中国医院运营管理 2023年08月01期

总第020期

中国医院运营管理杂志社


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聚焦国考 擘画蓝图

中国医院运营管理 2023年05月02期

总第015期

我们的护士

我们的未来

中国医院运营管理杂志社
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聚焦国考 奋力出彩 语

  每次公⽴医院国考放榜，就会引发社会⼴泛关注。⼀览

排名位序，有的⼤起⼤落、有的⾝位暴涨、有的“拉垮”滑

坡。为此，有⼈⾼兴狂欢、有⼈羡慕不已、有⼈⽆奈叹息。

  公⽴医院绩效考核是国家深化医改、推进医院⾼质量发

展的⼀项重要制度安排，是国家卫⽣健康委发布的最权威、

最官⽅的针对公⽴医院的考核和评价，也最能充分彰显医院

的综合实⼒，因⽽引发各家医院的⾼度重视和普遍关注。

  国考这张卷，主要考什么？

  三级公⽴医院考核指标体系由医疗质量、运营效率、持

续发展、满意度评价4个维度的⼀级指标，14个⼆级指标、

55个三级指标构成，其中26个指标为国家监测指标。考核结

果分为 A++、A+、A、B++、B+、B、C++、C+、C共9 个等

级，⼆级公⽴医院国考指标略。

  “国考指标⾮常符合我国医院的实际情况，也为衡量医

疗机构的好坏、优劣提供了‘⾦标准’。”医改界传媒创始

⼈魏⼦柠表⽰，没有考核就没有对⽐，就没有发展动⼒。国

考排名仅是个⼿段，鞭策和促进医院发展才是⽬的。

  根据通报，2021年全国有 2413 家三级公⽴医院（综合

医院 1306家、专科医院580家、中医医院527家）进⾏了分

类考核评价。有的医院进步了上百位，有的医院则下降了数

⼗名，上海、浙江多家医院稳定强劲、⾼居前列，四川、⼴

西经济⽋发达地区的医院排名也突⻜猛进、表现不俗。总体

来看，⼤部分国考指标持续向好，公⽴医院改⾰发展取得阶

段性成效。但在运营管理⽅⾯，⼆级公⽴医院总体运⾏平稳

的背景下，仍有43.87%的医院出现亏损情况，仅去年⼀年医

疗机构的总亏损就达10,000亿。2020年，全国20个省份医疗

盈余为负，占⽐62.5%，较2019年增加56.25个百分点；753

家三级公⽴医院医疗盈余为负，占⽐43.5%，较2019年增加

25.89个百分点。

  数据表明，疫情给公⽴医院的运营带来了⼀定压⼒，我

国公⽴医院的亏损现象是客观存在的。“别说国考了，医务

⼈员每⽉的⼯资正常发放都保证不了，医院⽣存都成了问

题。”某地⼀位⼆级医院院⻓吐槽道。

  那么，公⽴医院如何在国考激烈竞争中出彩呢？

“改⾰势在必⾏！”魏⼦柠表⽰，公⽴医院必须坚决

⽤好绩效考核这个“指挥棒”，积极践⾏国家医改的战略

部署，不 断提升医疗服务⽔平 ，狠抓内涵建设和服务质

量，提升能⼒，补⻬短板，进⼀步增强医院综合实⼒和竞

争优势，才能在国考下⼤放异彩。

  ⾯对国考压⼒，魏⼦柠给出了四点建议：

  ⼀是党建引领，⽂化先⾏。党的领导是医院发展的灵

魂，⽂化管理是医院管理的最⾼境界。要充分发挥党建引

领作⽤，发挥⽂化的凝聚作⽤，全⼒推动党建与⽂化建设

深度融合，为医院持续注⼊争先创优⾼质量发展的能量。

  ⼆是科研⽀撑，学科引领。医院⾼质量发展的根本是

医疗技术和学科建设，所以要以临床需求为导向、以创新

融合为理念、以成果转化为⽬标，围绕疾病预防、诊断、

治疗和愈后等，实施科研创新，提⾼学科建设⽔平，为医

院可持续发展提供绵延不绝的动⼒。

  三是关爱⼈才，蓄⼒赋能。⼈才是医院发展的原动

⼒。医院要引育⼈才，不断完善⼈才成⻓机制，不断优化

⼈才成⻓环境，努⼒营造让医务⼈员舒⼼安⼼、⼲事创业

的氛围，做到⼈尽其才，进⼀步激发医院发展活⼒。

  四是精细管理，提质增效。改⾰管理模式，由粗放式

管理向精细化管理转变，加强医院运营体系建设，建⽴科

学的薪酬分配机制，奖勤罚懒，成本核算，加强内部控制

和⻛险控制，建设精细、精准、精益、精致、精品医院。

  国考是实现公⽴医院⾼质量发展的重要抓⼿，极⼤促

