区域性银行信用卡数字化转型研究报告 50

2、信用卡产品营销体系搭建

（1）信用卡产品体系搭建

“Z世代”作为消费市场上新崛起的群体，成为

政策引导理性消费、健康消费的主要目标人群，

银行将年轻客群视为信用卡业务发展的重要目

标。此外，新市民群体也受到政策关注，银行推

出特色信用卡，重点定位于新市民群体，持卡客

户可享公交地铁等出行类权益、消费券等生活类

权益。其次，乡村振兴与绿色环保也是近几年政

策持续关注的重点。区域性银行可响应政策号

召，以绿色环保、低碳联名等卡产品鼓励持卡人

绿色消费；同时关注乡村经济，发挥自身区域性

优势，推动乡村振兴与深耕区域发展。

在零售生活场景上，我国推动促消费政策发力，

新型消费模式快速发展，国家统计局显示，2023

年10月实物商品网上零售额同比增长8.4％，网

络购物作为消费市场增长动力源的态势持续巩

固，同时线下消费场景和消费体验也不断拓展提

升。多家银行推出电商购物平台联名信用卡产

品，持卡客户权益多为平台会员、购物满减优惠

等。此外，旅游出行、文娱短视频平台等领域也

成为各家银行产品发力的重点。

综上，区域性银行在产品体系搭建上可重点参考

政策风向及零售生活消费新场景，以特色产品快

速抢占市场份额。

（2）信用卡营销体系搭建

信用卡营销体系的建设应落实“以客户为中心”

