光辉国际

实现超越

2022年

未来工作

趋势：

人性化的新时代

适合所有员工发展

的工作

过去的两年间，无论是企业、领导者还是员工，

都发生了改变。当下，随着疫情趋于平稳，新的

形势逐渐明朗：

影响力已经发生转移。

从组织转向员工。

从盈利转向共赢。

从“我”转向“我们”。

员工开始对自己的工作提出个性化的问题：我为什

么做这份工作？工作的目的是什么？如何做得更

好？还有不少员工选择了离职，吸引新人才的竞争

变得空前激烈。

这是全球组织“存亡”的关键：组织的成就取决于

它的员工。那些想要在2022年生存和发展的组

织，需要以实际行动应对影响力新动态。除了利润

之外，更应考虑所有员工的需求。满足员工作为独

立个体的需求，而不能将他们视为机器的齿轮。打

破隔阂，克服远程办公的挑战，保证员工感受到与

组织目标、愿景之间的联结。拥抱未来的可能性，

设计考虑所有员工发展的职场。

本报告将带您了解在目前主导商业世界的七大趋势

下，个性化的新时代如何展开。光辉国际认为，对

这些趋势做出全面而强劲的响应的组织将有机会实

现转型增长。光辉国际调研结果表明，当组织战

略、目标和文化统一协调时，那些持续关注客户和

员工的组织，才最有可能成功实现转型。

此外，对于抓住机会、敢于变革的组织，转型的时

机就在当下。

组织变革

颠覆的另一面

人才稀缺

渡过高员工流失率难关

员工活力

满足员工的需求

可持续性

是时候付诸行动了

个性化

保障员工福利，提升组织绩效

包容性

汇集所有群体的力量

岗位责任

信任是取得成功的基础

组织变革

数字化转型

组织变革

颠覆的另一面

组织决定如何继续前行？过去两年间，组织

只考虑如何确保生存。被迫做出极端且被动

的改变，甚至把计划抛在脑后。但这场颠覆

也带来了绝佳的收获。我们学会以全新的方

式工作。即便不在办公室，也要与同事建立

联系。所有组织实现自我变革，都需要合

作、创新、敏捷、灵活等品质。

未来仍将充满机遇与挑战。气候变化、数字

化加速、全球人才短缺、供应链问题，还有

善变的客户。如果不密切关注客户的需求，

组织定会失败。商业模式将发生改变，我们

将需要探索满足客户需求，且更灵活的生产

方式。员工将成为所有工作的中心，科技应

用将提高员工效率；组织要重新以组织目标

为核心，与所有员工建立联结。这将是令人

激动、振奋人心而艰巨的任务，只有持续变

革，才能取得成功。

如果2020和2021年的变革是计划

之外的，那么2022年，组织需要

有意识地进行变革。

2022年影响组织

变革的六大趋势

01

“平台与市场”

