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企业管理

汉庭、如家价格直追香格里拉？

涨价凶猛，酒店为啥越来越贵 ?

对于酒店产业来说，过去 3 年可谓是相当低迷，不

过今年以来酒店业是一片欣欣向荣，就在最近伴随着暑

期旅游旺季的到来，各家酒店可谓是迎来了更加红火

的市场，更是有媒体发现汉庭、如家等快捷酒店的价格

直追香格里拉，让人不禁想问酒店涨价潮还能持续多久

呢？

一、快捷酒店价格直追五星？

据市界的报道，社媒平台有“搬砖 3 天，付不起 1

天房费”的吐槽声传出，后脚，“北京酒店涨价凶猛”的

词条就爬上了微博热搜。这和咖啡品牌决战 9 块 9、餐

饮巨头一窝蜂推“穷鬼套餐”形成了鲜明对比。

酒店涨价能有多夸张？消费者方铭向「市界」展示

的一份住宿订单显示，今年 2月，他在桔子水晶北京某店，

两晚共花费 734 元。到了 3 月份，756 元只够在同等酒

店住一晚，“涨幅超过 100%”。「市界」在 OTA（在线旅

游预订）平台看到，该酒店要价已经达到了 1099 元 / 晚。

坐拥汉庭、桔子、全季等品牌的连锁酒店“大佬”——

华住集团，公布了 2023 年 Q2 业绩：RevPAR（平均可

出租客房收入）恢复至 2019 年水平的 121%。3 个月前，

公司一季报显示，其 RevPAR 已经恢复到了 2019 年水

平的 118%。

而仅以北京为例，如家、汉庭、全季一晚的住宿费

用普遍在 500 元以上，长椿街的汉庭工作日住一晚甚至

要 1065 元，马甸桥 7 天优品甚至干到了 1479 元，而首

钢园的香格里拉一晚也才 1347 元。

无独有偶，据中新经纬的报道，“前几天在北京

540 元订的酒店，同一房型已经涨到 877，误打误撞

省了钱。”“暑假前定的豪华酒店，最近有一家从两晚

1750 元涨到了一晚 1700 元，另一家从两晚 3188 元涨

到了 3888 元，周五、周六则是两晚 4488 元。”“从 4 月

开始做北京酒店测评，最近更新少的最大原因就是太

贵了！”社交媒体上，网友、博主们频频对北京酒店涨价

的话题“激情开麦”。

“每天都在挑酒店，我都想住车里了。与其暑假往

外跑，还不如找个时间请假去。”一位自驾游的网友无

奈地说。

中新经纬近日通过平台查询到，北京王府井大街附

近的桔子水晶酒店 7 月 22 日 ( 周六 ) 的房价在 830 元

到 1650 元不等，部分房型售罄。在旅客评价中，一位今

年 2 月入住过高级大床房 ( 无窗 ) 的消费者称其当时房

价为每晚 300 多元，而该房型 7 月 22 日价格为 859 元，

按此计算，该房价格在约半年间相差两倍多。

二、酒店涨价潮到底还要持续多久？

说实在，看到这些涨价的消息笔者也是感同身受，

最近几个月出差的感受是非常明显的，按照公司规定的

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企业管理

住宿标准原先都可以住中档酒店的城市，现在连最便宜

的 7 天、汉庭有的时候都很难覆盖，甚至必须要故意挑

选一些更偏远的地方，连带早餐的房型都不敢安排，这

就是当前酒店涨价潮最真实的写照，每每出去出差都让

人有一种出不起的感觉，前些年都非常宽裕的预算，今

年就实在是捉襟见肘了，我们到底该怎么看这件事？酒

店的涨价潮还要持续多久？

首先，酒店价格大涨和旅游业的报复性反弹有着密

不可分的关系。过去三年受到疫情的影响，大家的旅游

需求被大量压抑，而今年伴随着市场的放开，旅游业持

续反弹就成为了大势所趋。文化和旅游部发布的《2023

年上半年国内旅游数据情况》显示，根据国内旅游抽样

调查统计结果，上半年，国内旅游总人次 23.84 亿，比

上年同期增加 9.29亿，同比增长 63.9%；国内旅游收入（旅

游总花费）2.30 万亿元，比上年增加 1.12 万亿元，增长

95.9%。分季度看，一季度国内旅游总人次 12.16 亿，同

比增长 46.5%；二季度国内旅游总人次 11.68 亿，同比

增长 86.9%。

在旅游需求极度旺盛的情况下，酒店的价格自然也

就水涨船高。尤其是在一些热门城市，如北京、西安、上

海等，由于旅游人数众多，酒店价格更是出现了明显的

上涨，这是旅游旺季的正常现象，而如今旅游业的大幅

度甚至报复性的上涨与反弹让这种现象显得更加显著，

也自然而然让市场出现了较为明显的市场变化。

其次，酒店业的准备不足也是价格激增的根源。与

需求的持续旺盛形成鲜明对比的，则是旅游业自身的准

备不足。过去三年不少酒店都处于停业或关闭的状态，

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企业管理

突然转暖的市场让酒店难以在短时间内恢复正常。从数据上最能说明问题，根

据中国饭店协会发布的历年数据，中国内地住宿业客房总规模 ( 不含隔离酒店 )