进公⽴医院从粗放式管理向精细化管理转变，从规模发展

向内涵质量发展提⾼转变，从注重物质资源向注重⼈⼒⼈

才资源转变，在新时代党的卫⽣与健康⼯作⽅针指引下，

公⽴医院以党建为引领，以国考为标准，全⾯促进医院⾼

质量发展！

      本刊编辑部

03

05

《中国医院运营管理》电⼦杂志

2023年08⽉01期总第020期

【内部资料】

地







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北京市朝阳区东四环中路82号

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主
















编：













魏⼦柠

编辑部主



任：













路







航

编辑部副主任：













张




平

顾















问：（按姓⽒笔画排序）

尹亚鹏








⽜培勤

王健康






李学进

任




俐







吉增良

张




进









沈汉斌

赵晓东








边彦⽂

编















辑：吕




婷








刘坤峰

王桂茹










⻢幼鸿

美


术


编


辑：万



彩






魏云逸

责


任


编


辑：张海鹏






王松茂

采


编


主


任：魏健君

主办单位




医改界医院管理标准研究中⼼

出版单位




医改界传媒

创刊时间




2022年10⽉

编辑委员会

⼴告热线：13121863995

【中国医院运营管理】

2023年08⽉01期总第020期

P03：刊⾸寄语

P03/聚焦国考 奋⼒出彩

声明：所刊载内容及图⽚仅⽤于学习交

流，知识产权为相关权利⼈所有或持有，

⽂中出现的采访数据均由受访者提供并确

认。除⾮⽆法确认，⼩编都会标明作者或

出处。如有侵权烦请告知 ，⽴即删除替

换。

P07：国考瞭望

P09/梁娟：浅析国考下医院管理与绩效考核

CONTENTS

P07/国考下公⽴医院如何⾼质量发展

P11/国考背景下远程医疗的发展优势与思考

P17：信息化建设

权威 专业 深度 前瞻 接地

P14：业财融合

P14/公⽴医院业财融合实施探索

P17/陶敏：信息化赋能⾼质量发展提升⾏动

P19：后勤管理

P19/如何做好现代医院后勤管理

06

目

录

中

CONTENTS

国

医

院

运

营

管

理

杂

志

中

国

医

院

运

营

管

理

杂

志

中

国

医

院

运

营

管

理

杂

志

P26/百强医院成功的秘诀在哪⾥

20

P28/做好医院新闻宣传⼯作的策略与⽅法

P26：百强医院

P25/DIP下如何布局才能可持续发展

P25：DRG/DIP观察

P28：医院宣传

P24：绩效考核

P22/公⽴医院如何加强精细化运营管理

P22：精细化管理

P24/我国公⽴医院绩效考核政策分析与思考

核操作⼿册（2023版）》。

其中，三级公⽴医院绩效考核指标体系中，包含⼀级指标4

个，⼆级指标14个，三级指标55个（定量50个、定性5个），单

独新增指标1个，为重点监控⾼值医⽤耗材收⼊占⽐。

对于公⽴医院来说，绩效考核成绩与其所获得的财政补贴、

医保基⾦拨付、院领导考评、绩效⼯资总额等直接挂钩。不仅

如此，还将直接影响医院申请国家医学中⼼、区域医疗中⼼建

设项⽬等⼯作推进。因此，业内将公⽴医院绩效考核称为国

考，⾜⻅其重要性。

⾯对国考，公⽴医院如何才能取得更好的成绩？华中科技⼤

学同济医学院附属协和医院副院⻓夏家红向21世纪经济报道等

媒体表⽰，新要求下，学科建设成为医院⾼质量发展，建设医

学中⼼的核⼼。“我们应该从⼈才培养、师资队伍建设、科学

研究、医疗服务等⼏个⽅⾯加强投⼊，提⾼医院学科⽔平和声

誉。”