业务迅速扩张

技术发展推动组织对工作方式进行变革，这

样的趋势已持续多年。例如在线打车和电商

采用的平台和市场模式。在线打车对共享经

济的利用以及苹果安卓应用商店等新生态系

统。2022年，随着数字化转型继续在各个部

门和行业加速发展，预计将有更多行业和组

织顺应数字化趋势进行变革，新岗位、新工

作方式和新业务模型应运而生。

对人才战略的启示

以往我们从岗位的角度看待工作，但工作的本

质和结构变化迅猛，这种视角可能不再具有参

考价值。更具竞争力的组织会将眼光投向赢得

市场所需的能力，而非岗位。根据未来劳动力

选择进行战略建模，明确未来的岗位职责、所

需技能和思维模式，以确保战略的实施。之

后，组织将关注通过技能再培养、技能提升、

招聘或利用灵活用工这一更广泛的“零工经

济”模式，搜寻、开发劳动力资源。

64%的全球最受赞赏公司表示，非

常了解未来两年或两年之后的劳动

力需求，而对比其所在行业，这一

比例仅为54%。

02

思考组织流动性

新冠肺炎疫情迫使所有人临时采取敏捷的工

作方式。2022年，组织将使这种方式常态

化。这将为组织带来什么影响？其中一种可

能性，就是出现非层级的扁平式组织结构，

较为极端的例子是中国电子消费品巨头海

尔，正积极建立一个相互联结的小企业网

络。又比如，将有更多基于项目的工作小

组，团队成员为实现特定目标而集结，项目

完结后又解散回到组织各处。组织也有可能

对完成工作的方式进行变革，比如建立“中

台”或启用全职远程协作团队。

03

个性化生产

3D打印、个性化产品、机器人科学。这些流

行多年的概念当下渐趋融合，正在重塑产品

的制造、营销和销售方式，促使生产力和灵

活度快速提升，个性化服务飞速发展。从个

人定制的Nike运动鞋到豪车，生产的各个领

域都受到影响。对部分组织而言，一个多世

纪后，生产活动似乎走过了一个轮回，从手

工定制产品到大规模生产，再从大规模生产

回到原点。

对人才战略的启示

几十年来，组织一直以层级管理的视角看待领

导力：从基层沿着一定的“阶梯”晋升至高

层，成为高管领导。在流动性更强的组织中，

这种模式不再与组织目标相符。组织需要的是

影响整个网络的领导者，带领整个组织在范围

更广的生态系统中实现业务增长，驱动组织转

型，高层领导力要向“组织领导力”转型。同

时，学习敏锐度对组织中的每位员工（不仅是

领导者）都更为重要，绩效管理要更灵活，以

项目为中心，并随时准备做出调整，以响应更

加敏捷的工作模式。确保人才流动性的加强同

时避免导致碎片化程度加深也至关重要，在这

一过程中，连通性和协作是关键。

对人才战略的启示

高度先进和自动化的生产环境需要具备深度专

业知识的小型多学科团队。基层岗位人员也拥

有学位将逐渐成为常态。一线工作人员将能获

得更多机会和自主权。组织将需要结合多种人

才招聘和人才管理战略，确保获得所需的关键

技能。

现代制药企业正在部署先进的生产系统和数字

化控制系统，适应数字化的“未来工厂”生产

创新性药物的需求，需要具备高技能水平的操

作员和精通数字化技术的工程师。

69%全球最受赞赏公司在招聘中更

重视学习敏锐度和好奇心，而不是

工作背景和经验。

04

利用机器增强

人类技能

人类已在不知不觉中成为祖先口中的“超

人”，即能驾驭技术以增强自身能力的

人。从在线协作，到可穿戴设备（如

Google智能眼镜）的诞生，以及用于设

计新型飞机和商店开发的虚拟现实，让人

类可以在尚未真正建成的现实中漫游。机

器智能甚至可以基于神经网络和学习算

法，在毫秒内完成保险风险评估。

在组织中，这种技术为工作的完成方式和

地点创造了新机会。组织关注的重点不再

是员工所从事的工作，而是人和技术能提

供的能力。

05

重新构想远程工作

疫情期间，员工可以通过远程办公高效完

成工作，甚至比现场办公效率更高。但当

生产力得到提高时，许多领导者发现，组

织文化、团队活力和关系深度受到冲击。

2022年，组织需要积极尝试、制定新工

作模式。但适合所有组织的万能办法并不

存在，现场办公、远程办公和不同程度的

混合办公模式将同时存在。

对人才战略的启示

要释放人工智能可能带来的巨大潜力，需

要两种不同的领导技能。一方面，需要

“数字化原生”专家，即专精于关键领

域、具备快速学习能力的敏捷人才。另一

方面，需要“数字变革领导者”，即能引

导变革的文化、知晓新技术带来的可能

性、在管理复杂变革过程中拥有丰富经验

的关系建设者。仅有极少数领导者同时具

备以上两种技能，因此，组织需要灵活调

整人才培养和招聘战略，以确保组织所需

的领导技能得以巧妙融合。

对人才战略的启示

组织需要了解哪些岗位和人才能有效实现

远程办公。不同心理“性格典型”的人才

在不同情境下表现的偏好和能力都大相径

庭。有些岗位职责需要被拆分或重组，重

构为能够衡量线上工作绩效的新工作岗位

和能力。组织还需要在工作方式上发挥创

造性，可能包括从同步工作转为异步工作

（工作不通过会议完成，而是在共享文档

上独立进行），或者确保参与某项工作的

员工均为远程办公或现场办公。领导者需

要具备通过不同渠道都能与员工良好沟通

的情商，这一点将至关重要。

+ =

+ =

+ =

+ =

+ =

想象一个虚拟购物环境，你和朋友

的虚拟形象一起在虚拟商店逛街、

