量跟踪，通过移动端信息互通实现企业生产移动管理。

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以亚威股份存量、在售金属成形数控机床为切入点，以点带面，快速实现金属成

形数控机床上云的规模化增长，逐步实现其他类型数控机床的设备上云，未来两

年 10000+设备云端健康保障及 1000+企业上云。基于亚威“智云”工业互联网平台

智能生态体现，联合软件服务商、设备供应商、工业 APP 开发者，共建、共享

平台优势，协同发展。

2. 主要经验

（1）两化融合是提升公司管理水平的有力武器。我们要制定科学的战略规

划，建立适合企业特点的信息网络和数据库系统。信息网络和数据库系统是信息

化的平台,做好总体规划和设计,结合企业实际生产经营工作，建立符合企业技术

特点和应用要求的信息系统；只有这样，我们才能真正让两化融合在企业落地生

根、产生实效。

（2）加强思想认识，注重信息化人才队伍建设。企业管理者要清醒地认识

到两化融合对企业未来发展的深刻影响，科学地认识和看待两化融合及其引起的

企业全方位变革。企业要加强对信息化人才的引进和培养，鼓励员工加强学习,

努力成为既懂业务又懂信息化的复合型人才。

（3）在现有管理模式上持续改进，摸索建立有利于两化融合的企业管理模

式。建立与两化融合相配套的管理体制和组织变革,要建立有效的效绩考核评价

体系,并且要与信息化实施一同铺开，真正让两化融合对企业产生实实在在的推

进作用。

（4）推进信息化项目建设时，要坚持总体规划、循序渐进、分步实施的原

则。信息化建设的一个显著特点就是前期投资金额较大，有一定的不确定性；两

化融合是一个过程,不是一蹴而就的。任何急于求成,对两化融合缺乏长远规划的

看法和行为都是不适当的。企业、特别是生产类企业，应建立专门的信息化部,

制定企业的两化融合建设总体规划和实施方案，做好打持久战的准备，将两化融

合工作逐步推进。

（5）在两化融合的实际推进过程中，我们要将系统的实用性和可操作性放

在首位，按照“专人负责、统一管理”的方式对信息化系统运行效果进行实时跟踪，

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根据用户反映结果对平台进行改进，确保系统可以在一个较短的培育期内以相对

简单便捷的操作为用户提供个性化的服务。信息化系统的研发人员运用先进的信

息技术，充分整合各信息系统功能，为使用者提供最大化的资源共享。

六、 视频展示

微信扫码观看

材料执笔人：张培

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南京优倍电气技术有限公司

所属行业：仪器仪表行业

新型能力：研发与制造一体化管控能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：南京慧德信息管理咨询有限公司

一、 案例简介

南京优倍电气技术有限公司是一家专业从事安全栅、隔离器、电涌保护器等

工业信号接口仪表的定制化研发、柔性化生产和销售服务一体化高科技企业，是

国内该专业领域技术及市场主要的供应商之一，产销规模均居国内品牌领先地位。

南京优倍电气技术公司，是在原优倍电气智能工厂基础上新建的、具有诸多

创新理念的智能工厂，更加落地于企业的技术、质量、效益的提升，并集中呈现

了在智能工厂软硬件开发、实施、服务方面的卓越成果。

工厂自设计规划开始，就应用了数学建模与虚拟仿真技术，让我们在工厂未

建成之前，就已预知未来工厂的产能、物流、工艺、质量，并进行多次优化。

除大量引进世界一流的专用装备外，还自主开发、投用了集群式机器人调试、

混运式 AGV、智能立库、一体化自动组装等大量智能装备，使得大批量、个性

化定制成为可能。

同步实施了自主知识产权的 PDM、MES、WMS、APS 等信息化软件，覆盖

了全公司的研发、市场、计划、生产、仓储、质量、设备、供应链管控的全流程，

并以数字孪生方式实现了信息与物理的融合。

工业互联网、5G 等前沿技术的融合应用，实现了全公司五层信息架构的互

联互通，彻底消灭了信息孤岛，为基于智能运营的大数据分析与决策架设了信息

快速通道。

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二、 企业简介

南京优倍电气技术有限公司成立于 2020 年 10 月，位于江苏省南京市江宁区

金鑫中路 19 号，园区占地 30 亩、建筑面积 18500 ㎡、现有员工 164 名，2021

年销售收入达 1.3 亿元，年产能 200 万只,为国内同类产品企业中规模最大的企

业。

公司致力于安全栅、隔离器、温度变送器、电涌保护器等工业信号接口仪表

的研发、个性化柔性生产和销售服务，是国内该专业领域技术及市场主要的供应

商之一，品牌及品质享受盛誉。公司拥有遍布国内外三千余家庞大的客户群，产

品广泛应用于是有化工、冶金、电力、环保、能源、制药、造船、航天航空、军

工、设备成套、系统集成等领域，为我国多项重大工程及战略项目做出重要贡献。

公司拥有先进的生产线拥有国际一流的 SMT 制造装备，并自主研发、大量

应用了以机器人为核心的自动调试站、自动组装线、智能物料塔、等高端智能装

备，自主开发和部署了 PDM、MES、WMS、虚拟仿真系统，引进和自主部署了

ERP、OA、CRM 等企业信息化管理系统，工厂实现了 5G 及工业互联网的全覆

盖。通过智能化与信息化的深度融合，企业的制造水平位居行业前列，以此促进

了产品品质达到国际先进水平，并成为工信部、江苏省、南京市、江宁开发区智

能制造的示范、标杆企业。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

 发展战略

走专业化发展道路，专注于工业控制安全仪表相关产品的研发和大规模个性

化定制生产。聚焦国内外中高端市场，稳固国内行业龙头地位、渗透和拓展国外

高端市场。

 战略目标

2022 年销售收入 2.5 亿元、2023 年销售收入 3 亿元。后续每年出货量增长

不低于 20%。实现国内安全仪表的国产化替代。

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 战略重点及举措

公司制定了产品领先战略、智能制造战略、经营管控战略、两化融合战略、

市场开拓战略、培育发展数字新业务、新模式等战略举措。

2. 企业数字化转型需求分析

智能安全仪表行业是一个特殊的、细分的行业。市场应用广泛、是国防和工

业控制领域不可或缺的产品，前景广阔。国际品牌占据国内高端市场份额，国内

品牌目前主要形成双寡头竞争格局，以优倍电气和上海某企业为头部企业代表。

从国内形势来看，制造业总体向高质量、智能制造方向发展，就智能安全仪

表行业来看由于其特殊性、国产化替代是国内市场未来的主要方向，优倍电气未

来发展在稳固现有市场的基础上、进一步渗透国内高端市场和国际市场，主要竞

争对手转向安全仪表产品国际知名企业，机遇和挑战并存。

市场多样化和客户个性化需求。不同客户对产品的定制化要求越来越高。经

营模式发生转变。市场和客户的需求变化倒逼优倍电气经营模式发生转变，由以

前的“以产定销”转变为“以销定产”，这对公司的研发、制造和供应链快速响应等

方面提出更高的要求。因此，公司需要构建“规模化柔性定制生产模式”来匹配经

营模式的变化。

3. 企业数字化历程

2020 年末，公司以新建优倍智造园为主体，以国家智能工厂和工业互联网

平台为依托，以业务集成融合和数据集成共享为主线、以 MES 系统、IWMS 系

统、SCADA 数据采集与监控系统开发、部署和集成应用为核心，以设备联网、

数据采集和智能装备开发应用为落脚点，形成了南京优倍电气技术有限公司的两

化融合专项规划。

接着，完成 SMT 生产线及其装备的迁移调试，自动检测设备的选型购置，

自动化组装生产线的自主设计开发与购置。并完成新购检测设备和自主开发智能

化生产线的联调测试，具备批量化柔性智能生产条件。

随后，完成 PDM 系统和金蝶 ERP 系统的账套迁移，并与 ERP 系统集成、

预留 MES 系统集成接口。

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2021 年 9 月，完成了工业互联网平台、生产看板系统、SCADA 数据采集与

监控系统、自动化仓储物流系统的建设与应用，IWMS 车间智能化仓储物流系统、

PDA 系统与 MES 系统的部署与应用，以及系统间的集成互联。

2021 年末，完成 MES 系统与 ERP 系统、PDM 系统的集成互联和试运行匹

配调整，实现了产品全流程在线数据化质量追溯查询和设计与制造一体化协同管

控。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

综上分析可知：

国际和平发展的时代主题未变、国内政治稳定；政策利好、产品属于朝阳产

业、市场应用广泛、前景广阔，机遇和挑战并存。国内品牌龙头企业地位优势明

显、与国际品牌具有一定的竞争力，规模化效益初步显现。为实现公司战略目标，

保持合理的盈利能力，实现公司可持续健康发展、稳固国内品牌龙头企业地位、

成为国际知名品牌。公司需持续获取产品领先优势、柔性智造优势、协同管控优

势和人才保障优势

（2）业务场景分析。

1）业务场景 1：产品数字化研发过程:

由仪表研发部、规划部牵头，通过运用 IPD 研发管理模式和标准化设计理

念，运用数字化设计工具和仿真软件，应用 PDM 系统和 DFM 系统，以及集成

化研发，实现产品数字化设计、仿真、可装配性工艺验证、产品数据管理、标准

化管理、技术文档和变更在线审批控制等，进一步规范研发过程信息化管控和标

准化作业，提升研发质量和降低差错率，并为采购和生产等业务环节提供产品数

据支持与集成共享，同时为集成化研发创新能力和研发与制造一体化管控能力建

设奠定基础，从而打造产品数字化研发过程管控能力，最终实现研发制造协同。

2）内部供应链管控

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由营销中心、采购部、规划部等部门通过打通产供销相关业务流程，上线应

用金蝶 ERP 系统财务和供应链功能模块，开展供应链业务数字化管理和跨业务

环节内核心数据的集成共享与利用，进一步提升供应链运营效率、订单响应速度

和物料供应保障能力，并为计划排程、物料齐套、成本出入库核算等提供数据支

持；

3）智能化柔性生产

由规划部和制造部等部门，以生产管理与作业控制为主线，以业务集成融合

与数据集成共享为核心，打通端到端业务流程，开展智能化生产检测设备的数字

化、网络化和柔性化升级改造，建设智能化车间物流仓储系统，自主开发和部署

应用 MES 系统、IWMS 系统和生产看板可视化系统，引入 PDA 系统和 SCADA

数据采集与监控系统，开展网络、设备、系统间的集成互联，并与 PDM、ERP

系统间生产工艺主数据集成共享，实现生产计划系统自动排程下达、生产程序系

统调用、车间物流智能化配送、生产设备自动化、柔性化生产和订单在线切换、

质控点在线自动检测、生产设备订单执行数据自动采集、实时监测、异常反馈和

生产执行可视化管理等，从而打造智能化柔性生产能力，为客户提供大规模定制

化服务。

（3）新型能力体系策划。

管理者代表牵头成立两化融合项目组，规划部牵头组织两化融合项目组根据

宏观经济状况，行业发展趋势以及公司“十四五发展战略”，在消化公司战略的基

础上，根据公司《战略竞合优势新型能力策划管理程序》的规定要求组织各部门

收集和提报影响公司战略相关的内外部环境因素，应用 PEST、SWOT、波特五

力或标杆对比等分析方法和工具对内外部环境因素进行系统的识别、 分析和确

定，开展数字化转型诊断对标，明确公司所处的数字化转型的现状水平、发展阶

段、长板和短板，制定以数字化转型为核心内容的 5 年发展战略规划、战略重点、

战略举措等，规划部牵头制定数字化专项规划。围绕着公司的战略，两化融合项

目组织识别公司竞争合作优势、策划业务场景和价值模式，并形成《战略竞合优

势能力体系报告》，并组织各部门负责人进行评审和确定，并报最高管理者批准，

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并报公司总经理审批。

规划部负责指导、评估和审核各职能的中长期发展实施计划的制定工作；跟

踪和评价公司战略规划的实施情况及拟获取的可持续竞争优势需求、业务场景和

价值模式是否需要调整，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划

中滚动调整公司的发展目标和规划指标；指导两化融合项目组编制三年滚动规划，

并确认各职能部门的年度经营计划，按季度和年度推进落实、检查评价战略规划

的实施结果，并重新对内外部影响因素、数字化转型阶段进行评审，以确定战略

和拟获取的可持续竞争优势需求、业务场景及价值模式是否需要调整；若需调整，

按规定予以重新评审和批准。

能力模块名称 能力单元名称 归属的能力视角 能力等级 信息物理空间

研发与制造一

体化管控能力

产品数字化研

发过程管控能

力

与价值创造的载体有

关的能力 CL3(领域级) PDM、K3 ERP

内部供应链管

控能力

与价值创造的过程有

关的能力 CL3(领域级) ERP

智能化的柔性

生产能力

与价值创造的过程有

关的能力 CL3(领域级) MES

2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

新型能力建设项目组在管理者代表的领导下，依据《战略竞合优势新型能力

策划管理程序》和《两化融合实施方案管理程序》的要求，按照识别与战略一致

的可持续竞争合作优势的需求，策划的业务场景及业务架构，提出的价值模式等

内容，参考新型能力的主要视角，识别拟打造的新型能力，提出拟打造的 新型

能力（体系）。在此基础上，开展新型能力分解与模块化组合需求分析，完成新

型能力体系的策划。并于每年底年度经营规划或管理评审时，开展内外部环境因

素的识别和评估，以确定拟打造的信息化环境下的新型能力是否需要调整；若需

要，按规定予以重新评审和批准。

公司系统开展新型能力（体系）的实施与运行活动，包括从数据、技术、流

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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程和组织等四要素入手构建系统性解决方案，通过系统性解决方案的统筹规划、

