工作领导的智慧共修赢在践行

1

领导的

罗纳德·A·海费

摘录自《哈佛商业

作者简介:

罗纳德·A·海费茨(Rona ld

家纳翰下肯尼迪分院的领导学教

导理论及相关领导方法的开拓

经济及非营利性工作领域的适应

Cor 联合会(一家研发团体)的前

病学的临床讲师，海费茨先生与

的接触，其著作《领导学不存在

唐纳德·L 劳里(DonaldL L 劳瑞国际有限公司的创始人和执

首席执行官们有关的战略管理

帮助客户设计战略框架，管理变

纳德的研究成果《领导者的工

公司的首席执行官，并赢得了美

的广泛赞誉。

1

的工作

茨唐纳德·L·劳里

业评论》-《领导》

AHe ife iz)，主管哈佛大学国

教育项目。14 年来，致力于领

，研究的目标在于，为政治，

应性工作提供战略战术。作为

前任主席以及哈佛医学院精神

与政界及商界领导人有着广泛

在简单答案》受到广泛的赞誉。

Laurie 是一家管理咨询公司--执行主管，他致力于与总裁和

问题工作。公司的任务则在于

变革以及改进领导的质量。唐

工作》(1998 年)，涉及到各大

美国和欧洲在内的商界领导人

2

内容提要:

今天，越来越多的公司面

内的社会，市场以及技术的变化

观，开发新的战略并学习新的运

导者最重要的任务就是，动员组

然而，对于许多高级的执

当困难的。为什么这样的呢?原

只解决自身的问题。另一个原

人而言都是非常痛苦的。许多员

有矛盾的心情。希望资深的执行

的问题。

不过上述的这些期望都应

其给出答案，不如提出问题;与

不如使其面对现实积极适应;与

不如不去引导从而推动其开发

使其公开化;与其保持稳定，不

助人们区分出以往经历中不朽的

在本文中，作者提出了领

瞭望塔，确认适应性挑战;管

工作交还给员工:倾听群众的呼声

2

面临着适应性的挑战。全球范围

化迫使这些公司必须澄清其价值

运营方法。而面对上述挑战，领

组织全体员工去做适应性工作。

执行官而言，完成上述工作是相

原因之一就在于他们已经习惯于

因则为经历适应性变革对于每个

员工对于要求其做出某种牺牲怀

行官能够承担本应他们自己承担

应被忘掉。对于领导者而言，与

与其保护下属免受外界的威胁，

与其引导人们适应当前的角色，

发新的关系;与其掩饰矛盾，不如

不如对现有的做法提出质疑并帮

的价值观。

领导适应性工作的 6 点原则;登上

管理痛苦;保持良好的注意力;将

声。

3

为了活命，杰克·普理查

原有的生活方式。胸外科医生

以及药物将对他有所帮助，但

有的生活方式。他需要戒烟，

时休息并记住每天做深呼吸。

及其他保护性措施，但只有普

惯，其长期的健康才能得到真

所面临的就是如何才能促使病

任务。而杰克·普理查德所面对

体的变革以及如何使其融于日常

今天，许多公司所面临的

所面临的难题并无二致，他们

全球范围内的社会，市场，消

迫使这些公司必须澄清其价值

运营方法。通常，领导者为引

就是，动员组织全体员工去做适

及公司的未来时，适应性工

每天在工作的每一层次(有关

行官的口袋里，而是存在各层

重组与重新设计，战略的开发

遇到适应性的挑战。当市场营

3

德(J a c kPrit cha rd 不得不改变

生这样告诫他; 3 次心脏公流手术

但这并不是全部，他必须改变原

改进饮食习惯，进行锻炼，适

医生能够提供保养的有效建议

普理查德自身改变原有的生活习

真正的保障。这种情况下，医生

病人做出重大的行为改变的领导

对的，则是确实需要进行哪些具

常生活中去的适应性行为准则。

的挑战与杰克普理查德及其医生

们所面临的都是适应性的挑战。

消费者，竞争以及技术的变化

值观，开发新的战略并学习新的

引发变革而面临的最艰难的任务

适应性工作。

工作便成为必然需要，我们能够

适应性问题的答案不是藏在执

层员工的集体智慧之中。公司的

发或实施以及业务整合等等)遭

营销的运作出现问题，交叉职能

4

的团队运营不利，或当资深的执

乎难以有效地执行公务\"时，就意

而适应性问题往往是没有现在答

驱使组织采取适应性行为

大发展是十分关键的。因为在今

组织最终将走向哀亡。事实上

人们从事适应性工作已构成领导

绝大多数的高级执行官来说，从

给出权威性的指点是非常困难的

为什么会是这样?我们发现有

第一，为了展开变革，执

来既存在的行为模式，既提出解

式的形成是非常自然的，因为许

官的位置上，原因就于他们拥有

能力。然而当一个公司所面临

须将解决问题的职责交给全体员

因为有关适应性问题答案

是存在于各层次的员工的集体智

且往往能够超越等级的界限，通

4

执行官做出如此抱怨;\"我们似

意味着适应性难题已经出现了。

答案的系统性问题。

为，以谋求在新的商务环境下的

今天，如果不采取类似的变革，

，在竞争日趋激烈的今天，促使

导工作的特征之一。然而，对于

从事领导行为的过程中并不仅仅

的。

有两点原因:

执行官们不得不打破自身长期以

解决问题办法。事实上，这一模

许多执行官之所以能够坐到执行

有超凡的承担责任和解决问题的

的是适应性问题的挑战时，就必

员工。

案不是藏在执行官的口袋里，而

智慧之中，人们彼此间互为资源

通过互相学习以谋求问题的解决

5

第二，对于从事适应性变革

他们需要接受新的角色，新的

以及新的工作态度。许多员工

怀有矛盾的心情，他们总是希

的重担。但是，这些期望是不

其给出答案，不如提出问题:与

不如使其面对现实积极适应:与

不如不去引导而去推动其开发

如使其公开化:与其保持稳定，

并帮助他人区分出以往经历中不

通过与周围的管理者的接

应性 工作的原 则;登上 瞭望塔

保持良好的注意力;将工作交

下面，我们就以荷兰的 KPM

这 6 个原则分别予以说明。原则 1:登上瞭望塔

带领篮球队冲锋陷阵的神奇

伟大之处，部分来自其能够在比

次是他仿佛是位于新闻记者席或

员鲍比·奥乐(BobbyOrr)也是如此

如此。

5

革的人而言，其过程是痛苦的，

的关系，新的价值观，新的行为

工对于要求其做出的努力和牺牲

希望高级的执行官们解除其肩上

不可取的。对于领导者而言，与

与其保护下属免受外界的威胁，

与其引导人们适应当前的角色，

发新的关系:与其掩饰矛盾，不

不如对现有的做法提出质疑，

不朽的价值观。

接触，在此，我提出 6 个领导适

塔:确认 适应性挑 战;管理 痛苦

交还给员工:倾听群众的呼声。

G-一家专业服务公司为例，对

奇的埃文·约翰逊(EamnJohnson)的

比赛时对救个局面的了然于胸，其

或站在瞭望塔上一样。曲棍球运动

此

6

而其他的动动力员则不像约

赛场上大的形势，而原因就在于

脱离了比赛。他们的注意力能够

触，观众的叫喊或者处罚的压力

多数运动员就是有可能发现不

拦截的机会，或者如何将进攻与

奥尔的运动员则能够及时发现这

如此。

商界的领导者也必须仿佛置

仅仅局限在战场上冲锋陷阵是不

一个有利于变革的环境，必须赋

过去的成就，当前市场的压力

烈的意识，必须能够界定价值观

回避的形式，观察许多其他的功

应。如果缺乏每天甚至每时在

运动，那么，组织原有的发展惯

工作，而领导者本人则很容

动态的适应性变革太过于复杂

在竞技场上，很难不受各种影响

过数位管理者，对于其中的一

曾花费大量宝贵时间\"站在瞭望

如果不具备远见，他们也许无法

因而在登上瞭望塔是构成后 5 个

6

约翰逊或奥尔，他们似乎感受不到

于他们太执著于比赛本身，以至于

够被某一快速的动作，身体的接

力所控制。在运动过程中，绝大

了哪里有过人的机会，谁错过了

与防御相结合。而类似约翰逊或

这些机会并以其指导自己的行动。

置身于瞭望塔上一样纵览全局。

不够的。领导者必须寻求或创造

赋予员工有关企业的历史，企业

，以及规划未来责任等的一种强

观和权力之上的争斗，了解各种

功能性及非功能性的对于变革反

“竞技场\"与“瞭望塔”之间的穿梭

惯性就会以多种方式破坏适应的

易不明智地成为体制的俘虏。

杂，以至于如果领导者仅仅呆

响而脱离既定的轨道。我们接触

一些人(当其领导组织进行变革时

望塔上\")我们将本文中进行讨论。

法领导人们从事适应性的变革。

个原则的前提条件。

7

因而在登上瞭望塔是构成后 5 个原则 2:确认适应性挑战

当一只美洲豹袭击一郡

因为，黑猩猩知道该如何应

是一个带着自动来福枪的人

时，黑猩猩面临着生存的威

对办法，否则，它们将有可

织来说，道理也是一样，如

也极可能面临着消亡的结果

司的著名案件。在考察了 80

首席执行官科林·马歇尔( C o

客们称之为“该死的讨厌鬼”的

范的必要性。与此同时，他

司的价值观，运营实践以及

成规，以取悦老板而非消费

最好的航空公司。马歇尔所

信守诺言，尊重个人并推行

公司范围内进行价值观的变

效，人们必须学会协作并发

马 歇 尔 明 确 界 定 了 公 司 所 面

公司范围内创造信任。马歇

7

个原则的前提条件。

黑猩猩时，美洲豹极少获得猎物。

应付这种威胁。然而，当其所面对的

人时，情况就发生了本质的变化。此

威胁，除非它们找到了新的有效的应

可能从这个世界上消失。对于企业组

如果不能很快地适应新的挑战，它们

果。让我们来看一看有关英国航空公

0 年代航空工业的革命性变革之后，

o l i n M a rs h a l l ) 清楚地意识到了将旅

的英国航空公司转变为消费者服务典

他深深了解这一雄心必然要求对全公

及各种关系进行大的变革。一个墨守

费者为荣的组织，不可能成为世界上

所需要的是一个致力于为消费者服务

行闪叉团队的组织。因此，必须在全

变革，对于公司的发展方向及运营绩

发展出有关职责的集体意识感。为此

面 临 的 最 为 关 键 的 适 应 性 挑 战 : 在 全

歇尔是我们所知的最早将\"创造信任\"