的经营理念，实现营销队伍、营销资源、营销渠

道的有效统筹，避免分散式经营造成效率低、体

验差。

在当前获客难度和获客成本双重提升的背景下，

信用卡营销能力体系建设的核心逐渐转向数字化

营销赋能。可通过建设数字化客户经营与营销平

台，深化客户关系管理，做强产品销售，优化渠

道协同能力，提升客户服务质量。区域性银行可

通过金融科技与业务场景的有机结合，由“一刀

切”的静态客户分群转变为分层分群的动态客户

生命周期管理，实现数据驱动的客户全生命周期

管理，实现营销活动精准触达、运营模式自动化

智能推荐，有效提升营销触达率和转化率。

同时还需探索并打造与营销体系相匹配的五大能

力。一是经营策略，包括客群策略、客户名单策

略、产品策略等多方面策略制定；二是数据分

析，基于自身数据能力，加强对于客户标签、产

品标签、数据模型等方面的分析能力；三是工具

管理，营销层面需借助多渠道工具的支持，利用

企业微信、电子银行、移动展业等工具进行交叉

营销、精准营销；四是营销活动，构建营销模型

和策划营销活动，实现营销监测评估等；五是组

织体系，优化自身员工产能、队伍成长以及管户

评级等。

（3）信用卡业务与风险匹配体系搭建

信用卡风险管理作为业务核心环节，需重点完善

风险管理制度及考核体系，实现业务与风险管理

的适配。

区域性银行可根据自身经营特点，建设与之匹配

的整体能力框架，通过全面的风险管理体系查漏

补缺、补齐短板。在全面风险管理体系搭建上，

需坚持“大统一”原则，通过审批管理、监控管

理、保全管理、政策管理四大统一管理体系，多

维度、全方位覆盖信用卡业务中的多样性风险管

理。在具体风险领域的管控上，需重点关注欺诈

风险、声誉风险、操作风险、信用风险、信息科

技风险五大风险类型，通过模型、风险分级分

类、指标库、压力测试、考核机制等手段有效实

现风险的预警、识别、处理。

在内部两大监管机制上，需要通过长效动态优化

的方式，一方面通过运营监测、动态调整、效果

评估、闭环式全面风险管理等方式形成长效循环

反馈机制；另一方面，通过考核评价模板设计、

考核指标、评分标准、评价、考核机制等方式，

保障各风险管控措施顺利开展。

3、信用卡客户服务能力建设

在科技创新应用以及数智化社会进程下，客户对金融服务的需求显著提升，信用卡作为服务客户的主要

阵地之一，应提升自助化、基础化等服务能力建设，着力提升客户体验。

（1）信用卡自助能力赋能建设

渠道自助化建设

加强银行线上渠道自助能力水平，通过渠道协同赋能线下分支行，有助于实现区域性银行信用卡业务的

重点突破。在线上渠道建设上，首先逐步优化完善官网、公众号、手机银行等线上渠道布局，拓宽线上

获客范围。同时，优化各线上渠道客户操作自助化能力，努力实现“申卡－发卡－用卡－销卡”客户用

卡全流程的线上化、自助化操作，提升客户的体验度和满意度。除此之外，还可通过联动其他渠道（客

户裂变营销（MGM）、交叉营销等）以及大型聚合流量平台等，形成统一的活动联动和策略分发体

系，未来实现自主获客。

大部分受访银行表示，通过数字化手段减少客户的线下操作流程是未来区域性银行

“

提升信用卡体验感的重要手段之一。

60%

35%

5%

0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

非常同意 同意 不确定 不同意 非常不同意

图30：调研访谈

区域性银行在信用卡的体验感提升上，主要可通过提升客户自助渠道的能力，利用数字化

手段减少客户的线下流程。

来源：金融数字化发展联盟成员调研

51 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 52

分支行渠道赋能

对于分支行，可充分利用总行优势，完成信用卡

绩效目标。通过总行对于新客引入流程的优化，

可赋能分支行在后续环节中的客户经营。例如为

促进绑卡，可通过在申卡环节引导客户进行APP

下载并进行绑卡。通过设计新卡首刷等滚动经营

机制设计，促进新卡刷卡消费，提升营销效果。

在促活阶段，可根据用户未激活的时间长短，对

各时间节点配置不同的营销模式，实现客户个性

化的促活方案匹配。

（2）信用卡基础服务能力建设

区域性银行受制于业务规模、资源等客观因素的

限制，应对内优化资源配置，对外巧借外力，实

现客户相关基础服务能力建设。在突破方向上，

可重点关注客户的日常操作需求、服务响应需求

以及消费保护需求等方向。

支付还款便捷性及安全性优化

对于信用卡支付还款，客户最为关心的是便捷性

和安全性。对于便捷支付而言，需从客户为中心

出发，对接各类外部主流支付通道、打通二代支

付、加强内部还款通道建设以及对账与争议交易

处理。一旦支付便利性和支付风险之间失去平

衡，很可能会影响消费者的消费信心和消费意

愿。因此，更好地应对不断演变的风险生态，迭

代风险管理方法论，提升风险管理能力，有效提

高反欺诈效率，保障客户资金安全，实现风险管

控和支付体验的最佳平衡。

数字化运营驱动客户服务建设

数字化运营的基础是建立信用卡数据标准体系，

这也是实现客户服务快速响应的基底。区域性银

行通过建立数据标准、监控数据采集质量、监测

数据流转质量，实现信用卡数据标准的准确执

行。该体系可用于定位信用卡经营领域的关键数

据项，统一数据采集规范，部署源系统端的数据

采集控制、仓库端的数据流转质量检测，形成自

动化的信用卡数据质量控制机制，确保数据流转

环节的准确性和完整性。以工业标准化思维模式

制定的数据标准，奠定了信用卡数字化运营的数

据底座，加速信用卡数字化转型的自动化、线上

化进程，为监管机构提供清晰、精准数据的同

时，支撑银行实现线上化客户旅程全触点的实时

响应及交互，进一步支持跨界信息融合与基于场

景金融的业务创新，推动银行开放能力不断深

化，为信用卡业务发展带来机遇。

信用卡消费者权益保护政策推动

信用卡业务在加快数字化转型的同时，也需要更

多关注如何提升金融服务品质，保护消费者权益

与改善消费体验。

切实做好消费者权益保护工作，不仅是监管机构

的重点要求，也是践行“金融为民，服务为民”

的具体体现。区域性银行应当聚焦“一老一少一

新”（即老年人、青少年、新市民）等重点群

体，针对性加强消保宣教工作，提升消费者金融

素养。从消费者角度出发，区域性银行信用卡业

务可以开展多项惠民利民的服务。如在微信小程

序中开展便民业务、购物返礼、趣味活动等功

能，提升客户服务体验。区域性银行还应当通过

数字化手段，全面提升业务处理的自动化和智能

化水平，让客户真正享受到金融服务的便捷

高效。

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 52

4、信用卡资产质量保障管理

区域性银行在深化业务数字化转型的过程中，

需重点关注不良率指标的水平，通过精细化交易

及账务管理和多元化资产管理的能力建设，前置

风险管理，保持稳中求进的良好发展模式。

（1）信贷全周期管理

在目前的经济环境下，银行机构信贷业务的经营

压力上升，信用卡资产质量控制应作为常态化手

段，贯彻到信贷全周期管理中，通过数字化手段

稳妥防范与化解金融风险。在贷前营销、办卡、

授信等环节，区域性银行可积极探索运用大数

据、机器学习、人工智能等前沿技术，推动数字

化在主动防范关键领域风险环节的应用，下好防

范风险的“先手棋”。在贷中环节，区域性银行

应坚持抓重点、抓关键，在资源有限的情况下，

可重点通过大数据模型提升信用卡风险的重评效

率，将需要大量手工编写风险控制策略的风险专

业人员解放出来，专注于具体业务工作，以提升

贷中风险控制的工作质效。在贷后环节，始终响

应监管要求与规范，不断完善智能催收平台的建

设，同时积极探索信用卡离场智能化催收平台模

式，实现行内委外催收，在提升贷后催收、回款

效率的同时，应加强规范化管理和数据安全要

求。

（2）资产管理及处置

近年来，随着区域性银行信用卡业务体量逐渐上

升，信用卡信贷规模也在不断提升。由于区域性

银行信用卡业务开办时间短、风控经验少、网点

区域局限性大、风险分散能力弱，在外部冲击和

信用卡行业不良率整体承压的情况下，面临更大

的信用卡不良资产处置压力。近年来，不良资产

处置不断探索新的途径，通过不良资产转让试点

等形式，区域性银行也不断拓展并学习新的资产

管理及处置方法，如探索实践信用卡不良资产证

券化，尝试搭建信用卡不良资产证券化运营机

制，配套相应的科技系统建设；尝试个人信用卡

不良资产批量转让，逐步积累转让定价经验，提

升处置的效率和收益。同时，资产处置机制的建

设启动需要配套的业务、科技人员投入，通过机

制流程和底层系统的共同支撑，实现更好的资产

管理和处置。

调研发现，区域性银行在信用卡业

务经营的同时，也重点关注资产质

量的管理，通过精细化财务和资产

处置等手段保证资产的健康。

“

图31：调研访谈

区域性银行在信用卡经营中，也要

保证资产质量的健康，需做好财务

精细化管理和资产处置等工作。

80.0%

20.0%

非常同意

同意

不确定

不同意

非常不同意

来源：金融数字化发展联盟成员调研

53 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 54

图32：调研访谈

信用卡多样化的产品和玩法，对

信用卡系统迭代更新的科技能力

要求相对较高，也是区域性银行

需要面临的现实的挑战。

75.0%

25.0%

非常同意

同意

不确定

不同意

非常不同意

来源：金融数字化发展联盟成员调研

受访银行均表示，信用卡多样化的

产品和业务，对于支撑系统的快速

迭代更新要求更高，是区域性银行

面临的又一挑战。

“

1、信用卡科技发展及升级趋势

数字化时代，科技创新及研发能力是银行的核心

竞争力之一。信用卡产品区别于其他零售产品的

特殊性，对银行的科技能力提出了更高的要求。

“丰富场景、多样玩法”要求信用卡系统快速针

对新场景、新业务模式形态完成系统迭代更新。

“更优的客户体验、创新产品”要求信用卡系统

不断进行技术应用上的创新。“用户体量大、交

易频繁”的特性又要求信用卡系统在技术性能上

保持稳定性和先进性。

（1）信用卡系统功能迭代较快，是开垦

新技术应用的“试验田”