分步实施、迭代优化打造形成新型能力（体系）；从组织整体层面系统推进涵盖

数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化的治理体系建设，形成保障新型能

力（体系）建设、运行和优化的治理体系；以新型能力过程联动方法为纽带，加

强系统性解决方案（要素）过程联动方法和治理体系过程联动方法的协调联动与

融合创新，以更有效推进新型能力（体系）的建设、运行和持续优化，更有力支

持价值创造。

（2）业务流程优化

围绕打造“研发与制造一体化管控能力”的主题，项目组对各相关部门开展了

十多次的调研访谈，通过对现有组织业务架构、业务流程、业务表单的梳理，经

过汇总部门意见后组织会议讨论，最后汇总编制《业务流程与组织结构优化方案》，

对跨部门、跨层级的流程进行了梳理和重新设计，并对优化后的流程状态进行跟

踪和分析。

业务流程设计：项目组对包括研发管理、销售管理、采购管理、计划管理、

生产管理、质量管理、仓储管理等相关跨部门、跨层级的流程进行了梳理和重新

设计，根据信息化应用部署，重新规划业务夸部门的业务流程方案，实现了研发

与制造一体化业务流程优化。本次业务流程设计和重构供梳 10 个业务流程，分

别是技术变更管理流程，技术文档审核流程、工艺文件编制和分发流程、物料采

购与入库管理流程、生产仿真与计划协同流程、生产领料与出库流程、车间物料

出库流程、生产计划执行管理流程、生产作业程序编制流程和产品过程检验追溯

与反馈流程。

（3）组织变革

在组织机构方面，成立智能制造项目组跨部门、夸专业、夸层级的虚拟组织，

主要有规划部、制造部、工程部、研发部、质量部等部门人员组成，以保障生产

平稳运行和数据的互联互通，确保生产过程数据采集的稳定的和生产设备运行的

平稳性。在组织结构设置、职能职责设置方面的管理职责，并对组织机制调整优

化管理形成制度规范，在新型能力打造过程，围绕能力建设需求有效开展组织结

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

61

构和职能职责方面的调整优化工作。采用技术导向、流程驱动的矩阵式跨部门组

织管理方式，打破“部门墙”及原有的层级管理方式，以流程为导向形成多个专业

的项目团队。

在数字化治理方面，公司制定了《数字化治理管理程序》、《业务流程与组

织结构优化管理程序》、《信息资源控制程序》、《信息安全控制程序》、《信

息安全风险应急预案》 等标准化文件规定，为数字化建设和运行提供了制度规

范的保障。

在数字化领导力培育方面，公司最高管理层思维超前，公司高层是国家级《数

字化车间 通用技术要求》、《数字化工厂 通用技术要求》制定者之一，公司成

立优倍自动化系统分公司专门负责公司数字化规划制定、推动和监督数字化建设

工作落地实施等。

在数字化人才培养方面，两化融合管理体系中对最高管理者、管理者代表、

智能制造规划、IT 软件开发、自动化设备开发、系统集成等数字化岗位和职位

序列，非常重视数字化人才的培养，根据岗位的技能矩阵，制定培训需求并执行，

开展了数字化人才的绩效考核。

在数字化资金统筹安排方面，公司每年制定年度的预算，包括每年制定智

能制造改造、信息系统的开发优化、数字化人才培养等预算， 2021 年优倍电气

智能制造和信息系统中投入达 2000 多万元。

在组织文化建设方面，公司秉承：“卓越、创新、团队、责任”核心价值观。继

续保持对于员工进行物质及精神鼓励的措施，除依据业绩对员工进行考核之外，

季度奖、年终奖、优秀员工等精神物质表彰奖励，通过户外拓展、各种节日慰问

等提升员工凝聚力，通过制定相应的行为模式准则， 对员工日常工作中践行价

值观提供指南，激发员工积极性。

（4）技术实现

以打造研发与制造一体化管控能力为目标，新型能力建设项目组对公司信息

系统应用及构架、信息技术应用水平和技术实现手段等方面进行了全面的梳理和

分析。通过实施 PDM 系统、DFM 系统、ERP 系统、MES 系统、PDA 系统、IWMS

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

62

系统、SCADA 和智能设备之间应用，实现设备与系统（OT 与 IT）的互联互通，

以产品生命周期链（研发、制造、服务）、企业供应价值链（销售、采购、仓储

物流、制造、质量）为基础，形成两个核心点串成一条主线的制造新模式。实现

研发与制造一体化管控能力。主要技术实现简述如下：

1）自动化设备：引进 1 条高速 SMT 生产线，新增在线检测设备（SPI 检测

设备 2 台、AOI 检测设备 2 台），C 系列产品自动组装生产线、智能仓储设备、

AGV 小车等。

2）内外网改造：对公司内外网的技术改造，内网使用 TSN+SDN 技术，推

动 OT 与 IT 的融合实施，同时使用先进的 5G 网络 ，推动内部物流运输。

3）升级 PDM 系统，实现数字化集成研发管理，设计仿真验证管理、研发

过程信息化管理、产品数据标准化管理、设计变更管理、数据集成与共享，并与

ERP 系统、MES 系统进行集成应用；

4）应用 DMF（可制造性设计分析软件）系统，DMF 系统是公司引进的设

计仿真软件系统，并与公司 PDM 系统进行集成应用，实现公司设计仿真和设计

自动分析，提升设计的准确性等。

5）实施 ERP 系统：实现财务管理、供应链管理和生产制造管理业务数字化

和在线协同管控，并与 PDM 系统、MES 系统、IWMS 系统数据集成应用，实现

产供销财一体化。

6）上线仿真系统：公司建立生产仿真系统，与 MES、PDM 等生产数据及

设备物联数据实时互联互通，实现生产系统与仿真系统的并行运行，仿真系统可

以全方位多角度展示生产实况，同时还可以实现生产计划的仿真预演，综合系统

五大要素，大大提高排产计划的可靠性。

7）上线 MES 系统：实现 MES 系统与设备层和其他系统的集成应用，MES

主要实施功能包含计划管理、物料配送管理、生产过程管理（工艺）、质量管理、

设备管理、综合统计分析。

8）上线 PDA（手持终端）系统，PDA 系统旨在加强物料的执行功能和跟踪，

把 MRP 计划同车间作业现场控制，通过执行系统（MES）和仓库管理系统（IWMS）

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

63

联系起来。可以把物料从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理，

MES 管理系统能对 PDA 系统物料管理及时做出反应、报告，并用当前的准确数

据对物料使用和跟踪进行指导和处理。

9）上线 IWMS 系统，优倍电气 IWMS 系统是为了满足智能仓储的要求，实

现由机器人实现周转箱的自动上下架操作，达到物找人的目的。系统包括装箱、

入库、补货、出库分拣、库存查询、任务跟踪、理库、盘点等模块，并需与 AGV

调度系统、MES 系统进行集成。

10）上线数据采集系统：主要才 OPC UA 的通讯协议和 IP/TCP 通过文件或

OPCUA 的方式数据采集，实现 PLC 设备、SCADA 数据采集器、工位前置机等

的 I/O 控制、数据采集、设备集成，以及基于条形码/RFID 的现场数据实时采集

工作。实现了数据采集与 MES 系统的集成。

11）信息系统的集成与共享是公司此次数字化转型重塑项目的主要目的之一，

通过实施 PDM 系统、DFM 系统、ERP 系统、MES 系统、PDA 系统、IWMS 系

统、SCADA 采集等系统集成建设和应用，实现数据的横向和纵向集成与共享。

12）实施生产看板系统：面向生产现场，采用电子看板等手段，实现产品，

物流，生产状态，能源监控等信息公开化与可视化，以提升现场管理水平，优化

生产工作环境。

（5）数据开发利用

1）数据自动采集：

公司编制了《南京优倍电气设备数据采集开发方案》，主要是针对优倍电气

生产现场不同设备，不同数据源编制详细的设备采集方案，主要通过现场设备主

要使用的 OPC UA 的通讯协议和 IP/TCP 通过文件或 OPCUA 的方式采集设备参

数，同时利用工业 PON 支持提供 RS232/RS485、GE/FE 工业现场通信接口，实

现 PLC 设备、SCADA 数据采集器、工位前置机等的 I/O 控制、数据采集、设备

集成，以及基于条形码/RFID 的现场数据实时采集工作。实现了数据采集与 MES

系统的集成。

数据采集系统通过生产过程中设备、生产数据和信息的收集和反馈，实现订

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

64

单、物料管理、生产任务下达、生产完工报工、质量、成品入库管理。对于工单

创建日期与实际完成日期、计划需求与实际入库产量、合格与报废等基本信息进

行统一维护和管理，在系统中能直观反馈任务进度。

2）数据集成共享

信息系统的集成与共享是公司此次数字化转型重塑项目的主要目的之一，通

过实施 PDM 系统、DFM 系统、ERP 系统、MES 系统、PDA 系统、IWMS 系统、

SCADA 采集等系统建设，实现设备与系统（OT 与 IT）的互联互通，解决了内

部原有各信息系统之间的信息孤岛问题，利用 Genoany 工业软件开发设计与应

用平台对以上系统进行云化，建立系统集成应用和数据共享平台。公司大量的数

据需要紧密结合业务进行数据资源梳理，大量数据需要采集清洗，为便于数据的

管理和使用，数据库和存储方式需要针对业务共享进行专门的设计。平台具备对

数据进行“理”、“采”、“存”、“管”、“用”的可视化数据治理模块。实现与业务系

统及自动化系统的数据集成、应用集成。通过全面集成消除信息孤岛，保证数据

的一致性，提高数据的可复用性，实现数据的全面共享与快速流通。其中 Genoany

工业软件开发设计与应用平台获得江苏省重点工业互联网平台。

a ) 奥腾设计软件与 PDM 系统集成与共享：主要包括元器件库信息和原理

图 BOM 信息

b）PDM 系统与 ERP 系统数据集成与共享：物料基础信息和产品 BOM 信息

c）PDM 系统实现产品信息（说明书）和工艺数据（PCB 图、丝印图、MCU

目标程序、调试规范和 gerber 文件等）的生产现场共享查询

d）ERP 系统与 MES 系统数据集成与共享：客户基本信息、供方基本信息、

设备基本信息、仓库基本信息、储位基本信息、物料基本信息、BOM 基本信息、

生产计划、用料清单、完工信息和发货计划等

e） MES 与 SCADA：设备类型（贴标机、物料塔、安灯货架、锡膏印刷机、

贴片机、回流炉、SPI\\AOI、分板机、选择性波峰焊、耐压测试台、三防涂覆设

备、老化房、智能调试岛等设备状态运行信息）生产质量执行信息。

3）生产看板和报告

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

65

公司生产看板系统是面向生产现场，采用电子看板等手段，实现产品，物流，

生产状态。能源监控等信息公开化与可视化，以提升现场管理水平，优化生产工

作环境，通过工具搭建可视化看板，将生产过程的关键点，指标情况等用图表的

形式可视化，直观的展示在车间现场。让各个生产过程实时、直观、透明。同时

通过预设逻辑判断，看板系统对定量化的指标进行实时监控，如良率、工艺参数

值等，若有异常时即刻发出反馈，将信息推送到相关责任人。

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

首先是价值效益的提升。从优倍电气技术“研发与制造一体化管控能力”建设

情况来看，研发任务进度指标、关键质量指标、工单交付指标、产量、销售额等

都在稳步提升。尤其是 2021 年，优倍电气遭遇了“新冠疫情”和“芯片卡脖子”双

重不利环境，但在各级政府的支持下，通过升级版贯标和建成新的智能工厂，销

售额和产量整体增长达到了 48%！

第二，建立了数字能力打造的方法和机制。通过两化融合管理体系升级版贯

标，优倍电气建立了一套适合自己的数字能力建设保障体系。给出了从发展战略、

新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型五大过程联动创新的系统

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

66

性方法论体系，来指导优倍电气的新型能力体系识别与策划、实施与运行和评测

与改进工作。

第三，实现设计与生产一体化协同管控。通过 PDM 系统与 ERP 系统、MES

系统集成，可以实时同步 PDM 设计图纸、工艺文件、操作说明书、BOM 结构

等，为采购计划、生产计划和生产过程管控提供数据支持，并通过 DFM 系统进

行设计仿真验证，发现设计缺陷，反馈到 PDM 和 MES 系统，提升设计能力和

品质，减少试样/试产次数，及时发现产品设计阶段存在的器件问题、工艺问题，

全面提高产品的可靠性和可制造性。

第四，实现内部供应链与生产一体化管控。通过 ERP、MES、IWMS、PDA

等系统集成，实现以采购订单为源头，物料采购入库、BOM 清单同步、订单与

生产计划呼应，快速进行齐套性检查等，根据生产计划仓库配料，通过车间内部

物流系统实时把物料自动配送到生产现场工位，并且通过 PDA 系统对物料绑定

UID 号进行全流程的跟踪，生产完成后通过 AGV 小车运输到仓库中（智能仓库）

完成报工，实现内部供应链与生产过程中所有信息不落地，实现内部供应链与生

产一体化运营。

第五，实现产品单件流和物料全流程数字化追溯。通过与公司 MES、IWMS、

ERP 等进行集成，从原材料入库有贴二维码（UID 号），通过 SCADA 集采或

PDA 系统进行生产过程的跟踪，并把信息同步到 MES 系统中，在 MES 中记录

各工序产品的质量信息，成品后单独生产二维码并关联原料和过程质量信息，实

现全流程的质量管理，并实现全过程的质量追溯。

第六，培育发展数字新业务，赋能行业数字化转型。通过近 10 年的数字化

转型探索和实践，优倍电气逐渐形成了仪表控制产品智能制造系统性解决方案。

从标准理解、顶层规划、系统集成、信息技术开发与应用、智能装备升级改造、

数据采集利用和工业互联网建设等具有自己的开发能力和实施实践经验。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