试衣服，然后订购实物服装送到真

正的家里。

Facebook计划建立一个元

宇宙，并计划为此在欧洲招

聘1万名员工。

一家连锁高端购物中心希望通过整

合提供共享办公空间和健身空间，

吸引顾客重回实体店。

在资深零售业高管之外的领域

搜寻具备酒店业专业知识的人

才，可以实现这一愿景。

电动汽车转型、自动驾驶和个性化

驾驶只是汽车行业转型中的几个重

大转变。

吸引非传统领域的人才成为关

键，编程技能变得和工程技能同

等重要。组织在技能再培养、技

能提升和实行敏捷工作方式方

面，需要付出巨大的努力。

生命科学领域主要竞争对手之间合

作的众多案例，包括大型制药企业

与聚焦研发创新技术和革新疗法的

小公司间的合作。

如何保护被大企业收购的小公

司的文化创新能力？目前为

止，普遍做法是让被收购公司

独立发展。

传媒与科技行业的融合创造了个性

化发展的新纪元。Netflix利用人

工智能、数据科学和机器学习技术

进行个性化影片推荐，为每个用户

量身定制剧集。

员工希望在工作中，也能获得

如同个人生活中获得的个性化

体验。

06

产业融合

消费者行为已然改变。组织在响应消费者行为变化的方式上也要愈发具有创新性，学会打破

行业界限进行思考，2022年将是产业融合的一年。

影响 对人才战略的启示

科技 零售业

零售业 酒店业

汽车行业 科技

大型制药企业 小型制药公司

传媒 科技

人才稀缺

人才保留与技能再培养

人才稀缺

渡过高员工流失率难关

为何空缺岗位数量居高不下？仅在美国，就有

1100万个岗位尚待招聘，这是一个极为严重的问

题，其背后的原因也并不简单。经济飞速扩张、

疫情导致项目进度延误……但更严重的问题是技

能错配：岗位不能满足人才的需求。不幸的是，

随着数字化创新不断加速，当下空前的人才短缺

危机还会愈演愈烈。

而问题不只是搜寻优秀人才，更在于保留组织内

部的人才。光辉国际对近700名专业人士进行了

调研，近三分之一（31%）的受访者表示即便未

找到下一份工作，也在考虑离职，专业人士对自

身价值充满自信。这种现象十分广泛，甚至被冠

以“辞职潮”之名。

2022年，组织需要在招聘、保留员工和对员工进

行技能再培养方面发挥惊人的创造力。但短缺的

不仅仅是人才，还包括材料短缺和供应链瓶颈。

对材料和材料运输的需求巨大，导致项目进度严

重延误，成本攀升。

在材料和人才方面，组织

必须都领先一步。

人才保留与技能再培养

人才稀缺

National Federation of Independent Business survey August 2021

2 World Economic Forum

3 Korn Ferry survey, 2021

高员工流失率困境

• 2021年7月，美国企业空缺职位

比例处于历史高位。

• 到了2025年，一半的员工需要进

行技能再培养。

• 74%的专业人士认为，在接下来

的一年，员工流失率仍将上升。

启示

吸引、保留人才在过去只是数据指标，但在

2022年，组织需要采取更加人性化的方式。

组织应考虑动用一切可利用的资源，建立、增

强与人才的联系，从薪酬、激励和福利，到学

习与发展、继任和多元化、公平性和包容性。

还要不拘泥于传统的“外购”方法，考虑“内

建”、“外借”、“绑定”、“淘汰”、“发

展”等一整套其他人才配置和保留战略，搜寻

组织业务的最佳解决方案。

37%的专业人士表示，对员工进行

技能提升和再培养是解决劳动力和

技能短缺问题的最优方式（光辉国

际调研）

现在许多企业对候选人发放签约奖金，甚至覆盖较

基础的岗位。但如果候选人在数月内离职，必须返

还奖金。起薪不断上涨，为留住中级管理者和高管

而制定的长期激励方案（如员工优先认股权和休

假）也不断增加。预计在2022年，将出现更多其

他形式的福利，包括现场幼托、照护津贴、增加带

薪休假、教育报销、高额健康保险和牙科保险等。

随着外部人才来源不再稳定可依靠，组织内部流动

变得比以往更为重要。内部流动不仅有助于填补人

才缺口，尤其对关键岗位而言，还可以为员工提供

学习、发展和成长的机会，防止人才流失。

组织可以通过专业培训、辅导和发展项目对员工进

行技能再培养和提升，以此推动内部的人才流动。

组织还可以投资新技术，展现具备的技能。

包容性招聘实践有助于组织扩大人才搜寻的范围，

更容易快速招聘到优秀候选人，即使是关键岗位或

招聘难度较大的岗位，也能快速完成招聘。组织可

能需要在非传统领域搜寻人才，或者放宽常规资质

要求，避免因此大量淘汰本就属于代表性不足群体

的人才。当下，重要的是一个人学习的速度有多

快，以及他们在满足市场不断变化的需求方面有多

敏捷，而不是学历背景。

激励候选人加入

（和留任员工）

的新方法

从组织内部开始

解决人才短缺

问题

包容性成为重中

之重

顶尖组织如何应对人才短缺危机

光辉国际的一项调研显示，75%的候选人

表示如果在面试环节受到不当对待，便不

太可能再接受这份工作。因此，组织如果

希望招聘最优秀的人才，就需要保证候选

人获得满意的体验。

一些组织在新员工入职前便开始沟通交

流，通过视频带领候选人“云游”办公

室，鼓励候选人与未来同事建立联系，表

示欢迎。帮助新员工融入组织文化，感受

到自己是团队的一份子。