信用卡产品渗透场景较多，业务多样化，对于中

前端信用卡系统的迭代更新能力要求较高。从业

务形态上看，信用卡是最趋向于互联网形态的金

融业务：以活动、游戏等多种形式，在信用卡大

生态圈内开展营销推广；通过多媒体宣传、社交

平台“种草”、IP打造等形式追踪、响应市场的

热点、爆点。各类活动的高频迭代，对信用卡系

统的时效性要求较高，相关功能模块需尽快实现

开发上线。

同时，信用卡系统也是前沿新技术应用的良好

“试验田”。“Z世代”年轻客户作为信用卡重

要的组成客群，是互联网时代的“原住民”，具

有良好的包容性、对新鲜事物的体验冲动、乐于

分享反馈自身的体验感受等突出特点。因此，在

信用卡系统中进行新技术的创新型试验应用，潜

在的使用者抗拒阻力较小，使用者反馈较为活

跃，也有助于后续的升级优化。

随着用户需求的增长和相关政策的推动，远程面

签技术也逐渐被重视。

（2）信用卡内生需求强劲，助推信用卡系统的升级改造

当前，信用卡行业早已结束早期的“跑马圈地”策略，进入存量客户的竞争阶段。在存量竞争加剧的背

景下，“以客户为中心”已成为各银行信用卡未来发展的核心共识。为加强自身市场竞争力，各信用卡

机构对客户体验、产品设计等维度的系统支撑能力表现出强劲的内生需求，希望通过信用卡系统的改造

升级，提前抢跑，形成差异化的特色竞争力，快速促活、积累信用卡的存量客户。

（五）科技势力

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 54

受访银行均表示在提升信用卡客户体验的过程中，也形成了信用卡机构不断加强自

“

身基础科技能力建设的动力。

图33：调研访谈

关于信用卡客户体验升级，如数字信用卡、线上面签等数字化等优化措施，推动了信用卡机构不断提

升自身底层的基础科技能力，满足客户的多样化需求。

非常同意 同意 不确定 不同意 非常不同意

75% 25% 0% 0% 0%

来源：金融数字化发展联盟成员调研

信用卡客户体验层面

为加快信用卡申请到发卡、寄卡的流程，减少客

户操作及线下网点的时间消耗，信用卡机构不断

提升各流程节点的客户线上化自助操作水平。同

时，通过推出数字信用卡产品，逐渐省去传统线

下面签的步骤，转而通过技术革新来适应线上面

签的新模式。

疫情期间外部环境的限制不断强化银行对远程面

签技术的迫切需求。相较于网点面签，为实现远

程面签，信用卡系统技术架构内需要引入集成光

学字符识别技术（OCR）、活体检验技术等，

并接入公安部居民身份信息进行系统核验，确保

申请人申请资料和活体信息的真实有效性。同

时，在信用卡核心系统及周边相关系统集群中，

针对远程面签的新形态，更新调整线上业务流

程，强化关键节点控制，满足订单管理、在线签

约、合同管理等一系列功能需求。为保证线上作

业质量，可通过AI基础能力优化提升，建设改造

业务流程中智能质检、实时监督的功能，满足风

控合规审慎严格的要求。为满足监管“双录”要

求，保留完整证据链，需加强系统间数据传输时

的权限管理控制以及传输加密保护，充分满足监

管要求。

除此之外，为提供更好的客户体验、拓展服务范

围，各行系统改造时需快速完成接口改造，实现

多终端（如Android、IOS、H5、APP等）支持

与现有系统完成快速集成。

信用卡产品设计层面

为顺应数字支付时代的用户需求，各行相继探索

推出数字信用卡产品。该类卡产品舍弃传统实体

卡的物理形态，采用虚拟银行发卡系统，用户可

在线上完成申领、开通并使用。

某区域性银行数字信用卡在不到两年的时间内，

就实现了破百万的发卡量规模，也佐证了消费者

对数字信用卡产品的接受度。产品突破传统实体

卡的介质和支付场景的限制，围绕客户身份搭建

游戏互动式开放生态圈，为客户提供定制化的服

务。并以笔笔返现作为核心产品亮点与各支付场

景有机结合，同时联动线上权益商城与线下生态

商户，全方面覆盖主力年轻客群的购物、餐饮、

旅游等主要消费场景，提升客户体验感和满

意度。

55 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 56

（3）信用卡业务体量大，需维持技术架构的稳定性和先进性

高弹性

高扩展

高性能

高可用

高安全

图34

高弹性

大交易量、高并发能力，提升对大促、抢购等互

联网高峰业务场景的支持

高扩展

采用松耦合架构，持续提升系统迭代能力，满足

业务不断增长的需求

高性能

系统资源负载均衡，利用系统并行能力，最大化

系统资源利用

高可用

避免单点风险，保证24*7小时的业务连续性

高安全

全链路交易业务监控与预警

基于信用卡业务体量较大的显著特点，区域性银行亟需

提升技术架构能力，以实现产品及功能的创新与上线、

海量客户的维护与拓展及安全风控体系等多方诉求。而

对于如何提升信用卡技术架构，以下五点最为关键：

• 大交易量、高并发。可支持千万级乃至亿级卡交易

量，可处理每日千万笔交易，满足日益增长的交易

需求，支持秒杀、抢购等各种消费活动。

• 可扩展、高兼容性。可通过参数的灵活可配置，实

现功能模块化设计，灵活纵向拓展；兼容现有的外

围系统和接口以及卡组织和网联等接口。

• 高性能、高效率。可支持系统横向、弹性扩展能

力；构建高并发下的系统并行处理能力，提升系统

实时和批量处理效率。

• 连续交易、构建灾备体系。可支持24*7小时不间断

服务，发版不停机；具备两地三中心的灾备架构，

实现同城双活，避免单点故障。

• 全面系统监控。可支持全链路交易业务监控；系统

运行情况实时更新，可支持可视化运维；以及支持

客户敏感数据全局加密或脱敏。

图35：调研访谈

信用卡业务自身对底层技术架构

的稳定性和先进性要求较高，来

支撑较高并发量、良好的系统拓

展、功能联机等系统运行要求。

70.0%

25.0%

5.0%

非常同意

同意

不确定

不同意

非常不同意

来源：金融数字化发展联盟成员调研