⻓期以来，作为我国提供基本医疗卫⽣服务的主体，公⽴医

院既要提⾼其微观运⾏效率，⼜要关注以较低成本实现治疗效果

的中观效率和以较低社会成本维护⼈⺠健康的宏观效率。

因此，这使得我国公⽴医院整体经营发展质量不⾼。今年4

⽉，据国家卫⽣健康委发布的《关于2021年度全国⼆级公⽴医院

绩效考核国家监测分析情况的通报》显⽰，当年仍有43.87%的

医院出现了亏损情况，部分城市⼆级公⽴医院迫于经营压⼒正在

寻求转型。今年3⽉，中办、国办印发的《关于进⼀步完善医疗

卫⽣服务体系的意⻅指出，到2025年，医疗卫⽣服务体系进⼀步

健全，资源配置和服务均衡性逐步提⾼，重⼤疾病防控、救治和

应急处置能⼒明显增强，中西医发展更加协调，有序就医和诊疗

体系建设取得积极成效。

要推动实现公⽴医院⾼质量发展，绩效考核正成为重要抓

⼿。今年2⽉、4⽉，国家卫⽣健康委先后印发了《国家三级公⽴

医院绩效考核操作⼿册（2023版）》《国家⼆级公⽴医院绩效考

中国医院运营管理

07

来源：21世纪经济报道 唐唯珂

在国考的指挥棒下，公⽴医院正在迎来⼀场意义深远的改⾰。DRG的实施从源头上改变了医院的成本控

制逻辑，器械耗材⾯临着更严格的控费

国考下公⽴医院如何⾼质量发展

图为河⼤附院⼼⾎管内科起搏电⽣理团队完成⾸例房室结消融+CRTD⼼脏再同步化治疗除颤器植⼊⼿术

08

随着医疗改⾰全⾯步⼊深⽔区，不论是深度产学研关系的绑

定还是成本逻辑的变化，医院、企业、患者三⽅的利益关系正在

重构。

重庆医科⼤学附属第⼀医院副院⻓、中⼭⼤学附属第六医院

院⻓助理邓艳红指出，医疗领域从0到1的创新，还是来源于临

床。只有基于临床问题开展研发，才可以更快将其转化应⽤于临

床，提⾼疾病诊疗服务能⼒。不难发现，⼈才队伍搭建、科学问

题提出、成果转化、研究平台建设，以及管理机制梳理缺⼀不

可。其中，加速产学研的深度融合，才有可能真正加强学科建设

能⼒，实现三级医院⾼质量发展。

尽管答案是明确的，但是“解答”过程依旧存在不少困难。

上海交通⼤学医学院附属瑞⾦医院副院⻓陈尔真直接点破当前的

困境：“提⾼学科建设能⼒，⼈才队伍和创新能⼒建设尤为重

要，但现在对⼈才的教育培训还很薄弱，如何培养出‘能看好病

的医⽣’，挑战颇多。同时，医院的创新研究，还是着重在发表

论⽂，⽽⾮从临床的⻆度思考问题，解决真正的患者需求。”

