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堂的具体内容。此阶段着重业务骨干及中层储备的业务能力进阶及管理能力提升；

第三年，“云帆学堂”架构基本定型，培养体系趋于健全，形成种类丰富的

课程库及一系列标准化操作流程，初步形成可持续的人才培养与发展体系。此阶

段着重重点业务条线岗位效能提升。

同时，“云帆学堂”也面临着以下挑战：

一是须利用有限的培训经费面向全员开展培训项目，费用把控难度较大。拟

通过外训转内训、网络课程采购等方式缩减费用；

二是线上课程学习效果难以保证，拟通过云学堂精准管控学习进度，通过布

置课后作业，检测学员学习效果。

二、思路和举措

2021 年下半年正式推出“云帆学堂”培训品牌，开展第一阶段“专项提升

训练营”，提升员工通用技能及房地产基础知识。

前期调研：在项目开展前期，进行年度培训需求调研，通过访谈高管 6 人、

回收调研问卷 80 份，确定第一阶段培训的四个主题，即：办公软件技能、任务

管理、房地产开发全流程、团队协作与沟通。

项目宣传：采用统一设计的物料，包括展架、海报、横幅、学员手册、入营

通知书、台签、矿泉水贴、鼠增垫等，提升项目品牌性，增强学员参与感。

课程开展：7 月底召开“云帆学堂”项目启动会，正式拉开第一阶段“在岗

提升训练营”的序幕。

本次训练营全程历时五个月，包含四个学习阶段（两次线上学习、两次线下

学习、一次团队拓展），课程学习超 20 小时。

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在岗提升训练营项目全景图

课后激励：三期培训累计学分，评选出优秀学习小组 1 组，学习之星 17 人。

三、成果和亮点

（一）从“单项目设计”到“多项目组合设计”

区别于以往通过一个培养项目解决所有问题，此次“云帆学堂”根据不同发

展阶段目标及培养对象设计多个项目，组合实施。

2021 年的 1.0 阶段聚焦员工的通用能力及基础业务素养提升；2022-2023

年的 2.0 阶段聚焦业务骨干及中层储备的业务能力进阶及管理能力提升；2024

年的 3.0 阶段聚焦重点业务条线提升员工岗位效能。

（二）从“部门培训规划”到“全条线培养规划”

区别于以往由部门提报-人力组织的模式，此次“云帆学堂”所有培养项目

均由人力根据公司业务发展需要，面向公司各条线人员统一规划和实施培训。

（三）从“单课运营”到“项目运营”

区别于以往人力根据各部门提报的需求，零散、独立协助开展培训，此次“云

帆学堂”是由人力统一规划，全面打造公司人才培养与发展品牌，课程需求及宣

传均由人力独立发起，项目化运作，紧贴业务发展需要开展系列课程培训。

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战略驱动 自主创新 多管齐下

初创期城市公司如何搭建人才梯队

一、背景和挑战

长沙公司经过 2019-2020 年的拼搏发展，获取了滨江府 1913、依云曦城、

依云天汇 3 个项目，华发品牌进驻长沙。2021 年，公司又提出“3 年冲刺长沙

TOP3”的未来三年发展战略，以实现规模与效益的双倍增。然而，项目迅猛发展

势头下，暴露出“项目管理人才断层”“专业人才部分能力缺失”等问题。

如何改变公司人才现状，储备未来核心人才？人力资源如何支持公司战略实

现？人才梯队建设迫在眉睫。长沙公司综合部面临着以下挑战：

（一）资源有限，费用紧张。没有可以利用的外部培训、调研咨询、猎头资

源，需紧紧依托华南大区，充分挖掘公司内部资源。

（二）无成熟工具可借鉴。人才盘点等无适用华发城市公司的成熟工具可借

用，历史数据缺乏，需自主创新开发工具，进行内部横向对比。

（三）人力资源存量有限。公司员工仅 36 人，严控编制背景下，人才梯队

建设无法大拆大建，需充分利用已有人力资源，满足战略需要。

二、思路和举措

长沙公司进行人才梯队建设的总体思路清晰明确。首先，根据公司战略得出

组织所需人才能力素质及数量，并建立员工素质模型及相应人才供应计划；其次，

对公司进行现有人才盘点和测评，找出人才缺口及与能力差距；最后，根据人才

及能力差距制定和实施人才发展计划。

采取具体措施如下：

（一）界定公司战略

基于“具有世界格局的科技金融、产业、城市综合运营领先企业”的华发愿

景和“努力成为第一家跻身世界 500 强的市属国有企业”的发展目标，长沙公司

提出“3 年冲刺长沙 TOP3”的《三年发展计划》，并明确了公司具体经营举措：1、

一年内打造一个品质项目，落地华发品牌；2、一到两年再拓展 2 个以上新项目，

进一步缩小与长沙 TOP3 的差距；3、三年塑造华发“高品质”形象，冲刺长沙

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TOP3。

（二）分析组织所需能力，建立员工素质模型

经公司管理层集体研讨，确定实现《三年发展计划》的经营策略。然后，围

绕经营策略判断组织所需能力。同时，基于《华发集团领导力素质模型》及《员

工能力考核指标》，结合公司业务发展需求，梳理、搭建适用长沙公司的《城市

公司员工素质模型》。

经营策略 所需组织能力 员工素质模型

1 个品牌项目

从设计、工程端打造高品质产品

客户导向能力

产品实现能力

1、勇于担当

2、追求卓越

3、客户导向

4、结果导向

5、拼搏执行

6、团队协作

7、创业创新

8、分析解决问题

从营销、报建端实现快速去化

结果导向能力

快速反应能力

2 个以上新项目

获取 2 块以上优质地块 资源获取能力

通过高品质项目持续输出品牌

问题解决能力

协同共享能力

冲刺长沙 TOP3

年销售额突破 60 亿，冲刺 80 亿

卓越运营能力

团队领导能力

成为长沙“高品质”房企标杆

创新变革能力

卓越运营能力

（三）盘点现有人才，明确人才缺口

对比《三年发展计划》人才需求和公司人才现状，找出核心人才的人员缺口。

具体如下：

人才需求 人才现状 人才缺口

2-3 个高准备度“大项目总” 工程副总监 1 人 2-3 个大项目总人才

精干高效高资源的投拓团队

投资副总监 1+经理 1+主管 1

（已 1 年多未获取新项目）

投资副总 1+精干团队

匹配大项目总制的项目团队

人员条线管控、项目经营意识、

团队协作意识需提升

1 个匹配大项目总制的

大项目群关键岗位团队

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同时，将人才从纵向分为三个层级：第一梯度——管理 M3/P3、第二梯队—

—专业 M2/P2、第三团队——基础 M1/P1/O（因无历史数据对比，故从管理/专业

/基础三个层级进行横向对比）。根据公司员工素质模型，采用 180 度测评，即自

评及上级评价，进行人才盘点和测评。

结果显示：员工能力素质整体在客户导向、团队协作、创业创新方面得分偏

低。将成为人才能力培养的重点。

（四）制定和实施人才培养计划

1、“大项目总培养计划”

（1）培养对象：公司各部门负责人及高潜员工

（2）培养目标：培养 2-3 个大项目总人才并初步试岗

（3）培养方式：依托华南大区人才培养体系，选拔绩优高潜员工参加大区

“大项目总培养计划”；调整公司对项目管控方式，由“条线管理”转变“大项

目总制管理”；完成相配套的项目 PM 人员、汇报权限、考核流程等梳理；在长沙

公司全面试点大项目总制度。

(华南大区“大项目总项目”长沙学员陈哲及其带领的滨江府 1913 项目团队)