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 56

2、信用卡科技规划及建设模式

80％的受访银行非常同意，区域性银行考虑信用卡系统建设时，需重点结合未来业

“

务发展定位、与总行的系统关系、整体的人财储备投入等进行综合研判。

80%

15%

5% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

非常同意 同意 不确定 不同意 非常不同意

图36：调研访谈

区域性银行在信用卡系统建设上，需要重点考虑未来业务发展定位，同时结合与总行系统建

设的关联、边界，以及整体具备的相关人力、财力等资源投入，综合判断系统建设的重点及

方向。

来源：金融数字化发展联盟成员调研

（1）不同视角下，信用卡系统群对业务

的支撑

信用卡作为业务专营单位，自身拥有较为完整的

总分机构设置，同时又兼具总行部门的管理职能

与分行部门的经营职能，因此需要能覆盖端到端

的业务及管理，并具备一定数量的系统支撑。可

以从科技赋能和业务能力满足两个角度，来考虑

在一个完整的信用卡体系之下，对应的系统建设

数量范围。

从科技赋能业务的角度来看，信用卡系统群的建

设需满足从客户获取到贷前、贷中、贷后管理的

信用卡整体业务流程需求。

• 在客户获取阶段，需要网上申请系统、移动

经营管理平台等支持前端营销投入、客户互

动以及第三方生态平台流量导入。

• 在授信审批阶段，需要自动化审批决策系

统、实时申请反欺诈系统等，支持申请阶段

欺诈风险的监测把控。

• 在账户建立处理阶段，主要通过信用卡核心

系统，实现审批流程的串联及账户处理等基

础工作。

• 在贷中管理阶段，需要交易欺诈侦测、异常

交易监测等系统，实现贷中欺诈、异常交易

行为的实时监控预警。

57 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 58

• 在客户持续运营阶段，需要积分权益、营销

平台等系统，保持客户的活跃度，深度挖掘

信用卡客户的业务价值。

• 在贷后管理阶段，可通过催收系统、资产处

置转让系统等，支持不同账龄的智能催收及

后续资产的组合处置。

• 在渠道及支付管理阶段，可通过短信、APP

等多渠道客服系统以及各渠道支付系统，支

持前端多渠道的客户触达服务和丰富的支付

生态体系。

从满足业务能力的角度来看，按照基本的信用卡

部门设置，可分为客户、渠道、风险、客户经

营、业务经营、产品、后台管理等不同领域，每

个领域中需要的科技能力需求如下：

• 客户领域：需具备客户洞察、客户体验管理

等能力，支持客户标签沉淀、客户全景画像

以及客户优速。

• 渠道领域：需具备线下、线上渠道客户触达

能力，实现全渠道协同的客户触达。

• 业务经营领域：需具备审批发卡、差异化获

客策略、客户智能经营等能力，保障审批发

卡的基本业务流程，同时实现差异化获客策

略配置及客户经营。

• 风险管理领域：需具备贷前、贷中、贷后全

流程的风险管理能力，支持客户额度管理、

风险模型管理以及申请反欺诈、贷中风险预

警、催收、资产处置等。

• 产品领域：需具备卡产品管理、分期信贷产

品管理等能力，支持产品的快速更新迭代。

• 运营领域：需具备客户线上运营及运营分析

能力，通过数据分析更好地驱动客户运营，

持续挖掘客户价值。

• 后台管理领域：需具备人力资源管理、智慧

财务、智慧办公、合规管理等中后台基本业

务支撑能力，确保信用卡前端业务的顺利

开展。

综上，可支撑信用卡业务快速且健康发展的信用

卡系统群规模通常在40—50个，如果信用卡业务

所配套的系统数量距离该范围有一定的差距，则

系统建设对信用卡业务的全面支撑能力将会存在

一定的短板，存在削弱前端产品竞争力的可能。

为了更好支撑和覆盖信用卡业务发展，进行相关

的系统改造及建设时，需要考虑到系统的重复、

冗杂建设、建设投入成本与业务体量的投入产出

评估等。

图37：信用卡系统群对业务的支撑

科技赋能

角度

渠道

10+

运营

5+

风险管理

10+

管理

5+

业务经营

产品 10+

5+

客户

5+

客户获取

5+

授信审批

5+

账户建立

5+

贷中管理

10+

运营支撑及渠道支付

10+

市场营销

10+

贷后管理

5+

注：以上数字代表系统数量

业务能力角度

（2）考虑业务特殊性，信用卡关键系统的归属边界

由于信用卡业务有其特殊性和差异性，部分科技系统并不适合完全复用总行科技成果。银行需要明确总

行与信用卡中心（部）间的相互边界，确保信用卡业务所涉及的系统在规划、建设、管理责任的认定

中，总行与信用卡中心（部）的划分原则清晰。建议银行可从如下方面分析信用卡系统与总行系统的关

系，来明确由信用卡中心（部）统筹规划的信用卡关键系统范围。

图38：总行与信用卡中心（部）的划分

总行统筹建设 信用卡中心（部）统筹建设

当总行业务与信用卡业务存在较大复用性，且总行

已针对相关系统进行了规划设计，可由总行牵头建

设并铺展至卡中心（部）使用。

例如：人力资源系统、内控审计系统等

当信用卡业务与总行业务存在较大差异性时，由于

系统建设以解耦业务为原则，因此信用卡中心（部）

建设部署对系统架构的延展性更为合理。

例如：客户经营系统、风险审批系统等

总行复用至

信用卡中心（部）

信用卡中心（部）

独立建设

整体来看，信用卡相关系统规划的统筹模式分为

两种，一是总行主导，信用卡中心（部）直接在

总行的统筹下复用相关系统能力。二是基于信用

卡业务的特殊性或信用卡业务对系统的迫切需

求，遵循“急用先行”的原则，由信用卡中心

（部）主导相关系统规划与部署。

• 从客户领域来看，对于客户洞察、画像相关

系统，鉴于信用卡客户标签体系与其他零售

条线有较大的差异 ，建 议由信用卡中心

（部）统筹规划相关系统。但如果基础相对

薄弱，短时间内无法完成落地，可通过信用

卡条线进行标签梳理，借用总行统一画像系

