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苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难, 对经理层的管理人员的职位空
缺做出了较准确的预测, 制定详细的人力资源规划, 使得该层次人员空缺减少了
50%, 跨地区的人员调动也大大减少。 另外, 从内部选拔工作任职者人选的时间
也减少了 50%, 并且保证了人选的质量, 合格人员的漏选率大大降低, 使人员配
备过程得到了改进。 人力资源规划还使得公司的招聘、 培训、 员工职业生涯计划
与发展等各项业务得到改进, 节约了人力成本。
苏澳公司能取得上述进步, 不仅仅是得益于人力资源规划的制定, 还得益于
公司对人力资源规划的实施与评价。 在每个季度, 高层管理人员会同人事咨询专
家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。 这一过程按照标准方式进
行, 即这四名人事管理人员均要在以下 14 个方面做出书面报告: 各职能部门现
有人员; 人员状况; 主要职位空缺及候选人; 其他职位空缺及候选人; 多余人员
的数量; 自然减员; 人员调入; 人员调出; 内部变动率; 招聘人数; 劳动力其他
来源; 工作中的问题与难点; 组织问题及其他方面 (如预算情况、 职业生涯考
察、 方针政策的贯彻执行等)。 同时, 他们必须指出上述 14 个方面与预测 (规
划) 的差距, 并讨论可能的纠正措施。 通过检查评价,一般能够对下季度在各职
能部门应采取的措施达成一致意见。
在检查评价结束后, 这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检
查。 在此过程中, 直线经理重新检查重点工作, 并根据需要与人事管理人员共同
制定行动方案。 当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时, 往往可通过协商解
决, 并将行动方案上报上级主管审批。
六、实验思考与作业
•列出影响人力资源规划编制的主要因素
•根据案例 2-2, 讨论该企业是如何达到人力资源综合平衡的
•根据案例 2-2, 分析编制人力资源规划的工作程序