67

新型能

力单元

名称

价值效益

指标 指标解释

价值效益量化指标及完成情况

本年(2021

年)末量化

指标预期值

当前指标实际

值(截至到2021

年 12 月)

上年末

指标的

实际值

能力单

元 1：产

品数字

化研发

过程管

控能力

技术变更按

时完成率

（流程待审批总数

-审核中流程数/流

程待审批总数）

*100%

≥99% 99.21% /

文档审核及

时率

（变更请求总数截止时间大于当天

/变更请求总数）

*100%

≥99% 100% /

任务完成率 （已完成任务总数

/任务总数）*100% ≥99% 99.08% /

能力单

元 2：内

部供应

链管控

能力

采购到货及

时率

（实际入库送检数

量/采购交期内应

到数量）*100%

≥94% 95.24% /

进货检验合

格率

（检验合格数量/

实际送检数量）

*100%

≥99% 99.99% /

客体库存数

量

结构件仓库所有壳

体数量，仓库收发

汇总表

≤22 万只 19.9023 万只 /

能力单

元 2：智

能化的

柔性生

产能力

月产量 产成品完工入库数

量 ≥20 万只 22.0129 万只 /

SPI 工序质

检合格率

（SPI 工序合格数

量/SPI 工序检测数

量）*100%

≥98% 99.17% /

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

68

AOI 工序质

检合格率

（AOI 工序合格数

量/AOI工序检测数

量）*100%

≥96% 98.16% /

工单完成率

实际出库数量/订

单交期内应交数

量）*100%

≥92 92.11% /

研发与

制造一

体化管

控能力

年销售收入

(工单完工数量/工

单计划数量）

*100%

≥1.3 亿元 1.33 亿元 /

订单及时交

付率

终检工序合格数量

/终检工序检测数

量）*100%

≥70% 74.08% /

终检合格率 每月销售额累加 ≥99% 99.29% /

2. 主要经验

说道两化融合升级版贯标和数字化转型，包括现在谈的工业互联网和江苏省

工信厅正在推出的智改数转，很多企业都在做这样的事情，其中有遇到不少的问

题，那么解决问题的核心就是企业的一把手能不能主持，甚至说具体安排这样的

工作，我们公司比较特殊，公司董事长本人也是一直从事于数字化、包括智能化

的工作，所以在我们公司，董事长亲自安排整个项目，从规划开始到落地的每一

项细节，在这个过程中，应该说有和其他企业一样遇到很多的问题，最大的问题

就是部门协同，我们这项工作其实从 2013 年开始做的接近 10 年时间，那么其中

的非常多的问题就是大家的战略目标是共同的，但在具体的实施过程中可能会有

这样那样的问题，董事长亲自指挥工作，第一制定目标，第二就是组织人才，然

后进行各部门之间的资源整合，同时还要非常确切地和市场的经营相结合。这里

边包括投资、人才运用，甚至包括一些技术问题的解决。在这过程中，我们整个

团队，大家非常齐心协力，我们在很久之前就开始了对我们整个团队的从战略思

想的引导到技术培养、到验证的整体的工作，这不是某一项具体的工作，它是一

个整体的工作，在这样的一把手亲自抓、各部门整体的协同下，该项工作取得了

较好的成效，优倍电气拿到了国家的、包括省、市区的试点示范，在行业中也起

到了一定的示范作用。同时，我认为我们一定还要不可松懈，还需要加大投入、

持续改进。因此，公司的领导层一定要高度重视，我们认为只有这样的情况下，

才能把一个企业的数字化转型工作做的更好。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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六、 视频展示

微信扫码观看

材料执笔人：刘辉辉

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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大全集团有限公司