统能力的方式实现。

• 从渠道端来看，由于信用卡业务天然偏向线

上运营的属性，对于APP、小程序等触达线

上客户的主要方式，建议信用卡中心（部）

根据自身业务需求，单独建设信用卡差异化

APP系统功能和流程，承载信用卡申请发

卡、分期等专属功能。对于外呼等触达渠

道，在业务量未达到一定体量时，可考虑复

用总行的能力或借助第三方合作。

• 从风险领域来看，信用卡业务的风险监控管

理有自身独特的风险业务需求，建议由信用

卡中心（部）主导风险系统相关工作。对于

资产处置等系统，如若业务开展的迫切度较

高，也可采用“急用先行”的策略，由信用

卡中心（部）率先统筹相关工作。

• 从业务经营端来看，除发卡、制卡等业务开

展所需的必要系统，在客户智能经营、经营

策略等能力上，可从重点客群、经营目标、

资源投入、策略颗粒度等方面综合考虑是否

由信用卡中心（部）牵头规划相关系统。

• 对于底层职能类相关系统，信用卡中心

（部）应充分考虑与总行的组织架构关系和

职责划归的情况，建议可在一定程度上更多

考虑复用总行能力 ，快 速补足相关系统

能力。

整体来看，除去上述总行复用关键系统部分，信

用卡关键系统的数量范围在“20+”左右；具体

来看，包括多渠道审批平台、APP以及小程序等

渠道端系统，交易欺诈侦测系统、资产审批等10

多项风险端系统，以及信用卡核心系统、营销平

台、人工客服平台等多项业务端系统。基于上述

分析，建议由信用卡中心（部）统筹规划。

59 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 60

（3）关键系统建设，信用卡机构所需能力和投入

信用卡业务对统一产品研发、统一风险管理、统一品牌经营有着迫切的要求，所以银行大多采用“前、

中、后”台一体化的事业部制或类事业部制。同时，作为产品生产、创新和业务数据处理的运营中心，

关键系统建设需要有与之适应的业务、资源、科技和费用投入。银行可以从四个维度评估自身的禀赋和

能力，为后续重点建设提供规划依据：

• 业务需求驱动：信用卡业务系统需求迭代快、客户体量大，对业务人员数量和能力要求较高。

• 生态场景接入：扩大生态合作机遇，提高信用卡技术与合作商实时联动，对系统整体对接能力要求

较高。

• 开源技术驾驭：需合理自审科技底座是否扎实。

• 资源投入计量：需合理统筹系统建设前后的资源投入。

图39：信用卡系统建设评估框架

信用卡系统建设评估框架

业务需求驱动

• 系统建设是否有利于信用卡业务发展

• 但需考虑自身的业务人员能力，能否支撑系统长期且稳定地建设

生态场景接入

• 生态场景对接是否有足够的“议价”能力

• 互联网企业技术更新是否能及时迭代

资源投入计量

• 信用卡科技战略的所属阶段

• 系统的直接建设成本计量

• 人力资源的后期安置计量

开源技术驾驭

• 开源技术是否有足够的技术储备

• 同时对应平台的需求管理、系统迭代等巨大挑战，是否有足够的

技术支撑

01

02

03

04

四大关键因素

业务需求驱动－业务人员能力的匹配性

（一）关键系统建设能否支撑信用卡业务发展需求

业务形态变化角度：随着社会经济的发展和消费者消费观念的改变，信用卡已经成为现代消费金融市场

中一种重要的支付方式，信用卡业务跟随消费者偏好的变化更新迭代相对频繁，如进行抢购、促销等营

销活动策划，以及通过宣传、“种草”、IP等更快地响应市场和追踪热点，因此需要迭代快、时效性强

的系统支撑。

服务客户体量角度：随着信用卡业务发展速度的加快，客户体量也将会随之攀升，客户经营也将成为一

大难题，需要充足人力资源的同时还需业务人员沉淀经验，不仅要“服务到”，更要“服务到位”，强

大的科技系统可将组织中的核心智慧传递给一线人员，通过数字化工具，全面实现强赋能，提高员工效

率，给用户带来高质量的服务。

用户诉求复杂性角度：信用卡业务涉及多种流程

和规则。以权益模块为例，零售业务将增值服务

作为产品销售的激励行为，表现形式较为直接，

允许滞后兑换权益。信用卡业务则将权益（积

分）作为促实动和生息的一部分，与消费交易绑

定但定位不同，规则复杂、形式多变且对时效性

要求较高；同时，增值服务和信用卡产品管理、

拓客和营销管理紧密关联，是信用卡业务产品的

组 成 部 分 而 没 有 强 大 系 统 的 支 持 将 寸 步

难行。

因此，信用卡业务的发展需要稳定且灵活的关键

系统支撑，对外服务庞大的客户群，对内服务各

级员工的经营管理、日常作业等。

（二）关键系统建设对业务人员的要求

对业务人员的数量要求：

以新建信用卡核心系统为例，需考虑客户用卡相

关的申卡、开卡、挂失等服务，分期相关的账

单、现金、场景、大额分期等服务，以及交易相

关的授权、额度、争议、账务等功能。在系统建

设阶段，银行需要组织一定数量的业务人员进行

系统需求编写以及周边系统迭代需求编写，需求

量达几千项甚至更多，整体周期长达2－3年。从

人员数量来看，需要数十人的专职团队，在高峰

期阶段，可能需要数以百计的业务人员进行功能

需求编写和日常系统操作。近年来，多数规模较

大的银行大力招揽业务与科技复合型人才，以保

障系统设计的先进性，支撑业务的不断迭代和高

速发展，中等规模的股份制银行信用卡中心业务

人员数量可达近千人，头部区域性银行也有数百

人的信用卡业务团队。

对业务人员的能力要求：

为保证信用卡关键系统能够更快速、更准确地发

挥价值，在开发建设阶段，业务人员需从长远的

视角出发，对系统的场景和功能做出前瞻性判

断，并由此做出合理的架构规划和功能布局；在

运维阶段，信用卡关键系统依旧面临着新功能需

求的设计、开发和投产等工作，新功能的实现会

直接影响到持卡人的用卡体验，决定着产品的市

场竞争力。不同银行对于业务需求、功能需求的

洞察能力参差不齐，使得不同银行所提供的信用

卡服务水平呈现显著差异，对于功能落后、服务

不到位的产品，消费者会选择“用脚投票”。

相较开发阶段而言，银行在运维阶段所面临的功

