失控的核心理念：无中生有，无为之治
How to make something from nothing
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大自然的规律：
p 分布式，而非中央集权
• 从下而上的控制,模块化运作
p 建立多样性,谋求边界最大化
• 建立尽可能多的连接，引发质变
p 鼓励犯错，谋求持久的不平衡
• 容纳错误，而非杜绝错误
p 变自生变
• 系统不断的自我演变 在一个系统里建立尽可能多的彼此有相关度和协同效应的连接，
当这种连接足够多足够复杂时，就可能会有新的特性涌现出来
适度失控的企业有更好的适应性，成长性和抗风险能力
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胶片时代的警示
弹性，可适性
高度灵活，适应不同环境某些
部件失效不影响整体抗风险能
力高
• 胶片市场的萎缩和数码时代的到来，富
士胶片充分运用在胶片时代积累的技术，
通过技术创新成功转型进入制药、化妆
品领域
• 而柯达由于应变不足则以破产结束
可进化
环境发生改变，系统亦会同步
适应多样性衍化出新的功能
拥有可进化习性
无限性和新颖性
可以无限的重组,也可以不改
变其基本形状而向任意方向
发展。系统间的联系可以呈
现指数级的增长
柯达与IBM的启迪：技无常盛，业无常衰
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IBM公司主导了大型计算机市场，却被
苹果抢占了开辟个人计算机市场的先机。
柯达曾是世界上最大的影像产品供应商，
却在2012年申请了破产保护。
这些曾掀起过创新浪潮的企业为什么到
头来却受技术所累甚至被淘汰？
破坏性技术——具杀伤力的潜力股
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• 破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。破坏性
技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一
些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。
• 在前期，破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体
积更小，而且通常更方便消费者使用。在中期，由于积累了
相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是
能够提高其产品的性能。在后期，破坏性技术不但能够在原
有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能，最
终占领原来的市场。
• 那些在技术革命中失败的“创新者”，往往都是注重对延续
性技术的投入，而在前期忽视发展极具潜力的破坏性技术。
那么，为什么企业不能在破坏性技术刚萌芽时就抓住机会呢？
把未来会颠覆行业格局而目前处于蓝海市场的新兴技术
破坏性技术（Disruptive Technologies)
为改善企业产品性能而服务的技术
延续性技术（Sustaining Technologies)
成功者的死因：过度优化的管理系统
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生产符合消费者需求的产品是成功企业必然的准则，
因此在消费者产生相关需求之前，成功企业很难投
入足够的资源来发展迎合小众人群的破坏性技术
企业的资源分布取决于消费者和投资者 01
破坏性技术通常会推动新市场的产生。大量证据表明，相
对于后来进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业
拥有巨大的“先行”优势。但随着这些“先行”企业取得
成功并逐渐发展壮大，它们进入更新的小型市场的难度也
变得越来越大
小市场并不能解决大企业的增长需求 02
过度着眼于延续性技术的发展可能会给破坏性技术
提供可趁之机。尽管最初只能应用于远离主流市场
的小型市场，但破坏性技术之所以具备破坏性是因