在 2019 年底为 1891.7 万间，2020 年底为 1620.4万间，2021年底为 1423.77 万间，

2022 年底为 1529.1 万间，即 2022 年底比三年前减少了 362.6 万间客房。

旅游人数如此井喷，但是酒店行业的自身准备却是难以在短时间内快速补

齐的，放在经济学的逻辑上就是，市场需求过度旺盛，市场供给却是短时间刚性，

酒店价格大涨也就是必然趋势。可以说，今年整个上半年都处于这种市场供给需

求不平衡的状态。

第三，短期内的出行人数快速增长也加剧了涨价的现象。最近一段时间时值

暑假，大量孩子出游需求快速激增，短期内大量的需求井喷式爆发更是让一些

热门城市的酒店是一房难求，据旅游平台数据显示，截至 7 月 20 日，全国暑期

酒店预订量同比增长达 85%；最热门酒店目的地为北京、上海、成都、广州、西

安等城市。酒店类型方面，亲子酒店预订最为火热。短期内的需求过于旺盛必然

会让市场出现价格失衡，高价也就显得很正常。熟悉经济规律的朋友都知道，短

期内的需求过于旺盛必然会导致市场价格失衡，而这种失衡的状态在短期内是

很难得到缓解的，特别是这种过度报复式的暑期旅游，也让市场的热度居高不下，

自然而就会让当前的酒店市场失衡现象变得更加尖锐，在一些旅游热门城市酒

店几乎成为了奢侈品，汉庭、如家的价格直追香格里拉也就并不稀奇了。

第四，这个涨价潮会持续多久呢？从长期来说，酒店特别是中低端酒店品牌

的持续高价是不具备市场基础的。伴随着越来越多的酒店供应增加，特别是暑假

只有 2 个月，市场一定会恢复到正常的水平，这个时候酒店涨价潮也必然会终结。

对于各家酒店企业来说，如何抓住发展良机给自己积累下长期的竞争优势，这才

是各家酒店最需要考虑的事情。

对于各家酒店企业来说，如何抓住发展良机并积累长期竞争优势是最需要

考虑的事情。一方面，酒店企业可以通过提升服务质量和品牌形象来吸引更多的

消费者。另一方面，多样化的经营策略也是重要的，例如开展旅游产品的销售、

建立合作伙伴关系等。此外，还可以利用科技手段提升运营效率，如引入智能化

设备、开发在线预订平台等。

因此，酒店涨价并不让人意外，但是酒店们如何利用好当前的发展良机，这

才是我们最需要考虑的事情。

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企业管理

6 秒出一杯，智能设备成新茶饮搞钱利器？

2022 年初，作为新茶饮领域的头部品牌，喜茶、奈

雪的茶先后降价，15~25 元成为主流价格带，有的引流

产品甚至直接将价格拉低至 10 元以下。

喜茶、奈雪的茶降价，被网友戏称为“低下了高贵的头”，

可是头低下了，却没有捡到更多的“金币”。

据媒体估算，2022 年，喜茶全年销售额为 47 亿元，

远远低于 2021 年 53.52 亿元的营收。奈雪的茶日子更

不好过，数据显示，去年，其营收 42.92 亿元，同比下降

0.1%，经调整净亏损 4.61 亿元，同比扩大 217.48%。

降价带不来更多营收，但喜茶和奈雪的茶均提前加

码了另一条“战线”，即通过智能设备降本增效。

据“明亮公司”报道，从 2021 年起，喜茶和奈雪的

茶成立了专业团队，招募机械、电气相关的工程师，针

对功能规划、硬件设计、软件开发等多方面，设计和研

发智能设备。2022 年，第一批智能设备开始在喜茶和

奈雪的茶门店内投入使用。

智能设备的加持，降低了人力成本，大大提高了出

品效率，更重要的是，智能设备自动化、数字化、标准化

等优势可以赋能加盟商。

正因如此，不只是喜茶、奈雪的茶，蜜雪冰城、霸

王茶姬、益禾堂等新茶饮品牌都已经自研或者引入第三

方研发的智能设备。问题在于，智能设备能成为新茶饮

品牌的搞钱利器吗？

01

“大而全”和“小而精”

