比能力重要 1000 倍的，是提升思维层次

导语：

爱因斯坦说：“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。”也就

是说，要解决问题，需要思维上的升级，否则问题很难得到解决。人与人之间的

差距，就在于思维层次的差异。

一、概念引入：逻辑思维的六个层次

NLP（神经语言程序，Neuro-Linguistic Programming）领域的大师罗伯特• 迪尔茨把人的逻辑思维分为 6 个层次，形成一个被称为“逻辑层次”的分析工具。

他认为人的逻辑层次从下到上分别为：环境层、行为层、能力层、信念/价

值观层、身份层与愿景层。

不同的层次，有不同的关注点和表现形式。

1、环境层：

思维层次在环境层的人，聚焦于外在环境和客观条件，认为问题的出现都是

别人的错或环境不好。

处在这种思维层次的人，凡事倾向于“向外求”。其主要的表现形式是：抱

怨。

比如事业不顺是因为经济萧条，或自己在公司郁郁不得志，是因为上司不够

有眼光。

2、行动层

思维模式在行为层的人，关注于自身行为，他们认为问题的出现是因为自己

的行动力不够，其主要的表现形式是：行动、行动、再行动。

比如，努力就能解决一切问题，工资低就努力多做几份兼职。

所针对的稻盛哲学：不管经济是否景气，只要拼命努力，便能克服一切困难。

3、能力层

思维模式在能力层的人，关注于能力提升，他们认为问题的出现是因为自己

能力不够，其主要的表现形式是：学习、学习，再学习。

比如工作没有做好是因为能力不够，侧重于提升自己的能力。

能力层，是我们意识直观能感知到的最高维度，它也基本能解决我们生活中

大部分的问题。

所针对的稻盛哲学：每个人都有无限的可能性，通过磨炼能力，人可以进步

和提升。

4、信念/价值观层

思维层级在这个层次的人，关注的是什么对自己是重要的，自己想要的究竟

是什么，其主要的表现形式是：要做对的事情。

如果说能力层是在思考通往成功的方法，那么这个层级就是在通向成功的方

法中，选择最优的答案。

所对应的稻盛哲学：不是以自己的“得与失”作为判断基准，而是按照“是

否正确”采取行动——也就是用“贯彻正道”的方式去突破困境。

5、身份层

思维模式在这个层次的人，关注的是“我是谁，我想成为一个什么样的人”，

其主要的表现形式是：

因为我是一个什么样的人，所以我会做出某种选择和行动。

所对应的稻盛哲学：京瓷股票成功上市，我获得了出乎意料的巨大财富，这

让我颇感困惑。我开始认识到，财产绝不是我个人的私有物，不过是社会暂时委

托我保管的东西而已。

6、愿景层

思维模式在愿景层的人，关注的是“我与这个世界的关系是什么样的？我如

何能改变世界？”