所属行业：输配电及控制设备制造

新型能力：与价值创造的对象、合作伙伴、载体和过程有关

的 AAA 级中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订

单全流程管控能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：南京慧德信息管理咨询有限公司

一、 案例简介

围绕着为客户提供更好的个性化定制产品，大全集团通过 SAP-ERP 对供应

商的统一管理和集采，提高物料保障能力，降低物料成本；围绕订单集团通过设

计平台，利用集团技术优势，实现基于标准化的产品快速设计，满足了用户个性

化的定制需求；制造公司通过 SAP-ERP、MES 集成应用实现柔性制造，来保证

产品生产的交期、质量和成本；集团公司应用客服管理平台管理服务交付过程，

通过安装、调试和交付后活动来传递价值，最终实现用户满意。在集团业务管控

过程中依托营销系统、设计平台（DQ-PDM）、SAP-ERP、MES、产线系统、客

服管理平台、大全工业智慧云平台的实施以及系统间集成，MES 系统与产线系

统、产线与设备的集成，实现集团公司各职能部门端到端的横向系统集成及从经

营层到下属制造公司设备控制层的纵向系统集成，IT/OT 的贯通，实现从商机管

理、投标报价、合同评审、项目设计、计划排产、物料采购、生产履约、产品交

付、现场安装验收到售后服务及远程运维全流程的管控。并应用基于从主要生产

设备采集的基层数据、以及系统采集的数据，通过数据建模，对业务过程的数据

进行利用，实现基于关键数据分析的科学决策，提升中低压成套电器设备基于客

户个性化定制需求的订单全流程管控能力。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

71

二、 企业简介

大全集团始建于 1965 年，是我国成套电气行业的领军企业，是电气、新能

源、轨道交通领域的领先制造商，公司以“全球大业、百年大全”为愿景，主要为

客户提供 220kV 以下 GIS、中低压成套电器设备、智能元器件、母线、变压器、

电力系统自动化和系统集成；为客户提供包括新能源发电系统、智能变电站系统、

配网自动化系统、工厂自动化及能效管理系统等解决方案。

大全集团是全国最大的高低压供配电设备及电力自动化设备制造企业之一，

中低压成套电器设备及相关元器件、部件的设计、生产和服务，是公司的主营业

务，近年主营业务销售额一直占集团公司年销售额的 70%以上。大全是中国机械

工业 100 强企业、国家创新型企业、国家重点高新技术企业、国家首批绿色工厂、

全国文明单位、全国五一劳动奖表彰单位。2014 年，大全集团被国家工信部授

予国家技术创新示范企业，2016 年获得国家技术发明奖二等奖，2017 年获得国

家科技进步奖一等奖，2017 年两化融合管理体系贯标示范企业，2019 年获得国

家科技进步奖特等奖，2020 获得中国工业大奖。江苏省工业互联网发展示范企

业（标杆工厂类）、制造业与互联网融合发展试点示范—信息物理系统（CPS）

试点示范。企业员工总人数近万人，上年末主营业务收入 154 亿元，主要对标企

业为西门子、ABB、施耐德等国际巨头。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

总体战略：

紧紧围绕创新驱动、高质量发展的需求，深耕主业，推进集团专业化、智能

化、品牌化、国际化战略；持续推进智能制造升级，围绕产品/服务创新，以高

端的智能化产品、数字驱动的销售/服务模式，提升产品市场占有率；整合产业

链资源，为客户提供系统配电解决方案，最终实现集团数字化转型升级，朝着世

界先进制造企业的目标迈进。

战略目标：

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

72

2022 年，主营业务收入 250 亿元；在稳定市场份额的情况下，实现总量提

升。

2. 企业数字化转型需求分析

大全集团主营业务为中低压成套电器设备及相关元器件、部件的设计、生产

和服务。中低压成套电器设备都是按照用户个性化需求定制的，随着近几年我国

经济发展进入新常态，人口红利逐渐消失，原材料价格持续上涨，人工和能耗成

本刚性上涨以及多品质、小批量订单模式冲击，高低压柜产品制造业面临着不断

压缩的利润空间和愈发激烈的市场竞争环境，产业升级成为传统制造业的迫切需

求。随着科技不断的发展更新，机器人作业协同技术、人工智能、工业互联网、

边缘计算、云计算、大数据、云平台等先进数字化智能化技术在各行各业得到不

断扩展运用并取得明显效益，科技的发展给制造业指明了未来发展方向。同时由

于 5G、信息技术、人工智能等技术的突破引领，对于高低压成套电器设备、智

能元器件、轨道交通设备、多晶硅、太阳能电池、组件及上网接入系统的需求带

来稳定性增长，需求量巨大。

3. 企业数字化历程

起步建设阶段（1993-2002 年）：

公司通过引入德国 PROPLAN 工程设计软件、AUTOCAD 系列软件及 Elcad，

实现设计的自动化，引入 PC 实现办公自动化；并陆续部署了 MK MRP 系统、

财务、MIS、报价系统、物料管理系统、计算机集成制造系统（CJ-CIMS）工程

等信息系统，初步开始信息系统的建设。

单项覆盖阶段（2002-2015 年）

研发上先后引入了 PROPLAN 软件、CAD、CAE、UG、电气 CCES 等设计

软件；先后部署了全面成本管控系统、电子商务、OA 营销系统，ERP 系统和金

蝶 K3 人力资源系统、电子采购系统管理平台、客服管理平台和报价平台等系统，

实现成本、营销、服务、供应链、人力资源等业务的数字化建设；

集成提升阶段：（2016-）

对满足公司业务全面发展需求和提升公司经营管理水平，导入 SAP-ERP 系

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

73

统，部署 MES 系统，并实现与电子采购系统管理平台、营销系统和金蝶 EAS 报

价系统、MES 系统之间的数据集成。部署“大全工业云平台”部署与应用，实现

公司销售产品的运行状态及其相关参数的远程状态监控和运维服务在线跟踪；引

入框架线智能生产管理系统和工业机器人，生产线关键设备的网络化互联。

基于数据收集，应用 SAP-BW 模型，实施大全运营监控平台，开展公司月

度经营月报的分析、查询、跟踪和可视化管理。

2021 年启动工业互联网主动标识（二级节点）项目。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

大全集团践行全球大业、百年大全的愿景，贯彻立足电气能源、战略转型牵

引、围绕创新驱动、转变价值模式的方针，紧紧围绕创新驱动、高质量发展的需

求，深耕主业，推进集团专业化、智能化、品牌化、国际化战略；持续推进智能

制造升级，围绕产品/服务创新，以高端的智能化产品、数字驱动的销售/服务模

式，提升产品市场占有率；整合产业链资源，为客户提供系统配电解决方案，最

终实现集团数字化转型升级，朝着世界先进制造企业的目标迈进。通过上述分析，

结合企业整体战略，识别和确认了企业当前需要获取的与战略匹配的差异化可持

续竞争优势，包括 3 个方面，即：营销与服务优势、产品优势和综合成本优势。

（1）可持续竞争合作优势分析。

1）营销与服务优势

公司多年积累了大量的长期客户，在部分行业市场占有率处于领先地位，有

较好的品牌力；有百人营销团队，覆盖全国主要城市；设立重大行业组，深耕行

业；未来将在销售潜力区域加大人力、物力的投入，根据订单与市场情况进一步

优化营销网点布局，在部分二、三级城市增设网点，扩大销售覆盖面。更好利用

集团统一化的销售管理模式，借助数字化移动营销平台，搜集、传递、共享和审

批商机信息，通过基于标准化设计方案的快速报价，精准响应招投标，提升中标

率和实现精准营销，实现对市场商机的快速响应。继续推进团队销售模式，整合

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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大全集团营销公司、销售公司、行业组、公司自营销售团队等多股销售力量，形

成销售合力，更好实现资源共享，提升项目成功率。搭建基于物联网的“云服务

平台”,向客户提供在线监测、移动派工、问题响应等智能运维服务,实时跟踪服务

动态,更好提升服务响应和处理能力。公司需要通过大数据分析，以数据驱动，

专注于为重大行业客户提供全流程数字化营销及服务支持、推行数字化化营销系

统和客服管理平台、提升客户体验。

2）产品优势

产品关键技术指标达到行业领先水平，通过多个国内外权威机构认证；产品

在多个行业得到成功应用；产品

实现全过程质量管控，不良率低，运营稳定性强。公司产品为定制产品，需

要围绕数字化转型，推进数字化设计，以产品标准化为基础，以客户需求为依据，

实现基于标准化方案的快速设计，缩短产品设计周期，为用户提供更可靠的电气

产品，持续推进新研发产品的落地和产业化；需要通过新设备引入、原有设备的

改造升级，以及新技术、新材料的应用，使产品品质得到进一步提升，给用户提

供更经济、可靠、安全的配电产品。通过优化生产模式，并实现与信息化系统的

集成，最大程度减少人工投入，降低劳动强度，提高综合产能，通过生产过程信

息化技术的实施，加快信息传递效率和生产过程的精细化管控，实现高效、优质

的产品制造。提高设计与制造协同效率，缩短生产周期，保障产品品质，降低产

品成本，提升产品优势。

3）综合成本优势

集团拥有完善的成本管控组织架构，通过预测、计划、控制、核算、分析和

考核，挖掘降低成本潜力；集团积极推进实现营销协同、设计协同、采购协同、

服务协同，以 SAP-ERP 系统为核心，销售业务、设计业务、采购业务、生产业

务和财务业务相互共享和传递数据，实现了运营数据的有效应用。公司未来通过

深化数据分析与利用，在各个业务处理流程中，发现运营问题并调整经营策略，

优化资源配置，以数据驱动公司实现管理提升，将成本管控贯穿于业务活动的全

过程，获取综合成本优势。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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（2）业务场景分析。

业务场景 1：数字化营销

大全集团由集团营销部牵头各子公司营销部，实现营销系统全面覆盖，与

SAP-ERP、DQ-PDM 集成，打通客户与企业价值链的连接，实现从商机管理、

项目立项跟踪、快速报价、合同签订、订单管理全闭环的数字化营销体系，实现

了销售、研发、生产的高度衔接，基于快速设计与管控、生产过程的精细化管理、

订单和物料的全过程追踪功能，强有力的支撑了大全集团的数字化营销管理。

业务场景 2：产品的个性化定制

大全集团深耕成套行业数十年，在大全集团研发部门牵头下并组织各子公司

研发部，不断积累、总结，创新性的提出模块化、组合式、标准化的概念，基于

设计平台（DQ-PDM）、大全电气设计软件、Soliworks 等应用不断扩充和完善

的标准方案库，构建了支持快速选型和快速变形设计的机电协同设计平台。

业务场景 3：物料供应保障

在集团供应部的牵头下，在集团层面建立统一的数字化采购管理平台，通过

SAP-ERP 系统打通供应商与企业服务链的连接，满足各公司物料供应保障的管

理需求，并将供应商作为整体战略资源进行管理，通过系统线上固化供应商准入、

评价和淘汰机制，建立公司统一的供应商网络，实现供应商资源的共享。

业务场景 4：高效生产管理

各生产单元承接 PLM 数字化研发设计、制造工艺、检验计划的要求，基于

以 MES 系统为中心，产线系统、立库 WCS 系统、AGV-RCS 系统的集成应用，

产线系统并与生产设备控制系统打通，实现生产日计划管理、生产过程控制、设

备管理、生产质量管理，提升作业效率，实现生产过程、设备/产线状态在线数

据采集与管控，提升生产效率，保证产品质量一致性，生产过程可追溯，实现产

供销集成，IT 与 OT 集成。

业务场景 5：用户服务管理

以集团服务部和各子公司服务部为主体，通过建立服务系统和大全智慧工业

云平台，打通客户与企业服务链的连接，实现基于客户、客服、服务工程师、管

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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理人员、四个维度的数字化售后服务体系。云端协作、高效协同、快速响应，工

单反馈，客服工程师接受派单、提报完工信息，在线提报工单信息。配件在线申

请并跟踪发货进度信息查询，公告、知识库在线查询。基于服务大数据看板，对

服务量、及时性、满意度、服务成本等关键指标和异常情况进行监控以及时处理，

指导服务流程优化，不断提高服务质量。

业务场景 6：远程运维管理

以客户增值体验为中心，以大数据服务为实现手段，基于大全智慧工业云，

建设了一个国内先进满足“集中监控、集中维护、统一管理、自动处理”的现代运

营维护模式所需要的、面向业务的大运维管理云平台体系，为客户提供云端大数

据运行监测、预警、故障定位、故障排除等物联网解决方案、产品和服务，致力

于服务客户降本增效，为信息化运维人员提供有价值、准确的可用性信息。

（3）新型能力体系策划。

结合上述发展战略中确定的可持续竞争合作优势、业务场景和价值模式，结

合行业标杆对比和公司内部管理的痛点以及价值体系优化和重构的总体需求，得

出新型能力（体系）建设的总体需求如下：

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能力模块 能力等级 能力单元 能力等级 归属的能力视角

中低压成套电

器设备基于客

户个性化定制

需求的订单全

流程管控能力

AAA

营销能力 AA 与价值创造的对象有关的能力

定制产品快速设计

能力 AA 与价值创造的载体有关的能力

物料供应保障能力 AA 与价值创造的合作伙伴有关的能

力

生产管控能力 AA 与价值创造的过程有关的能力

用户服务能力 AA 与价值创造的对象有关的能力

产品全生命周

期管控能力 AAA

定制产品快速设计

能力 AA 与价值创造的载体有关的能力

生产管控能力 AA 与价值创造的过程有关的能力

用户服务能力 AA 与价值创造的对象有关的能力

信息安全管理能力 AA 与价值创造的过程有关的能力

集团数字化运

营管控能力 AAA

生产管控能力 AA 与价值创造的过程有关的能力

物料供应保障能力 AA 与价值创造的合作伙伴有关的能

力

财务管理能力 AA 与价值创造的过程有关的能力

员工赋能管理能力 AA 与价值创造的主体有关的能力

数据管理能力 AA 与价值创造驱动要素有关的能力

1）中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力

集团通过营销系统，利用集团的品牌影响力和营销优势来获取商机和订单；

围绕着订单利用集团通过 SAP-ERP 对供应商的统一管理和集采，提高物料保障

能力，降低物料成本；围绕订单集团通过设计平台，利用集团技术优势，实现基

于标准化的产品快速设计，实现了用户个性化的定制需求；制造公司通过

SAP-ERP、MES 集成应用实现柔性制造，来保证产品生产的交期、质量和成本；

集团公司应用客服管理平台管理服务交付过程，通过安装、调试和交付后活动来

传递价值，最终实现用户满意。在集团业务管控过程中依托营销系统、设计平台

（DQ-PDM）、SAP-ERP、MES、产线系统、客服管理平台、大全工业智慧云平

台的实施以及系统间集成，MES 系统与产线系统、产线与设备的集成，实现集

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团公司各职能部门端到端的横向系统集成及从经营层到下属制造公司设备控制