新茶饮品牌聚焦智能设备，首先是出于降本增效的

需求。

据奈雪的茶创始人彭心此前介绍，新式茶饮制作

工艺“很复杂”，且基本上都依靠人工，一家门店需要

配备十几个到几十个员工。

人工成本因此居高不下，奈雪的茶 2021 年初提交

的招股书显示，2018~2020 年，其人工成本从 3.4 亿元

飙升至 9.2 亿元，“总收益占比均在 30% 的水平”。

如何降低成本？用设备代替部分人工，是行业的通

用策略之一。

沙利文 2022 年发布的《中国新茶饮供应链白皮书》

显示，新茶饮门店运营涉及的设备繁多，必要设备有制

冰机、冷藏冰箱、工作台、蒸汽开水机、封口机、果糖定

量机、打冰机等，其中制冰机与冷藏冰箱是新茶饮门店

设备的主要支出。

在上述白皮书看来，新茶饮门店设备种类需求多，

但进口设备大多不是为新茶饮专门定制，存在功能单一、

人工操作要求高等弊端，还需要与具体的门店运营适配。

2019 年，喜茶官方微信公众号发文称，他们订购过

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企业管理

一批制茶设备，测试时是可行的，但实际投入门店使用

后发现还是存在问题。没办法，喜茶将整批机器“都下

架了”，“损失了不少钱”。

奈雪的茶也有类似经历。为了解放人力，奈雪的茶

曾尝试启用自动化设备，但当时团队在市场上根本买不

到适合自己要求的机器，只能选择自己“上手”。

进口设备满足不了需求，倒逼喜茶、奈雪的茶自研

智能设备。据“明亮公司”分析，二者的研发路径明显不同，

喜茶走向“大而全”，把茶饮制作步骤细化，每一步都希

望有对应的智能设备；奈雪的茶强调“小而精”，专注自

动奶茶机，并和自动排班系统结合使用。

现实亦是如此，近日，喜茶官宣了自研的全套“茶

饮高科技”，包括智能秤、智能出茶机、自动去皮机、自

动去核机、自动锤柠檬机、自动切丁机、智能蒸煮机等

7 款设备，覆盖门店原料制备、原料管理、调饮制茶等

多个环节。

效率随之跃升，以自动去皮机为例，以往人工为一

筐葡萄去皮，需要约 15 分钟，如今机器去皮仅需 1 分钟，

果肉保留也更完整，而智能出茶机，最快 4 秒即能完成

一杯饮品的原料添加。

相比之下，奈雪的茶“锁定”自动奶茶机，经过 IT

团队近半年的研发，在机械结构设计、PCB 电路板设计、

软件功能设计等方面申请近 30 项专利，最终于去年 9

月投入所有门店使用，号称“最快 10 秒完成一杯茶饮，

产能提升 40%”。

前段时间，自媒体“快消”从奈雪处了解到，随着设

备的升级迭代，自动奶茶机已经可以实现“最快 6 秒完

成一杯，产能提升约 50%”。

对于喜茶和奈雪的茶在智能设备上的进击，媒体认

为这是“门店的设备革命”“新茶饮行业逐步迈入智能

化时代”。

事实上，比起“设备革命”“智能化时代”等大词，

新茶饮品牌更在意的仍然是降本增效，只因这能助力它

们活得更久，走得更远。

02

紧跟“雪王”的盈利策略

新茶饮品牌一边发力智能设备，另一边放开加盟，

加速规模化扩张。

在很长一段时间里，喜茶强调：“我们不接受任何

形式的加盟”。不料，行业竞争加剧，盈利越发困难，在

新形势下，喜茶去年年底开通加盟渠道，“打响了高端

新茶饮下沉第一枪”。

今年 7 月，奈雪的茶正式推出“合伙人计划”，也开