其主要的表现形式是：如何改变这个世界，让它更好？

这个世界只有极少数人能够达到愿景层，因为他们思考的是与这个世界的关

系。

所对应的稻盛哲学：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而

殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。

对于同一个人来讲，思维会在不同的层次之间切换。

比如考虑公司的发展方向或者自己的人生选择的时候，需要考虑到上三层，

而在方向决定之后的践行更多的考虑在下三层。

比如京瓷的“现在我们虽然还是一家小企业，但我们要先做到京都第一，接

着成为日本第一，然后成为世界第一！”、“追求全体员工物质与精神两方面幸

福的同时，为人类社会的进步发展做贡献。”就是上三层中身份层的表达，而为

了实现这一身份的人才选拔、阿米巴经营模式就是下三层。

一个人思维层次的上限，决定了他的能力高度和解决事情的效果。

比如部门间的纷争看起来复杂，但纠缠成团的线头一旦理出，原因却是疏忽

了必要的联络，仅仅是少说了一句感谢的话等等，几乎都出于芝麻绿豆——多半

是利己——的理由。

把问题说清，回到“作为人，何谓正确”这个本质上来，问题就迎刃而解。

我的判断成为“大冈裁决”，被认为公正而有人情味。

要做出公正的、准确的判断，关键是有一双纯净的不带偏见的眼睛，不被细

枝末节所蒙蔽，直奔问题的根源。

因此，越是看似错综复杂的问题，越是要赶快回归原点，依据单纯的原理原

则做出决断。

那些棘手的、貌似无法解决的难题，只要正面面对，以真诚的目光，根据单

纯明快的原理，从是非、善恶的角度判断就能解决。

我们应该具备把事情简单化、直接抓住事物本质的“高层次的眼光”。

对不同的人来讲，在一个低维视角的人眼里无法解决的问题，在一个高维视

角的人眼里，问题可能就会变得很容易解决，甚至连问题本身都会消失。

二、六个逻辑思维层次之间的关系

1、上三层决定下三层

上三层与下三层的关系就像物体和物体的影子，改变物体，影子必然改变。

很多人的迷茫或者很多公司的迷茫，都在于过于聚焦于下三层完成情况的好

坏，却很少停下来对上三层做深度思考。但实际上，不管是人或公司都是由上三

层引领的。

低层次的问题用高层次的思维好解决，但是高层次的问题用低层次的思维难

以解决。

身份层次可以解决能力层次的问题，但是反过来不行。比如乔布斯的名言是

活着就是为改变世界，基于他对自己身份的定位，他才会不断去创新，才会锻炼

创新的能力。

层次越低越容易改变，层次越高越难以改变。

因为上三层更多受到基因、人格特质、人生经历的影响，就像环境很容易改

变，而一个人的价值观由于具有很强的稳定性而难以改变。

低层次有问题不要紧，高层次是关键。

2、上三层属于低层次的利己思维，下三层属于相对高层次的利他思维

我认为，人的心灵是由这些各种各样的因素多层环绕组成的、同心圆形状的

多重结构。

在心灵结构的最里层存在着良心、理性或真善美、充满了爱与真诚、和谐的、

高层次的“真我”。

而在真我之外，则是维持我们生命所必需的食欲和斗争心等所谓“本能”。

欲望、愤怒、抱怨及牢骚不满等不好的想法，这也是基于本能而产生的，它

们在佛教中被称为“烦恼”。

本能的外围，则有喜怒哀乐等“感情”。而感情的外围，是视觉、听觉等五

感所带来的“感性”，更外围则存在着“知性”。

其中，本能与感情合起来成为“自我”，而这“自我”与正中的“真我”合

为一体，即为“灵魂”。

我们每个人内心都同样拥有美丽而神圣的真我。

然而，在现实中，人们容易局限于本能水平的思维：对自己的利益是否有损

害？因为任何人都会本能地反应，这样做可能对自己有利。

在此基础上，再考虑确定战略、制定战术，直到这时才开始使用知性。

更何况，由于高层次的真我，或良心、理性处于心灵的最底层，低层次的自

我覆盖其上，很难表现出来。

因此，可以说人更倾向于以围绕在真我周围的、低层次的自我来思考事物。

而此时，如果覆盖其上的自我过于强大，就会做出错误的判断，并导致失败

的结果。

所谓低层次的自我，也可以称为“利己”思维，包括上述的下三层思维。

高层次的真我则是处处为他人着想的“利他”思维，是爱护、帮助他人的亲

切关怀之心，包括下三层思维。

由于人的利己性自我总是容易过剩，所以抑制自我就显得尤为重要。

因此，佛教告诉人们要“知足”。“欲望不要这么高”“不要总是说‘我呀

我呀’的”。要尽量抑制内心的利己性自我。

通过努力抑制自我，使围绕在真我周围的自我的外壳越来越薄，高层次的真

我，即良心、理性等才能逐渐显露出来。

当能够以真我，即良心及理性作为判断的标准，并据此做出判断时，就不会

再做出错误的决定。

因为在私欲驱使下，也就是基于本能及情感等进行自我进行的判断，只能导

致错误的结果。

这种抑制低层次自我，利欲熏心的自我的努力，是提高人性的修行，也就是

“提高心性”的过程。

尽可能抑制低层次的自我，向着高层次的真我，即充满美丽慈悲的利他心不

断磨炼自己，这就是“提高心性”。

三、如何提升思维层次？

1、黄金圈法则

黄金圈法则是营销专家西蒙·斯涅克提出的，核心是对任何事情，从内而外

进行提问，而不是剥洋葱式的从外而内。