科技成果转化是推动研究型医院创建的第⼀动⼒。通过调研

并结合公⽴医疗机构科技成果转移转化的现实情况可知，⽬前公

⽴医疗机构的科技成果转化率不⾼，科技成果转化过程中存在较

多障碍。

在解决层⾯，各个公⽴医院也在产学研探索道路上不断前

⾏，吉林⼤学中⽇联谊医院院⻓刘林林表⽰，我们启动了强区⼯

程，建⽴了第三临床医学院，建⽴了师资培训的⼀个团队，为教

师的培育提供了⼀个很好的环境。去年还成功举办了全国毕业后

医学教育医学模拟⼤会，促进医学教育内涵式的⾼质量发展。同

时医院也特别重视⼼理科背景下的顾问型的⼈才培养，开发出了

⼀批供给侧交叉融合的课程，实现了⼈⼯智能、⼤数据与临床各

个学科的连接，同时与临床学⽣的培养路径相结合。

产业端如何助⼒三级医院更好迎接国考，让成果惠及百姓健

康？⾦域医学⾼级副总裁申⼦瑜表⽰，可以从助⼒诊疗服务能⼒

提升和科技成果转化应⽤两⽅⾯⼊⼿。⾯对三级医院学科建设能

⼒需要的⼈才、研发平台、转化平台和管理机制梳理等需求，更

需要调动⾃⾝资源，持续加⼤投⼊研发资⾦、创新管理机制。在

此基础上，推出“产学研融合”服务模式，更好的赋能三级医

院。值得⼀提的是，去年 11⽉，国家财政部社会保障司发布

《财政部国家卫⽣健康委 国家中医药局关于提前下达2023年医

疗服务与保障能⼒提升（公⽴医院综合改⾰）补助资⾦预算的通

知》。

根据补助资⾦分配表，国家提前下发的2023年公⽴医院综

合改⾰补助资⾦共计80亿元，主要⽤于推进全国公⽴医院综合

改⾰以及提升医疗卫⽣机构能⼒建设和服务⽔平。

在国考的指挥棒下，公⽴医院正在迎来⼀场意义深远的改

⾰。DRG的实施从源头上改变了医院的成本控制逻辑，器械耗材

⾯临着更严格的控费。但优质医疗资源下沉的规划也催⽣出了巨

⼤的医疗器械需求，新的市场正在重新洗牌。







































（完）

根据国家卫⽣健康委发布的《关于2021年度全国⼆级公⽴医

院绩 效 考 核 国 家 监 测 分 析 情 况 的 通 报 》 （以 下简称《通

报》），2021年度⼆级公⽴医院整体能⼒虽稳步增强，但部分⼆

级公⽴医院仍存在内部管理能⼒不⾜的情况。

在⼈员结构⽅⾯，2021年⼆级公⽴医院的⿇醉、⼉科、重

症、病理、中医医师数量虽较2020年有⼀定程度增⻓，但增⻓的

速度低于⼆级公⽴医院执业（助理）医师整体的增⻓速度。

此外，仍有个别⼆级公⽴综合医院尚未配备⿇醉、⼉科或病

理医师，或紧缺医师占⽐明显低于全国平均⽔平。在信息化⽀撑

⽅⾯，仍有200余家⼆级公⽴医院电⼦病历应⽤功能⽔平等级为0

级，未形成电⼦病历系统，医院运⾏相关⼯作基本处于⼿⼯记录

阶段。东北、华东地区⼆级公⽴医院的电⼦病历应⽤功能⽔平相

对较低，且与其他地区的差距相较2020年进⼀步拉⼤。

因此，国家卫⽣健康委新发布的2023年版国家⼆级公⽴医

院绩效考核操作⼿册，要求逐步提⾼⼆级公⽴医院的电⼦病历患

者满意度等指标。国家卫⽣健康委要求，医院应当制订满意度监

测指标并不断完善，将患者满意度作为加强内部运⾏机制改⾰、

促进⾃⾝健康发展的有效抓⼿，有针对性地改进服务，为患者提

供⼈性化服务和⼈⽂关怀。

在运营管理⽅⾯，在⼆级公⽴医院总体运⾏平稳的背景下，

仍有43.87%的医院出现了亏损情况。西北、东北地区⼆级公⽴

医院的医疗盈余率明显低于其他地区，且区域内医疗盈余为负的

⼆级公⽴医院⽐例相对较⾼。

⼿术⽅⾯，东北地区的⼆级公⽴医院在出院患者⼿术占⽐、

出院患者微创⼿术占⽐、出院患者三级⼿术占⽐等体现医疗服务

⽔平和新技术应⽤效果的指标⽅⾯，明显低于其他地区的⼆级公

⽴医院。

针对下⼀步⼯作，《通报》指出，各省级卫⽣健康⾏政部⻔

要聚焦促进优质医疗资源扩容和区域均衡布局，完善⽀持⼆级公

⽴医院建设发展切实可⾏的⽅案措施，有针对性地指导⼆级公⽴

医院提升内部管理能⼒和医疗服务能⼒。

在此基础上，进⼀步巩固医联体建设和对⼝⽀援⼯作成效，