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企业管理

责出杯贴标并操作自动奶茶机制茶，1 人处理备料，1

人封杯出品、打包外卖以及与顾客沟通。

事实上，这并非“最极端的情况”，“中国饮品快报”

探访武汉地区的奈雪门店发现，这些门店全部使用自动

奶茶机，门店员工数量平均在 3 名左右。

其次，有助于降低培训成本。这也不难理解，用智

能设备取代人工加料，不用记配方，可以大幅降低对培

训的依赖。

比如，要掌握一套完整的调茶流程，喜茶一名初级

调茶师至少需要 1个月，高级调茶师最快也需要 3 个月。

有了智能设备加持，相应流程会加快，成本也会减少。

第三，有助于加强品控，正如山住茶创始人崔彪所言，

智能设备的引入，一个明显优势是产品出品更加标准化，

“尤其是产品稳定性和效期管理方面”。

喜茶某加盟商也对自媒体“豹变”表示，加盟门店

出品是由总部提供的全自动出茶机完成，顾客点单完成

后，员工会将订单的饮品二维码贴在杯身，经过机器扫

描后，相应比例的果浆、糖浆、茶底会自动定量出杯，大

部分饮品都能通过这样的全自动操作来完成。

放加盟。饶有意味的是，开放加盟的消息推动奈雪股价

大涨 10%，说明资本市场对这一举措的看好。

资本市场之所以看好，是因为头部品牌的开放加盟

和规模化扩张已经被“雪王”蜜雪冰城证实是一种盈利

策略。

数据显示，“雪王”三年净赚约 30 亿元，主营业务

毛利率超过 30%，而如此能打的盈利能力，主要依靠加

盟商。换句话说，通过开放加盟，“雪王”拥有了超 2 万

家门店，其在前端收取食材、包装材料、设备设施等项

目费用，在后端收取加盟费、管理费、培训费等，从而成

为整个新茶饮领域“最靓的仔”。

值得注意的是，不是加盟门店多了，就能赚到钱，“雪

王”盈利能力强，成本是它的核心优势之一。

据媒体报道，蜜雪冰城从 2012 年就开始自建工厂，

加工原材料，截至 2022 年一季度末，其已经建立 252

亩智能制造产业园，13 万平方米全自动化生产车间。

回到其他新茶饮品牌，智能设备的运用，首先有助

于降低人工成本。以奈雪的茶为例，“明亮公司”认为，

在最极端的情况下，奶茶门店只需要 3 名员工，1 人负

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企业管理

智能设备上述优势，对加盟商的吸引力可想而知，

从这个角度看，喜茶和奈雪的茶发力智能设备、开放加盟，

意在形成联动，相辅相成。

03

搞钱利器？得打好持久战

新茶饮品牌推动智能设备、开放加盟彼此联动，但

实战的效果，目前仍然难以评估。

从智能设备的角度看，其降低多项成本、加强品控

的效果，确实能实现，但降本增效的周期有多长还未可

知。

这方面，“快消”曾就每家门店在智能设备上的投

入成本、实现降本增效的周期等问题咨询喜茶，但对方

不愿就此做过多交流。

而奈雪的茶已经使用自动奶茶机一年多，财报数据

却显示，公司亏损仍然在快速扩大，也就是说，智能设

备及相关系统的成效“还未显现”。

从开放加盟的角度看，智能设备能为加盟商运营门

店“加分”，但加盟商要加入某个品牌，智能设备并非重

点考虑的问题。

拥有 22 年餐饮连锁经验的餐饮加盟顾问王冬明曾

对媒体直言：“据我所知，加盟商更关注投资额低、盈

利强的品牌的加盟。”