2、投资拓展团队重塑

（1）培养对象：公司投资拓展人员

（2）培养目标：精干高效高资源的投拓团队

（3）培养方式：通过外部招聘方式，引入 1 名“高能级、高资源”投资分

管副总、挖猎 1-2 名优质投资“管培生 2.0”；建立《投资人员专项考评机制》，

调整现有团队的“低贡献度”人员。

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（投资团队调整内容）

3、“山海计划人才培养项目”

（1）培养对象：大项目群关键岗位（公司骨干，M2/P2 为主）

（2）培养目标：打造一支具有客户敏感度、经营意识、高协同高执行的大

项目 PM 团队

（3）培养方式：充分利用公司内部讲师力量、充分协调股份内部优秀讲师

资源，通过“岗位实践+课题研究+游学交流+课堂学习”的 721 培养方式、“班主

任+辅导员+专业导师”三位一体导师辅导机制及“行业趋势+地产逻辑+综合素养”

三大课程学习，将学员培养成“专业领头人+团队催化剂+项目运营官”。

（“山海计划”课程瞬间）

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三、成果和亮点

1、选拔 4 名学员参加并完成华南大区“大项目总培养计划”课程学习及论

文答辩。其中 2 人正进行公司“大项目总”试岗履职，业绩成果突出，学员陈

哲带领的滨江府 1913 项目团队荣获 2021 年度“华南大区卓越团队奖”；另 1 人

拟安排项目工程试岗。

2、完成公司投资拓展团队的重塑。经过考评，原投资团队劝退 1 人、降级

1 人；通过重点挖猎，补充“分管副总”及“投资管培生 2.0”各 1 人；完成“分

管副总 1 人+副总监 1 人+经理 2 人”新投资团队搭建。调整后，投资区域立项项

目数增加 78%，项目股份决策通过率提升 31.3%，梯队运转良好。

3、“山海计划”入池学员 25 人，目标群体覆盖 100%。通过 5 次集中学习，

含 1 次学员素拓+1 次珠海大区/华东大区学习交流，共完成 11 门重点课程学习，

学员满意度 97.77 分。经过“出勤+工作述职”考核，学员 20 人合格出池，其中

业务部门学员均落位项目 PM 岗位，其中 6 位学员绩效表现优异获得晋升。

同时，长沙公司人才梯队搭建亮点频出：

（一）公司管理团队高度参与与支持。公司管理团队高度参与战略措施界

定、素质模型确定、人才盘点及“山海计划”授课，保持公司人才梯队建设的内

部高认可度和一致性，确保目标实现。

（二）克服费用紧张。一方面充分调动公司内部管理层、部门负责人的授

课积极性，另一方面充分协调华南大区内部、珠海大区、华东大区优质课程讲师，

使用较低的费用达成项目很好的培训效果。

（三）实施效果显著。不管是大项目总的试点、投资梯队的调整，还是“山

海计划”对员工的培训发展，均在员工感受、实施措施、实施成果方面有较为显

现的效果。梯队建设工作获得公司管理层、员工的一致认同与支持。

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经营导向、项目统筹、综合赋能、协同发展

项目总负责制下的高人效团队打造

一、背景和挑战

华景公司自 2020 年建立了以项目总为龙头的项目总负责制体系，经过两年

多的运行，基本做到了以项目管控为基点，统筹各部门的交圈工作，因此从项目

总人才梯队模型考虑，发现结构性缺员较为明显。公司人才梯队建设上面临着工

程条线骨干人员断层较严重、专业条线业务不贯通、综合型人才紧缺等问题，

面对收并购和更新类项目的逐渐增多，需要一批能独当一面的综合型人才，既能

懂工程、懂经营、懂指标、也能与股东方谈判，又能掌握政府资源，打造可以统

筹股份方、更新公司、政府及部队等多面手能力的人员。

二、思路和举措

在全面人才盘点各部门组织架构的基础上，根据各项目性质、项目阶段不同，

对项目人员和工作状态进行全面分析，确定需要储备后备人才的关键岗位。围绕

“岗位集约，一岗多能”两个核心展开，提升员工努力的空间和意愿。

一是铺排项目供需计划。按总量匹配过程做好人员监控，避免出现人员超支

和闲置的问题。

二是做好人才均衡配置。让合适的人匹配到需求项目或者岗位上，推动项目、

内业（运营、工程）等部门的多向交叉转岗交流。

通过内部活水流动，具体采取如下举措：

（一）培养部门重点人员，储备优秀人才

通过人员盘点，聚焦项目岗位集约，进行组织赋能，培养项目复合型人才，

面对工程项目条线骨干人员断层较严重问题，培养人才的方向倾斜于多储备该岗

位人才，满足员工的多元化发展的需要，做到一岗多能。如针对华发新星中的

高潜人员，可以尝试大胆任用，并配备相应的项目资历较深的技术骨干人员予以

搭配和支撑。

培养项目人员，需进一步提升项目管理能力，学习不同专业的知识技能，提

高综合素养。各水电、土建、园林、装修等专业人员在工作交流与配合过程中，

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可互相学习，提升各专业链条的知识，成为复合型储备人才。

（二）提升项目负责人综合能力，开展继任计划

项目总是项目管理的核心人物，需不断提升项目管理团队的全周期竞争力，

综合操盘能力，促进经验和组织智慧沉淀也极其重要。

对于提升项目负责人运营和经营管理能力可考虑从三个方面开展：一是进行

一线轮岗学习，深入到营销、客服等一线从产品角度体验客户视角，了解客户的

真正需求并运用到自身项目管理当中；二是制定阶段学习计划，提升项目负责人

的实战能力，促进经验赋能和组织智慧沉淀；三是综合赋能，通过培训赋能，可

通过内部学习，从投拓、招采、成本、设计等专业知识综合学习，同时可通过外

部学习，走出去，进行交流学习，对标优创。

华景公司项目已全面实施，目前不但项目总具备统筹全链条的能力，同时还

培养了第一梯队继任人员，已有项目人员安排轮岗与提升训练。

例如绿洋湾项目部龚佳玮（园林方向）在绿洋湾项目期间在导师带教制下跟

随项目总不断学习，成功转型为土建经理，目前安排至联安村项目部。到岗后，

龚佳玮在新岗位不仅有机会在项目开发与横向、纵向协调各方面进行锻炼，还可

以学习应对村集体、合作方、合作开发股东方等外部单位以及公司内部条线方

面的统筹。工作中已习惯性的用项目经营语言与对方交流，大幅提升除工程以外

的投前投后能力，因此，龚佳玮作为第一梯队继任人员培养模式已初步取得成效。

龚佳玮(左一)与合作方沟通中

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（三）员工进行一线轮岗，综合赋能，夯实人才梯队建设

为帮助员工了解各个条线业务情况，转变个人意识，建立全局观和锻炼独当

一面的能力，安排对关联岗位进行轮岗，以进一步提升个人综合能力。职能部门

人员，如设计、成本、工程部适时到项目部驻场，感受现场的工作氛围、环境，

体会项目上的工作难点与需求，提高在日后工作中的配合。在设计部打通人员专

业壁垒，尝试实施项目总负责制，由一名同事担任一个项目或者多个项目的负责