持续推进医联体内管理和技术同质化发展。指导纳⼊“千县⼯

程”的县医院落实各项重点任务。扎实推进临床重点专科“百千

万⼯程”，提升⼆级医院主要临床专科能⼒，补⻬薄弱专科资源

短板，提⾼医疗技术服务能⼒和医疗质量⽔平。

作为医疗系统内承上启下的⻆⾊，⼆级医院在均衡医疗资源

⽅⾯的作⽤⾄关重要，“国考”之下也需再次出发。

为此，2023年版⼆级公⽴医院绩效考核共设⽴医疗质量、运

营效率、持续发展和满意度评价等4个⼀级指标；合理⽤药等10

个⼆级指标；出院患者⼿术占⽐、电⼦病历应⽤功能⽔平分级等

28个三级指标。

对⼆级公⽴医院来说，应抓住新医改发展机遇，⽤好⽤⾜各

种利好政策，加强医院运营，在学科建设、⼈才培养、⼈员激

励、开源节流等⽅⾯狠练内功，加快驶⼊⾼质量发展轨道。

中国医院运营管理

⼆级医院再出发 临床产学研模式探路

中国医院运营管理

2019年，全国三级公⽴医院绩效考核⼯作全⾯启动。国

考要求以绩效考核为抓⼿，加强对三级公⽴医院的管理，引导

其进⼀步落实功能定位。在此背景下，对三级公⽴医院的管理

要求越来越精益化。那么，公⽴医院的运营管理和绩效考核是

否存在需要改善的问题？公⽴医院运营管理和绩效考核⼜该如

何优化升级才能满⾜其⽇益精益化的管理需求，才能实现医院

的战略⽬标？针对以上问题，本⽂作出了相应的回答及建议。

⾃ 2019 年初，国务院办公厅出台《关于加强三级公⽴医

院绩效考核⼯作的意⻅》(国办发〔2019〕4 号)以来，各级各

类公⽴医院围绕提⾼医疗服务质量和⼯作效率的整体⽬标，以

医院发展战略为引领，以绩效考核为抓⼿，强化运营管理，有

序推进医院向内涵、质量、效率型转变。2018年度三级公⽴

医院省绩效考核及国家监测指标结果已经公布。各家医院在关

注⾃⾝成绩单的同时，对标找差，探寻医院运营管理与绩效考

核的改进良⽅。

(⼀)医院发展战略与运营管理、绩效考核脱节

医院发展战略是研究医院如何发展的顶层设计，是医院经

营管理中最重要的部分。医院运营管理是在战略⽬标的基础

上，合理配置医疗资源、有效控制成本、提⾼运⾏效率等等⼀

系列的管理⼿段和⽅法。绩效考核作为经营管理的抓⼿，是对

医院的运营⽬标进⾏逐层分解、设定各级绩效⽬标，通过考核

(⼀)政策背景

2015 年，《国务院办公厅关于城市公⽴医院综合改⾰试

点的指导意⻅》出台，要求公⽴医院建⽴以公益性为导向的考

核评价机制，制定绩效评价体系。同年，《关于加强公⽴医院

医疗卫⽣机构绩效评价的指导意⻅》⼜为加强公⽴医疗卫⽣机

构绩效评价⼯作指明了⽅向。

2018年，国务院办公厅《关于建⽴现代医院管理制度的

指导意⻅》、《深化医药卫⽣体制改⾰ 2018 年下半年重点⼯

作任务》再次对开展公⽴医院绩效考核⼯作提出要求。次年 1

⽉，国务院办公厅印发《关于加强三级公⽴医院绩效考核⼯作

的意⻅》，国家卫⽣健康委《关于启动 2019 年全国三级公⽴

医院绩效考核有关⼯作的通知》也随后出台，全⾯启动了对三

级公⽴医院绩效的考核⼯作，引起了三级公⽴医院的⾼度重

视。

(⼆)总体要求

国家三级公⽴医院绩效考核着眼于分级诊疗、医疗质量、

服务流程、满意度、费⽤控制等综合改⾰政策。通过绩效考

核，可以促使公⽴医院在管理模式上从粗放的⾏政化管理向全

⽅位的绩效管理转变、从规模扩张型向质量效益型发展，促进

收⼊分配更科学公平。同时，更好地发挥公⽴医院的公益性性

质，使三级公⽴医院功能定位进⼀步落实，内部管理更加规

范，医疗服务更加⾼效优质，分级诊疗制度更加完善。

(三)指标体系

三级公⽴医院绩效考核指标体系主要由 4个⽅⾯的指标构

成：医疗质量、运营效率、持续发展以及满意度评价，共55

个指标(26个为国家监测指标)，包含50个定量指标和 5个定性

指标。其中，定量指标⼤都是从系统中直接抓取数据，保证了

考核结果的客观性、准确性、可⽐性和及时性；5 个定性指标

具体为⼤型医⽤设备检查阳性率、电⼦病历应⽤功能⽔平分