为它们日后将逐渐进入主流市场，并与成熟产品一
争高下。这种情况之所以发生是因为产品技术进步
的步伐超过了主流消费者要求或者能够消化的性能
改善的幅度。技术供应可能并不等同于市场 05 需求
一个成功的企业往往会有一个一以贯之，并且
以利润为导向的价值观。成熟的企业通常以高
利润为导向，这种价值观下的员工也难以用积
极的态度对待破坏性技术这个低利率市场。选
取有能力的员工处理创新问题未必是一个有效
的解决方法，因为整个企业的行事框架都可能
倒逼这位决策者不得不放弃探索这块利润较小
的新兴市场。04 机构的能力决定了它的局限性
一个管理良好的成功企业的必然需要翔实的市场研究和良好的
规划来指导未来发展。但是对于这些在进入市场之前需要得到
有关市场规模和财务收益率的量化数据才能作出投资决策的企
业来说，它们在面对破坏性技术时通常变得束手无策。因为对
于破坏性技术这个还没有发展成熟的潜力股而言，市场数据、
收入或成本等财务预测都是虚无缥缈的。因为无法预测收益而
错过机遇，这也是成功企业成熟管理系统带来的弊端
无法对并不存在的市场进行分析 03
管理良好的企业内部所蕴含的强大力量也会成为它们开发破坏性技术的阻碍。克里斯坦森教授构建了一个
包括5项突破性技术原则的框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术上最为有效的管理方法反而会阻碍破
坏性技术的开发。
企业的强大，往往体现在进化力的强大，失控式进化让强者恒强
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• 全牌照的金融企业，业务和多个重要的行业如医疗、地产、汽车等有广泛和深度的连接，多年前
就已经积极布局四大生态圈：金融服务、医疗健康、汽车服务和地产金融，近年来更是锐意进入
金融科技领域，自己创立了陆金所、壹帐通、平安好医生、平安医保等科技公司
• 平安全部客户的底层数据是统一的，虽然存在防火墙，但一定程度是打通的
• 为客户量身打造个性化的产品并进行交叉销售，更好地评估客户的财务情况从而加强风控
• 由硬件连接而实现失控式进化
• 公司最新的使命是：“把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界” • 公司业务涵盖电信设备、手机、服务器、存储器、云、车联网、AI设备、电视、操作系统等等
• 鸿蒙操作系统，这是世界第一款为物联网时代打造的，打通手机、电脑、平板、电视、汽车和智
能穿戴等多种设备的统一操作系统，如果成功，华为的连接能力会有质的飞跃，未来它就可能发
展到由高度智能的操作系统进行更广泛的连接而进化
• 10年“奔月计划”：把自己做成一个数据黑洞，尽可能多的收集各种维度的海量数据，并且把所
有子公司的数据全部打通
• 2015年业界首创“大中台（包括技术和数据），小前台”的架构
• 大中台吸收各个业务部门的数据（不仅有电商数据，还有金融、物流、娱乐、出行等各种数据），
进行深度分析后再予以反馈，对业务部门以及产品创新帮助很大。盒马鲜生的成功不是偶然，是
在大中台数据的支撑下疯狂迭代，失控进化的结果
失控是否该设限，而失控的局限应该在哪里
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维基百科带来的启示
完全失控，带来的不一定
是无限的潜力
也可能是质量高度良萎不
齐的产出
将智力盈余贡献出来
290种语言版本
3600多万个词条
权威性下降
大学基本不承认学术写作中引用
自维基的来源
导致维基仅有基础科普的地位
建立权限体系
词条由贡献卓著的普通编辑提
拔成的管理员进行最终审阅和
编辑的双层体系提高了权威性
事物非线性发展的不可预知性
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2016年1月，微信的张小龙在演讲中讲了一个真实的案例，为了搞这次微信公开课，他们悄然上
线了一个H5游戏：你还记得自己是何年何月加入微信吗？
• 打开一个链接后微信告诉你什么时候加入微信，排第几。
• 玩得人非常踊跃，结果服务器被挤得宕机
• 有人在微信里造谣说打开这个链接后微信支付被人盗刷了，这个谣言被人疯狂转发以至引起恐
慌