组织对新员工的关注应从入职初期延续到

几周甚至几个月后，这点十分重要。在远

程办公中，员工很容易感到与组织工作节

奏脱节。人力资源和招聘经理需要对入职

流程进行改革，组织正式的线上入职介

绍，在新员工入职的最初三个月密切关注

其状态。

候选人体验至关

重要

探索灵活工作模

式的可能性

随着疫情逐渐消退，员工回归办公室（即便并非

每天），但住处临近办公室的需求也将大大降

低。事实已证明，居家办公的效率不仅可以保持

原有水平，甚至比到办公室更高。光辉国际近期

的一项调研显示，近三分之一（32%）的职场人

士表示不会每天都回到办公室，74%的受访者表

示，相比于在办公室工作，居家办公使自己精力

更充沛，注意力更集中。

组织若能在居家办公、现场办公和混合办公模式

方面提供满足候选人期望的选择，便会较其他组

织更有可能获得招聘优势。提供线上办公岗位、

向其他城市和国家的候选人开放机会，都有可能

进一步扩大人才搜寻的范围。

49%的专业人士表示，如果组织要

求每天到办公室工作，便会拒绝录

用邀请（光辉国际调研）

调研显示，如果发出录用邀请的企业有较强品牌

实力，且关注可持续发展，候选人更可能接受这

份工作，尽管薪酬可能较低。组织当下需要重新

审视员工价值主张，确保该主张具备更强的吸引

力和独特性。但价值主张不能限于空谈，候选人

会自行展开尽职调查，了解潜在雇主是否切实履

行了承诺，即在可持续性发展方面做出有意义的

实际行动，将可持续发展与组织关键业务的方方

面面结合。

加强环境、社会

和治理行动

顶尖组织如何应对人才短缺危机

新冠肺炎疫情颠覆了整个职场，大大提升了

组织的反应能力。领导者竭力在不断变化的

商业环境中保持领先，着力解决眼前的问

题，却对未来缺乏规划。

2022年的趋势将是退后一步，思考员工离开

组织甚至退出劳动力市场的原因。是因为薪

酬吗？还是福利？企业文化、商业模式或是

地理位置？哪类员工离开了组织？领导者需

肩负起遏止组织人员流失的责任。

员工留任的五大预测指标

领导者是缓解人才

短缺的关键

顶尖组织如何应对人才短缺危机

来源：Korn Ferry Insight database

员工愿意在组织留

任超过五年

员工打算在一年内

离开组织

在组织实现职业发展目标的机会 69% 23%

对组织高管领导团队有信心与信任感 75% 31%

组织对员工表示出关怀与照顾 76% 34%

组织管理有效，运行良好 70% 28%

在组织得到学习与发展的机会 75% 34%

组织如何应对

供应链挑战

优化情景规划

整个供应链的关键在于效率和成本，其中成

本是重中之重。但高效运行的系统无法承受

震动，从而影响系统的快速运转。提高情景

规划能力几乎能使所有组织受益。想象在各

种情况下，供应链稳定运行所需的条件，并

以此相应地调整流程。

搜寻优秀人才

对供应链进行改造优化也需要优秀的人才。

供应链领导者必须是战略思想家、规划者和

合作者，具有包括制定愿景、结果导向和软

技能等各种优势。他们还需要具备产品创

新、商业头脑、与时俱进的自动化知识、系

统技术等跨职能经验。这些具备多种技能的

人才难以识别，更难以搜寻。

员工活力

福利

员工活力

保障员工福利，提升组织绩效

早在疫情爆发前，员工健康与福利就已十分重

要，但现在，员工健康与福利成为所有组织规划

中最重要的内容。组织要承担员工因疾病与压力

带来的经济负担，医疗费用开销，以及生产力下

降的损失。远程办公也加深了员工对个人福利的

理解与关切，他们希望组织更加人性化，并拥有

为员工建立联结、提供支持的更宏伟目标。组织

要满足员工对灵活工作模式和优化医疗保健制度

的期望，但最重要的是，帮助员工在艰难时期保

持确保生存、实现发展的个人能量。因为活力焕

发的另一面是倦怠。

对于员工和组织而言，这不仅是人性化的方案，

更是正确的选择。

口头功夫不能解决问题。在2022

年，关怀员工变得愈发重要。

员工活力

福利

因员工健康欠佳带来的经济负担占全球

经济产出的10-15%

以美国支出为例 以英国支出为例

慢性病 1.1万亿美元 缺勤 70亿美元

受伤或疾病 2500亿美元 带病工作 270亿—290亿美元

职场压力 3000亿美元 员工离职 90亿美元

低敬业度 5500亿美元

启示

为弥补疫情对员工敬业度和绩效的消极影响，组织需要以员工福利为中心，比以往更加认真地关

注员工福利，提供支持。2022年，会有更多组织逐渐完善员工福利制度。从考虑合规到把员工

福利真正融入组织目标中去。

福利制度的完善程度

合规

“与压力相关的员工索赔要求急剧增长，

组织首先需要明确如何在合规的基础上，

尽量降低成本。”

利用福利方案解决组织问题

品牌建设

“我们希望构建涵盖员工福利的价值主

张，因为我们知道，这对于吸引下一代人

才而言非常关键。”

利用福利方案吸引人才

效率

“我们了解组织的某些工作和岗位设计对

员工身心健康造成了不利影响，导致效率

下滑。”

将福利方案作为业务增长的必要条件

高绩效

“我们的宏伟目标包括成为高绩效组织，

以此获得市场优势。同时我们明白重视员

工福利有助于释放人才潜力。”

利用福利方案获得竞争优势

目标

“作为雇主，我们有关注员工福利的义

务，这对社会也会产生积极作用。”