级、全⾯预算管理、规范设⽴总会计师、公共信⽤综合评价等

级。值得关注的是 ，为了完善⾼值医⽤耗材临床应⽤管

理，2020年国家绩效考核在原有 55个具体指标的基础上加⼊

“重点监控⾼值医⽤耗材收⼊占⽐”指标，指标总数变为 56

个。

这些指标的设计建⽴在病⼈的看病体验和医院的发展基础

上。通过对这些指标进⾏监测及考核，可以改善医院医疗服务

效果、使医院主动控制费⽤不合理增⻓情况、提升医院创新⽀

撑能⼒、提⾼患者的满意度等等，促进三级公⽴医院更好地履

⾏其公益性职能，为⼈⺠群众提供⾼质量的医疗服务。

09

梁娟：浅析国考下医院管理与绩效考核

来源：医改界传媒 梁 娟

⼀、国家公⽴医院绩效考核要求

⼆、公⽴医院运营管理与绩效考核存在诸多问题

国考意⻅的出台，促使公⽴医院从过去的粗放式管理向精细化转变，由过去规模发展向内涵质量提⾼转变。医

院管理⽔平的⾼低，直接影响到我们医疗服务的质量

10

中国医院运营管理

与反馈将个⼈、部⻔与医院的⽬标结合起来，实现医院的发展战

略。

医院战略规划和⽬标是医院运营管理和绩效考核的基础。运

营管理与绩效考核⼀定要与医院发展战略⼀致；偏离了医院的发

展战略，再好的绩效考核⽅法都不能与医院的运营管理形成合

⼒，推动医院⾛得更稳、更远、更快。然⽽，⽬前很多公⽴医院

的运营管理和绩效考核与医院发展战略相脱节，未充分体现战略

规划意图。

(⼆)业财融合不够

业财融合是当前会计领域的热⻔话题，要做到医院精细化管

理，业财融合是关键。对于公⽴医院⽽⾔，推进业财融合是实现

其社会效益和经济效益并⾏的重要举措，也是推动医院财务管理

转型的必然选择。

⽬前，⼀⽅⾯医院多数部⻔对业财融合理念的理解还不透

彻，导致该理念在医院内部得不到有效宣贯，形式主义严重；另

⼀⽅⾯业务部⻔和财务部⻔的运营⽬标不同，在实际操作中，业

务部⻔和财务部⻔之间缺乏有效的沟通，彼此各司其职，这些都

阻碍了业财融合的进程。

(三)信息化程度不⾼

国考中的定量指标⼤都是从系统中直接抓取的，是在信息化

⽀撑下的考核。医院是否实现信息化管理已成为衡量医院管理⽔

平的重要标志。医院的运营管理及绩效考核都需要⽤真实、客观

的数据来说话，才有信服⼒和说服⼒。⽬前，⼤多公⽴医院信息

系统各⾃为政，系 统之间的接⼝未能很好的衔接，导致补丁泛

滥，使得数据资源共享存在问题，从⽽产⽣信息孤岛。这些现象

容易造成数据信息⽆法及时有效的共享和沟通，降低了⼯作效

率，不利于提⾼医院精细化管理⽔平。

(四)缺少管理会计专业⼈才

近年来，随着 5G时代的到来，“互联⽹＋”和⼈⼯智能⻜速

发展，财务⼈员需要将更多的精⼒聚焦在管理分析、⻛险监控等

⽅⾯，管理会计专业⼈才成为医院迫切需要的⼈才。管理会计在

医院运营管理中的作⽤⽇益突显，对提升医院运营管理效果有着

显著的帮助。因此，我们在运营管理过程中需要充分认识管理会

计的重要性，使其职能得到有效发挥。

和再造，形成PDCA循环。

(⼆)国家绩效考核要求医院财务管理⾛业财融合之路

提⾼医院精细化管理⽔平是国家绩效考核的内在要求。公⽴

医院在提⾼精细化管理的同时，既要考虑经济效益，⼜要兼顾社

会效益，⽽业财融合是推进医院管理精细化⽔平的⼀个重要⼿

段。公⽴医院需要结合未来战略⽬标，在保证其公益性的基础

上，通过业财融合，对各种资源进⾏统筹配置，提⾼医院运营效

率，建⽴医院绩效考评指标体系，并将指标围绕战略⽬标逐层分

解。通过绩效考核机制，调动医务⼯作者的⼯作积极性，提⾼⼯

作效率，以提升医院的整体竞争能⼒，助⼒医院发展，最终实现

医院的发展⽬标和愿景。

(三)加强运营管理与绩效考核的信息化建设

医院运营管理及绩效考核的实施必然离不开信息技术的参与

及⽀持，所以医院必须要加⼤对信息化建设的投⼊，构建完备的

信息体系。我们可以在互联互通的理念下，通过打造医院信息集

成平台，将医院的物流管理、成本管理、⼈⼒资源管理等系统统

⼀在信息集成平台上建设，加强对⼤数据技术、云计算技术等的