8

作为工作之首要任务的 CEO 之一

定的目标前进，马歇尔必须使整

而导致的威胁的本质究竟何在。

性挑战?原有框架下的专家建设

种挑战了?或者公司的全体员工

的竞争力并开始集体性合作?马

断组织所面临的各种挑战。他们

倾听组织内外有关人员的意见和

约有 350 人次的机票预定中心考

一个有本公司航班降落机场的旅

决的基本问题是否应确定，哪些

需要改进以利于展开变革?哪些

哪些牺牲以及应由谁做出?第二

索，即适应性挑战的象征。他们

盾只是一种表面现象，而深藏的

看似技术性问题的程序，计划以

了深藏的价值观，准则之间的矛

检验自身，他们意识到自己也构

部分。在英国航空公司开始转型

秩序地纷纷登场，它们削弱了公

并达到了某种程度的相互制衡。

准则是好是坏一目了然。从而这

工作的本质提供了机会。

就这样，确认适应性挑战构成英

8

一。为了领导英国航空公司朝着既

整个团队了解，由于消费者不满意

它是一个技性挑战呢，还是适应

设和技术调整是否已经足以应对这

工需要学习新的运作方法，开发新

马歇尔及其工作团队开始细致地论

们从三个方面展开这项工作:第一，

和建议，包括会见机组人员:考察纽

考察东京的包裹处理区:参观任何

旅客休息室。考察后得出的需要解

些人的价值观，信条，态度及行为

些是需要首先解决的问题?要做出

二，马歇尔及其团队将矛盾视为线

们认为，已表现出来的职能间的矛

的内在矛盾必须得以诊断。围绕

以及授权链等的争论，实际上代表

矛盾。第三，马歇尔及其工作团队

构成组织所面临的适应性挑战的一

型的早期，各种价值观和准则毫无

公司中各交叉职能和单位的合作，

各位执行官及其团队的价值观和

这也为人们事先进一步考察适应性

英国航空公司力图成为世界上

9

原则 3:管理痛苦

适应性工作导致癌苦。在让

工作之前，领导者必须了解人们

程度。同时，他们必须明白随着

之做出调整。当压力过大时，人

又将导致从事适应性工作的动力

们感受到变革的必要与认为变革

的平衡，所以，领导的工作实际

从事三种基本的工作，以维持一

以激励人们又不会伤害他们。

第一，领导者必须能够创造

让我们以高压锅的例子作一类比

同时允许一部分气体的逃逸来控

高压锅便会爆炸，同样，如果热

变革的早期，这种控制下的环境

那里，领导都可以创造条件以利

临的挑战;界定并争论有关的想法

背后的假设前提。这样经过一段

成熟，便会被按部就班地付诸实

部问题的关注发展到对外部问题

时间，其过程大致如下:建立可信

组织进行沟通，确立新的绩效和

9

让人们从事没有现成答案的挑战性

们只能以何种速度去做，又做到何

着新的挑战的来临，原定计划应随

人们使难于变通而消除所有的矛盾

力的匮乏。由于领导者必须在令人

革的压力过大之间维系某种微妙

际上是一把“双刃剑”，领导者必须

一种适应的张力水平，进而，既可

一种我们所说的\"控制下的环境\"。

比。领导者必须能够通过调节热度

控制高压锅的压力如果压力过大，

热量不足，食物便不会煮熟。公司

境可被作为一个临时的试验场，在

利于不同的群体间彼此交流其所面

法;澄清隐藏在各种前景和价值观

段时间之后，随着相关想法的日渐

实施。如在英国航空公司，从对内

题的关注大约花费了 4 年。5 年的

信赖的执行团队，与高度分散化的

和补偿评定标准，以及开发复杂的

1

管理信息系统。在那段时间里，

己的需要，以及如何进行哪此变

协调相关的次序和节奏。太多

件事都很重要，于是在没有停止

工作，或者是同时开展太多的工

压力或对相关的责任人产生误导

第二，领导者的职责是指

及规划准则(表 7-1)。对于管

规环境下履行这些职责同样是重

的方式来履行这些职责。他们可

性挑战以及框画出关键的问题

革的节奏来保护员工:通过澄清

引导员工进入新角色，承担新职

创造力和学习的动力来管理矛盾

革的部分提出挑战来维护组织的

10

第一层次的员工都尝试着确认自

变革。这种情况下，就要求领导者

的情况是，高层管理人员认为每

止其他工作的同时又开始另外的

工作，从而给人们施加了过多的

导。

指引，保护，引导和管理矛盾以

理者而言，在特定的技术或常

重要的。不过领导者可以以不同

可以通过界定组织所面临的适应

题和主张来指导员工;通过管理变

清业务的现实和关键的价值观来

职责通过暴露矛盾，并将其视为

盾最后，通过坚持并向有待于变

的各项准则。

1

第三，领导者必须拥有影

对于领导者而言是最为困难的一

巨大的，仿佛氢分子猛烈地碰撞

烈地反对那些力图维持压力强大

领导的工作不仅要求其对于变

惧和牺牲)要有深刻的理解:同

定和维系张力的能力。否则，压

动力也将不复存在。作为一名领

定性，挫折和痛苦的大度，必须

的问题。员工，同事以及消费者

仔细地观察领导者的控制能力

不断地传递出他能够完成有关任原则 4:保持良好的注意力

同一组织中不同的个人相

观，信条以及习惯等各不相同

么东西。然而每一层次的管理者

种观点的集合来规划其光明前景

常常予以回避。就这样，借助于

种均衡。作为一名领导者，必须

观，工作程序，操作方法，以及

对于组织的高层还是中层及基层

11

影响力和自信。或许，管理痛苦

一件事。重新找回平衡的压力是

撞高压锅的锅壁一样，人们会强

大，矛盾重重的工作的领导者。

变革的痛苦(与重大调整相连的恐

同时，也要求领导者具备控制稳

压力就将消失，而学习和变革的

领导者，必须拥有能够包容不确

须能够从容不迫地面对难以对付

者都会通过口头和非口头的信息

，所以领导者自身就需要在事先

任务的信心。

相对于工作的经验，假设，价值

，对于组织而言，这种多样到什

者都不是很情愿或者不能够以一

景，对于烦扰他们的想法，他们

于种种规避手段，迅速地重建某

须要使其员工能够正视各种价值

及权力的严峻交锋。上述无论是

层人员都是适用的。事实上，一

1

旦某一组织不具备适应性工作的

如 果 高 层 的 管 理 人 员 不 能 提

又怎能指望下属改变其行为或重

亚 航 空 公 司 (SAS) 富 于 传 奇 色

(UanCarizon)