能需求规划挑战更大。这是因为功能需求的背后

是对业务的理解与对未来市场诉求的判断，相关

的业务人员既要对未来的业务模式变革有深刻洞

察，又要对先进的同业实践有准确的“反推”系

统需求能力。

在激励的市场竞争环境中，全国性银行，特别是

以信用卡业务作为零售业务尖兵的部分股份制银

行，可以在信用卡产品、服务、功能等方面快速

推陈出新，业务层面的洞察与判断驱动着系统功

能的研发、迭代；而对于众多区域性银行而言，

由于专业人员、市场感知与洞察能力等方面的欠

缺，创新能力不足是常见的业务痛点，多数情况

下往往对业界最新实践采取跟随策略，进行事后

评估、跟进、系统升级或改造，在市场竞争中错

过了最佳时机。如果在系统功能规划与设计层

面，银行能够共享到业界先进功能及应用实践，

反哺业务发展，将能极大提升市场竞争力，事半

功倍。

对业务人员的经验要求：

对行业趋势和监管需求的解读和做出反应是各信

用卡机构的重点工作之一，需要快速组织人力进

行响应和解读，以及对应的系统改造编写业务需

求，业务人员的经验水平不足可能会导致解读不

充分和不完整，形成技术风险，从而影响业务整

体进度。同时，针对卡组织最新规则和接口要

求，需要业务人员实时关注并及时提出需求进行

系统升级和技术改造，以确保系统能够满足卡组

织的要求，在没有同业成果参考的情况，对区域

性银行信用卡机构业务人员相关经验形成一定的

挑战。

因此，除业务发展的考量以外，区域性银行应审

视业务人力资源能否支撑关键系统长期且稳定地

开展建设，需要具备专业性、前瞻性的业务人员

满足信用卡核心建设、功能设计、监管要求等方

面的更新迭代。

生态场景接入－ 生态场景议价与对接效率

（一）生态场景对接是否有足够的“议价”能力

生态场景对信用卡业务的重要性：

根据金融数字化发展联盟调研，超过80％的区域

性银行表示未来两年会加大生态场景获客的投

入，实现业务场景与科技的紧密耦合，加快数字

化进程。

61 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 62

大部分受访银行表示，未来会通过加大信用卡生态场景的建设投入，实现获客能力

“

的提升。

图40 ：调研访谈

50%

35%

10%

5%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

非常同意 同意 不确定 不同意 非常不同意

为更好增强自身的获客能力，区域性银行在未来两年内会加大在生态场景的建设投入，增强

生态场景的获客能力。

来源：金融数字化发展联盟成员调研

生态场景的拓展能够帮助信用卡业务实现多元场

景获客，获取海量用户数据，对于自身平台使用

率较低的区域性银行信用卡业务发展尤其重要，

通过大平台实现金融产品“走出去”，并将客

户、数据等重要资源“引进来”形成运营的闭

环，同时实现信用卡机构的渠道和权益多元化，

也是客户留存的重要手段之一。

区域性银行生态场景“议价”能力普遍不高

如今流量资源大多数掌握在互联网企业、金融科

技企业等大型企业，区域性银行无论从规模以及

资源方面都不占优势，导致区域性银行在生态场

景合作方议价过程中处于劣势。银行应主动寻求

解决方案，一方面集中力量攻坚1—2家战略重点

合作方，大力寻找有发展潜力的中小合作方，以

及响应政府策略联动本地企业，形成不同层次的

生态场景合作；另一方面通过与场景合作方的

“聚量”平台的合作，利用平台体量优势，增强

竞争力，争取更多与优质合作方的谈判话语权。

（二）生态场景的技术对接是否能及时跟上

在新兴的商业模式下，“流量为王”，短视频、

直播带货、数字名片等新型的客户互动和连结方

式不断兴起，支付领域的近场通信（Near Field

Communication，NFC)、三方支付新型活动、

电子钱包以及权益账户等创新技术不断涌现，对

信用卡应用系统技术提出更高的要求，不仅要快

还要稳定。

因此，区域性银行需有效评估能够攻破其技术壁

垒，与互联网企业技术同频并且及时更新迭代的能

力，或积极寻求外部技术储备，赶上流量的节奏。

生态获客是未来信用卡机构发展的重要支柱之一，但信用卡机构在技术能力上也需要及

时与先进互联网机构同步，降低技术成本，提升生态对接的效率。

—— 富滇银行

开源技术驾驭 — 开源技术的储备和掌控

（一）是否有足够的开源技术储备

在技术飞速更迭以及环境因素不稳定的背景下，

扎实的技术底座是银行应对未知风险的底气，尤

其是在考虑建设银行核心系统等重大决策时，银

行需识别技术特点，洞悉业内先进技术应用，扫

描科技痛点，定期评估科技驾驭能力，形成技术

驾驭能力评估框架，以纵深推进金融科技发展为

目标，支撑系统建设。

以开源技术中的代表分布式架构为例，其具有的

高可用性、可扩展性、以及灵活性等特点，成为

新系统架构选型中的必选项。银行采用分布式架

构将单一的业务系统划分成多个子系统，实现业

务逻辑的解耦和分离，提高系统的性能和可扩展

性。但也增加了系统开发、运维的难度，对于区

域性银行来说，尤其是科技力量相对薄弱的信用

卡机构，需要合理地评估对新技术的掌握程度，

对未来关键系统模式进行判断。

图41 分布式架构特点

技术类别 技术特点

• SOA与微服务，可水平伸缩，无单点瓶颈

• 业务解耦，系统间可通过消息的形式驱动业务

• 对消息量“削峰填谷”，解决流量洪峰

• 读写分离、分库分表和水平/垂直拆分

• 通过数据访问层，对业务程序透明化

• 分布式事务管理可保证分布式框架下的事务一致性

• 元数据大小缩减，方便加载内存

• 文件名内置元数据信息，内存用Hash做索引，方便准确定位

• 多层级缓存机制：虚拟机缓存、应用级缓存（key-value）和数据库级缓存

• 缓解主数据库压力：由单个/多个从库执行大量的数据读操作

• 服务请求不依赖于响应处理结果，避免服务阻塞，提升服务响应效率

• 分布式双活/多活，正常模式下协同工作，灾难发生时快速接管，提升资源利用效率