人，其各方面的统筹、沟通等都由该名同志负责，对其专业能力、还是管理能力、

统筹能力、沟通能力等方面都有非常高的要求。目前宋鹏、杨启尉在不断学习提

升中，已初步具备了可独立负责所跟进项目的设计等相关工作的能力。

杨启尉（右一）在现场测量建材数据

（四）加大培训力度与知识产出，为项目创造价值

围绕项目需求，以解决问题为导向，可持续开展项目总提升系列性专项培训。

因年度培训经费有限，利用网络课程，结合听课时间自由等优势，获取干货资源，

部门可组成学习小组，共同学习和讨论。

培养内部专业讲师，分享工作经验及专业知识，以示范项目案例进行分享，

通过“送课到一线”等形式（如悦谷 5G 建造体系专项学习、销售中心进行开课，

以及水电案例分享，公文培训等），在公司内部营造浓厚的学习氛围。

（五）培养华发新星，积极储备后备人才

华发新星拥有管理导师和专业导师双向培养机制，以及较完善的系统化的培

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训体系。在新星培养方面应理论结合实践，以积累经验为主，扎根一线，全公

司内进行轮岗学习。

钱庆波（左二）在项目现场

三、成果和亮点

一是人员结构性缺员得到一定的解决。通过人才盘点工具结合人员轮岗体验，

以跨专业、跨条线的工作模式，在总体人员不变的情况下，达到了结构性补员的

作用（一改以往一开项目就进人的模式），提升人效的同时强化了人才梯队建设。

二是选人、用人更为精准。公司持续性的投入精力，精准挖掘种子类员工，

主动沟通人员培养计划，对于存在继任者梯队的员工，给予跨条线学习的机会，

充分予以调整，及时落地。

三是“大项目”管控体系持续迭代优化。推动项目部组织架构多元化，建立

项目总负责制体系下的矩阵式组织架构模拟版，持续推进人员对接项目新模式的

探索，架构中包含原项目部人员和内业对接人员，业绩绑定使得形成奖罚一体的

文化。

四是将组织绩效与个人考核两大抓手联动。将更多交叉考核指标嵌入考核中，

以降低组织横向协调难度，释放了公司领导组织协调精力。

最终达成以下成果：

一是整体人效进一步提升。从公司整体人效方面评估，也没有因此而投入更

多人员，尤其体现在新开项目。例如联安村、广昌、峰景湾二期等强落定项目，

以及其他洽谈中项目，在前期即可随时成立项目团队，助力投拓拿地、创造项目

60

运营条件。

二是人员业务广度进一步盘活。通过“选人、用人”的精准实施，因项目总

负责制对于业务广度更宽，人员在内部活水时间空间较大，项目部人员与职能部

门人员轮岗频繁，跨条线沟通有新进展。

三是人员素质符合更新政策 2.0 新玩法。为应对更新项目 2.0 政策的随时变

化，尤其 100 米限高与限拆建比的双线压力下，项目总由原统筹全链条，加以对

经营测算和产品配置等能力要求更高。同时，鉴于政策影响，还需具备“边干边

观察，边进行修改，边进行测算，边编制方案，边促进项目落地，边统筹股东

方”的工作习惯，从而培养“懂业务、懂管理、懂协调、懂政策、懂变通”的项

目总负责制 2.0+体系。

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人效提升

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多轮驱动 精准管控

上海公司降费增效专项措施

一、背景和挑战

自 2021 年以来，行业面临的压力日益增加，各大企业所面临的生存环境受

到挤压，“降费增效”作为一种直接、有力的管控措施，通过合理规划、铺排各

项费用，针对冗余行为明列摒弃，可以最大程度的增加人均产出，确保企业效

益。 同时，为了更好响应集团“降费增效”的专项任务，上海公司多举并措，

实施专项手段，全面宣贯集团要求，快速提升组织战斗力。

二、思路和举措

（一）人员向项目转移，降低平台管理费用，节省税费

以晋元项目为切入点，在合作项目协议谈判阶段，人力提前介入，在管理费、

人员列支等方面提前沟通一致，把人员费用直接列支在项目公司，降低平台管理

费用，避免在平台公司上出现只产生成本但无收入的情况，节省税费。

（二）多项举措并举，控制人员数量

充分掌握公司拿地节奏与各个项目开发进程，盘活内部人员，对于空缺岗位，

优先采取活水计划内部流动，严控外部招聘人数；同时对公司人员编制进行全年

的动态管理，保证总体编制不超过全年编制挑战值。

（三）多元灵活用工途径

与劳务公司进行良性合作，个别岗位进行临时工试点，并对试点岗位效果进

行评估，将临时工形式常态化，并结合实际情况进行推广至各基础操作岗位，有

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效缓解在面临公司节点任务重的阶段性人员不足问题，降低长期人工成本；同时，

创新性地将劳务费用放至合作项目列支，降低平台劳务派遣人员比例与费用支出。

（四）优化人员结构，压实工作分工

通过采取一人多岗、优化人员结构、压实工作分工等措施，不断优化人力成

本支出，同时，充分发挥绩效“指挥棒”作用，对于绩差员工，实施一定比例的

优化置换；对于被优化的岗位优先采取内部分工压实来解决，不再向外补充。

（五）人才发展体系升级，打造学习型组织

持续打造内部人才供应链以及各专业条线的岗位效能提升培训，打造学习型

组织；关注各部门绩效辅导及面谈、员工月度工作计划执行情况，持续引导管理

层关注员工辅导。

三、成果和亮点

2021 年通过降费增效系列管理措施，取得了较为明显的成效，通过一人多

岗、灵活用工、人员成本乙方化等措施，2021 年固定人力成本优化近 250w（预

算口径），通过活水、荐才计划，节约招聘服务费近 20w；最终年度预算执行率

为 90%，劳务费执行率 88%，同时人事费用率、人均销售额、人均在建面积较 2020

年均提效明显。

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搭体系 提效率 能落地

杭州公司项目总监负责制

一、背景和挑战

房企业务往往由多个并行的地产项目构成，这些项目具有投资金额大、开发

周期长，相关专业多、全过程集成管理、一次性与不可复制性的特点。对于房企

而言，项目是冲锋的前沿阵地，也是最小的业务单元。项目成功才能造就企业的

成功，作为项目灵魂人物和操盘手的项目总肩负重任。

截止 2021 年 12 月，杭州公司布局浙江省内 5 城 7 盘，操盘项目在建面积

200 余万方，年度销售额突破 120 亿元。地域范围广、操盘面积大、管理精细化

要求高，为了提高杭州公司运营效率，必须以项目总监为抓手，搭建项目总监

负责制，保障项目推进顺畅。

二、思路和举措

通过前期调研、商讨，杭州公司项目总监负责制建设从“三赋一统”这一思

路入手，解决项目总监负责制的关键痛点问题，如组织架构、考核比重、界面划

分等。

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在赋能方面，华东大区及杭州公司通过专项培训“光华计划”、“华领计划”