告诉我们的一样:领导者的一

入执行团队并使其相互倾听和学

互了解，人们便可以找到共同的

的任务就在于，使矛盾公开化并

的各种规避过多时，领导者必须

性工作的难以进行。在组织从事

仅关注当天的技术问题，或者责

景等，都构成规避的不同方式。

必须对其予以确认以利于人们重

斗成为讨论的主题时，领导者便

点。他或她可以通过提出问题的

位总比让矛盾极端化或表面化要

素，高层管理以及工作负担过重

感以推动其继续前进:当团队的

地盘时，领导者就须强调合作的

讨的价值所在，并应将他人视为

知道有这样一位 CEO 他将事务性

性

12

的模式，那么，它最终将走向哀亡。

提 出 或 面 对 不 同 的 观 点 ， 那 么

重建其关系网呢?正如斯堪的那维

色 彩 的 首 席 执 行 官 简 · 卡 尔 森

一个最有趣的使命就是，让人们进

学习。在争论中，通过彼此间的相

的解决问题的办法。此时，领导者

并以其作为创新的源泉。当组织中

须抵制由于这种分心所导致的适应

事适应性工作时寻找替罪羊，否则，

责难个体和非个体所代表的某种前

而一旦某种分心的问题出现，则

重新集中注意力。当毫无结果的争

便需介入并指示团队重新确立争论

的方法来深化争论，使问题各就其

要好。当人们倾向于各种外部因

重时，领导者就须加强员工的责任

某一局部或个体力图维护自己的

的必要性，使其认识到彼此进行探

为解决问题可用资源。例如，我们

性会议，包括那些纯操作性或技术

1

的会议，作为教育员工如何在适

当然，只有极少数的管理者倾向

人们对于适应性工作怀有一种矛

题取得进展，重树或澄清某种价

相连的痛苦。正如数百万的美国

字;另一方面又不愿意多纳税，

会。同样的道理，管理者一方面

面又难于抛弃已往的工作方式。

意力集中于重大问题，从而，约

的重要组成部分。原则 5:将工作交还给员工

组织中的每个人凭其自身的

径。都有可能发现组织的不同的

市场变化端倪的人往往是组织的

这些信息与恰当的战略战术结合

路。但是，如果人们都不去利用

将无法从事适应性工作。通常的

的上部，期待着高层管理者替代

上，与适应性工作相伴随的痛苦

所造成的这种依赖性就越强。员

己是问题的解决者为荣的高层管

13

适应性问题上进行合作的好机会。

向于回避适应性工作，通常而言，

矛盾的心情:一方面，希望有关的难

价值观;另一方面，又力图回避与此

国公民一方面希望减少政府财政赤

或者割舍掉既有的利润或工作机

面理解适应性工作的首要性;另一方

人们需要有效的领导以帮助其注

约束人们的注意力构成了领导工作

的条件，均有获取信息的特殊途

的需要和机会。那些能够意识到

的外围人员，而一旦组织能够将

合起来，则必将通往繁荣兴旺之

用其特有的知识，那么，组织必

的情况是，人们往往关注需求链

代自己去迎接市场的挑战。实际

苦程度越强，持续时间越长，其

员工们倾向于变得消极，而以自

管理者则承担起决策的任务。这

1

种做法会迅速地重建均衡，然而

--使人们远离职责，痛苦和变革

不是易事。这不仅在于基层的雇

于许多管理者自身也习惯于将下

人们自觉地去界定并解决问题，

持而不是控制员工;其次，从员工

职责。简·卡尔森通过信任他人及

承担责任。作为一名领导者，必

的关键在于要让人们能够发现问

让手下人自己发现并解决问题，

到这一点，卡尔松做了大量的工

尔森将 50%的时间都以直接的方

式)如一系列的新方法具体包括视

闻便条，小册子以及大众传媒等

过一系列的象征性行为(如取消

等)表明公司规章制度的重要性。