分布式服务集成框架

分布式消息中间件

分布式数据访问层

分布式事务

分布式文件存储

分布式缓存

读写分离

异步处理

业务连续性

未来，我行信用卡系统建设过程中将不断摸索、提升分布式技术的掌控能力，通过使用

主流、开放的分布式技术来增强与第三方的合作，共同建设开放、合作、共享的生态

环境。

—— 吉林银行

63 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 64

（二）是否有足够的开源技术管理能力

新技术的出现增加了对平台的需求管理、系统迭代等挑战，区域性银行需评估是否具有足够的技术支

撑。一方面，开源技术开放和可修改的特点，为业务场景满足项目的快速落地提供了便利。但同时，开

源介质的管理、合规管理、源码级自主掌握能力、技术栈的收敛对银行开源技术的整体管控能力提出了

更新、更高的要求。

近八成的受访银行表示，开源技术在信用卡系统建设上的应用，对技术的自主掌控

“

和合规管理等能力提出了较高的要求。

图42：调研访谈

区域性银行在信用卡系统建设上应用开源技术的同时，基于开源架构开放的特点，提升了技术管理在

技术自主掌控、合规等方面的难度。

来源：金融数字化发展联盟成员调研

同时，系统需求的修改，需要有企业级架构师、领域级架构师、以及不同技术组件专家的参与，并需要

大量时间进行沟通与探讨，对信用卡机构提出较高的技术要求。

（三）是否有足够的系统安全监管能力

金融类系统将受到监管机构的严格监管，包括系统运行安全、数据安全、业务规则合规性等方面，为确

保系统在运营过程中合规、安全可靠、风险可控，监管机构未来将会不断提升和更新对银行系统的监管

要求。因此，区域性银行需要深刻理解业务规则和监管政策，同时也要不断完善和更新制度与规则，

保证系统能够符合监管要求。其次，区域性银行可借鉴同业在系统安全方面的先进实践，减少对政策的

误解。

资源投入计量 — 费用投入及人员统筹

（一）是否有充足的费用支撑

系统建设的直接投入大致可分为系统开发成本、周边改造成本和系统运维成本三大项，以信用卡核心系

统为例，各项成本情况如下：

系统开发成本：包括国内集成开发厂商提供的基于开放平台费用，以及基于平台的开发、测试、迁移等

工作带来的费用，以及基线版本系统上线后，未来2－3年内的开发、测试费用。

周边改造成本：包括大量的专业化外围辅助系统来对业务进行支撑，如移动进件管理、网申平台、信审

系统及征信策略模型等改造带来的费用。

系统运维成本：维护生产中心、同城备份中心、灾难备份中心等数据中心及其相应的软硬件、网络、安

全管控等设备，每年需要安排定期的演练和维护费用；同时，还包括内部及第三方运维成本以及对应系

统升级所需的开发成本。

信用卡业务的每套系统或领域均有很强的专业性，需要业务人员和科技人员进行功能需求编写和系统开

发及运维，关键系统需要2－3年数以亿计的持续投入。

银行一方面需要评估系统投入对短期盈利的影响，另一方面需要评估是否具备一定额度内的经费独立支

配以及相关授权，包括限额审批、经费用途灵活变更、免审批用项等，来保证未来2－3年持续投入的正

常运转。

信用卡关键的系统建设需要人力、财力、物力的持续投入，区域性银行在不同阶段，根

据自身的资源禀赋和能力范畴，合理选择不同的系统建设模式，是系统能否发挥高效价

值的关键，也是影响业务快速发展的关键。

—— 富滇银行

（二）是否具备相关人员统筹能力

在信用卡业务关键系统的建设阶段，银行需对业务人员与科技人员进行统筹规划。以信用卡核心系统为

例，在建设阶段，业务部门与技术部门至少需投入上百人，若加入迁移、性能测试、数据中心等，人力

投入需求将会更多，总规模甚至可达数千人。从业务条线需求来看，业务人员在支撑系统建设规划的同

时，需兼顾同期信用卡业务策略的制定与施行，以保证科技建设与业务发展同步推进。如银行选择通过

招聘来解决人员缺口，还应综合考虑当地专业性人力资源可得性的情况。从科技条线需求来看，如果选

择行内自研，需增加开发、集成、部署和运维等人力；如果选择与外部厂商合作，银行也需投入技术架

构、项目管理、测试等人力，同时还需评估厂商整体人力资源与其同步实施的其他项目所占用的人力资

源情况。

系统上线后，运维人员的占比会相应增加，但运维与开发技能并不相同，前期的开发人员很难直接转化

为运维人员，这就要求银行必须在前期规划中预留新增的运维编制。此外，在整个系统建设周期中，人

力需求并不是恒定的，而是随着建设的不同阶段而变化，系统建设短期内需要新增大量人力，系统建设

完毕后，冗余人力的安置问题也需纳入考量。

65 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 66

综合建设因素，区域性银行信用卡关键系统

建设模式选择

综上分析，信用卡关键系统建设对业务发展至关

重要，也是整体资源投入较大的工程。通过将四

大建设因素具象成系统建设模式的决策点，可以

帮助信用卡机构进行模式选择。

以下为四大建设因素下系统建设模式的关键决策

点参考：

1. 业务需求驱动－在不影响业务运营情况下，可

匹配的业务人员数量

• 充足的业务人员数量：编写业务需求，参与

系统测试等业务人员数量。

• 一定量的各领域关键的业务人员数量：能提

出有前瞻性的需求、了解同业动态的核心业

务骨干数量。

• 一定量的了解监管政策的业务人员数量：短

期内能快速组织并识别改造点，形成系统业

务需求的业务人员数量。

• 一定量的熟悉卡组织的业务人员数量：有之

前对接过卡组织经验并能快速形成系统业务

需求的人员数量。

2. 生态场景接入－生态场景对接的改造量以及对

接的效率

• 较好的生态合作议价能力：有足够的资源和

规模，让不同生态场景合作方依赖银行诉

求，定制合作模式、业务规则和系统接口。

• 较好的生态快速对接能力：短期内能快速实

现各类生态场景对接的技术和平台能力，

拥有系统改造实现生态快速对接的技术人员

储备。

• 较好的生态底层技术能力：有实现生态场景