运⽤，实现数据标准化、业务规范化、全程留痕化、监督动态

化、以及管理透明化，为医院的运营管理和绩效考核提供有效⽀

撑。

(四)注重会计⼈员转型发展，培养管理会计专业⼈才

随着医疗卫⽣体制的不断深⼊改⾰以及⼤数据信息化的不断

发展，对公⽴医院的管理要求越来越⾼，对会计⼈员的素质也越

来越⾼，财务会计向管理会计转型是⼤势所趋。公⽴医院如何加

强对管理会计的实际应⽤？⾸先，需要建⽴⼀⽀⾼素质的管理会

计队伍，并对其进⾏定期培训，轮流派送⾄标杆医院学习。其

次，对管理会计⼈员进⾏绩效考核，建⽴考核晋升制度，并为其

创造良好的职业发展规划。除此以外，对⼀些⽇常管理⼯具(平衡

计分卡、5W2H、本量利分析、作业成本管理等等 )也要熟悉运

⽤。

(⼀ )以医院发展战略为中⼼，以绩效考核为抓⼿，加强医院

运营体系建设

保持公⽴医院绩效考核与发展战略的⼀致性，是确保国家公

⽴医院改⾰政策落到实处的基本要求。⾸先，医院需要根据其设

定的发展战略⽬标，制定出相应的发展计划和业务⼯作重点，并

有针对性地制定院级关键绩效指标；然后再将这些指标进⾏逐层

分解，落实⾄科室，形成科室级关键绩效指标，并在绩效考核中

予以贯彻。其次，要通过绩效考核反馈机制，发现管理中的问

题，及时查缺补漏，并根据反馈意⻅对相关制度、流程进⾏梳理

国考意⻅的出台，促使公⽴医院从过去的粗放式管理向精细

化转变，由过去规模发展向内涵质量提⾼转变。医院管理⽔平的

⾼低，直接影响到我们医疗服务的质量。要提⾼公⽴医院的精细

化管理，我们需要结合医院发展战略，推进业财融合，加⼤信息

化投⼊，以绩效考核为抓⼿，强化运营管理，提⾼公⽴医院的社

会效益和经济效益，推动“健康中国”战略⽬标的实现。

作者介绍：

梁娟，南通市肿瘤医院总会计师，正⾼级会计师；中国总会

计师协会卫⽣健康分会常务理事；中国医院协会经济管理委员会

委员；江苏省卫⽣经济协会内部控制委员会常务委员；南通市医

院协会财务与绩效专业委员会副主任委员。曾多次主持中国总会

计师协会、省社科联等课题并获奖。











































































（完）

三、公⽴医院运营管理与绩效考核思路

四、结束语

中国医院运营管理

11

三级公⽴医院绩效考核被业界俗称为国考。2019年1⽉，国

务院办公厅 发布《关 于加强三 级公⽴医 院绩效考核⼯作的意

⻅》 ，就 此 正 式 拉开 了 对 全 国三 级 公 ⽴ 医院国考的序幕。

2020-2021年，国务院办公厅、国家卫⽣健康委⼜陆续发布系列

⽂件指导以公⽴医院⾼质量发展为核⼼的国考战略。国考将覆盖

全国12087所三级、⼆级公⽴医院。国考作为医院提升医疗质量

和科学管理的“指挥棒”，正在引领公⽴医院⾛向现代化医院管

理之路、现代化医院⾼质量发展之路。

新疆医科⼤学第⼀附属医院（以下简称“我院”）作为区域

内颇具影响⼒的三级公⽴医院，积极探索体现三级公⽴医院社会

公益责任的有效途径，依托优势医疗资源，⼤⼒发展远程医疗，

促进区域内医疗资源共享，致⼒于⾛上⼀条三级医院挑⼤梁、⼆

级医院担⻣⼲、基层医院求发展、⼈⺠群众得实惠的“协同共

赢”健康服务道路。本⽂结合国考背景，聚焦远程医疗在此背景

下的发展优势，介绍我院以国考为契机的远程医疗应⽤实践，思

考远程医疗如何进⼀步在医院⾼质量协同发展中持续发挥效能。

（⼀）有⼒的政策指引

近5年，国家层⾯先后发布互联⽹医疗、远程医疗相关政策

⽂件50余个，特别在“国考”启动后，更有相应指导⽂件相继发

布。2020年，⼯业和信息化部办公厅、国家卫⽣健康委办公厅联

合发布《关于进⼀步加强远程医疗⽹络能⼒建设的通知》，特别

提到建设医疗云计算和⼤数据应⽤服务体系，持续提升医疗信息

化基础能⼒，实现信息资源共享，为远程会诊、远程影像、远程

⼼电、远程急救、远程病理、远程教学、远程监护等⽹络应⽤场