象，会见组织内外的各类人员并

书《真实时刻》来表明自己的价

所言\"即使是没有其他人看我的书

一名领导者，还必须能够培养一

样说:\"人不是生来就有自信，同

可能崩溃。自信来自于成功，经

最重要的任务就是培养人们的自

14

而其最终将导致自满，回避的习惯

革。欲使人们承担更大的职责显然

雇员习惯于被告该去做什么，还在

下属视为有待管理的机器。要想让

首先就意味着管理者要学会去支

工的角度而言，则需要学会去承担

及分权，在 SAS 内部鼓励人们勇于

必须能够使下属勇挑重担。“问题

问题”卡尔森如是说:“如果你不能

那么你便不会取得成功\"。为做

工作。例如，在最初的两年里，卡

方式(通过大型的会议，或间接的方

视察车间，头脑风暴法，实习，新

等等，用于同员工进行沟通。他通

行政休息室，焚烧上千页的手册

。他还使自己更富于平易近人的形

并倾听其主张。他甚至还写了一本

价值观，哲学和战略。正如卡尔森

书，至少我的员工们会看。\"作为

一种集体的自信。对此，卡尔森这

同时，即使是最有自信心的人也有

经验以及组织的环境。所以领导者

自信，必须让他们敢于冒”

1

险并勇于承担责任，如果他们犯

站起来。”

原则 6:倾听群众的呼声

给每个人以发表意见的机

的根本。然而事实上，那些富于

此类的建议往往难逃夭折或销声

均衡的丧失，而组织重建均衡的

尽管有时足以团队或联盟的名义

来自下层的声音往往不能如

权发言的人们通常非常自觉，并

快表达的速度。自然地，这将使

们会在错误的时间，错误的地点

息传递给错误的权力层级。然而

待于细心理顺和思考的重要问题

晰或看似无理便加以抛弃，无异

击了组织中的潜在的领导者。家大型制造企业的经理身上。其

要勇于发现问题，提出问题并承

进而，对首席执行官的一个

15

犯了错误，你必须能够使其重新

机会构成乐于实践和学习的组织

于创新精神的奇思异想，以诸如

声匿迹的命运，因此他们会导致

的最简单办法就是中和这些声音

义。

如其设想的一样完整而清晰，越

并不时迸发出过多的激情从而加

使有效的表达变得更为困难。他

点，通过错误的信息渠道，将信

而，破旧的外表下可能隐藏着有

题。仅仅因其时间错位，不甚清

异于失去了潜在的关键信息，打

。这种事刚巧发生在了戴维---其时，戴维的上级正在鼓励他们

承担责任，戴维接受了这一观点。

个心爱的项目提出了质疑，戴维认

1

该项目是个“烫手的山芋”，应长

个不容讨论问题，然而戴维深知

公司的整体战略，因此，在一次

会议上，戴维直截了当提出了这

题，惨淡的前景以及继续进行该

冲的制止了讨论，并再次肯定了

头上司走出会议室的时候，顶头

竞敢以这种态度对首席执行官讲

来就不喜欢这个项目，因为这个

此，该话题被禁止了。有关该项

司还是首席执行官都不及戴维

趣，也没有付出任何的努力来分

维的行为完全是以公司的利益为

识到关注老板所想比关注真正的

行官和戴维的顶头上司共同扼杀

此结束了他成为企业领导者的潜

是离开公司，或者是再不触及此

的其他人，这此人提出的某些问

性挑战。对予那些提出了组织内

人往往擅长于进行为当权者所淡

头人，当其意欲瞪视或令某人缄

护那些提出了组织我节制。我们

伤力的，同时也内部矛盾的人是

16

长期予以搁置。每个人都知道这是

知，这一项目将损害甚至完全摧毁

次有顶头上司和首席执行官参加的

这一问题，他详细描述了存在的问

该项目的后果。首席执行官怒气冲

了该项目正确的一面。当戴维和顶

头上司大发雷霆:\"你以为你是谁?