目前，喜茶主推 50 平米以内大小、加盟费在 50

万元以内的店型，奈雪的茶则要求加盟门店的面积为

90~170 平米，单店投资金额约 100 万元，还需提供 150

万元及以上流动资金的验资证明或其他资产证明。

不管是喜茶，还是奈雪的茶，投资额都不低，至于

盈利能力，本文开篇提到，二者降价也带不来更多营收。

不过，这并不意味着智能设备与开放加盟的联动“虚

有其表”，而是需要将这两方面纳入整个品牌运营体系

之中，从整体运营中提高效率，增加营收，谋求利润。

其实，这也是行业的某种共识。

7月26日，在深圳举行的茶饮行业“2023研发者大会”

上，喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬、茶百道等一百多家品牌

到场。对于未来发展，多位创始人认为，行业已进入充

分竞争时代，产品不再是一个秘密，管理几千上万家门

店，不再是仅仅基于技术，而是基于管理，基于品牌建设，

基于企业洞察和食品工程研发的能力，包括供应链的管

理能力，产品全链条、全生命周期的管控能力等。

顺着这个思路看，智能设备是不是搞钱利器，目前

还不明确，需要在整体运营中来衡量，而后者，乃是一场

“搏风打浪”的持久战——加速内卷，直到“上岸”或出

局的那一天。

B84

企业管理

中国产业链，救了法国最大车企？

雷诺与中国产业链的合作，正在刷新原有的中外合

资模式。

最近，法国雷诺发布业绩，2023 年上半年，雷诺集

团全球销量为 1133667 辆，同比增长 13%。

这一成绩，殊为不易。

要知道，作为法国最大的车企，雷诺集团这两年过

得不大容易。

2022 年，雷诺集团总销量为 205.1 万辆，同比下降

5.9%，连续第四年同比下降。

今年，雷诺是如何“起死回生”的？

原因有两点：

一是电动化。

与丰田、大众相比，雷诺电动化战略更激进，是全

球车企中第一个拥抱纯电动汽车的全系列汽车制造商。

根据雷诺的行动目标，到 2025 年乘用车新车要全

部电动化，2030 年电动车占总量 90%，2050 年全面实

现电动化。

雷诺的电动化策略，获得了市场的积极认可。

今年上半年，雷诺品牌的电动乘用车（包括纯电动

汽车、混合动力车和插电式混合动力车）销量同比增长

18%，拉动雷诺集团整体销量增长。

二是打造爆品。

今年上半年，雷诺集团旗下达契亚品牌的销量同比

提升了 24.2%，超过 34.5 万辆。

达契亚春天（Dacia Spring）纯电车型更是爆品。

不仅荣膺“AutoBest 2022 年欧洲最值得购买车型”