通过首先反复问“为什么”，洞察事物的本质及原因、底层逻辑；通过“如

何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的路径；最后“做什么”，构系统

的业务体系和经营模型。

对个人来说，也是就首先了明确一件事的目的及意义，再想具体的行动计划

与最后的落地执行。

2、对使命、愿景、人格的详细思考

我认为，身为企业经营者，也就是企业领导者，必须具备三个关键要素。

这三个要素如下：

第一，经营者必须对企业未来发展满怀梦想，拥有宏伟的“愿景”，并清晰

地向全体员工进行描述。

必须把公司追求的目标描绘成清晰的愿景，怀有“无论如何必须实现”的强

烈愿望，并与员工共有。

第二，经营者必须明确“为何需要愿景必达”的理由，也就是确立企业的

“使命”。

必须制定能为全体员工由衷认同的、具有大义名分的企业使命，促使每个员

工了解实现愿景的理由，并激发他们的使命感。

第三，经营者必须具有高尚的“品格”与崇高的“人格”。

无论拥有多么崇高的目标及目的，如果经营者本身不具备优秀的品格与高尚

的人格，员工决不会心甘情愿地与经营者甘苦与共。

而且，如果经营者不具备优秀的人格，往往会优先考虑自身利益与方便，无

法做出正确的判断或决策，会将公司带往错误的方向。

因此，经营者的首要任务是描绘充满梦想的“愿景”，并用浅显易懂的语言

向全体员工描述、共有。

同时，必须揭示实现愿景的原因，也就是企业的大义名分、“使命”，激发

员工的使命感，使他们主动点燃斗志。

最后，为了实现愿景，率领员工的经营者本身必须具备崇高的“人格”。

我认为，这三点在企业经营中十分必要。“愿景”“使命”和“人格”是企

业经营对领导者提出的三个要求。

然而，作为个人，必须思考在离开这个世界时候，你希望别人怎么看你，也

就是你的愿景、身份、价值观的思考，也可以说是找到自己的使命感。

3、纳入时间维度

当下重要的事，如果只从一个短的时段来观察事物，其结果是不明朗的。

所以，某种思想和行为要作为结果呈现出来，需要相应的时间。在两年、三

年这样较短的时段内，结果往往还出不来。

如果从 20 年、30 年这样的长时段看，完全是不同的认知。

以因果法则为例，短期来说或许不尽然，从长期看，善因结善果，恶因招恶

果，因果报应准确无误。

对于时间的考量，有助于提升思维的层次。

四、逻辑思维在稻盛哲学中的运用

1、为伙伴尽力

在人的行为中，最值得敬佩和最为美好的便是利他行，这一点也属于上三层

的思维。

人们往往倾向于首先考虑自身的得失，但其实人们同时也具有把“为他人做

贡献、为他人带去欢乐”作为人生最高幸福的利他之心。

我总是一有机会就强调“为世人、为社会尽力是人类最高尚的行为”。与

“为世人、为社会”相比，“为伙伴”确实属于狭隘得多的利他行为，但在企业

经营方面，这点至关重要。

也就是说，为了培养崇高的人格，这样的利他行为非常重要。

只有通过这样的方式，才能提升员工的凝聚力，从而实现公司的发展。

2、员工管理

作为领导，要善于给员工升维。

尤其是从事三 K 行业的员工，他们认为自己的工作由于具有恶劣、肮脏、危

险等特性，所以无法对工作产生自豪感。

对此，经营者首先必须让企业员工明确企业存在的理由，以及自身所从事的

工作对社会来讲不可或缺的理由。

经营者自己首先需要明确自己企业必须存续于世的理由。

与此同时，还要从更高的角度让手下的员工都能够清楚地了解到，为何他们

各自所从事的工作具有不可替代性，这些工作对于社会的意义，以及为何从事这

些工作的人是光荣和可敬的。

这种并非仅限于 3K 行业，它对任何企业、任何部门的人员都是必不可少的。

通过为员工的认知升维，打开员工的视野与局限，调动他们的积极性。

3、职场的表扬与批评（严厉叱责，笑着鼓励）

表扬集中于上三层，批评集中于下三层。

凡是京瓷的老员工，都受过我的严厉叱责。其严厉的程度，可谓“旁人不忍

直视”。

据他们说，在接受叱责时，他们心里感到委屈，不明白“自己凭什么要被训

得那么惨”。

而在我把道理讲明白、确认他们接受理解之后，我会拍拍他们的肩膀，笑着

对他们说：“明白我的意思了吧，那么好好努力吧。”

据他们说，我如此“破颜一笑”的鼓励，让他们前一秒还感到的愤懑一笔勾

销，甚至还有一种神清气爽的感觉。

在我看来，这是我对下属们发自内心的爱意所致。也正因为如此，不管我在

叱责时多么怒气冲天，最后都会以笑脸鼓励他们。

而当下属感受到这份爱意时，便会懂得领导的叱责“是为了自己好”，从而

心怀感激，进而愿意接受和履行领导的指令。

五、结语

一个人的逻辑思维层次有多高，那么，他的格局就有多大，成就就有多大。

逻辑层次为我们提供了一个思维模型，提醒人们抑制利己思维，去以利他思

维思考。

查理·芒格说：“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观

察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免

失败。”

掌握了逻辑层次的分析工具，实现认知升级，促使人们去探索和发现自我和

组织内在的渴望与动力，并以此创建更好的行动方案，最终能实现飞跃式的进步。