提升项目总监的管理能力、协调沟通能力，建立其全周期经营意识。

在赋责、赋权方面，公司通过多次会议、头脑风暴，确定了项目总监负责制

度相关核心制度，各经营班子、项目总监、职能总在多次讨论中，统一了思想、

达成了共识。

三、亮点及成效

杭州公司项目总监负责制在设计之初就群策群力、反复讨论，力求体系较为

完善。故实际产出成果较为全面，包含架构设计、绩效考核、界面划分等，落地

性强。且搭建过程中利益相关人员全程参与，有利于该体系的快速推进、应用。

最终输出了以下成果：

（一）架构设计理关系

明确了项目总监负责制下的项目架构设计——“1+6”团队，拉通 7 大专业，

即项目总监、工程、设计、成本、招采、报建、客服。营销、运营、财务、综合

依旧以职能方式进行管理，未来项目总监逐渐成长为经营型项目总监，考虑增加

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下放部分职能。

（二）科学考核好指挥

明确项目总负责制下的 PM 考核权重占比，在项目总监承担更多责任同时，

授予更多权力，实现“权责对等”。其中工程、报建以项目总监考核为主，成本、

招采、设计、客服条线的考核项目总监与职能总为 60%/40%考核。

（三）界面清晰定职责

明确项目部与职能部门的工作界面划分，形成标准化的权责界面清单。如原

先合作项目董事会由运营部牵头，现调整责任部门为项目部。

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（四）岗位分工落人员

结合项目总监架构设计，梳理各条线人员分工，PM 顺利落位，项目总监有

了实际的管理抓手，助力项目开发建设快速推进。

随着项目总监负责制的落地应用，项目总监的权责范围扩大，在此背景下，

也为人才发展提供了更大的舞台，利于培养复合型管理人才，提升人才质量，做

厚做实杭州公司人才梯队。

另外，随着实践开展管理效率与管理水平不断提升，项目总监负责制逐渐向

2.0 阶段迭代升级。杭州公司人力条线将在此过程中持续高度投入，助力公司“向

管理要效益”。

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人才盘点动态化 用工形式多样化 精修内功强交圈

老城市公司人效提升之路

一、背景和挑战

中山公司作为华发股份第一个异地城市公司，从 2004 年成立至今已超过 17

年。随着部分项目开发周期接近尾声，近 3 年人均在建面积逐年递减。为做好精

细化管理，中山公司已将“人效提升”作为重点工作目标。

目前中山公司提升人效过程中存在以下几个方面的问题：

1、老城市公司部分人员司龄长、年龄偏大、学历不足，在活水计划中无竞

争力，难以在内部流动；

2、在财务口径中，公司整体管开费的按项目货值来计算后，公司整体管开

费不足，降低人力成本迫在眉睫；

3、因项目实际需要，部分部门提出任务量大的阶段性工作任务需增加人手，

与公司的严控编制提升人效相悖，需要在控编和解决业务需求之间做相应的平衡。

二、举措和成果

（一）动态开展人才盘点及活水计划，不断优化人员结构

1、组织各部门动态开展人才盘点

动态人才盘点包括对人员和岗位的盘点两个方面。通过与部门深入沟通，一

方面研讨人员特点，结合绩效考核结果及日常表现，将人员进行梯队分类，有效

识别出骨干人才及优化对象；另一方面，对各部门岗位目前的工作量、兼岗性等

方面进行盘点分类。

针对盘点出的关键骨干人才，在 2021 年定制培养发展计划--山海计划，牵

引关键骨干人才不断提升专业技能及综合能力，实现保留和激励人才、完善公司

人才结构的目的。

69

针对盘点出的优化对象，与所在部门负责人对其逐个进行情况分析：包括性

格、家庭状况、思想动态及相关影响因素等；制定个性化优化方案，确保按计划

稳定实现优化结果。2020-2022 年已完成 22 人主动优化工作。

对盘点出的存在整体能力欠缺的专业岗位，通过“二换一”“一换一”的形

式一边优化一边更新标杆企业人才入职，从根本上提升团队战斗力。比如 2021

年景观岗位通过优化 2 人，并招录 1 人，实现该专业岗位的专业水平提升。

对盘点出可兼岗的人员和岗位，进行一人多岗形式调整工作安排。比如成本

部、设计部资料员岗，均由成本部造价助理进行兼任，实现快速提升人效，每年

降低成本 20 多万元。

2、积极推动人员参与内外活水流动

通过 7 场宣贯活动及 1 次活水计划意愿调查，将活水计划具体的政策及相关

要求，全面覆盖到所有员工，从思想上打通活水的阻碍。通过 OA、公司微信群

将各公司活水岗位需求进行及时公布和提醒，确保活水信息的对称。

将沟通活水需求作为年度半年度绩效面谈的重要内容之一，要求各部门负责

人掌握员工对活水流动的思想动态及需求，同时以形成公司更精准的活水资源库。

主动搜寻其他单位活水岗位，快速匹配符合条件的人员，并与员工及需求单

70

位开展三方沟通，推动为活水计划的落地。

充分盘活内部人力资源，按业务需求调配员工，空缺岗位优先从内部调配。

2020 年至今，公司累计参与跨公司活水计划 11 人，内部跨部门调动累计 33

人次。

（二）用工形式多样化，最大程度节约用人成本

1、采用物业服务进行替代人员需求，快速解决部门的实际用人需求。2020

年至今，公司在客服 400、财务票据凭证整理、法务基础业务方面采用物业服务

替代了 5 个岗位编制，每年可节约 70 万元人力成本。

2、采用短期兼职、实习人员等形式，解决量大繁琐、需专人处理临时需求

岗位需求。如项目土增税清算资料整理、档案数字化推进、更新组进村协助测绘

等工作内容方面，利用寒暑假期、员工资源、周边小区等渠道，在短期内实现人

员到岗，圆满完成业务部门各类短期阶段性工作。2020 年至今，公司共累计兼

职或实习用工 10 余人，服务时长累计长达 19 个月，仅产生劳务费用 9 万余元，

节省近 20 万余元。

（三）练内功强技能，营造跨部门交圈氛围，提升工作效率

1、各部门积极投入到内训师团队建设工作

鼓励中基层员工挖掘知识点，总结工作经验，形成专业课件并向公司内部相

关条线人员输出。对强化专业技能，提升员工精细化工作水平有一定的作用。2021

年共输出 17 位讲师，21 门内训课程，培训平均满意度 97.46。

71

2、组织项目复盘研讨交流会

通过复盘研讨交流会，各部门深刻意识到项目开展过程中信息共享、跨部门

交圈的重要性，复盘内容对日后工作指导具有重要意义。2021 年共举办设计、

客服、财务、营销、工程条线复盘研讨交流会共 8 次，累计参与 177 人次，满意

度达 95.47 分。

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定期“体检”

，强健“肌体”