层的纵向系统集成，IT/OT 的贯通，实现从商机管理、投标报价、合同评审、项

目设计、计划排产、物料采购、生产履约、产品交付、现场安装验收到售后服务

及远程运维全流程的管控。并应用基于从主要生产设备采集的基层数据、以及系

统采集的数据，通过数据建模，对业务过程的数据进行利用，实现基于关键数据

分析的科学决策，提升中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流

程管控能力。

2）产品全生命周期管控能力

深化设计平台的应用，上线 PLM 平台，推进 PLM、设计平台、SAP-ERP、

MES、客服管理平台的集成应用实现设计过程、工艺过程、生产过程和服务过程

的精细化、可视化、透明化管控，实现质量过程的可追溯管理，不断提升成套设

备的数字化和智能化水平，通过搭建基于 5G 的客户管理平台，打通客户与企业

服务链的连接，实现基于客户、客服、服务工程师、管理人员、备品备件五个维

度的数字化售后服务体系。推动售后服务数字化，服务过程可视化，服务高效协

同、快速响应，建设“人工+产品，现场+远程”的综合交付式服务新模式，服务大

数据分析，指导并优化服务流程，提升服务响应速度，提高服务质量，最终提升

用户满意度。对远程运维平台的监控和深入挖掘，有效提高设备使用效率，降低

故障率，增加设备无故障运行时间，实现产品全生命周期管控。

3）集团数字化运营管控能力

通过实施信息管理平台、各业务系统，搭建公司数据平台，实现数据抽取、

集中存储、处理、分析与共享，构建数据模型，实现相关数据报表自动生成、快

速智能分析，满足公司各级管理者领导对各类数据应用的需求。

通过综合信息管理平台从各业务系统抽取所需的数据，进行加工、整理和汇

总实现跨业务条线、跨系统的数据整合，并将公司的运营数据转化成为高价值的

可以获取的信息，为管理分析和业务决策提供统一的数据支持。通过 SAP-BW

构建数据模型，并通过 BI 系统进行数据整理、数据分析和数据报表，快速实现

数据可视化，通过关键数据分析为决策者提供科学决策的依据，提高决策效率和

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准确率。并通过建立以数据为支撑的目标考核机制，实现基于数据的数字化集团

运营管控。

2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

大全集团高层深刻认识到企业价值体系重构一定是数字化转型下的价值模

式创新，需要打造新型能力体系以支撑战略转型的落地，实现预期的目标；集团

了以订单为主线、以计划流程为驱动的柔性化管理体系，通过业务的标准化、动

态化、精细化、扁平化、信息化管理，提升集团满足市场需求的能力，提高企业

的经营绩效。同时也是集团未来实现智能制造、实现向服务制造转型的关键，具

有重大的战略意义。

为此，管理者代表提出围绕集团打造能力（体系）要求，成立由葛飞执行总

裁、徐慧牵头具体组织总裁办、信息中心、市场部、销售管理部、采购部、生产

部、质量部、客服部、财务部、人力资源部、制造公司相关部门等负责人参与的

两化融合项目团队。配合中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全

流程管控能力打造，有效开展制定以实现主营业务综合集成为主要内容的两化融

合专项规划；需要编制数字化转型专项规划，明确与其战略匹配的可持续竞争合

作优势、业务集成融合和价值模式需求等内容。需要识别并确认中低压成套电器

设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力建设的价值效益目标。需要

配合中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力打造

需求，完成系统性解决方案策划、治理体系策划，开展资金投入、人才保障、设

备设施、信息资源和信息安全等的投入保障和管理优化。

（2）业务流程优化

根据业务场景建立运营指标，根据指标建立流程，形成了：指标→流程→执

行→数据→绩效的闭环管控机制。

通过打造中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控

能力，以客户为中心推动公司流程优化、业务变革、模式创新，以订单全流程管

控为主线，实现客户的需求和反馈可以直接与营销、研发设计端相连，形成以客

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户个性化需求为核心的互联互通的业务闭环流程。在生产制造方面以制造执行系

统（MES）为中心，聚焦智能车间建设，提升作业效率，实现在线数据采集与质

量监控，保证产品质量一致性，生产过程可追溯。即在现有信息系统基础上，借

助物联网、互联网+、云计算、大数据以及数据智能优化模型等技术手段，打通

生产制造经营层、制造执行层与设备层的全流程的信息壁垒，对生产制造过程控

制和业务流程进行优化升级，实现基于系统的在线的实时信息交互与生产过程的

数字化管控。在产业链协同方面，通过基于云端的物联网系统，构建研发、工艺、

设备、制造等产业链间的平台化服务，实现产业链数据的无缝衔接，形成与客户、

供应商、产业链的下游企业的直接触达，促进业务流程在线协同优化和价值链增

值，让传统制造转变为更加敏捷、柔性、精益的数字化智造，构建产业链协同新

生态。服务及远程运维方面：打通客户与企业服务链的连接，实现基于客户、客

服、服务工程师、管理人员、备品备件五个维度的数字化售后服务体系。实现在

线自助服务、售后服务数字化，客服云端调度、服务工程师移动接受、管理人员

的服务进度的监控、备品备件的在线申请。

（3）组织变革

固化集团运营主流程，以订单为主线，通过物流、资金流和信息流的三流合

一，财务业务一体化，将销售、履约（设计、采购、生产、质量）、服务、财务

（成本、收支、费用）等各环节的计划、执行、变更、偏差等进行记录、互动与

监控,实现业务流的闭环管理。

通过管理扁平化，工作任务分派到班组或个人。核算精细化，通过系统实现

履约偏差的责任界定与追溯到班组或个人，实现数字化考核，根据系统记录的业

务实绩、结合有偿服务的开展进行实时的收支核算。为部门、班组和个人设立虚

拟账户，绩效考核与收入关联。

大全集团在原有制造公司下属信息中心的基础上，在集团层面筹建了信息中

心和 CIO，由公司经营决策层成员出任集团信息中心总经理，信息中心下辖数字

制造部、数据中心、软件管理部和网络安全部四个直属一级部门，并垂直指导各

制造公司下辖信息中心的技术业务指导工作。信息中心现有 CIO 和中心总经理 1

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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人、各直属部门总经理 1 人、副总经理 3 人、均能参与集团公司的经营决策。中

心现有软件开发、实施、运行维护，数据运维和分析挖掘，信息硬件管理运维和

网络信息安全等各类型工程师 25 人。

在专业化人才培养方面，一方面公司通过内部资深顾问对新员工进行业务技

能专项培训和测试，使其快速掌握业务流程和操作技能;一方面公司通过内部“多

技能培养、跨业务交流”建立公司内部多技能、跨业务环节复合型人才的培养机

制;另一方面，公司通过“走出去、引进来”，每年开展委外培训、派出一大批核

心业务骨干和优秀员工参加外部两化融合转型培训和行业知名企业交流学习，或

引进外部师资开展专题培训。锻炼和培养出一批高素质、专业化、两化融合复合

型人才队伍，并配套了多项激励和培养政策，使一批优秀的两化融合专项人才脱

颖而出，确保公司两化融合所需人才能够保障业务发展和数字化转型需要。

（4）技术实现

根据集团战略发展规划，公司制定了数字大全的转型规划，分别从横向（企

业业务链条关系）和纵向（企业运营管控）两方面开展了系统性和整体性规划。

从横向业务链条关系维度看，主要包括市场-研发设计-计划-采购-生产-销售

-服务等相关业务环节，是企业价值链的核心体系，是企业运营管理过程的最增

值业务环节。为进一步增加企业价值链上各环节的工作效率和协同效应，发挥出

最大价值，企业以“协同营销平台+“报价系统”-“内部业务运营平台（PDM 系统

+SAP ERP 系统）”-“一采通采购管理平台”的信息化布局，借助信息化手段对每

个业务环节进行业务运行数字化运营支撑和提升。

从纵向企业运营管控维度看，企业内部业务主要包括决策层、管理运营层和

业务操作层三个层面。为对每个层面的业务进行信息化支撑，公司对每个层面进

行了整体策划并分别进行了相关业务系统的分布实施，在由低到高三个层面依次

分别确定了“抽屉线生产管理系统+框架线管理系统+智能机器人+设备集控平台”