讲话?!\"他还含沙射影地说，戴维从

个项目不是戴维自己想出来的。至

项目的专业知识，无论是其顶头上

，然而他们没有显示出任何的兴

分析戴维的质疑，更没有意识到戴

为出发点的。而戴维本人也很快意

的问题更为重要。就这样，首席执

杀了一位下层领导者的想法，并从

潜在可能性。对于戴维而言则或者

此类问题。领导者必须依赖组织内

问题可能就意味着既将来临的适应

内部矛盾的人必须予以保护。这些

淡忘的反思。从而，作为组织的领

缄口时，首先需要自领导者必须保

们知道，重建均衡的渴望是极有杀

是极为迅速的。所以，领导者应习

1

惯于登上瞭望塔并抑制住内心的

些什么?自己是否确实忽略了某些

荷兰 KPMG 司的适应性工作

司为企业应如何从事适应性工作

年，公司的董事长詹德·科迪克(

着战略性挑战。尽管公司的审计

在荷兰是首屈一指并且利润丰厚

有限的。随着市场的日趋饱和，

而咨询业务所面临的竞争又日渐

要进入利润增长更快的经营领域

些领域或者说应如何界定这此领

信，他们能够完成这一战略分析

展趋势，了解竞争的核心点，评

机会等来完成这一工作。而让他

种发展战略，能否予以实现。过

的先例，其基本的原因在于他们

前的情况是，KPMG 公司长期以

些人也许看不到为什么要变革，

的下层人员而言。从而，对于 K

人的态度，还是从变革将给组织

度，都面临着大量的适应性挑战

到，KPMG 公司的组织结构将抑

部

17

的冲动，问一问自己:对方到底在说

些东西?

作取得了巨大成功的荷兰 KPMG 公

作提供了绝好的范例。早在 1994

RaudKoedijk)便意识到公司巳面临

计，咨询以及财税准备方面的业务

厚，然而各项业务的增长机会却是

审计的业务拓展空间日渐狭窄，

渐激烈。科迪克意识到，公司有必

域，然而，他不知道具体应进入哪

领域。科迪克及其董事长会非常自

析工作。他们可以通过诸如分析发

评估自身的竞争力，以及勾画潜在

他们无法肯定的是，一旦确定了某

过去，曾有过合伙人反对实施变革

们对既存的以展模式感到满意。目

以来的经营状况一直很好所以，这

无论是对其合伙人还是对于组织

KPMG 公司来说无论从要改变合伙

织文化所带来的深层次的冲击角

战。站在瞭望塔上”的科迪克认识

抑制变革。事实上，KPMG 公司内

1

部小国林立，每个合伙人都是一

功来自于各个独立合伙人成功的

同一目标共同努力的结果。在公

就是各个独立单位的利润。

一位合伙人曾这样描述道:“

是'好样的’。\"这样做的结果就是

也很少能够做到相互学习。由于

对面的交流极少出现，矛盾也往

反对全公司范围的变革时，他

是心非”是他们对付此种情况的

公司的这种分而自治的局面不利

司，上级只由于两种情况而奖

多的效益。不难看出，这与创造

属的工作时，KPMG 公司的合伙

或深刻的内在洞察力。尽管科迪

量的适应性挑战，然而，他明

革。他所能做的就是，创造条件

迫切的必要性。进而，科迪克采

划。首先，科迪克召开了一次

参加的回顾历史，正视现实，展

容后，科迪克与会者提出了一个

一个公司的变革，以及他们远

的以对话而非指令式的开头，科

18

一个相对独立的封建主。公司的成

的累加，而非组织 300 个成员朝着

公司里，有关成功的惟一衡量指标

“只要最低利润指标达到了，你就

是，人们不会关心他人的疾苦，

于自立是如此地被推崇，从而面

往往被掩饰掉了。当某些合伙人

他们不会直接对此提出反对，“口

的格言。同样，科迪克明白 KPMG

利于培养新的天才。在 KPMG 公

奖励上属:不犯错误和每周带来更

造性和创新毫无关系。在检查下

伙人注重的是挑毛病而非新想法

迪克已经看到了组织所面临的大

白不能立即开始具体行为上的变

件来使人们自己发现实施变革的

采取一系列的措施与推行这一计

由 KPMG 公司全部 300 位合伙人

展望未来的会议，在完成上述内

个问题，那就是他们将如何展开

远景目标的设想是什么?通过巧妙

科迪克首先赢得了高层合伙人的

1

的以对话而非指令式的开头，科

信任。依赖于这一信任及其本人

说服了与会者让共计 100 位的合

中摆脱出来，专门进行组织所面

在近 4 个月的时间里用其工作时

迪克及其同事建立了由 12 位资

来配合上述不同层次的 100 位专

合伙人从事重要的战略策划的情

种新的价值取向的开始，此前，

未被公司的领导看重或征求过。

任务组，集中从事三个方面的工

定关键的竞争:克服组织所面临的

他们被安排在不同的楼层工

KPMG 公司的市场营销与沟通部

被任命为此次行动的主管。这项

了公司既定文化的抵制。之所以

法在旧的框架下开展工作。当对

工作为代价时，当深层的个体观

小团体观念妨碍交叉职能问题的

而其中最为可怕的是，任务组的

他们自己没有能力来解决这此问

瘫痪状态，无法完成既定的任务

务。为使成员集中精力于分析哪

19

科迪克首先赢得了高层合伙人的

人长期以来的良好声誉，科迪克

合伙人和非合伙人从日常的工作

面临的战略性挑战的研究，计划

时间的 60%来完成这一工作。科

资深合伙人组成的战略整个合团队

专业人士完成这项工作，让非合伙

情况以前从未有过，它预示了一

这些人中的大多数人的意见从

这 100 位专业人士被分成 14 个

工作，预测未来的发展趋势;界

的适应性挑战。

工作，不受传统规章制度的制约。

部门的经理汉纳·博思(HennieBoth)