大奖，更是在今年上半年的法国纯电汽车销量排行榜中，

力压特斯拉 Model Y，成为销量冠军。

不过，欧洲电动化的产业链并不齐全，雷诺是如何

顺利实现电动化的？

靠的是中国产业链。

雷诺集团已将位于法国北部的三家工厂合并为一

个名为 ElectriCity 的产业集群，预计于 2025 年年产 48

万辆电动汽车。

在 ElectriCity 产业集群中，中国产业链占有一席之

地。

比如，中国动力电池领军企业远景动力耗资 20 亿

欧元，在法国杜埃建设超级电池工厂。

该工厂将成为法国第一家数字化、低碳化的动力电

池工厂，2030 年可以实现年产能 24GWh，直接支持雷

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企业管理

诺 ElectriCity 的电动汽车业务。

再比如，中国汽车零部件设计制造公司敏实集团与

雷诺在法国成立合资公司生产电池盒，预计在 2025 年

年产能达 30 万套，成为 ElectriCity 产业集群的重要组

成部分。

如果上面这些说服力还不够，那么，不妨再看看达

契亚春天（Dacia Spring）这款雷诺的当家产品。

虽然达契亚的品牌源自罗马尼亚，但是，达契亚春

天这款产品确实是土生土长的“中国制造”。

达契亚春天从研发设计到生产总装，都在中国进行。

具体由中国易捷特新能源汽车有限公司生产，并出

口至欧洲市场。

易捷特是一家合资企业，由东风、雷诺、日产中国

三方组建，东风出资 50%，雷诺和日产分别占股 25%。

最新数据显示，达契亚春天今年第一季度的出口

量为 10681 辆，4 月和 5 月的出口量更是猛增，均在

11000 辆以上。

达契亚春天能够畅销欧洲的关键因素，是价格低，

在欧洲只卖 2 万欧元（折合约 16 万元人民币）。

更为关键的是，别看价格低，质量却不差，最高续

航可达 305 公里。

价格低 + 质量高 + 规模大，没有中国产业链，雷诺

是无法打造出达契亚春天这款爆品的。

中国产业链对于雷诺的重要性，可见一斑。

似乎尝到了甜头的雷诺集团，还与中国吉利集团合

作成立一家新公司，在全球范围内研发、制造和供应混

合动力总成和燃油动力总成。

可以说，中国汽车工业的早期发展，是靠中外合资

推动。

雷诺与中国产业链的合作，正在刷新原有的中外合

资模式。

以前的中外合资，外资提供技术，中方让渡市场。

现在的中外合资，中方提供技术与配套，与外资一

起开拓全球市场。

凭借着成熟、健全的电动车产业链，中国有这样的

底气。

最近，有外媒报道，奥迪打算与多家中国车企就购

买中国本土车企电动车平台进行谈判，以缩短车型开发

周期。

奥迪在回应中并未否认此事。

未来，外资汽车向中国车企寻求技术支持，并非天

方夜谭。

汽车行业，确实变了。

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企业管理

管理者的做法，才是影响团队绩效的关键

急躁和短视，是当前诸多企业经营管理中的典型问

题，人们更关注在一个绩效考核期内自己的完成情况，

这导致了在团队管理上“滥用”方法，不去深入审视应

该如何做，而总是不断寻找有什么“灵丹妙药”，试图引

入某个方法就能一劳永逸。

好比一个因为生病而面容枯槁的人，不去看病或

者采取调理身体的法子，而靠化妆和更换服装来呈现

出好的状态，时间一长，始终是难以掩盖的。但对于团

队成员而言，他们清楚地知道问题的本质没有改变，却

不断导入各种各样的方法工具，精力被各种形式所耽误。

百度创始人李彦宏曾经在内部邮件中写道：“为什

么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什

么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪

里？因为从管理层到员工对短期 KPI 的追逐，我们的价

值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验至上，简

单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！”

在许多管理者的认知里，管理方法是针对团队成

员的，所以他们不断地引进看起来更有效或者更有名气

的方法，例如，当感觉用了多年的 KPI 模式对绩效提升

发挥作用有限，那就导入 OKR 或 OGSM，毕竟那些大企

业都在用，错不了。虽然我个人是 OGSM 的倡导者，但

我觉得并非 KPI 不好，现在有一股“反绩效主义潮流”，

但其实 KPI 本身并没有错，而是用的人没有做好该做的

事而已。

管理者自己更需要深入地学习，掌握本质，正所谓

万法归一，方法的区别只是在不同的环境下适用性不同

罢了，恰恰是管理者没有“躬身入局”，让本该发挥作用

的方法失效，用一位员工的话来说：“公司这一年换了

两三种管理方法了，每一次都带来无数新的表单和报告，

我们也习惯了，实际上我们做的还是那些工作，没有任

何改变，就是得花点心思满足领导的要求，以前填 KPI，

现在把同样的内容放到 OKR 上去，也算锻炼出来了，什

么样的模板我们都能把一份内容改改放进去。”