利用福利方案实现社会影响

在员工福利方面处于领先地位的组织会将福利融入人才战略的各个方面。调研表明，这将

对员工保留率、出勤水平、组织效率及总体员工满意度产生积极影响。

员工福利为何如此重要

对许多员工而言，福利成为决定员工是否留任

的关键。随着经济体、组织和个人的尽力调

整，以适应后疫情时代的生活，员工福利也面

临前所未有的压力。光辉国际近期调研发现，

89%的专业人士感觉自己精疲力竭，81%表示

自己比疫情开始时更为劳累。

领导力意识

福利战略、岗位责任、

组织治理和岗位示范

配合福利战

略的架构

提供岗位和工作设计、绩效

目标、薪酬方案和文化信息

支撑福利战略

的行为

领导力行为、惯例和实践、

思维方式、日常习惯

人才生命

周期

可持续影响

效率、敬业度、人才吸引能力和留任率得到提升

未能解决员工福利问题的组织可能面临惨重

损失。较为缓和的结果是，组织绩效和员工

敬业度将降低，在吸引、保留优秀人才方面

面临严峻挑战。较为严重的结果是，组织全

体劳动力陷入职场倦怠。忽视这一人才趋势

的组织可能会陷入危机。

为支持员工福利，领导者和组织可

采取的措施

Walgreens Boot Alliance的CEO Roz

Brewer宣布组织将以“拥有健康的身

体，充分享受生活的快乐”为新目标

时，也和其他领导者分享了对于如何

帮助公众实现这一目标的个人承诺，

并鼓励其他团队成员加入这一行列。

这一全新目标也顺应了产业融合趋

势。该企业力争实现从零售和制药公

司到医疗保健公司的转型。

在远程办公模式下，通过工作获得社

交生活变得较为困难，但也激励了组

织发挥创造力。已经涌现的许多例

子，包括通过在线工具提供在线人际

互动渠道，举行线上慈善活动等。例

如，Great Place to Work将历史文档

转录为数字化资料，无偿提供给

Smithsonian研究所，使这些文档更

易获取；又比如Salesforce为Latina

SafeHouse举办了线上达人秀。

一家制造业组织为员工提供了采购福

利，员工可以免息分期付款购置商品

（家用电器、音视频设备等），费用

从工资中扣除。

员工的需求

我喜欢这份工作吗？这

份工作与实现自我价值

和目标有关联吗？

我能培养爱好、建立友

谊和其他人际关系吗？

我有维持自己和家人生活

的经济来源（无论是短期

还是长期来源）吗？

职业发展与目标

社会

财务

领导者和组织正在行动

一家时尚奢侈品牌零售商聘请了一名

福利顾问，帮助营造更能保障员工健

康的工作环境。组织为客户服务中心

员工打造了更健康的食堂菜谱，提供

现场健身课程。对这些时尚买手和设

计师而言，重点在于劝说他们不要过

度节食，适量运动！

一家专业服务企业每年为员工提供6天

带薪假期，让员工参与支持社区发展

组织的志愿工作，同时也能学到有助

于自身专业成长的技能。

光辉国际在疫情期间进行的一项调研

结果显示，同理心是领导者与员工的

互动中最容易被感受到的行为。希望

维持同理心的组织实施了发展计划，

提高领导者的情商，并培养员工的韧

性和适应能力。

员工的需求

我感觉身体怎么样？是否

精力充沛且没有生病？

我是否具备足够的能力和

韧性，应对可能遭遇的压

力和挫折？

我与社区的联结是否紧密？

健康

社区

心理情感

领导者和组织正在行动

付诸行动

实现净零目标

可持续性

是时候付诸行动了

环境、社会和治理与可持续发展是

卓越先进的理念，也是对组织而言

至关重要的理念。在可持续发展方

面无所作为，短期内可能会节约成

本，但从长远来看，组织可能损失

惨重。

除了利润增长，员工更希望为实现组织目标

提供支持，客户也不接受对社会和环境缺乏

关怀的供应商。投资者、合作伙伴、客户、

员工都会放弃未做出可持续发展目标承诺的

企业。到了2022年，对企业付诸行动的要求

只会更上一层楼。支持气候活动的对冲基金

公司接管了ExxonMobil董事会部分席位，预

示着可持续发展之战即将打响。

可持续发展

实现净零排放目标

2022年，越来越多的组织将意识

到，仅凭科技手段不能确保组织实

现预期目标。组织若想有效实现转

型，需要对思维和技能进行变革。

要激励组织中的每位员工，履行可

持续发展承诺，否则，环境、社会

和治理与可持续发展工作的努力将

难以达到目标。

2022年，组织需要在环境、社会和治理与

可持续发展方面采取果断措施。必须将承诺

转化为行动。

启示

是时候对环境、社会和治理与可持续发展问

题采取更以人为本的方法了。组织应与环境

科学家持续合作，寻找实现净零排放目标的

方式，这一点至关重要。但如果不考虑如何

让员工带领组织走上实现净零目标的道路，

努力定将落空。

2022年，组织要想将环境、社会和治理与可

持续发展理念付诸行动，需要解决五个关键

的人才问题。

为什么要进行这项工作？目标对象是谁？

期限是多久？如何衡量效益？

为真正带来积极变革，各领导者需追求统一

的目标，带动所有组织人员推动并维持这一

目标。因此，组织在制定和实施环境、社会

和治理与可持续发展战略时，首先要问的是

“为什么”。

以DTE Energy为例，该公司是一家多元化

能源组织，总部位于底特律。近几个月来，

该公司高管的一个重要优先事项是，根据组

织在2050年需实现碳和温室气体净零排放的

远大可持续发展目标，对组织目标进行探

讨、优化。

该公司最新目标为“用我们的优质能源改善

生活”。DTE Energy人力资源运营副总裁

兼首席多元化与包容性官Diane Antishin解

释道：“我们希望成为全世界最卓越的能源

公司，同时也为世界做出最杰出的贡献。这

一价值主张代表了我们为促进进步、造福社

会，将付出的贡献和努力。”

