Q1：您在过往数十年律师执业生涯中，

经历了哪些难忘的里程碑事件？

1988年自北京大学法律系毕业后，我加入了国际

广播电台，负责文字编辑相关工作。1992年加入中国

食品工业协会，仍主要从事文字编辑相关工作。1998

年，我离开体制从事律师职业，并很快开始接触资本

市场法律服务。2021年，我正式加入了植德。

回顾1998年至今，25年的资本市场律师执业生

涯，我经历了中国资本市场IPO审核制度的一系列变

迁，从指标额度制、“2.4.6.8”的通道制到券商保

荐代表人限报数量、证监会审核改革成熟的核准制，

以及目前全面实施的注册制。中国资本市场发展过程

中的每个重要阶段都是我自身执业生涯过程中难忘的

经历。作为从业人员，能够经历并随着中国资本市场

的发展而实现自身事业的进步，是我们这一代人的幸

运。

回到我的个人经历，在监管机构审核岗位的工作

经历、参与iCourt等组织的律师交流活动以及“二次

创业”加入植德，可以称之为我执业生涯的里程碑事

件，影响了我对资本市场业务、律师合作交流以及律

所一体化建设的看法。

2008年至2010年期间我在监管机构从事审核相关

工作，这段工作经历加深了我对资本市场业务的理

解。此前，即便已在资本市场业务领域执业多年，还

是在以中介服务机构的视角处理项目，服务客户。这

段经历开阔了我的眼界，使我理解了如何从监管审核

的角度把握项目及看待问题，包括监管审核的内在逻

辑、如何把握一些问题的尺度以及监管部门主要看中

什么，对我有很大的帮助。

2015年我参加了iCourt在南京举办的律所主任年

会，这次活动使我对律师事务所及律师的交流、律师

DIALOGUE 对话 48

行业的技术发展等都有了新的认识。之前，我们是埋

头做自己的事情，带自己的团队与律师，很少与其他

业务领域的律师、与其他律师事务所产生交集或进行

合作交流，对团队年轻律师的培养主要是靠资深律

师、合伙人的传帮带，对工作档案、知识成果的保

存、管理方式等也都比较传统。iCourt等机构给律师

同仁们提供了一个交流、分享的平台，使大家有机会

聚在一起畅聊对团队管理、行业发展、律所建设等问

题的想法。他山之石可以攻玉，这些思维碰撞形成的

火花对我当时正在深入思考的很多问题都有所启发。

另外，iCourt等平台开发的律师管理系统、专业培训

课程等对我们的团队管理、团队建设也都很有帮助。

2021年我加入植德，“二次创业”是我结合多年

执业经验、长期思考、全面调研后的选择。近年来，

随着全面注册制实施，中介机构看门人的责任被不断

压实，核查责任不断增加；另一方面，律师事务所被

“连坐”处罚、索赔已不鲜见。在资本市场业务领

域，传统团队制在风控制度不健全、执行不到位、律

师专业水平参差不齐等方面弊端进一步显现。与此形

成对比的是，“公司制、一体化”律师事务所在人才

培养与使用、标准化与风控建设、所内协同及中后台

建设等方面的优势进一步突出。加入植德是我对长期

以来“公司制、一体化”思考的实践，也是基于全面

了解之后对植德制度、文化的深度认同。

在讨论这个话题时，我们可以把“注册制的实

施”作为一个锚点。站在这个锚点，作为从业人员，

我想我们都能切身感受到市场的变化，核查要求越来

越多、中介机构责任越来越重、市场竞争越来越激

烈。

过去，特别是早些年，招股说明书及律师工作报

告远没有现在这么厚，需要律师核查及出具的意见远

没有现在这么细，市场上提供证券法律服务的从业人

员也没有现在这么多，IPO业务还被称为法律服务业

务皇冠上的明珠。那时候，大部分律所还是以团队制

为主，各个团队单打独斗，一个律所不同团队的文件

格式都有可能各不相同，更不用说执业标准及风控制

度了。

现在，特别是注册制实施后，中介机构核查工作

的内容越来越多，监管不断压实中介机构责任，无论

是监管机构、客户还是其他中介服务机构的合作伙

伴，以及从律师事务所自身角度而言，都对一线团队

的执业质量提出了更高的要求。

我们也注意到，面对资本市场的快速发展、工作

压力的不断增加，有些团队已无法适应。团队人员配

置不充分、核查工作不细致、风险意识不强、风控制

度执行不到位等问题逐渐暴露，使律师事务所承担巨

大的风险隐患。面对快速发展的市场、日益激烈的竞

争，作为资本市场从业人员，特别是律所的管理者，

我认为未来“公司制、一体化”并不是“做与不做”