• 结果是有数以百万计的人解绑了微信支付的银行卡，同时把支付宝的银行卡也解绑了。
• 在微信上线一个H5游戏导致数以百万计的支付宝的银行卡被解绑
VS
华为的核心管理哲学：熵减理论
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什么是熵减力？
自然界一切事物的发展规律都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡
• 用于度量系统的混乱程度。
• 系统从井然有序走向混乱无序，
• 系统退化到毫无生机、死气沉沉的状态
（被称为熵死）
• 自然科学与社会科学有着相同的规律，企业也必然会从
有序走向混乱并最终完全丧失活力从而消亡
• 建立耗散结构。耗散结构是一个叫伊里亚·普里戈金的
科学家提出来的，他因此获得了1977年的诺贝尔化学
奖。耗散结构是一个远离平衡的开放系统，通过不断与
外界进行物质和能量交换，熵会减少（也就是“熵
减”），系统从而从无序状态转变为有序状态，这种新
的有序结构就是耗散结构。
有没有可能避免熵死呢？
耗散型结构给企业管理的启示
60
• 宇宙总的趋势是熵增
• 大自然就是一个开放性的耗散系统
• 大自然持续处于熵减的状态从而维持自己的活力
这给我们一个重大的启示：
我们是否可以人为的创造一个处于熵减状态的小环境，
在这个小环境里达到一定程度的逆生长，保持活力呢？
熵减力能持续的系统的提升企业的活力。
通过耗散，使企业获得新生。
把企业潜在的负面能量因子耗散掉，从而形成新的势能。
那么如何把公司打造成一个耗散型的结构呢？
大自然持续处于熵减的状态从而维持自己的活力
个人熵减案例的启示
61
熵减三原则：让公司保持活性
62
打破稳定，创造多样性
鼓励创新，发掘机遇
促使公司远离平衡
让多样性得以生存
为持续创新提供基础
促使公司更加开放
让公司的成长曲线变得
陡峭
一但发现重大机遇，要
敢于集中资源出击
集中资源发力突变性
机会
熵减三原则：大自然具有远离平衡、开放和非线性发展这
三个特性
要把一个公司打造成耗散型结构，需要做到以下三点：
从公司组织层面如何做到熵减？
63
低端转高端，内销转外
销
原有业务的拓展
从材料到零件到产品
沿产业链上下游拓展
拓展新业务线
横向开拓新业务
打破稳定，鼓励创新
一个公司必须持续开拓新业务，新业务一停，熵增如影随形。新业务打破了业务结
构的稳定状态，并给公司输入了新的物质和能量，这是熵减的重要途径，也是提升
公司活力最重要的途径
更加开放和不断更新的组织架构
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避免不同业务对应不同
基础能力的重复建设，
也为持续创新提供基础
部门整合
对于重点项目，要多路
径、多梯次和饱和攻击。
但有些项目本来就弱于
对手很多，正需要整合
全公司的资源去强攻
鼓励内部竞争
了解全世界技术领袖的
最新思想。与世界上重
要的各种智囊机构合作
等。保证自己走在前沿，
防止被黑天鹅技术颠覆
促使更加开放
组织调整的背后是战略的调整
马云说，“战略如果调整了，组织没调整，等于瞎调整，我们过去十多年来阿里巴
巴内部的组织调整非常多，阿里老员工你问他换过多少部门？很多三年内换过七八
个部门，换过五六个老板，极其痛苦，但是没办法，因为形势变得太快，竞争变得
太快，社会变得太快，组织一定要做到最佳效率。”
腾讯采用的“诸侯制”大部门BG制度
65
腾讯公司的“诸侯制”大部门BG制度
虽然鼓励了自下而上的创新，但由于结构过于稳定容易导致中年危机综合症，中高层管理有所懈怠，员工上升通道不畅，工作积极性不足，创新乏力；
各大BG自筑高墙，技术和数据很难融合
为公司新业务孵化和新业
态探索的平台，推动包括
基础支付、金融应用在内
的金融科技业务、广告营
销服务和国际业务等领域
的发展和创新。同时作为
专业支持平台，为公司及
各事业群提供战略规划、
投资并购、投资者关系及
国际传讯、市场公关等专
业支持。
推进云与产业互联网战略，
依托云、安全、人工智能
等技术创新，打造智慧产
业升级方案。探索用户与
产业的创新互动，打通产
业上下游不同企业，联动
线上线下的场景与资源，
助力零售、医疗、教育、
交通等产业数字化升级，
同时协助企业更智能地服
务用户，构建连接用户与