的作业控制层—“SAP PLM 系统+ERP 系统+MES 系统”的管理运营层+“产品云平

台+大数据分析应用平台+BI 智能决策系统”等为核心的信息化管理应用平台，给

不同层面的人员提供了一个规范的数字化业务处理平台。

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（1）产线的数字化改造：通过对产线进行数字化升级改造，实现上料、组

装均由机器人完成，机器自动挤压框架，生产效率大幅提升，流转通过立体仓库

和 AGV 小车，大幅提升了流转效率。

（2）系统间集成，IT/OT 打通

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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（3）营销管理：通过实施营销系统，打通客户与企业价值链的连接，实现

从商机管理、项目立项跟踪、投标报价、合同签订、订单管理全闭环的数字化营

销体系。营销系统并与 SAP-ERP、DQ-PDM 集成，实现了快速报价和订单的实

时跟踪。

（4）定制产品的快速设计：中低压成套产品定制化程度高、交付周期短，

对前端的设计（包括效率、准确度等）提出很高要求。大全集团深耕成套行业数

十年，不断积累、总结，创新性的提出模块化、组合式、标准化的概念，并基于

不断扩充和完善的标准方案库，构建了支持快速选型和快速变形设计的机电协同

设计平台。

基于设计平台（DQ-PDM）、大全电气设计软件、Soliworks 等应用，实现

标准方案库的构建及管理，以及项目电气图纸、结构模型、工艺文件、BOM 等

输出；基于设计平台（DQ-PDM）与 SAP-EPR 集成，实现项目履约计划、制造

BOM 等信息的交互；基于设计平台（DQ-PDM）与 MES 集成，实现生产图纸、

工艺文件等到具体工段、工位的传递。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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（5）物料供应保障：打通供应商与企业服务链的连接，在集团层面建立统

一的数字化采购管理平台，满足各公司物料供应保障的管理需求，并将供应商作

为整体战略资源进行管理，通过系统线上固化供应商准入、评价和淘汰机制，建

立公司统一的供应商网络，实现供应商资源的共享。

通过 SAP-ERP 系统 MRP 运算，确定物料需求，并通过大全集团采购管理

平台实现采购员与采购员与供应商之间业务信息交互，大全云工业互联网在 PC

平台基础上进一步延伸至移动端，进一步方便了采购员移动下单及供应商移动发

货，极大的提高了双方的工作效率。

（6）生产过程的高效管理：

生产制造承接 PLM 数字化研发设计、制造工艺、检验计划的要求，基于以

MES 系统为中心，产线系统、立库 WCS 系统、AGV-RCS 系统的集成应用，产

线系统并与生产设备控制系统打通，实现生产日计划管理、生产过程控制、设备

管理、生产质量管理，提升作业效率，实现生产过程、设备/产线状态在线数据

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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采集与管控，提升生产效率，保证产品质量一致性，生产过程可追溯，实现产供

销集成，IT 与 OT 集成。

（7）生产过程质量管理：通过质检系统实现原材料、过程检验和终检的过

程控制，通过对质量数据的收集，实现从入库到发货，全过程数据采集，实现全

面质量追溯。

（8）用户服务管理，通过建立服务系统和大全智慧工业云平台，打通客户

与企业服务链的连接，实现基于客户、客服、服务工程师、管理人员、四个维度

的数字化售后服务体系。云端协作、高效协同、快速响应，工单反馈，客服工程

师接受派单、提报完工信息，在线提报工单信息。配件在线申请并跟踪发货进度

信息查询，公告、知识库在线查询。基于服务大数据看板，对服务量、及时性、

满意度、服务成本等关键指标和异常情况进行监控以及时处理，指导服务流程优

化，不断提高服务质量。

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（9）远程运维管理：以客户增值体验为中心，以大数据服务为实现手段，

基于大全智慧工业云，建设了一个国内先进满足“集中监控、集中维护、统一管

理、自动处理”的现代运营维护模式所需要的、面向业务的大运维管理云平台体

系，目前已经实现了 5 大类产品的远程运维服务，为客户提供云端大数据运行监

测、预警、故障定位、故障排除等物联网解决方案、产品和服务，致力于服务客

户降本增效，为信息化运维人员提供有价值、准确的可用性信息。

（10）数据开发利用

公司通过过传感器、RFID、条码识别、SAP-ERP 系统、MES 系统、设计平

台、营销系统、客户管理平台、电子采购系统管理平台大全智慧工业云、产线系

统的部署以及系统间的集成，以及产线系统与设备的集成实现生产主设备数据的

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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自动采集，通过 SAP-BW 构建数据模型，并引进国内市场第一位的帆软的 Fine BI，

建设了大全 DAQO 系统运营监控平台，依业务类型及具体业务场景进行数据建

模，通过 BI 工具搭建可视化看板，将生产过程的关键点，指标情况等用图表的

形式可视化，直观的展示给生产、管理层人员，让各个生产、经营过程实时、直

观、透明，并通过生产大数据的实时分析、结果自动推送、生产过程自动预警、

异常数据深度挖掘等等强大的功能，极大地提升了管理能力并支撑基于数据的决

策。

大全集团数据分析总览

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

大全集团构建了持续优化和创新的数字化平台，通过业务的集成、端到端流

程打通、基于数据模型的应用，支撑集团提质增效、创新升级工作的策划与实施，

提升了集团的业务管控能力和业务分析决策能力，发挥了集团业务标准化和优化

的作用，使整个集团的业务在更高标准、更规范要求的平台上展开，构建了个业

务单元持续优化和创新升级的通道。

通过新型能力建设，实现管理模式的创新，首先在效能方面取得显著成效，

数字化管理带来产品及客户结构优化、销售的增长、逾期账款减少、管理人员占

比减少、产品设计成本优化、变更成本降低、存货周转率提高、一次合格率提升，

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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截止 2021 年底成效显著。

（1）管理成效

实现了组织扁平化、规范化、可视化、精细化管理，优化管理人员 15%，降

低运营成本 2.1%，提升集团利润 30%。

（2）设计成效

建立了 10 万+条标准化库，2 万+标准化方案，实现企业级知识集成与共享、

高效准确设计，通过知识共享减少设计环节，设计效率提高 90%，通过基于标准

化方案的成套产品快速设计，于标准化方案库的快速设计，为客户提供高效、高

质量的产品，同时大大缩短项目设计周期，每年节约成本 3000 多万元。

（3）制造成效

基于精益生产的一个流、平准制等管理思想，对工艺路线、生产节拍、物料

准备、厂内物流、设备维保以及算法模型等进行持续优化，通过全闭环管控，采

用动态感知-实时分析-自主决策-精准执行，实现了交货及时率提高 13%，缩短生

产周期 21%，库存周转率提高 8%；一次合格率提高到 99.42%。

（4）服务延伸

秉持以客户为中心的服务理念，基于大全智慧工业云，建设面向业务的大运

维管理云平台体系，打通客户与企业服务链的连接，实行主动式、高效率、规范

化、智能化服务，缩短服务响应时间 40%，客户满意度提高到 85%，运维成本

降低 15%，同时增值服务收入提高了 36%。

（5）业务增长

通过商机信息的准入管理，从源头控制商机的有效性和准确性。确定有效的

商机，安排专人进行商机排查，确定项目所在地、设计院、客户等详细信息后，

安排客户经理进行项目立项，提高商机的转化率，较去年提高了 8%。

2. 主要经验

（1）以战略转型为牵引

大全集团在两化融合发展历程中，前期也走了很多弯路，公司自引入和实施

两化融合管理体系以来，从集团战略角度出发、以获取可持续竞争合作优势为焦

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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点、以业务需求为出发点、系统性的开展数字化转型规划，以实现提质、增效、

降本和主营业务增长为核心价值体系。

（2）坚决贯彻“一把手”工程

两化深度融合和数字化转型升级是对企业原有传统的管理理念、管理模式和

业务流程带来一次巨大挑战，无论是在思想上、还是业务行动上，都会带来巨大

的创新变革、甚至是颠覆性的全盘再造。面对创新和变革带来的改变，不管是决

策层、管理运营层和操作执行层，都会面临着调整和重新适应的新危机。面对如

此大的挑战，公司最高管理者亲自参与、提供相关资金、数字化人才和设备设施

资源保障，带头接受和应用信息化理念和管理应用，是实现公司两化深度融合和

数字化转型升级的根基和先决条件。各层级管理运营层一把手统筹落实最高管理

者和经营决策层的战略部署、以身作则和亲自推动两化深度融合在负责主管业务

中的创新应用。各层级操作执行层负责人能够坚决执行公司的两化融合专项部署、

积极参与、并调动全员主动参与调整与变革。

（3）管理变革、强化组织建设，培养一支数字化复合型人才队伍

大全集团在原有制造公司下属信息中心的基础上，在集团层面筹建了信息中

心和 CIO，由公司经营决策层成员出任集团信息中心总经理，信息中心下辖数字

制造部、数据中心、软件管理部和网络安全部四个直属一级部门，并垂直指导各

制造公司下辖信息中心的技术业务指导工作。信息中心现有 CIO 和中心总经理 1

人、各直属部门总经理 1 人、副总经理 3 人、均能参与集团公司的经营决策。中

心现有软件开发、实施、运行维护，数据运维和分析挖掘，信息硬件管理运维和

网络信息安全等各类型工程师 25 人。一方面通过内部“多技能培养、跨业务交流”