北京平台公司组织诊断案例分享

一、背景和挑战

截至 2021 年，北京区域公司已成立 3 年半时间，为了更好的助力北京区域

公司发展优化完善管理思路，对公司当前组织管理运行的整体现状进行系统性的

摸底调查，对干部员工关注的组织管理本质问题进行聚焦，2021 年年底启动了

北京区域的组织诊断工作，目的是能够为高层决策和工作推进提供改善意见，为

后续业务发展及目标实现奠定基础。

挑战一：诊断工具需“量体裁衣”。根据本公司实际情况确定诊断维度和诊

断工具并构建诊断模型。

挑战二：疫情影响，信息收集受阻。受信息收集效率要求高、疫情频发、工

作地点分散且等影响，需要在短时间内完成访谈各类数据统计及收集工作。

挑战三：暴露工作缺陷，员工有一定抗性。需提升人员理解度，了解员工真

实想法，需要减少信息收集时员工可能对于组织诊断操作有的误解和抗性。

二、思路和举措

本次组织诊断吸取“麦肯锡 7S”及“六个盒子”组织诊断模型及方法论，

创造出一套适合北京公司现阶段情况的调研方案，经过人力资源部内部讨论，最

终形成“2+2+4”的诊断方案。

实施思路：

（一）了解 2 个诊断背景。对公司当前组织管理运行的整体现状进行系统摸

底；对干部员工关注的组织管理本质问题进行聚焦。

（二）明确 2 个诊断目的。为公司高层决策及工作推进提供改善意见，为后

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续业务发展及目标实现奠定基础。

（三）梳理 4 个诊断步骤。诊断原因及准备工作；筛选工具，创造调研方案；

增加可控变量，完成信息收集（问卷、访谈）；引入咨询公司的智力支持。

具体举措如下：

（一）确定调研方案和模型

1、选取可参考的诊断模型：例如麦肯锡 7S 及六个盒子；

2、搭建适合本公司的调研方案和组织诊断模型。

（二）确定时间、诊断形式，发布项目启动通知

1、确定调研整体时间及各阶段具体时间安排（共计 XX 天）；

2、发布组织诊断项目启动通知，说明时间、地点、信息收集方式（问卷+

访谈）。

（三）前期准备及启动信息收集环节

1、访谈环节布置场地，营造轻松舒适氛围，应用问卷模板搭建线上匿名问

卷填写平台；

2、面向全员开展访谈及问卷填写环节，打破传统的访谈形式，使用多人+

多人，多人+个人，个人+多人，个人+个人四种访谈模式；

3、增加线上线下匿名信箱，提升信息收集完整度；

4、访谈提问注意系统性和逻辑性，减少主观引导。

（四）启动数据统计和分析环节

1、对线上问卷数量和题目进行统计、信息归类；

2、根据各访谈单位对访谈结果进行汇总、归类及信息总结；

3、结合内部资料、领导讲话、公司战略等文件进行研究。

（五）总结及提出改善建议

1、选取典型可比企业，对关键信息进行对标找差；

2、借鉴咨询公司宝贵经验，参考当地企业报告进行模板“倒推”；

3、基于现有信息，提炼总结问题，梳理专项改进意见，实现清单式反馈。

三、成果和亮点

本次组织诊断工作产出报告对管理层具有较高的参考价值，管理层对组织诊

断成果达成共识，并进一步了明确下一步组织改善的方向，对各部门业务交集及

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会议效率问题进行了诊断，为促进部门协同提供了良好的数据和资料支持。针对

组织诊断结果，以部门为单位进行清单式反馈，梳理出流程类、系统类等问题，

协助各部门信息交圈制定行之有效改善方案进行合理优化，逐一消除“模糊地带”，

对业务提供有力支持。

（一）聚焦痛点，针对调整。本次组织诊断工作的开展的同时深入了解员工

所感所想以及各个条线的业务痛点，遵循“从业务中来，到业务中去”的诊断原

则，诊断出对目前业务难题需要关注的重点干工作，各部门可以针对性的做出相

应的调整。

（二）理清本质，提质增效。通过组织诊断工作可以让管理层了解当前组织

现状，及时对照和指导企业的日常运营，从而提升企业竞争力和发展效能。

（三）个性建模，诊断有据。对北京公司现情况进行总结，并绘制出诊断模

型（如图）。诊断模型分为基础支撑，体系支撑及决策支撑三个支撑体系，在此

基础上再对每个支撑体系进行分解，分别是基础支撑(人员有效，组织有效)、体

系支撑（授权体系、流程体系、职责体系、机制体系）、决策支撑（高管决策、

投资决策、运营决策、财务决策及人才决策）。针对如上 11 个方向进行问卷设计，

所有的问题围绕这三个体系的支柱，最终确保问卷的科学性及合理性。

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外联接待

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有依据 可参考 易演练 助业务

接待场景化指引手册

一、背景和挑战

为应对公司日益发展的业务需要，旨在提升全员接待能力，根据华发股份及

华南大区接待制度及流程的相关要求，编写惠州公司接待场景化手册及接待能量

包，让员工能针对具体场景，实用化的选择，想要的接待工具和接待资源，助力

公司更好的完成接待工作，提高接待品质。

总结自身不足：

1、接待标准化支持不足

2、团队人员新磨合度低

3、接待资源碎片化未整合

4、缺少复盘总结的依据

二、思路和举措

1、根据股份及华南大区接待制度及流程的相关要求，整合并细化接待流程，

编写接待场景化指引手册

2、编写接待任务分工表-参考版

3、考察惠州、广州、珠海市场，洽谈供应商，汇总相匹配的接待场所，编

写接待能量包

4、通过公众号后台数据、问卷调查等形式，对接待工作复盘，不断优化接

待工作

根据以上思路，采取了以下举措：

（一） 编写接待场景化指引手册

根据惠州公司日常接待工作，将接待场景化指引手册分为五大基础场景，二

大复合场景，编写每一个场景对应的接待流程，细化接待步骤，我们的目标是，

即使接待小白，根据本手册的流程指引，也知道接待工作如何开展，不至于无从

下手，总结员工接待中遇到的问题，在手册中一一解答。

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复合场景，实际是基础场景的全流程演练，我们假设当我们面对最重要的一