趋势预测：

将有更多组织将效法

DTE Energy，根据

环境、社会和治理与

可持续发展承诺调整

组织目标。

01

目标问题

董事会应如何作为，以监督、促进和支持

环境、社会和治理战略的实施？

真正的变革从组织高层开始。董事会

在为环境、社会和治理战略提供教

育、监督、管理和支持方面发挥关键

作用。重点关注的领域包括：

协同：与高管领导密切协作，确保组织优先

事项的协同一致，持续提供建议和支持。

整合：组织已将体现环境、社会和治理理念

的挑战整合到战略制定和风险管理流程中。

时间和信息：确保董事会获取高质量数据，

且在董事会议程中留足时间进行思辨讨论。

结构：考虑成立新委员会或修订组织章程，

确保将环境、社会和治理作为全面战略性业

务要求，而不是脱离组织业务。

参与：听取组织内外部利益相关者的意见。

披露：采用气候相关财务信息披露工作组

(TCFD)等通用框架，对环境、社会和治理信

息披露进行严格审查。

薪酬：考虑将环境、社会和治理指标纳入年

度或长期激励方案。

趋势预测：

2022年，标普

500企业中，在激

励方案中考虑环

境、社会和治理指

标的企业占比将从

44%升至60%。

02

治理问题

和全社会中创造价值。这类领导者（组织领

导者）较为罕见，目前仅有14%的领导者具

备所需的思维和能力。因此，组织不能依赖

于搜寻拥有合适特质的外部候选人，还需要

在现有领导者中培养组织领导者。

我们总结了有助于组织培养所需的环境、社

会和治理和可持续发展能力的五项关键的个

人特质，：

• 掌握解决问题的分析方法

• 以解决方案为导向的思维

• 影响变革的能力

• 同理心

• 灵活度和适应能力

实现环境、社

会和治理转型

需要组织领导

者思维。

03

领导力与人才问题

如何吸引、培养并留住领导力、人才

和技能，以推动环境、社会和治理战

略及其成果？

环境、社会和治理转型要求领导者既能实现

业务增长，又能驱动组织转型，在整个组织

大部分组织需要改变运营方式，才能实现目

标。最终目标是确保领导者高效发挥领导

力，以目标驱动员工，利益相关者获得预期

价值，客户和社区享受最卓越的成果。

04

运营模式问题

如何组织实施环境、社会和治理战略？

培养合适的组织文化对于转型的成败至关

重要，在环境、社会和治理方面尤其如

此。很少有员工仅因高管领导的要求而改

变自己的态度和观念。因此，与业务结构

或运营模式的变革不同，组织需要让员工

发表观点，征求员工的意见，让他们参与

组织规划，并尽力对员工进行培训，使员

工全心投入实现环境、社会和治理目标。

否则不会有任何改变。

例如，BP在其点对点员工认可平台上发起

了覆盖全组织的可持续发展奖励计划。员

文化和思维问题

如何创造恰当的文化和思维模式来激励

员工，并不断强化恰当的行为模式？

组织即便没有彻底重组的计划，也很可能需

要革新运营模式、技术、技能和方法，改变

工作方式。员工需要以不同的方式协调配

合，完成更复杂的工作。岗位职责和职业规

划也将不可避免地发生改变。

工会因助力组织实现净零排放、改善生活

和保护地球环境等方面的努力得到认可。

可持续发展也融入了组织的绩效与薪酬方

案。30%的高管领导股权奖励与低碳目标

相关，所有员工都可以参与“BP股权奖励

计划改革”。

更棒的是，组织文化和可持续发展之间的

关系是双向的。文化有助于推动环境、社

会和治理活动，而后者也能增加与新员工

和现有员工的接触，使员工齐心协力实现

组织目标。

05

5 Workplace culture trends. The key to hiring (and keeping) top talent, LinkedIn

6 Top Talent in 2018, Nina McQueen

7 Edelman, Trust Barometer Special Report, 20201

8 Korn Ferry, 2020

可持续发展的重要性

获得投资

全球可持续发展方面的投资超过

30万亿美元

吸引、留住人才 71%的专业人

士表示，为了在更 符合个人价

值观的组织工作，可 以考虑减

薪。

建立信任

消费者对信赖的品牌上的消费的

可能高出7倍

扩大客户群

近六成消费者表示愿意为降低对

环境的影响而改变购物习惯

降低成本

可持续发展方案有助于提高组织

效能，降低总运营成本

实现业务增长

目标驱动的组织年复合增长率达

到9.85%，而标普500企业总体

水平为2.4%。

工作与生活的平衡

个性化

个性化

工作与生活的平衡

个性化

满足员工的需求

我们无法再回到过去的工作方式。过去的两年

间，一切都发生了改变。如今，人们可以在任

何地方远程办公，因此员工便会问雇主：“为

什么我不能？”员工希望更好地平衡工作与生

活，减少通勤时间。员工到办公室工作是为了

与同事交流、合作，并因此感到能量满满，而

不再愿意独自坐在工位办公。员工提出了组织

难以回答的问题，如“只要我能完成工作，用

什么方式完成重要吗？”员工希望对个人职业

规划、生活和福利有更大的控制权。组织要提

高员工的幸福感、积极性和留任率，就必须满

足员工的需求。

2022年是聚焦员工需求的一年。员工了解自己

的需求，但组织能否满足这些需求？

36%的专业人士表示计划在

短期内另谋高就，因为疫情使

他们有机会重新思考自己的目

标和需要，并做出的改变。

（光辉国际调研）

为了吸引、激励、留住最优秀的人才，组织要

像对待客户般，满足员工和候选人不断变化的

需求。

组织首先需要关注个性化。工作安排、职业规

划、学习与发展等都需要进一步根据个人需求

量身定制。组织需要给予员工更多自由和支

持，让他们以自己的方式完成工作。

为员工和候选人提供客户级体验

其次要重视民主。目前，英国刚超过半数的

员工对自己参与组织决策的程度感到满意，

而41%的员工认为管理层开放度不足。组织

若想留住、吸引和激励高素质专业人才，就

必须改变现状。

组织已经为客户完成民主化变革。

产品驱动

利润水平

产品开发

列出产品特性与功能清单

以客户为中心

长期客户关系

对客户进行分类，按优先级排序

利用产品和服务满足客户需求

现在，组织需要为员工完成类似的变革：

流程驱动

组织效能

流程合规

列出需求与奖励

以员工为中心

长期员工关系

对员工进行分类，了解员工

利用流程和政策满足员工需求

启示

过去，许多组织试图通过人口统计学数据建立

个性化员工体验画像，比如，年轻的工科生、

重返职场的新手妈妈……这种方法存在什么问

题？职业价值和人口学统计数据是截然不同的