商业的智慧产业新生态。
发展网络游戏、电竞等互
动娱乐业务，打造一个从
策划、研发、发行，运营
及营销的垂直生态链。致
力为中国以及全球游戏用
户创造高品质产品，并通
过在线游戏，直播和线下
电竞赛事联动用户，提升
总体游戏体验。
推进互联网平台和内容文
化生态融合发展，整合QQ、
QQ空间等社交平台，和应
用宝、浏览器等流量平台，
以及新闻资讯、视频、体
育、直播、动漫、影业等
内容平台，为内容生态创
造更好的生长环境。同时，
以技术驱动，推动IP 跨
平台多形态发展，为更多
用户创造多样化的优质数
字内容体验。
为公司及各事业群提供技
术及运营平台支持、研发
管理、数据中心的建设与
运营，并为用户提供全线
产品的客户服务。作为运
营着亚洲最大网络、服务
器集群和数据中心的事业
群，并牵头腾讯技术委员
会，通过内部分布式开源
协同，加强基础研发，建
设技术中台等措施，支持
业务创新。
搭建和运营微信生态体系，
依托微信基础平台，以及
微信公众号、小程序、微
信支付、企业微信、微信
搜索等开放平台，为各行
各业的智慧化升级提供解
决方案和连接能力。同时
开发和运营包括邮箱、通
讯录、微信读书等产品。
阿里采用的“郡县制“大中台，小前台结构 66 2015年12月，阿里创造性地设立了中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”结构，这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为持续创新提供基础。这种模式的最大优点是它深度整合了各项业务的数据和技术，从而给各项业务，包括新创立业务赋能。字节跳动采用的也是这种创新的大中台结构。
集中资源，发力突变性机会
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公司进化与资源的调配有重大关系
要有预见性，要采取多路
径、多梯次的饱和攻击，
力求突变
重大突变性机会
一个企业的资源是有限的，
在不同阶段合理分配资源，
是管理工作的重中之重
创立生物型组织
如果一个企业已经成为生
态型企业，创新就会从灰
度空间源源不断涌出
打造生态
敢于投入资源
华为28年只对准通信领域进行冲锋
百度对AI采取All In的战略
扶持新业务
新浪微博经过了长时间的体制外孵化
微信、淘宝也经历了长期的成长期
不断创新
创新不是原因，而是结果
创新不是源头，而是产物
看一些案例：短视频与直播，传播变迁与升级
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看一些案例：不止于BAT，传统行业也很精彩。消费者需求、流量思维、分工协
作、传播革新
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香港一家有44年历史的高端酒店，该酒店780间客
房规模, 餐饮等设施齐全，论硬件很多家具用具已经
过时、论档次不算奢华类，但由于服务好、餐饮品质
高，还是顾客盈门，创收创利高高，一年收入超过10
个亿，平均出租率90%，经营毛利高达56%，最难能可
贵的是国内高星级酒店久违的服务人员的专业和态度，
时时体验到。年逾60的总经理每天7：30分开始对整个
酒店各部位的巡视和检查，一直忙到晚上的7、8点，
团队稳定专业。
老酒店的青春之战
电视塔在上海的小陆家
嘴已经不是最高建筑，
旁边有“三剑客”金茂
大厦、环球金融中心、
上海中心，从登高观光
的产品内容角度都有条
件，形成竞争。
电视塔原来的主营就是
提供登高观赏上海市容，
及让顾客坐享全市最高
的旋转餐厅分享美食。
一个电视塔的转型升级
① “城市观光”向“城市客
厅”定位转型
② 专注于给合作方提供场馆
及大量客流
③ 将合作方引进场内提供产
品服务而非自己做
④ 营收从3个亿提升到目前
超过10个亿
⑤ 最近几年每年接待顾客超
过1000万人次
公司概况
ü UOOYAA乌丫，是一个充满了艺术感和想象力的创意品牌
ü 在公司发展到第三四年时，乌丫的创始人抛弃了传统的层级与管控机制，建立了使命驱动，自主管理的新机制。
ü 商业、艺术、公益、金融、哲学之结合
ü 商业玩到最后其实很多是在玩组织
70
企业经营者的改变：【案例分享】乌丫——组织机构的变革