级接待，面对最重要的客人，我们应该如何去做，我们提前需要准备什么，接待

中可能出现的问题，我们需要接待的场所……,面对这些问题，复合场景的接待

流程指引，就是一次很好的实践，检验接待场景化手册的实用性。

（二） 接待能量包

不知道每次接待的你，会不会因为用餐地点、住宿地点的选择而苦恼，市场

上那么多店面，怎么选择接待场所可以让领导及客人满意呢。考虑以上问题，我

们编写了接待能量包，考察惠州、广州、珠海市场，洽谈供应商，将用餐、住宿、

租车、项目参观所有信息汇总，洽谈合作价格，汇总商家特色卖点，根据我们接

待场景化指引手册中的不同场景，推荐适应接待的场所，这样可以减少业务部门

筛选的时间，让接待工作高效，同时避免接待场所踩雷，让领导及接待客人满意

我们的接待工作。

三、成果和亮点

2021 年 4 月完成接待场景化指引手册及接待能量包的发布、公众号微推宣

传以及全员培训，并上传至公司文档云及惠州公司公众号平台，方便所有员工随

时查阅接待文件。

1、2021 年惠州公司一、二级接待共计 10 次，均参考接待场景化指引手册

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执行，可参考率达 90%；

2、员工日常接待预定酒店及餐厅，均参考接待能量包，根据自助平台数据

显示，使用率达 85%；

3、根据接待场景化指引手册，进行全员培训，分场景练习，提升全员接待

水平；

4、每次接待后，邀请各部门填写问卷调查，复盘接待场景化指引手册及接

待能量包的使用心得，以及未来可以继续完善优化的接待工作。

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后勤保障

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直面挑战 完美呈现

深圳公司办公室“快准省”装修秘笈

一、背景和挑战

深圳公司 2019 年搬迁至福田区中航中心 12 楼，办公室建筑面积 465 平米，

实用面积 274 平米，租期至 2022 年 6 月，最大可容纳 25 人。2020 年底深圳公

司获取宝安项目，员工人数从原来的 20 人快速增加至 30 人。为满足公司发展需

要，解决办公环境拥挤的现状，亟需寻找新办公室。

1、保证金退回难：12 楼办公室未到期退租，约 23 万元租赁保证金将不予

退回，能否说服业主顺利退回保证金；

2、装修费筹划难：最大化利用原有办公设备、装修材料，减少装修费用；

3、免租期时限短：新办公室起租当天装修供应商进场，最大化利用租赁免

租期，节约租金。

二、思路和举措

根据《珠海华发实业股份有限公司办公场地标准化建设管理制度》规定，按

照深圳公司目前在编人员、年内规划以及未来 2-3 年规划等综合考虑，深圳公司

可租赁办公室面积不超过 900 ㎡。通过多方考虑与测算，装修工作在 2 个方案中

徘徊。

方案一：保留 12 楼办公室，增加 15 楼一处 364.55 平米的新办公室，部分

员工搬迁至新办公室。

方案二：租赁 31 楼 844.43 平米的办公室，12 楼办公室提前退租，所有员

工整体搬迁至新办公室。

从公司发展、办公管理和办公形象综合考虑，经线下沟通领导，最终同意按

方案二上报审批。方案确定后，深圳公司主要围绕以下几项原则开展工作：

1、工作尽量前置

①提前收集各供应商施工概算；

②与业主积极沟通，一是成功说服业主退回租赁保证金，二是确认租赁合同

版本，三是了解大厦装修要求；

③联系招采、成本部门提前准备相关资料。

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2、多方充分沟通

①沟通协商确认各供应商进场时间和施工时长，建立供应商联络群和施工计

划台账；

②要求华发景龙做好现场总指挥，协调安排各供应商进场施工，解决综合部

人手不足和专业能力欠缺的问题。

3、过程精细管控

①请项目部同事来现场查看两到三次，检查施工进度，做好过程管控；

②注重插座、灯带布局的合理性，有问题一次性提出，避免反复返工浪费

时间。

三、成果和亮点

1、装修节点把控好，租费节约有成效。

5 月 15 日起租当天供应商进场，7 月中旬施工完毕，7 月 30 日正式搬迁，

节约租赁费至少 10 万元；

2、合作供方无中介，管理费用再节约。

所有供应商由综合部直接对接，采购合同均由深圳公司直接签定，不采用总

包单位代理从而节省 10 万元管理费；

3、原有设置再利用，装修费用极致省。

家具、智能化、消防设备做最大利旧，节约近 40 万装修费。

（办公室装修时间轴）

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精细策划，运筹帷幄，水到渠成

大型项目启动仪式后勤工作组织

一、背景和挑战

在公司初创时期，活动、仪式的组织必不可少。本案例是华发股份华南大区

湛江公司项目启动仪式的组织。2019 年华发股份在广东湛江取得合作项目——

湛江创新产业新城项目，该项目为湛江市招商引资项目，同时也是珠（海）湛（江）

两地首个合作大项目，得到珠海和湛江两地政府领导的重点关注。

大型活动仪式涉及方方面面，不是综合部一个部门的职责，本案例聚焦综合

部职责（主要是后勤）来展开论述。

时间紧，任务重。2019 年 6 月 26 日华发股份与湛江交投签订《增资扩股协

议》，7 月 11 日完成合资公司工商变更，华发股份正式拿下项目，落子湛江。6

月底在与珠湛两地政府沟通后，华发股份领导决定在 7 月 16 日举行项目启动仪

式，时间极其紧，且现场条件较差，任务繁重。

涉及面广，工作难度大。本项目是华发首次落子湛江的第一个项目，也是珠

（海）湛（江）两地国企首次合作项目，意义重大。项目启动仪式不光是华发集

团的大型活动仪式，还涉及地方政府高层、各地新闻媒体等，涉及面非常广泛，

协调和组织难度大。

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二、思路和举措

针对以上难点，需从策划和执行两方面去安排，策划方面要综合考虑时间节

点、协调面等方面，全面细致地做好安排，细化到可执行颗粒；执行方面，需要

团队响应迅速、认真负责、保质保量保节点。

（一）加强顶层设计，强化分工

本事件主要涉及综合部、营销部、项目部等，由于事项的重要性，董事长担

任总指挥，综合部负责仪式的后勤准备、内部沟通、文件拟办、后期宣传等；营

销部负责场地布设、活动策划、媒体舆论等；项目部负责场地建设；运营部负责

各项事项的督办和检查。

（二）精细化总体安排，细化各项工作计划

长计划、短安排、立即做。公司层面制定整个活动的准备计划，对于其中需

综合部负责的内容，综合部分解、转化，形成自己的策划和执行计划，责任到人。

（三）每日碰头，各个击破

员工们按计划逐一推进各项工作，每天晚上，综合部负责人召集部门员工召

开碰头会，逐一排查各项工作进展，讨论遇到的问题和应对措施，并且将次日工

作进一步强调和布置。碰头会结束后，及时参加公司层面的协调会，时刻关注变

化，时刻与上下游部门沟通、协调。

三、成果和亮点

总结下来，本项工作有以下核心要点及成效：

（一）核心措施

一是加强沟通。一方面与整合活动的牵头人及相关部门沟通，保证综合部负

责的工作不拖进度，按节点反馈完成情况；另一方面，后勤团队人员内部要密切

沟通，充分利用微信群，事毕即复。

二是建立统一的工作团队。团队成员不分职务高低，按分解的工作内容，协

同一致，每晚召集团队碰头，讨论当日工作情况及次日计划，记录清晰。

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三是过电影式策划，制定应急预案。每位员工，特别是管理者要要善于“过