这位员工所说的情况，是管理的悲哀，已经成为负

担和成本，而不是为了效率提升和经营的增长，这个时候，

请务必要审视管理者的做法，他们是如何让团队发挥价

值？如何营造创新和敢于挑战的环境？如何聚焦人们的

注意力到团队目标上？

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企业管理

常见三种错误的做法及纠偏建议：

1. 沿用失效的目标实现逻辑

多数管理者在追求团队绩效提升的时候，由于沿

用实际上已经失效的目标实现逻辑来设定目标及考核，

让团队成员陷入“劳而无获”的境地，而管理者没有察

觉到问题时，往往又采用“催、逼、赶”的方式来促使团

队实现目标绩效。

这个问题在当下已经较为普遍，团队沿用过去的“路

径”再努力而始终无法突破绩效，管理者又认为是团队

的执行力、积极性等方面的问题，导致无解。

一家依托渠道发展而壮大起来的消费品公司，将

每年的营收增长指标和开店数量建立起关联，从历史

数据来看也的确是很稳固的关联。现在市场环境变了，

消费者购买方式和品牌偏好发生了巨大的变化，传统渠

道无法带来足够的增量，建立更多的新店也无法实现目

标，可管理者还没有意识到这一点，依旧不断地将资源

投入开店，不断地开招商大会、投入补贴升级店面形象、

地推活动等，团队疲惫不堪，当他们发现不管怎么努力

也无法实现目标时，就会逐渐失去信心。

这就是管理经营上的“吃老本”，能维系一段时间，

但终究是不行的。

【建议】

许多企业的问题并非团队不努力、管理方法不先进，

而在于做法是一直沿用过去有效的方式，尤其是那些遇

到了行业变革、消费方式巨变的企业，如果不能重新审

视环境、重塑核心竞争力，让团队建立新的、有效的行

动路径，那么不管下多少指标、做多少管理动作，都会

成为走向衰败的“催化剂”。

管理者要审视当前是否处在跟过去一样的稳定的

运营状态中，过去的支撑行为能否继续有效？如果失效

了，需要进行哪方面的创新？如果认为还能继续有效，

例如新产品开发，那为什么不断上市新产品却无法带来

增长？过去的市场需求情况下，只要有新产品上市就有

增量，但以现在的客户认知水平以及不断升级的竞争情

况，什么样的新产品才能赢的市场？过去的开发和现在

的开发有哪些不同？

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企业管理

2. 把员工当“机器人”

福特汽车公司的创始人亨利 . 福特曾经发出过这样

的感慨：“我需要一双手，为什么给我一个人。”这是工

业时代的管理追求，他们不需要员工提供智慧，只需要“无

脑执行”，认为个体的思想会对管理权威和体制形成挑战，

不利于规模化和标准化的生产。

时至今日，几乎每个企业都有人力资源部，几乎每

位管理者都在高呼“将人才作为最核心的资源”，都希

望发挥人才的潜力，但真正把员工当人来开展工作的，

其实仍然是少数，多数管理者在本质上与亨利 . 福特当

年的认知并没有差别，他们更希望员工像机器人那样完

全听从上级的指令行事。

我所写的书《将战略落地》里，描述了一种做法叫“分

猪肉”，管理者将目标本身的简单拆解等同于实现目标

的路径，认为设定了目标，再加上奖惩就可以让员工按

照自己的意志去行事并达成目标，这种模式会面临困境，

因为员工并没有作为人在岗位中发挥作用，他们只是依

照上级的要求来被动地执行，无法感知自身工作与企业

战略的关联，更无法感知工作的价值。

【建议】

过去的管理观不再适用，有两个核心的因素，一个

是随着信息技术的巨大进步，互联网、大数据、物联网、

人工智能、共享经济等迅猛发展，带来了人们所处环境

的改变，也影响了人们的思维方式和价值观，知识型职

员更在意内心的价值感受，注重个人的发展，希望通过

工作发展而改变命运、实现梦想，不再愿意成为一个被

安排得一丝不苟的“螺丝钉”，所以，处处是规则，上级

管控一切的模式限制了员工的发挥空间，也弱化了他们

的成就感，他们就会丧失工作积极性，与组织之间仅仅

是劳资交易关系，至于组织需要的凝聚人心、发挥创造

力等自然就无从谈起。

另一方面，随着信息量及流动速度的提升，企业经

营发展仅仅依靠决策者的感知和决策是难以为继的，任

何一个人能掌握并处理的信息都是极为有限的。决策过

于依赖最高层，必然对外界环境的响应就会迟缓。目前

还有许多企业基于这样的模式，老板还是隐形的产品研

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企业管理

发负责人、市场政策制定者、采购决策者……许多的角色不仅让老板身心俱疲，更让组织丧失活力，并做出许多无效

的投入，例如研发团队按照老板意思开发的新产品上市表现欠佳。

正如彼得 . 德鲁克所说：“专业化员工需要严格的绩效标准和高层次目标……但如何开展自己的工作应该始终

由他自行负责和决定。”管理者在制定目标时，应该将“从上至下分解”和“从下至上支撑”相结合，让员工参与进来，

思考目标的意义和价值，才会开动脑筋去寻找更好的实现路径和方法，请记住，再好的目标，员工没有参与进来，他

们都会认为只是上级下达的要求，而且并不是他们自己想要的。

《企业的灵魂》一书的作者比尔 . 波拉德对亨利 . 福特的说法做了最直接的反驳：“员工不仅仅是‘一双手’，而

且是有思想有创造力的集体，他们能够主动改变企业的各个方面。”