概念。凭什么断定，新手妈妈和年轻工科生就

没有远大抱负、缺乏创造力，又不愿承担职业

风险呢？

通过采取更为个性化的方法，组织能够更深入

地了解员工。领导力与组织文化可以不再墨守

成规，更加开放包容。通过“可变定制”，赋

予员工更大选择权自主权。

Novartis近期推出了一项“负责之选”政策，

给予员工在所在国家内自由选择工作方式、地

点和时间的权利。这项政策把工作地点决策权

从经理批准改为经理知情，旨在提高员工和业

务绩效。

光辉国际预计，2022年将有越来越多的组织采

取以下措施，；/效法Novartis：

• 以“使用者主导”设计、制定人才解

决方案。

• 开发反映外部市场情况的内部政策。

• 将“自荐”融入所有人力资源流程。

• 围绕人才画像设计分析法和解决方

案，制定学习、福利等计划。

• 将对员工体验的思考、关注推广到临

时劳动力。

01

以“价值优先”为原则 进行人才分类，而

非改了那句人口统计学数据。价值可能包

括职业发展、协作、目标和财务福利等。

众多流程设计得过于“小白友好”，这往往

会带来冗长、复杂、以满足合规性为中心的

流程。相反，可以考虑以积极主动、追求卓

越的员工或管理者为中心设计流程。

以领导者为中心的系统成败取决于领导者做

出正确决策的能力。防护合规检查被减少。

从在线申请到职业发展，人才生命周期的各

个阶段都充满实现员工体验个性化的机会。

不局限于表面典型，

深入了解员工

02

减少繁琐的政策、流

程和官僚作风，构建

简约、灵活的流程

03

培养管理者的交付

能力

04

在每个员工体验触点

探讨个性化的机会

包容性

汇集所有群体的力量

包容性 包容性

汇集所有群体的力量

汇集所有群体的力量

毫不夸张地说，过去的两年异常艰难。我们经历

了诸多挑战，如全球疫情、紧张的冲突局势、不

平等、非理性的事件，以及将个人利益凌驾于社

会之上的人。但我们也见证了集体精神的惊人力

量。科学界团结一致，邻里之间互帮互助，即便

在最艰难的时刻也保持联系。人们走上街头，发

出自己的声音，希望得到关切。

个人主义仍旧重要，但当下更需要释放所有人的

潜力。“团结”和集体并不只是概念，而切实帮

助我们取得了成果。2022年，将会出现更多目

标驱动的组织。各种背景、经历、性别或种族的

人将团结协作。组织需要解决“被忽视的群体和

声音”的问题，真正释放所有人的能力与潜力。

2022年，我们将见证从个人

到集体的重大转变。

趋 势 预 测 ： 2022年，许多组织将调整结构和采取行为干预措施，确保相

关工作的可持续 性，以此将多元化、公平性与包容性成熟度推向更高水平。

但组织若想发挥不同团队协作的力量，仍需要付

出一些努力。领导者需要克服偏见，打破各自为

政的工作壁垒，构建真正包容的文化，让每位员

工都拥有发言权，认同自身价值。

那么，组织这些方面取得了哪些进展？

过去一年中，许多组织开始重新关注多元化、公

平性与包容性问题。但与在多元化、公平性与包

容性方面产生影响所需的行动相比，组织的行动

范围和目标仍然非常有限。

在全球共同抗击严峻疫情的过程中，人们越来

越认识，社会、经济和环境是相互依存的。

对敏捷和快速创新的需求促使越来越多的组织

召集不同背景的人才组建团队，通过成员协作

实现短期目标。组织不再是“个人的集合”。

必须有的放矢，重视释放团队的集体智慧，解

决复杂问题。

人们更希望看到集体力量的影响，了解集体力量

如何加速渐进式变革，推动实现为今世后代建设

一个更可持续、更包容的世界的共同目标。

疫情

团队的增长

寻找目标

启示

从个人转向集体会使组织受益良多。调研表明，

多元、包容的团队更擅长解决复杂问题，做出更

明智决策的概率可达87%。

集体原则：“所有人的力量”观念背后的含义

光辉国际最新调研发现：

组织仍然将多元化、公平性与包容性问

题视为风险而非机会……

• 77%的组织制定了反歧视、霸凌和骚扰政

策，而仅有31%的组织将多元化、公平性与

包容性理念融入组织运营

……并且多元化、公平性与包容性成熟

度仍处于较低水平。

• 多数组织仍在进行早期建设，如制定多元

化、公平性与包容性战略（61%）、开展无

意识偏见培训（58%）。

包容性领导者接受当今劳动力的全面多样性，

懂得如何创造一个安全的空间，让员工感到被

接纳，并且能展现出自己最优秀的一面。这样

的领导者是促成高效合作的关键。但包容性领

导者极为稀缺。光辉国际调研显示，全球仅有

5%的领导者为包容性领导者。组织需要对组

织领导者进行评估，建立当前的包容性领导力

梯队，培养领导者获得所需的能力。

我们的调研显示，仅四分之一（25%）的组织

已经为人力资源经理设计了多元化、公平性与

包容性关键绩效指标，19%的组织计划在未来

18个月内实行该指标。组织需要改变这种现

状，要将多元化、公平性与包容性与组织人才

管理和业务流程结合，最有效的方法之一是让

领导者承担责任

消除个人偏见（行为包容性）是打造多元、

包容组织的重要一环，但这还远远不够。想

持续改变行为，还需要实现结构包容性。组

织需要重新审视结构、流程、实践和算法，

消除系统性偏见，确保上述要素对所有员工

都是公正的。要实现这一点，可以运用“包

容性设计”的原则，以代表性不足的使用者

群体的需求为基础，进行系统设计，使系统

更好地服务于所有人。

多元化程度高于平均水平的组织实现了19%

的创新收入增长。为了激发集体智慧，提高

解决问题的能力，组织应有目的性地着手组

建多元化团队，特别是在研发、营销和客户

服务等领域。

01

在组织各个层级培养包容

性领导者

02

让领导者肩负责任

03

将多元化、公平性与包

容性融入组织架构

04

让多元化、公平性与

包容性成为组织创新

方式的一部分

2022年推动多元化、公平性与包容性发展的四种方式

微软、Adobe和耐克等企业利

用包容性设计以推动创新和产品

优化。组织采用包容、开放和透

明的设计流程，与视角多元的人

才（包括无法使用当前设计或使

用较为困难的群体）完成共同设

计。这种方法引导Nike开发了

著名的无鞋带运动鞋。Nike与

患有脑瘫的客户共同设计，为他

们开发了这款鞋，但这款产品还

受到许多其他客户群体的喜爱，

包括儿童和孕妇。

聚焦单一群体需求，

惠及集体

责任

信任

岗位责任

信任是取得成功的基础

疫情迫使员工居家办公后，领导者一定提出过或

至少思考过这样的问题：“我的员工在认真工作

吗？”组织似乎对员工缺乏信任。近期的一项调

研显示，78%的企业使用软件衡量员工工作效

率。员工便会问：“只要我能完成工作就好，为

什么这么在意？”