接入的底层基础技术储备（如：大数据处理

分析、API接口改造、OCR文字识别等）。

3. 开源技术驾驭－开源技术的储备和掌控能力

• 充足的开源技术应用环境：已经具备成熟的

基于开源框架的技术栈并多个大型应用系统

已经成功上线使用。

• 充足的开源技术人才储备：各开源技术组件

具备A/B岗职责，了解行业常用开源技术，定

制化开发满足业务需求。

• 一定量的开源技术架构人员：具备一定数量

专岗的业务、数据、安全等架构师人员，深

度了解技术应用情况，对技术关键风险点有

丰富管理经验。

4. 资源投入计量－费用及人员安置能力

• 较好的政策支撑：具备一定额度内的经费独

立支配、人员快速招聘以及相关授权。

• 较好的人员统筹能力：短期内新增业务及科

技、运维人力，待系统建设完毕后，有能力

合理地安置。

• 充足的费用投入：拥有较为充足的主要系统

建 设 、 配套系统改造 、 持续运维的预算

投入。

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 66

图43：区域性银行信用卡关键系统建设模式选择

业务需求驱动

• 系统建设是否有利于信用卡

业务发展

• 但需考虑自身的业务人员能

力，能否支撑系统长期且稳

定地建设

生态场景接入

• 生态场景对接是否有足够

的“议价”能力

• 互联网企业技术更新是否

能及时迭代

开源技术驾驭

• 开源技术是否有足够的技术储备

• 同时对应平台的需求管理、系统

迭代等巨大挑战，是否有足够的

技术支撑

资源投入计量

• 信用卡科技战略的

所属阶段

• 系统的直接建设成

本计量

• 人力资源的后期安

置计量

业务

人员充足

较好的

安置能力

规模限制

生态场景

合作方议价

较好的

生态合作

议价能力

充足的

开源技术

人才储备

充足的

费用投入

较好的

政策支撑

了解监管

政策的

业务人员

数量

一定量的

领域关键

业务人员

… …

不满足 部分满足 满足

区域性银行在建设模式的选择上需要充分进行评估，不应基于某几个观点而盲目决策，建议在以上评估

系统的基础上，若完全满足的决策点不及80%时，选择系统外包模式，以最大限度在业务发展和系统建

设中取得平衡。

考虑到各家银行的战略定位、发展重点等特殊性，其中每个决策点也可根据各自信用卡机构的情况设置

权重，最终得出相应的比例或分数来进行建设模式的选择。

67 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 68

结语

当前，从宏观经济角度来看，我国整体经济形势

企稳回升，消费市场逐渐升温，消费动力随之增

强。从政策角度来看，金融业加强监管，信用卡

业务将向着更加健康、规范、稳定的方向发展。

在国家大力发展经济和加强行业规范的背景下，

未来银行信用卡业务在发展区域特色经济、推动

乡村经济振兴等方面将迎来新的发展。在充满机

遇的同时，多数银行也受到经济环境复杂多变的

影响，尤其是很多区域性银行信用卡业务战略定

位不清晰，科技底座相对薄弱。因此，区域性银

行更需提前布局、分步实施，把握市场机遇，积

极应对新挑战，擘画业务发展新蓝图。

信用卡发展首先应遵循业务发展规律，还应充分

结合自身优势，建立符合自身特点的发展规划与

策略。对区域性银行而言，在数字化人才、物力

资源投入相对有限的情况下，需做好顶层设计与

规划，有的放矢。为此，建议从以下五大方面进

行重点突破：

战略“谋”力：以促进全行零售业务健康发展为

己任，理顺信用卡业务与行内大零售战略的定位

关系。以助力银行盈利稳定增长为导向，充分发

挥信用卡可与其它条线组织柔性协作的优势。

产品“活”力：区域性银行信用卡产品不应盲目

追逐大行“高大上”的权益、卡面等设计，其重

心在于贴近生活，将区域银行信用卡产品的不足

之处转化为前进动力，为群众带来便利，重新赋

予产品活力，将资源用在本地用户的关注点上，

形成差异化竞争。

风控“源”力：随着信用卡业务的发展形态愈加

多样化、监管政策逐步完善和趋严，区域性银行

信用卡风险建设与时俱进的同时，也暴露出风险

体系不完善、与前端业务结合不紧密等短板。区

域性银行可从风险体系的“面”和短板建设的

“点”两个方面补足能力，并结合整体业务的发

展目标，做好长期建设的合理规划。

经营“劲”力：建立贯穿客户生命周期的经营体

系规划，查漏补缺，重点针对区域性银行客户生

态场景建设以及公私域经营布局，以及客户运

营、服务能力等进行优化；同时，巧借外力，加

强与外部领先机构的合作和交流，逐步强化经营

体系中的短板。

科技“势”力：摒弃单一因素、维度抉择系统建

设模式的思维，分解需长期投入的人员、业务、

技术、财务等决策点，采取更加科学、更成体系

的综合评估方式，在业务发展和系统投入中最大

限度取得资源分配的平衡。

目前，信用卡业务正在“大零售”背景下深入转

型，区域性银行需打破传统业务模式，力求创

新、勇于变革。区域性银行需顺应时势，突破现

难，坚持以“耕精细作，稳步上升”为方针的数

字化转型道路，推进以科技赋能加速业务转换的

进程，踔厉奋发，共向未来。

69 区域性银行信用卡数字化转型研究报告

区域性银行信用卡数字化转型研究报告 70

联系人

张立钧

普华永道中国区域经济及金融业主管合伙人

邮箱:james.chang@cn.pwc.com

王建平

普华永道中国金融业管理咨询主管合伙人

邮箱：jianping.j.wang@cn.pwc.com

李伟斌

普华永道中国金融业管理咨询合伙人

邮箱: weibin.w.li@cn.pwc.com

廖翔宇

普华永道中国金融业管理咨询高级经理

邮箱：kevin.liao@cn.pwc.com

金融数字化发展联盟办公室

邮箱：office@fddnet.cn

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