电影”，作好策划安排后，要闭目想象，也可以实地观察后进一步思考、拓展，

按计划每一步若何去做，做完后的效果预测，从 0 到 10，再到 100，每个步骤都

在头脑里制造画面，形成完整的“故事”，发现漏洞后立即修改计划，及时查缺

补漏。每项重要工作都要制度 PLAN B，比如现场站位，若有领导突发无法参加

仪式，如何快速拿出补救措施；再如若当日出现大雨天气，如何去保障活动的正

常进行等等。

（二）亮点

形成了一套大型活动行政工作安排统一打法，分析出重难点、注意事项等细

节内容，便于后续借鉴。具体内容详见附件。

（三）成效

整体开工仪式流程顺畅，任务圆满完成。开工仪式当日，场面振奋，整个流

程行如流水；行政后勤工作紧密贴近需求，总体顺利，每一项工作均按计划达成。

仪式意义重大，政府官方宣传。政府方面专门发出宣传，对外进一步提增项

目重要意义。内部宣传方面，综合部联合集团总经办、品牌中心，发文宣传，增

强华发首入湛江的重要意义，华发新城项目向湛江市场发声！

积累了经验，沉淀一套打法。仪式结束后，湛江公司及时总结，沉淀一套

大型活动组织经验，成为华南内部共享资料，供后续成都、重庆、昆明等项目借

鉴。

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整合资源、统筹全局，合规合法，趟出新路

公司办公空间“拎包入驻”宝典

2020 年 7 月，华发股份华南大区重庆公司顺利搬迁新址，选择城市核心、

交通便利、5A 写字楼、精装修、带家具、无甲醛办公室，实现新址租赁起始日

即办公日，租赁权限（免租金月等）0 浪费。正是一系列整合资源、统筹全局，

合规合法，趟出新路，才实现这一优秀结果。

一、背景和挑战

简单一句话：时间紧，费用缺，标准严，要求高。对经办人整合资源，统筹

全局的压力和考验比较大，具体来说如下：

1、背景

①时间紧，原办公室即将到期。重庆公司原办公室租赁期 1 年，2020 年 6

月底即将到期。2020 年因新冠疫情影响，3 月才正式上班，各行各业开始复工复

产，留给选址、装修、搬迁、调整时间较少。

②费用缺，2020 年预算不足。首先是租赁费不足，重庆公司 2020 年预算中

的房租费用，按照原办公室较小面积（308.47 平方米）预留，但考虑到公司发

展租赁面积达 586.69 平方米，为此需要尽量压低租赁费用符合预算金额；其次

是 2020 年预算中未预留装修费用。

③标准严，严苛的租赁标准。《珠海华发实业股份有限公司办公场地标准化

建设管理制度要求》对面积（总面积及人均面积）、费用（租金上限及装修上限）、

人数（项目对应人数）等各因素有着严格要求。

④要求高，展示华发企业形象。华发品牌首次进入重庆，为展现公司形象和

实力，选择江北嘴 CBD 等优质地址租赁办公空间。

2、挑战

①搬迁太急：原房租还有半年即将到期，且原办公室面积太小，必须寻找符

合公司发展的新办公室。

②时间太紧：仅剩半年时间，完成选址、合同、付款、搬迁、使用等一系列

工作。

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③选址太难：在有限时间内完成任务，大范围选择符合公司发展需求的精装

房，拎包入驻。

④人员不足：新公司直接经办人仅 1 人，在办理日常行政工作同时需要办理

该项任务。

⑤流程不熟：新公司新员工对华发流程较不熟，且办公室搬迁装修为国有企

业严管事项，需要审批较多流程。

⑥涉及不少：同高管、财务、法务、设计、运营、上级区域公司相关部门、

股份公司相关部门全面沟通。

二、思路和举措

综合考虑实际情况，我们明确以终为始，谋定后动的策略，所有工作紧锣密

鼓的开展。

1、思路

以终为始确定方向，时间倒排确保进度。

①一定换房子。原房租面积小，优先 500-600 平之间。

②一定换房东。原房东为私人老板，商誉有限，风险较大，优先国企等大企

业房东。

③一定精装修。半年时间内完成选址、搬迁、入驻时间较紧张，但设计、装

修（招标、定标、报建）时间绝对不够。

④一定江北嘴。原租赁在江北嘴国金中心，员工已经对周边较熟悉，且江北

嘴是重庆目前最好 CBD，因此选址优先江北嘴。

⑤一定限价格。房屋谈判时尽全力压低单价，同时要求对方在办公空间布局、

家具配置等方面提供支持，确保拎包入驻。

⑥一定全流程。国有企业规章制度完善，必须在房屋租赁方面确保合规合法，

不留瑕疵，流程推动和事情进度相互匹配。

2、举措

整合资源广泛看房，统筹全局匹配流程。

①沟通高管确定全貌。在吃透《珠海华发实业股份有限公司办公场地标准化

建设管理制度要求》，在规章制度条款的范围下，确定领导对办公室空间、面积、

布局、租金等偏好信息。

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②沟通中介确定房型。同优质中介沟通我方要求，详细告知细节，特别是符

合国企特征的精装房，确保中介在选房时更加精准。

③沟通运营确定流程。在寻址的同时，同运营、上级综合管理部沟通确定租

赁流程及相关信息、相关附件资料，着手准备填报各类资料。

④沟通财务确定金额。在中介介绍的较为满意的房东基础上，同财务部沟通

其中的价格信息、支付信息等确保符合预算要求。

⑤沟通房东确定细节。在选址和看房确定房型后，同房东沟通权益，因我方

的特点（预算不足，搬迁在即），同时考虑员工工作的空气质量，确保甲醛、TOVC

符合人体健康要求，选择成熟家具、成熟装修环境。

3、实施

项目管理条理清晰，同步并行节创价值。

①新办公室租赁项目一条线。选址→流程→合同→签约→付款→改造→搬迁。

②旧办公室结算项目一条线。流程→勘察→确权→结算。

③强化制度流程要求一条线。2019 年 12 月，华发集团发布《珠海华发实业

股份有限公司办公场地标准化建设管理制度》。该制度是重庆公司搬迁必须遵循

的关键。

序号 项目 标准 要求

1 是否能租赁 单项目或总建面 10 万平方米的城市公司可租赁。 强管控，不可突破。

2 租金上限 重庆区域清水租赁标准 80 元/㎡/月。 管控，可一事一议上报。

3 装修上限 1850 元/㎡（含硬装、软装、水电、弱电、设计费等）。

管控，其他整改等可一事一议

上报。

4 人数上限

独立操盘年内在建面积在 20 万㎡以下为 45 人；小于 50

万㎡ 70 人……人数建议总体从严，基于各公司业务发展规

划，可允许有适度浮动空间，其中城市公司不高于 10%。

管控，可预计未来 2-3 年发展

情况。

5 面积要求

城市公司人均面积（建面）小于等于 15 平方米；人均面积

（套内）小于等于 10 ㎡。公司总经理等管理层办公室面积

小于等于 25 ㎡（出自《珠海华发集团有限公司办公用房管

理办法（2019 版）》要求）。

强管控，不可突破。

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6 装修要求 风格统一、材质相似、空间利用最大化等。

管控，珠海华发景龙建设有限

公司对装修事宜较为熟悉。

7 选址要求

保证办公场地设立在交通便利、配套成熟的城市经济中心

高端写字楼，有利于提升华发品牌。（区域公司综合部下

发下属城市公司日常工作操作指引）

管控。 三、成果和亮点

节创金额超过 108 万（装修控制价 1850 元×586.69 平方米）。

①节约金额。2019 年 12 月，华发集团发布《珠海华发实业股份有限公司办

公场地标准化建设管理制度》，其中装修控制价为每平方米 1850 元，我们选择

精装修带家具办公空间，为此节约 108 万金额。

②节创价值。因精装修带家具，节约环境评测及甲醛治理相关费用约 1 万元；

租赁期起就入驻，合同中相关减免期全部享受。同时较好的室内环境对员工身体

健康和心理健康带来积极的影响。

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合同印章管理

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建章立制 明确责任 风险防控

合作项目印章共管规范化、制度化

一、背景和挑战

近年来，联合拿地渐成房地产开发的趋势之一，该现象在大牌房企中更为明

显。随着调控的深入、融资成本增加，越来越多的房企开始合作理性竞买，共同

承担后期开发的风险。

如何做好投后合作项目印章共管精细化管理工作，行政团队在业务管理方面

存在着以下挑战:

合作项目多，合作方差异。南京 130 人左右的团队，11 个项目其中包括 5

个合作项目，不同的合作方需要探讨不同的共管模式。

印章数量多，项目较分散。项目分散分布在各个板块，各类印章 107 枚，每

枚印章每天要用到很多次，看似简单的工作内容，日常保管和使用过程中同样存

在着巨大风险。

二、思路和举措

综合考虑每个合作项目的实际情况，行政团队明确了“两个要点”的思路，

所有印章管理工作围绕这一思路开展。

章好管。制定合作项目印章管理制度，将分散的各合作项目印章，集中在华

发办公区统一管理，将原本分散的印章业务进一步汇总。

管好章。通过对合作项目印章共管模式的探讨与梳理，明确印章管理方式方

法，规范用印流程手续，重点防范印章外借及紧急用印情况产生的风险。

根据以上思路，制定了以下几个措施：

（一）明确范围，规范授权

针对合作项目多、合作模式各异，明确项目公司印章采用双方共管机制，股

东会审议并通过合作项目公司印章管理制度，华发股份南京公司为印章保管方，

保险箱放置在华发股份南京公司办公场所内，印章的使用须发起华发 OA 流程“南

京公司合作项目用印联合审批流程”，经双方用印部门负责人、印章管理员、总

经理审批后用印。只有明确合作项目印章管理中实际的共管机制，做到“每枚印

章规范化、标准化管理””，才能为后续“管好章”夯实基础，让印章的平常管理

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工作做到有条不紊，多而不乱。

（合作项目印章管理制度及联合用印审批流程）

（二）专人保管，严格交接

印章应实行专人保管，并严格执行保管人交接制度。为明确岗位职责，要求

双方印章管理员签订《印章保管责任书》，明确工作职责及注意事项。印章管理

员上岗前必须进行岗前培训，进行法律风险防范教育，提高其风险防范意识及印

章管理技能。对于合作方印章管理员离职或变更的，对接好印章管理的交接工作。

（印章保管承诺书）

（三）规范流程，用印登记

涉及用印事项均须对应有“南京公司合作项目用印联合审批”流程。严格把

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关线上审批流程与线下盖章材料一致性，坚决杜绝流程未审批结束先用印情况发

生。若相关领导不在，需邮件、微信或手机短信请示相关领导、经同意后方可盖

章，且经办人应及时补签相关流程。印章管理员应及时做好纸质与电子用印登记

台账及用印材料复印件留档，用印后及时将印章锁回保险柜。

（公司及项目部印章共管保险柜）

（四）坚守底线，防范风险

一是印章未经领导审批同意，严禁携带外出使用。应尽量避免印章外带，防

止印章出现遗失、冒用等风险，使印章处于不可控状态。如遇特殊情况确需携带

外出时，需发起“南京公司合作项目印章外借联合审批流程”经双方总经理审批

并登记后予以外借，外借过程中印章管理员全程陪同监管印章。如管理员无法前

往的，可指定专人在签署《印章保管承诺书》后携印前往。

（印章外借联合审批及外借保管承诺书）

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二是严禁任何部门和个人在未写有任何文字内容的公文纸、便函纸和介绍信

上加盖公司印章。

（五）违规操作、严格惩罚

用印流程模板重点标注对于私自夹带文件（特指本次用印审批流程关联附件

中不存在的文件）盖章、空白文件盖章等严重违规行为，一经发现，给予行为人

通报批评并记大过处分，取消年度评优资格。若给项目公司和第三方造成经济损

失或其他损失的，按规追究行为人全部责任。

（红色标注“特别提醒”流程模板）

三、成果和亮点

统一“管理”，制定南京公司合作项目的印章管理制度及管理办法，将原本

分散的各合作项目的印章，集中在了华发办公区统一管控，将原本分散的印章业

务进一步汇总。

统一“流程”，实现印章全生命周期管理：刻制、变更、停用、报废、移交

全部通过流程来进行管控。切实做到管理留痕。

统一“沟通”，通过建立印章管理沟通群、通过群公告通知双方印章日常管

理细则与印章使用注意事项。针对特殊用印需求，在确保流程手续合规的情况下，

保障各条线业务部门都能第一时间用印。

统一“业务”，针对双方合作项目各条线合同类业务，联合审批流程中增加

双方法务审批节点，确保流程盖章文件与已审核合同终稿的一致性，规避各类合

同用印风险。

统一“意见”，对于合作方各自不同印章使用手续材料认证的不同，明确印

章使用手续唯一认可材料为合作项目联合用印流程。双方各类合同评审流程、招

采合同、财务类会签等手续材料均不作为印章使用前提条件，更进一步规范化了

用印手续材料的统一性。

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通过对合作项目印章管理一系列规范举措，同时定期开展对印章管理自查自

纠工作，有效的规避了合作项目经营风险，杜绝了各类违规用印事项发生，使合

作项目印章管理工作得到规范化、标准化的提升，同时也为异地合作项目印章管

理工作提供了宝贵经验。

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档案管理

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适配业务 管理升级 灵活裂变

论华南大区档案管理工作体系升级之法

一、背景和挑战

起源：2016 年 2 月，广州公司已收档六大柜资料，未规范整理，无检索目

录，无具体数据，查找十分不便。同时 3 个项目正同步火热开发，1 个项目紧张

筹备开工，图文资料在途量大，业务部门对于档案整理没有概念，也没有清晰的

档案责任意识。如何让库存资料简单易找、如何规范在途资料编制，提高管理效

率，是当务之急。

变化：华发股份在布局全国的战略下披荆斩棘，2018 年正式划分区域层级。

华南大区匀速扩张到 12 个城市，城市公司均未配置档案专业人员，但都面临档

案规范化问题。

强化：华发股份精细化管理战略下，华发股份 2020 年起对于档案管理越来

越重视，档案管理成为行政巡查重点。总裁办启动档案数字化、建立销售档案专

库、建立实物档案专库、加强工程档案管理等管理提升行动。

二、思路和举措

档案源于业务、服务于业务。档案整理工作，与业务序列紧密相关。最了解

档案的必然是经办人员，必须让档案整理成为业务办结的重要一环。一来可以帮

助经办人员复盘工作，及时查漏补缺，另一方面也分散了集中整理的压力。所以

明确了“谁形成谁整理”的核心思路。

既然是“谁形成谁整理”，就必须让业务人员清晰明了掌握档案移交要求，必

须建立适配业务分类的档案分类管理体系。同时华发股份当时火热推行布局全国

的战略，区域升级可能是大势所趋。所以档案管理体系在适配本公司的同时，还

要具备一定开放性、可复制性。

在此总体思路下，采取以下四步分步实施解决在库和在途档案管理问题并搭

建档案管理工作体系：

（一）管理提升，标准先行

一是编写《档案管理办法》，明确归档要求。将 “谁形成谁整理谁负责”的思

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路化解入档案管理办法条款中，建立“常规文件定期移交、重点文件即办即归” 的归档机制。

二是明确归档范围，梳理归档文件清单。根据房产公司业务特点，抓住业务

工作重点环节，罗列具体文件清单。建立《文件归档范围和保管期限表》，且将

归档文件清单分解入相应部门，以方便各自查看。

三是制定《档案分类编号方案》，按照项目分类、机构、载体将档案设置业

务部门一看便懂的 8 个类别。

类别代号 类别 整理单元 分类原则

A 文书档案 按件 按机构

B 工程档案 组卷 按项目

C 项目报建档案 按件 按项目

E 工程图纸 组卷 按项目

F 特殊载体档案 按件 按载体

G 工商档案 按件 按机构

H 实物档案 按件 按载体

I 营销档案 组卷 按项目

四是建立档案移交、档案借阅、归档目录、销毁清单、档案整理等 28 个应

用表格模板，按需直接取用。

五是针对项目档案，制定《工程档案移交要求》。