考核不能让员工把有挑战、需要创新的工作视作自己的事并竭力去完成，只有他们理解了目标、参与到实现的策

略上来，感受到自己应该对工作负责，才会真正行动起来，从而提升企业对外部变化的响应能力。当然，这并不是开

一次会，上下沟通几次就可以做到，下属也有防备心，这需要管理层践行真诚共商的模式，坚持营造开放、平等的工作

氛围。

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3. 把员工当作随时可以“买卖”的资源

我认为，那些以高压态势和高薪酬匹配的企业，总

是以“干不好就换人”的态度来要求团队，它们认为只要

有足够的资本，有响亮的企业名头，招人就不难。在这样

的组织里，对人力资源更多的是交易和利用，而缺乏尊重，

更难以挖掘富有潜力的人才，即使已经是某个行业的头

部企业，但其实是没有管理力的，更意味着管理者的无能。

这个观点，我很高兴在德鲁克大师的著作中得到了

印证：“靠压力进行管理，与靠‘严厉措施’进行管理一样，

无疑是一种困惑的体现，它是对‘无能’的一种自我承认，

也是管理者不懂得规划的标志。”

没有良好的使命和价值观的企业，即使在招人方面

像暴发户那样“金光闪闪”，也是难以招募到真正的人才

的，因为人才更希望在平等、开放、充满尊重的组织里实

现自我价值。

这样的企业只是一个靠资本堆积起来的，缺乏共同

价值观的，缺乏凝聚力的自由个体的集合体而已，只有

在踩中风口的周期里能够顺利经营下去，一旦遇到环境

变化或竞争危机，就必然会出现无人可用的境地而走向

衰败，正如先秦的《六韬引谚》中所写：“天下熙熙皆为

利来，天下攘攘皆为利往”，“利”会吸引人才，但如果没

有组织的凝聚力，也很容易因利而散去。

【建议】

组织应该是一套流畅运行的系统，而不应该是沙

堆，看似无数沙粒堆积在一起，其实相互之间没有联系，

更没有系统目标的存在。所以，即使招募到了极为优秀

的人才，他们对企业没有认同感，相互之间没有发生“化

学作用”，组织就成了沙堆，遇到狂风暴雨便不复存在。

作为管理者，应该将团队成员视作事业伙伴，这里

有几个关键动作需要注意：

● 对重要的目标，清晰地向下属阐述实现的价值，

为什么需要他们的参与，并进行实现策略的共商，不要

让下属觉得被“甩”了任务给他，充分听取他们的想法，

即使不成熟、存在问题，也耐心倾听，让其充分表达。

● 管理并非等于控制，现在的知识型员工更需要

适时的指导而非干涉。尤其是那些没有经验可循的工作，

如果交给员工去做就不闻不问，他们会感受到孤独，能

撬动的资源有限，最终成果往往也难以出彩；而如果什

么细节都抓，要求按照上级的思路一丝不苟地去做，员

工又会感到自己像个提线木偶般，他们又会丧失动力。

管理者要关注员工的工作过程，在适当的时候提供指导、

帮助、培训、协调等，才是支撑实现绩效的正确做法。

● 绩效评估是需要的，但奖惩并非最终结果，而是

真正帮助员工成长。管理者要对绩优者坦诚对其欣赏之

处，并提出进一步的期望；对绩差者则要寻找差距和原因，

制定绩效提升计划。只有当员工觉得上级是真心为了他

们提升而做出公平的评估及指导，他们才会认可绩效并

优化。

总的来说，管理并不是用一套体系或工具去“控制”

员工，就能让他们产生高绩效，而是管理者的工作，没

有一劳永逸的方法，更没有不需要管理者操心即自行不

断取得突破的，管理者必须在自己的做法上下功夫，让

员工打心里认可目标并营造让他们成事的环境。

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