的问题，而是如何做得更彻底的问题。

律师是事务所最宝贵的资产，律所的“公司制、

一体化”首先要落实在人才的管理及培养方面。相较

49 对话 DIALOGUE

Q2：您如何看待中国资本市场法律服务

的过去、现在和将来？

于只能跟着某个“师傅”，在“公司制、一体化”的

律所，律师可以得到更全面的培养。比如在植德，我

们非常重视对律师的培养。经过多年的积累，资本市

场部门已经形成了一套内容丰富、面向各年级律师的

培训课程，涵盖了资本市场律师基本执业技能、风控

意识及职业修养、重大制度解读、疑难问题分析等。

除了专业技能这一硬本领外，得益于我们的制度优

势，植德也能够为律师软技能的提高赋能。我们会针

对不同年级的律师，在他们成长的关键时刻，分别设

置新生训练营、主办律师跃迁工作坊、资深律师跃迁

工作坊等活动，助力不同成长阶段的律师跨过职业关

键期。

作业标准化也是应对未来变化的必要之举。虽然

《律师事务所从事证券法律业务管理办法》《律师事

务所证券法律业务执业规则（试行）》等对证券律师

的执业规则作出规定，但是在实操层面，整个行业仍

然缺乏具体的、统一的作业标准。建立统一的作业标

准，可以避免律师或项目组作业标准不统一给律所带

来的整体风险，使所内不同律师、不同项目组的工作

质量统一保持在较高水平。具体、统一、明晰的作业

标准对于提高律师，特别是业务经验尚不丰富的初年

级律师的工作效率而言，也很有帮助。

不论过去还是未来，做好、做实风控始终是立足

于市场的基础。对风控重要性的强调，再多也并不为

过。我在团队制的律所执业多年，深刻的体会到，在

团队制律所建立并严格落实风控制度的难度，常常是

“有福不同享，有难要同当”。想要建立一个全流

程、大风控体系，需要适合的土壤。在植德，我们已

建立了包括利冲与风控委员会、证券业务风控委员

会、证券业务风控办公室、证券业务风控审核员在内

的全方位、多层次、贯穿项目全过程的风控制度。

Q3：作为资本市场法律服务领域硕果累

累的资深前辈，您认为在这条道路上行

稳致远的关键因素有哪些？

Q4：作为植德组织人事委员会的牵头合

伙人，您如何看待植德的组织人事管理

及一体化建设工作？能否介绍一下您和

组织人事委员会的下一步工作方向？

1.合伙人、律师及事业伙伴——三头并抓，各有

侧重

以人员划分，可以把植德的组织人事管理工作内

容分为三个部分：合伙人、律师及事业伙伴。在具体

开展人事管理工作中，我们强调“三头并抓，各有侧

重”。合伙人是律所的创收之源，律师是律所的核心

竞争力，事业伙伴是律所的坚实后盾，律所的健康、

稳步发展，离不开任何一头，在人事管理工作中，需

要三头并抓。而合伙人、律师及事业伙伴在律所发展

中承担的角色、任务并不相同，这就要求我们在人事

管理工作中，针对不同的角色，各有侧重。

在合伙人方面，我们既重视引进合伙人的质量，

更重视合伙人们加入植德后的成长。植德一直实施的

是“有方向、有质量的适度规模化”，虽然我们已在

全国各地开设了9家办公室，但是我们在引进合伙人

的质量方面不仅没有降低，还在不断提高。我们在引

进合伙人时并不是以创收论英雄，认同植德的愿景、

使命及价值观是管委会决定是否引入一位合伙人首要

考虑的因素。也正是得益于此，植德在适度规模化的

过程中，仍能保持自己的文化底色。

引入时的创收只是起点，我们希望每一个加入植

德的合伙人都能在这个平台上，实现自己事业的发

展，收获友谊。植德非常鼓励合伙人之间的内部合

作，近几年植德合伙人之间的内部合作比例都非常

高，这也是我们非常欣喜的一点。在制度层面，我们

就合伙人之间在不同场景下的合作制定了详尽、公允

DIALOGUE 对话 50

一个人走得快，一群人走得远。如果说一定要选

择一个在这条道路上行稳致远的最重要的因素，我认

为是找到志同道合的人携手同行。

在资本市场法律服务领域，即便是大团队，受限

于合伙人的市场拓展能力、团队管理精力，其团队规

模始终是有限的，其能够完成的业绩也是有限的，并

且相较于一个律所、一个部门，单个团队的抗风险能

力有限。中国资本市场的景气程度，不仅与经济情况

息息相关，有时也会受到政策的影响，从我执业至

今，也经历了资本市场的几次大起大落，无法穿越周

期的团队是多数。而一群人，一群有着相同的愿景、

使命及价值观，有着对相同制度、文化认同感的人，

是能够相互学习、相互扶持、共同进步的，也是可以

走远、走稳的保障。在今年，在当下的市场环境中，

我尤感于此。

除了携手面对风雨，一群志同道合的人同行更能

够集思广益、积极探索革新。如何不断完善、革新我