项工作一开始，任务组的人便遭到

以这样说，原因就在于人们确实无

对个体的过分尊重是以团队的有效

观念妨害彼此间真诚的讨论时，当

的解决时，人们都无法开展工作。

的成员发现他们自己在回避矛盾，

问题。所以，这些任务组本身处于

务。为使成员集中精力于分析哪

哪些变革是必要的，博思首先帮

2

些变革是必要的，博思首先帮助

爱而与当前公司文化不同的文化

有相同之处。当前的公司文化可

完美以及回避矛盾;人们期望的文

自我成就感的机会，发展相互关

互信任的关系。此时同科迪克一

二者之间的差距，组织将面临何

要做出变革的人们最终为其自身

战的轮廓:如果任务组本身不能完

何能

够成功地实现一个基于各单

争性战略呢?基于上述理解，各

司其他人员沟通的特使。在更具

被要求界定他或她本人所面临

为或习惯是需要改变的?对此，

动?同时还要求哪些人帮助其完

任务组的成员开始能够互相探讨

了表达自己，倾听他人的意见并

剧化地提高了彼此间的信任感

作中采取适应性行为的必要性

应性的观点并培育一种语言，用

提高解决问题的集体能力，知道

从而，任务组成员开始了培育适

抛开为培养一种集体性的对于适

20

助各任务组勾画出了为其自身所喜

化模式。他们发现这两者之间很少

可以概括为:发展相反的观点，追求

文化特征则在于，为个体创造获得

关心的氛围，以及在同事间保持相

一样，人们已不难看出，若要弥补

何种的适应性挑战，换句话说，需

身框画出了其所面临的适应性挑

完成任务的话，那么 KPMG 司又如

单位，各层次相互合作基础上的竞

各任务组的成员便成了科迪克同公

具个人化的层面上，每个成员都

的适应性挑战，有哪些态度，行

他或她又需采取哪些具体的行

完成这种变革?基于上述措施，

讨并提出建议。由此，他们学会

并真诚地相互关心。上述进展戏

，任务组成员开始理解在日常工

。他们懂得了应如何确认一种适

用以探讨需要做出哪些改进方能

道了应如何提醒彼此的无效行为。

适应新战略的公司文化的进程。

适应性挑战的理解所付出的艰苦

2

抛开为培养一种集体性的对于适

努力不谈，管理不同层次的痛苦

思长期且耗神的问题这项工作本

味着广泛的重新安排且仅辅以有

KPMG 公司的员工习惯于高度结

味着高度的创造性。上述过程允

意力集中于热点问题，从而帮助

来处理矛盾问题。当然，这种“热

忍的范围之内，具体包括:

当气氛超乎寻常的紧张时，

向董事会反映情况，董事会成

人们的意见:人们想出了这样

兰是一个热爱足球的国家，正

告知他们也拥有行使黄牌的权

议妄自发表自己的主张时，成

行为。·人们确定了象征物。他

的河马，爱睡大觉，一旦“正常

人们渴望成为“海豚”，活泼可爱

他们甚至还关注服装的象征意

司的经理们，夏天竟然穿着名

入。·对于娱乐，人们有着成熟

着远距离的自行车旅行或在地

击比赛，而与此同时在 KPMG 公

21

适应性挑战的理解所付出的艰苦

苦成为困扰科迪克，董事会和博

本身就是痛苦的。战略性工作意

有限的说明，而与此相对的是，

结构化的安排;战略性工作还意

允许矛盾的存在，并使人们的注

助他们学会以一种建设性的态度

热度”被各种方法控制在能够容

上述 100 位人士便集中到一起

成员坐在礼堂的中心，听取周围

一种方法来制止不良行为。荷

正是基于此，任务组的成员们被

权力，当有人无视他人的有益建

成员们可以出示黄牌来制止这种

他们将“老的”KPMG 公司比作笨重

常”的习惯被打破便极具攻击性。

爱，求知若渴，乐于为团队奉献。

意义:有客户吃惊地看见 KPMG 公

名牌短裤和 T 恤衫在办公室里出

熟的认识。\"娱乐时间\"可能意味

地区性的娱乐中心进行激光枪射

公司的办公室，人们为了使当权

2

击比赛，而与此同时在 KPMG 公

者朝着共同的目标努力而走出室

碍。任务组成员经常参加两到三

实际情况。上述措施相互配合构

KPMG 公司人的态度和行为。好

人们不再一味地服从上级;真诚的

不再抱住自己的观点不放;相反

法。对不同部门的人能够共同且

不久，那些拥有好奇心且善

计转向保险，由操作咨询转向组

转向提高组织能力，以及由向客

型组织。任务组对上述新的业务

美元-6000 万美元。当科迪克倡

的创造力，激情，想像力和冒险

人员不可能富于创造力的资深合

的两则故事表明了这种本质变化

为公司发现新的业务机会。他认

和战略联合提供服务。为此，他

位虚拟型组织的领导者，为 KPM

料。不仅如此，他还通过在世界

KPMG 公司的新形象。其二是我们

师，巧妙地领导一郡年长的男性

人，进行了一天的与完成公司新

22

公司的办公室，人们为了使当权

室外，利用集体的力量来消除障

三天的现场会议，以便于更加了解

构成了一个整体，并进而改变了

好奇心较服从感越来越受到推崇，

的对话代替了层级间的压制，人们

地，他们开始注重了解他人的想

且有效合作的信心开始显现。

善于提出有趣问题的人成为最由审

组织目标规划，由业务流程再设计

客户传授传统的技艺转向开拓学习

务机会的价值评估大约为 5000 万

倡导下的这一进程激发了诸多员工

险精神时，公司的许多曾深信审计

合伙人都大为吃惊公司中层发生

化。其一是一位中层经理自信能够

认为 KPMG 公司能够为虚拟型组织

他的足迹遍布世界各地，走访了 65

MG 公司进入新领域提供了丰富资

界论坛上发表新的见解而树立了

们看到一位只有 28 岁的女性审计

性合伙人，进行了一天的与完成

新战略有关的发现机会的工作，

2

公司新战略有关的发现机会的工

因为高级的合伙人决不可能倾听

多管理者将适应性挑战视为技术

组织转型的努力，包括购并，重

终都失败了，其原因就在于管理

性。他们犯了常规性的错误:将适

及单恁高级执行官的坚强意志就

的各组织领导者的工作中也不难

家的建议，以及各种必要的工具

未来的发展趋势，确认各种机会

及确认恰当的机制以支持既定的

这些工具和技巧既可从公司

各类咨询公司处获得，他们当然

憾的是，许多好的战略却似乎难

于发现其错误之处。其结果就

是不能有效地实现它。\"事实上

善的，因为在其规划过程中太多

制定过程中忽略必要的适应性工

了高层管理者们的技术化倾向

己用。太过平常的情况是，领导

家疏于确认并解决有关的适应

学习些什么以有利于开发，了

23

工作，这在以前是绝对不可能的，

听来自这样的一位下属的意见。许

术性问题。领导即学习许多为促使

重担，重新设计以及各种战略等最

理者没有意识到适应性工作的必要

适应性挑战误认作技术性问题，以

就可万事大吉了。上述错误在当今

难发现。战略制定者们不难获得专

具以计算兼并或重组的利润，预测

会，分析当前面临的各种竞争，以

的战略目标等。

司内部获得，也可从公司外部的

然是非常有用处的。然而令人遗

难于完成，并且与此同时，又难

就是:“我们的战略是好的，但就

上，许多战略本身往往就是不完

多的可能性被忽略掉了。在战略

工作，从某种角度而言，就显示

向。管理者们通常致力于得出“自

导者，领导团队以及各个咨询专

应性挑战，疏于问一问自己:应该

解并致力于并完成既定的战略?

2

同样的技术性倾向问题也发生在

面。咨询专家和管理者们拥有专

艺流程设计，文件制作和成果交

等问题。然而，在许多的案例

因为它仅仅被当作了一个技术

应性问题的界定，没有促使那些

高级执行官们没在将他们的时

导人们完成转型。这样，设计本

简言之，有关领导意味着一种构

观点是不现实的，因为这一观点

成了技术性问题:掌权者被认为

只需跟随就是了。

从而，领导权被看成了知识

角也揭示出了有关经济体如何战

念性错误所在。适应性问题很难

需要组织全体主管和员工的共

的解决，领导者的一纸号令是无

员工共同承担起相应的职责。领

极少数人的特权，或是一种鲜有

回的机会。在当今社会的商务环

性挑战。当某位执行官被要求去

他的员工即面临着适应性挑战

24

在公司重组和业务流程再设计方

专门的技术以解决目标设定，工

交流，以及组织中员行为界定等

中，再设计本身缺乏必要的标志

术性问题:管理者们忽略了对于适

些应该进行变革的人们进行变革

间和精神用于了解上述情况并领

本身事实上就成为了错误的象征

构想以及依此构想与众人结盟的

点仍然是将适应性问题简单地当

为是天经地义的导航者，而员工

识与促销能力的结合体。这一视

战胜适应性挑战方面的基本的概

难被精确地界定和解决，因为它

同努力。无疑，对于适应性问题

无济于事的，它需要组织的全体

领导行为每天都会发生，它并非

有发生的事件，或是一生仅此线

环境下，我们每天都面临着适应

去权衡某些矛盾的想法时，他和

战:当某位主管找到了问题的解决

2

方法(许多方面都是技术性的，

面做出某些改变)他便遇到了挑

织目标与个人所需达到的目标

既有适应性挑战，同时又有从事

就上述角度而言，领导行为需要

者，无论地位高下，也无论有权

战，调整价值观，学习新的“习

长解决难题为荣，那么在读了

了.同样地，它也卸下了压在某

的答案，必须承担所有的重负

欲当\"教练\"或怀有某种\"构想

是好消息又是坏消息。我们时代

徘徊，别再犹豫，立即承担起相

以 在 同 时 面 临 众 多 问 题 的 前