但在后疫情时代，管理责任不再是监控员工的工

作时间。灵活工作已经成为不容忽视的工作方

式，我们需要加以接受，并建立一种文化予以支

持。2022年的职场将被明确期望、高频连接、持

续反馈和设定期限占据。只有最自律、最善于合

作的员工才能实现自我发展。

不仅仅是基层员工，高管领导也将承担更多职

责。需要从代表性不足的群体中招聘、培养更多

人才；确保薪酬平等，就社会问题表态；应对气

候变化，否则组织可能遭受人才和客户流失，甚

至利润缩减的打击。

2022年，让员工重新建立与组织

目标和同事之间的联结，将成为

组织任务的核心。

信任

责任

启示

岗位职责并不是一个全新的概念，但其含义在不断变化。岗位

职责不仅意味着完成工作，更重要的是工作的方式。

在组织层面：

我们期望提高透明度。组织能在庆祝成就的同时，更愿意公

开承认错误。这有助于与客户和利益相关者——更重要是和

员工——建立信任（研究表明，具高透明度的组织留住资源

和人才的可能性将高出三倍）。组织还需要重新审视运营模

式、关键绩效指标和组织架构，确保在整个组织范围内落实

岗位职责。

在领导者层面：

领导者需要适应远程和混合办公的新形式，响应要求，带领

更敏捷、流动性更强的团队，因此应重新思考岗位责任的含

义，站在整个组织而非自上而下的角度思考。考虑岗位职责

对组织的意义，而不是各个岗位之间的隔阂。

在个人层面：

员工将有更多机会自主决策，寻找最佳方案。只有当员工和

团队有着明确的共同目标，并理解各自的决策对团队成功产

生何种影响时，组织的责任下放才能取得成效。

组织中的每位员工都认识到自己拥有决策

权，而非一味地“服从指挥”，这一点非常

重要。但要实现这一点，组织需要清楚阐明

其目标和价值。员工如果了解组织正在努力

追求的目标，以及自己在其中承担了何种职

责，便能在多数场合下意识到自己的职责，

而无需特意提醒。

总部位于西雅图的零售商Nordstrom通过

“Nordstrom方案”，展示了目标驱动的岗

位责任制度能取得不俗成果。组织鼓励销售

人员发挥积极性，支持员工主动适应客户喜

好，提供卓越的客户服务。

双向沟通对于建立岗位责任至关重要，不仅

是与客户和整个社会的沟通，更要与员工沟

通。不仅需要确保员工清楚知晓组织所有决

策和行动计划，还需要与员工交流，为他们

提供公开反馈渠道，视情况采纳员工的意见

建议，纠正错误。

在线零售商Zappos在组织沟通中将开放和坦

诚的理念提升到新的高度，将“以沟通建立

开放坦诚的关系”纳入组织核心价值。始终

保持透明、双向的交流，是组织实现高效内

部（和外部）交流的一个重要因素。

01

明确宗旨与目标

02

与员工沟通，

提高参与度

领导者建立岗位责任

的五种方法

03

优秀的领导者不会只对自己的行为负责，也

会让其他员工对各自的行为负责。团队协作

和信任至关重要。一些细节（比如用“我

们”而不是“我”）可以增加团队成员的责

任感和价值感。美国心理学协会2016年进行

了工作和幸福感调研，其中95%认为自己受

到雇主重视的受访者表示，感觉受到鼓舞，

能够在工作中展示自己最优秀的一面。

考虑集体而非个体

会议是提高效率、坦诚沟通、强化团队建

设、取得更卓越成果的工具。为了取得上述

效果，请确保每次会议都有明确目的，按时

开始，准时结束，并在会议结束后发一封电

子邮件，对工作任务和截止期限进行总结。

04

提高会议效率

05

将问题转化为不断

进步的动力

然而，言行一致非常关键。2019年，受

Boeing 737 Max 机 型 问 题 的 影 响 ，

Southwest Airlines亏损超过8亿美元。

Boeing公司同意支付赔偿后，Southwest

的CEO Gary Kelly立即宣布，正在“寻找

与所有员工分享赔款的合适方式”。随

后，近1亿美元的赔偿金直接投入员工收益

共享方案。正是这样的行动助力Southwest打造了久负盛名的强大企业文化，也

解释了为什么该组织能够连续十年入围

Glassdoor最佳雇主榜单。

一次成功的会议应持续多长时间？视情况而

定。Microsoft的CEO Satya Nadella和领

导团队的会议时间往往长达四个小时。

Nadella认为，防止隔阂孤立、保持意见统

一对组织的稳健发展至关重要。与此相反的

是 前 Yahoo 和 Google CEO Marissa

Mayer。Mayer每周进行约70次会议，每次

会议持续约5至10分钟。Mayer认为，微型

会议能保证业务目标明确、以解决方案为导

向。关键在于找到与组织文化相匹配的会议

时长，确保高管认可该时长对于跟踪业务进

展最为高效。

岗位职责不能成为事后补救措施。要确保各

个阶段、所有级别都能获得建设性反馈和对

话，而不仅仅是在出现问题时。

Amazon公司始终将持续改进的动力从高管

层级投射到每一个具体决策中，尤其是招

聘、解聘和薪酬决策。Amazon的订单履行

中心采用通用的CI方法，重视基于团队的改

善活动，成为以实际行动确保持续问责的优

秀范例。

岗位责任的重要性

信任

无论是员工、领导者还是组织，

能够肩负责任才值得信任。通过

对恪守承诺的重视和强调，组织

可以加强与团队、客户和利益相

关者之间联系。

绩效

岗位责任有助于减少无效行为，

降低政策制定的时间和精力成

本。拥有明确责任文化的组织能

准确传达要点，即组织会认真对

待出色的工作。

主人翁意识

员工被授予权责时，会感觉自己

成为组织中有价值的重要成员。

会形成一种主人翁意识，激励他

们以更高质量完成工作。

信心

部分员工错把岗位责任当作控

制权。岗位责任实质上是给予

员工自由与信心，在管理者和

团队建设性反馈的支持下进行

自主决策。

光辉国际

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