们的各项制度、组织架构、人才管理及培养模式、项

目执行模式，以提高我们的竞争力、适应市场变化，

是植德合伙人一直以来都在不断思考的问题。自加入

植德以来，我们大胆尝试、群策群力、细致筹划，成

立了武汉共享中心。植德的共享中心职能之一是为资

本市场项目团队提供网络核查服务、底稿整理、检索

汇编、走访、函证等支持服务，目前已有30多名工作

人员。共享中心是植德资本市场业务的一大优势及亮

点所在，已逐渐成为植德资本业务发展的核心竞争力

之一。设立共享中心的实践，就是我们一群人基于共

同价值观进行创新变革的成功尝试。

51 对话 DIALOGUE

的合作保障机制。在日常工作中，我们通过定期组织

植德夜话等活动，给合伙人们创造相互认识、增进互

信的机会。在市场端，我们也在积极探索，如何通过

加强合伙人之间的合作，共同服务客户，充分挖掘现

有客户的潜在法律服务需求。

在律师方面，我们既重视律师专业能力的培养，

更重视律师执业理念的树立。植德针对律师助理、不

同级别的律师，均建立了系统的培训体系，从专业课

程到实战训练，全方位、全阶段的培养律师的专业能

力。我们建立了非常完善的培养与考评制度，同时要

求合伙人能够有效地感知律师的经验能力、责任心、

进取心、天资禀赋、努力程度，强调在普适性培训基

础上因材施教。

专业能力是律师的看家本领，而执业理念与价值

观是律师的立身之本。植德始终倡导与践行“体面、

专业、合作、进取、友爱”的价值观，我们希望每一

位植德律师能够树立正确的执业理念：靠专业立身、

靠实力说话、靠品德服人，成就客户的同时成就自

己。在对律师进行半年、年度评价时，我们不仅关注

律师在业务能力、专业技能上的表现，更将所内同事

的合作意愿等作为一项重要的考量因素。正是基于上

述理念、制度和体系，植德已连续六年蝉联“ALB中

国最佳雇主”榜单。

在事业伙伴方面，我们既重视事业伙伴的工作与

付出，更重视事业伙伴的发展。战略部、运营部、人

力资源部、财务部、IT部、行政部等事业伙伴的工

作，为植德的发展提供了坚实的后盾，在植德每一位

事业伙伴都是律所的重要一员。针对中后台事业伙

伴，我们已建立了完善的工作制度、薪酬制度等。

同时，我们也在不断完善对事业伙伴的人才画

像、为事业伙伴提供职业发展平台与晋升机会。随着

我们人员的不断增加、规模的不断扩大，对于事业伙

伴综合能力的要求将不断提高，人才结构需要不断的

优化。

2.在组织人事管理中落实“一体化”

目前实施“公司制、一体化”制度的律所呈增长

趋势，而在我看来，有些律所的一体化建设只是停留

在公用OA系统等表面功夫上。人是律所的核心，是律

所最重要的“资产”，在组织人事管理中落实“一体

化”是实现真正有意义“一体化”的重要一环。

具体到组织人事管理工作中，我们要在人事管理

的全流程：人员引进、人员培养、人员使用方面均积

极探索、落实“一体化”。目前，在人员引进及人员

培养的“一体化”建设方面，我们已进行了许多探索

与实践，相关制度、措施的实施效果也都非常好。比

如，在人员引进方面，在资本市场部门，由专门分管

人事管理的合伙人组织招聘工作，确保了部门在用人

标准上的统一；统一的用人标准，是后续提供统一高

质量服务的基础。在人员培训方面，经过合伙人们及

律师多年的积累，我们已形成了一套完整的培训体

系，使得律师能够不拘泥于个别律师、合伙人，得到

更为全面的培训及成长。

但是，不可否认的是，在组织人事管理的“一体

化”工作中，我们仍有许多可以完善、可以思考的地

方。比如，受限于不同项目申报节奏的不同，可能会

出现部分律师阶段性工作量不饱和，部分项目阶段性

人手不够的矛盾情况；受限于律师、律师助理数量，

合伙人们在洽谈新项目时有人手方面的顾虑。如何不

断完善我们的制度，提高人力资源的使用效率，在组

织人事管理方面真正实现“一体化”，解决合伙人们

后顾之忧，其实是我们在组织人事管理方面一直思

考，且未来将持续重点关注、解决的问题。

DIALOGUE 对话 52

（完）

我们坚信“公司制、一体化”的方向是正确的，

但是在这条路上我们还有很多需要去思考的问题，还

有很多需要去做的事情。道阻且长，行则将至；行而

不辍，未来可期。我们相信，有着共同的愿景、使命

及价值观，携手同行，植德可以在这条路上行稳致

远。

执行主编 | 徐寿春

责任编辑 | 曹亚娟 崔 白 徐 新

版式设计 | 肖逸霏 钟昊烨

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