71
乌丫组织机构的变革：一人多角色
• “角色+圈子”代替了“岗位+部门”的模式；
• 一位同学在组织内可以同时承担多个角色；
• 一位同学可以在不同的圈子承担角色；
• 每位同学承担的角色信息在组织内开放透明。
• 与传统团队协作方式的巨大不同是，传统团队是将任务分配到人身
上；而对生态进化的组织来说，是将人分配到任务（角色）上。
72
乌丫组织机构的变革：组织时刻迭代进化（视频）
乌丫组织机构的变革：更换底层操作系统
73
• 如果你所承担的角色用于这个管辖领域，那
么你就拥有这个领域内的最终决策权；
• 没有任何所谓比你更高的“领导“可以凌驾
于这个角色的管辖领域之上；
• 所有基于这个管辖领域的决策必须是高度贡
献该角色和圈子的使命的；
• 所有基于这个管辖领域的决策必须是开放透
明的；
• 角色可以在管辖领域下设置“政策制度“
，
来约束进入该管辖领域的任何角色的行为；
•
“政策制度“可因为组织内任何人发起的张
力而有可能被实时更改迭代。
熵减力是一种逆人性的思维
人对待变革的典型心理
74
熵减力总结
75
1
2
自然突变具有偶然性
和不确定性
合理的熵减措施可以
提高突变的概率，缩
短突变的时间
熵减力决定着公司的活力
而活力决定着公司的生死
进化力是一种成长的潜
力，熵减力则是把这种
潜力变成现实的能力
3
我们的思考
• 从哪些要素角度和问题来思考企业的发展
• 进化是永恒的主题
• 破坏性技术工具
我们能从哪些要素角度和问题来思考企业的发展
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资本市场要素
企业的资本市场表现不仅需要我
们做好内部经营，还需要企业放
开思路，巧用资本运作
用熵减激发活力
促使公司远离平衡、更加开放和
集中资源发力突变性机会，从而
让公司具备最佳的失控式进化的
条件，优化组织架构，积极引进
高精人才。同时通过可控的失控
式进化，深化上下游连接，布局
企业相关行业和生态圈
经济周期要素
经济周期对公司的各项业务影响
深远，要顺应并利用周期，根据
大宗商品的价格变化及趋势，合
理调整产能和产业布局，加快创
新变革
加深企业护城河
增强资源保障，增强产品的技术
优势等等
企业的不破不立
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当面临破坏性技术的威胁时，企业并不能自由地分配足够的财务和人力资源来开拓小型
新兴市场，针对高端市场竞争的企业也很难在低端市场获取利润。设立面向主要消费者
和边缘消费者的两个成本结构，是成熟企业的唯一可行方式
设立专门面向破坏性技术开展新业务的独立机构
大型企业之所以能够成功地在由破坏性技术创建的新市场中抢占有利的市场地位，就是因为它们将
推进破坏性技术商业化进程的职责交给了与目标市场规模恰好匹配的机构。小型机构能够更好地利
用小型市场上出现的发展机遇。设立与目标市场匹配的小型机构
在应对破坏性技术时，市场应用领域是不可知的，企业必须在制订详尽计划前采取行动。为了争夺破坏性技术的
先发优势，面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室，通过实际调研用发现驱动型方法进入市场，直接了解有
关新消费者和新应用领域的知识。用发现驱动规划
理想的状况是，每一家企业都应根据每一个项目对流程和价值观的具体要求，来量身打造团队结构和机构定位
打破僵化价值观
控制产品竞争演变的路径有三种：第一，将延续性技术的轨线提升到市场的更高级别，从而在更简单、更便宜的破坏性技术出现时就放
弃那些更低端的消费者。第二，在一个特定的市场级别，时刻与消费者的需求保持步调一致，从而紧跟每一轮竞争基础的变革浪潮。第
三，利用市场营销计划来加深市场轨线的坡度，使消费者的需求能够跟上技术人员所能提供的性能改善速度。控制产品竞争的演变
79
进化是永恒的，代际机会是每个人需要思考和辨识的，如何选择才是最重要的
选择，风口不是硬凑的而是守株待兔，思考-判断-选择-专注是不二法宝。
80
破坏性技术就像成功企业的阿喀琉斯之踵，它容易被忽视，却有可能发展为一个企业的
致命弱点。一个企业要想长青，不能只专注于对既有产品的功能创新，更应保持危机意
识，不能忽视破坏性技术的潜在竞争力