建立公司内部多技能、跨业务环节复合型人才的培养机制;另一方面，公司通过

“走出去、引进来”，每年开展委外培训、派出一大批核心业务骨干和优秀员工参

加外部两化融合转型培训和行业知名企业交流学习，或引进外部师资开展专题培

训。锻炼和培养出一批高素质、专业化、两化融合复合型人才队伍，并配套了多

项激励和培养政策，使一批优秀的两化融合专项人才脱颖而出，确保公司两化融

合所需人才能够保障业务发展和数字化转型需要。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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（4）流程优化、技术创新

开展流程优化再造，统一流程、数据和业务作业标准，开展设备的数字化、

网络化和智能化升级改造和关键设备互联互通，开展信息系统的升级迭代、引入

SAP-ERP 系统、MES 系统和设计平台（DQ-PDM）系统等核心业务系统。充分

利用 5G 技术，实施工业互联网主动标识载体项目，并实现 IT 网络与 OT 网络及

各核心业务系统间的集成运作和数据共享利用，建立了流程驱动型的组织管理模

式，延伸到端到端流程。

（5）整体规划、分布实施、迭代优化

根据大全集团战略发展规划，在两化融合建设与应用方面，分别从跨部门端

到端集成（价值链维）和跨层级（企业管理维）两方面开展了系统性和整体性规

划，并分布实施和持续迭代优化。

从价值链维（集成供应链）看，主要包括市场-研发设计-计划-采购-生产-销

售-服务等相关业务环节，是企业价值链的核心体系，是企业运营管理过程的最

增值业务环节。为进一步增加企业价值链上各环节的工作效率和协同效应，发挥

出最大价值，企业以“营销系统+“报价系统”→“内部业务运营平台（设计平台

（DQ-PDM）系统+SAP-ERP 系统）” →“电子采购系统管理平台”的信息化布局，

借助信息化手段对每个业务环节进行业务运行数字化运营支撑和提升。

从企业管理维看，企业内部业务主要包括决策层、管理运营层和业务操作层

三个层面。为对每个层面的业务进行信息化支撑，公司对每个层面进行了整体策

划并分别进行了相关业务系统的分布实施，在由低到高三个层面依次分别确定了

“抽屉线生产管理系统+框架线管理系统+智能机器人+设备集控平台”的作业控制

层→“SAP-ERP、 设计平台（DQ-PDM）系统+SAP-ERP 系统+MES 系统”的管理

运营层+“产品云平台+大数据分析应用平台+BI 智能决策系统”等为核心的信息

化管理应用平台，给不同层面的人员提供了一个规范的数字化业务处理平台。

（6）服务延伸

以客户增值体验为中心，以大数据服务为实现手段，基于大全智慧工业云，

打通客户与企业服务链的连接，建设大运维管理云平台体系，为客户提供云端大

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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数据运行监测、预警、故障定位、故障排除等物联网解决方案、产品和服务，致

力于服务客户降本增效，为信息化运维人员提供有价值、准确的可用性信息。通

过售后服务数字化，服务过程可视化，服务高效协同、快速响应，服务大数据分

析，指导并优化服务流程，提升服务响应速度，提高服务质量，最终提升用户满

意度，同时延伸公司的产业链，为客户提供全生命周期的产品和服务，支持主营

业务增长。

六、 视频展示

微信扫码观看

材料执笔人：王春林

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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中天钢铁集团有限公司

所属行业：钢铁冶金

新型能力：生产与运营一体化管控能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：无锡艾斯欧认证咨询有限公司

一、 案例简介

中天钢铁集团有限公司基于生产与运营一体化管控能力能力流建设，高效的

生产计划和排产能力、采购精细化管控能力、质量信息管理追溯能力、基于订单

快速响应的交付能力、成本快速精准核算能力能力单元建设已实现中天公司、特

钢公司全建设，智能生产与现场作业管控能力单元建设，规划基于三炼钢车间作

为先行的组织单元，以 5G+工业互联网应用为导向，实现铁前、炼铁、炼钢、铸

坯、轧钢、仓储物流工序全自动化，打造 5G 数字工厂。逐步推广到特钢公司各

车间。在建设南通基地过程，一方面基于业务和能力的复制，在充分识别到差异

化的基础上，借助系统调整，实现新型能力的复用，增强提质、降本、增效的价

值效益。

二、 企业简介

中天钢铁集团有限公司本部位于江苏省常州市，成立于 2001 年 9 月，历经

二十一年跨越发展，中天钢铁集团有限公司成立于 2001 年 9 月，历经二十余年

跨越发展，已成为年产钢 1300 万吨、营业收入超 1900 亿元，业务涵盖现代物流、

国际贸易、教育、体育等多元板块的国家特大型钢铁联合企业。已连续十七年荣

列中国企业 500 强，位居 2021 年中国企业 500 强第 166 位，制造业 500 强第 69

位，江苏省百强民营企业第 8 位，荣获“第六届中国工业大奖”、“全国十大卓越

品牌钢铁企业”、“钢铁行业改革开放 40 周年功勋企业”、“中国质量诚信企业”等

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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荣誉称号。

在推进高质量发展过程中，中天钢铁牢牢抓住创新这个“牛鼻子”，突出技术

引领，拥有轴承钢、帘线钢、齿轮钢等超 700 余种高技术含量、高附加值产品。

汽车发电机爪极用钢、高品质手工工具用钢、管坯钢，市场占有率均居国内第一，

并成功入选高端装备制造、工程机械、核电风电等领域的全球顶尖供应商名录，

产品远销近 70 个国家和地区，荣获“行业品质卓越奖”、“国家标准创新贡献奖”、

“冶金产品实物质量金杯奖”等多项荣誉称号。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

中天钢铁以国家“十四五”规划为依据，以科学发展为主题，以转型升级为主

线制定发展战略，体现为“五个坚持”。坚持转型升级，走产品调优、调特、调精

之路；坚持人才培养，走产学结合、研创并举之路；坚持精益管理，走生产规范、

管理科学、服务贴心之路；坚持接轨国际、走内外发展、和谐并重之路；坚持安

全环保，走安全保障型、生态绿色型之路。

根据 2035 远景目标、“十四五”发展战略规划，制定六大重点战略：产品升

级战略、品牌战略、人才战略、信息化战略、供应链建设战略、低碳发展战略。

2. 企业数字化转型需求分析

(1) 数字化转型生态圈同步融合建设有待加强：

现阶段企业自主实施的数字化转型生态圈，各自为政多围绕自我经营管理及

生产管控效益生态圈打造为主，极易导致上下游产业链企业在数字化生态部署存

在冲突，且最终接入到哪家企业，以企业的实力说话，产业数字化转型生态圈建

设亟需融合统一。

(2) 全面数据驱动、数据生态建设更需深入：

中天钢铁早期数字化转型建设方向不明确，只单纯满足现场生产智能化改造

等的需求，导致现阶段企业内部仍部分存在多个异构的、运行在不同软硬件平台

上的信息系统同时运作，这些系统数据源相对独立、封闭。尚未实现系统间全面

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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的交流、共享、融合，部分存在信息不对称现象，现阶段随着企业数据价值的逐

步提升，数据重要性不仅仅提现在量上，更应关注数据间的联动作用和企业内部

数据模型建立，打造围绕企业全生命周期的数据框架、数据渠道、数据利用体系，

行程全面的企业内部的数据生态链。

3. 企业数字化历程

第一阶段（基础建设建阶段）2000-2007 年

公司成立了电脑部，在此期间完成了信息化基础建设，企业主干网 100%覆

盖生产及办公区域，并培养专业队伍以加强企业信息化推进。同步实施销售开票

管理、物资仓库管理等系统。

第二阶段（单项应用阶段）2008-2013 年

电脑部变更为信息工程部，期间完成 OA 系统、用友 NC、港口计量系统、

一卡通系统、远程集中计量系统的需求调研、项目策划及实施；OA 系统实现了

全集团办公协同统一平台；用友 NC 系统覆盖采购、销售、仓储及财务管理等业

务模块；港口计量系统实现了港口计量数据自动采集；一卡通系统有效解决企业

管理过程中存在的风险；远程集中计量系统实现了磅站无人值守，集中计量大厅

办公，提高公司计量效率。

第三阶段（集成提升阶段）2014 年至今

根据集团发展规划要求，进一步加大信息化、自动化、智能化投入，逐步推

进信息化及智能化建设。建成以经营管理平台、生产管控平台、电子商务平台、

大数据平台为主导的全业务流程“3+1”智能管控平台。同时建设以 5G、工业互联

网、标识解析等新一代信息技术应用的 5G 智慧园区。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

通过上述分析，结合企业整体战略，识别和确认了企业当前需要获取的与战

略匹配的差异化可持续竞争优势，包括 5 个方面，即质量优势、成本优势、技术