景提供技术⽀撑；提升远程医疗系统互联互通能⼒，研究推进远

程医疗系统⾳视频通讯互联互通机制，提升不同⼚商、不同时期

建设的远程医疗系统互联互通能⼒。2021年，国务院办公厅发布

《关于推动公⽴医院⾼质量发展的意⻅》，特别指出推动云计

算、⼤数据、物联⽹、区块链、第五代移动通信（5G）等新⼀代

信息技术与医疗服务深度融合。推进电⼦病历、智慧服务、智慧

管理“三位⼀体”的智慧医院建设和医院信息标准化建设；同时

特别强调⼤⼒发展远程医疗和互联⽹诊疗。同年，国家卫⽣健康

委办 公厅发 布《 关于印 发公 ⽴医院 ⾼质 量发展 促进 ⾏动

（2021-2025年）的通知》。通知明确提出，到2025年建成⼀批

发挥⽰范引领作⽤的智慧医院，线上线下⼀体化医疗服务模式形

成，医疗服务区域均衡性进⼀步增强。这些政策的接续出台为远

程医疗在国考背景下持续发展、⼤⼒推进指明了⽅向。

（⼆）多元化健康之需

云计算、⼤数据、物联⽹、⼈⼯智能、5G⽹络等信息科技的

不断成熟进步，也催⽣了互联⽹与医疗的深度融合，“互联⽹+”

健康、互联⽹诊疗、远程医疗以蓬勃之势进⼊⼈们的健康⽣活

中，为⽼百姓的多元化健康需求注⼊新的活⼒和新的动能。远程

医疗作为“互联⽹+”健康最早期、最成熟的应⽤之⼀，近10年

来已为医务⼯作者、卫⽣管理者、患者及⼴⼤⽼百姓所熟悉。以

新疆为例，新疆作为国家⾸批远程医疗省院合作⽰范地区，远程

医疗应⽤已经有14年的历史，远程医疗在全疆的推⼴和应⽤很⼤

程度上实现了新疆优质医疗资源更⼴范围地覆盖，不仅为全疆医

疗卫⽣事业和医学⼈才的培养奠定了坚实的基础，也为全疆各族

⼈⺠群众多元化的健康需求提供了有⼒的保障。

（三）常态化防疫之策

新冠肺炎疫情让远程医疗、互联⽹医疗⾛进了越来越多⼈的

⽣活中。远程会诊、远程诊断、远程问诊、远程预约、远程随

访、远程开⽅、远程教育、云端论坛、视频会议等众多便捷的就

医模式融⼊到⼈们⽣活中，不仅⼤⼤⽅便了就诊的患者，也为抗

击疫情贡献了⼀份举⾜轻重的⼒量。疫情防控的常态化也正成为

远程医疗⾏业加速发展的催化剂。远程医疗与现代医学的深度融

⼀、国考背景下远程医疗发展契机

⽂：新疆医科⼤学第⼀附属医院 李 勇 唐 玲 苏天园 陆 晨

国考背景下远程医疗的发展优势与思考

使⽤好远程医疗各项功能，发挥好远程医疗实际效能，将进⼀步加快国家医学中⼼、区域医疗中⼼建设步伐，

进⼀步推进公⽴医院⾼质量协同发展

中国医院运营管理

合应⽤，在加固重⼤疾病救治防控体系建设⽅⾯正发挥着越来

越重要的作⽤。

（⼀）基于五级远程⽹络构建整合型远程医疗应⽤体系，提

升远程医疗可及性、普惠性

2008年4⽉我院率先在疆内启动远程医疗，历时14年，率

先在疆内实现覆盖全疆的“省级-地（市）级-县级-乡级-村级”

完整的五级远程⽹络构架。国考启动以来，我院进⼀步统筹新

疆医科⼤学优质医疗资源、优质教学资源，以医联体、专科联

盟建设为纽带，持续加固五级远程医疗⽹络构架，现已基本建

成了⼀个区域医疗协同发展的上下联动远程医疗创新应⽤体

系。该体系以“省-市-县-乡-村”五级远程⽹络为⽀撑，融合云

计算、⼤数据、移动应⽤、物联⽹等关键技术，向上联通国内

56所知名医院，向下联通疆内271家地州、市、县级医院并辐

射⾄县域医共体，逐步建⽴起了⼀个集“远程医疗、远程教

育、区域协同、应急处突、健康维护”为⼀体的数字化整合型

远程医疗应⽤体系。该体系远程医疗功能⽇趋成熟完善并推⼴

应⽤于全疆，快速服务于医联体、联⽹医院乃⾄全疆范围内的

医院、专家、医⽣和患者群体，充分发挥了远程医疗特有的优

势和效能。截⾄⽬前，该体系已惠及疆内2万余基层医务⼯作者

和18.3万余名新疆各族⼈⺠群众，切实有效提升了全区医疗卫

⽣服务能⼒、服务效率、服务⽔平，推进了全疆医疗卫⽣事业

⾼效能、⾼质量协同发展，增进了⽼百姓属地就医的获得感和

安全感。

（⼆）以诊疗同质化为⽴⾜点，构建“四位⼀体”远程诊断

体系，推进区域检查检验结果互认

随着“互联⽹+”医疗的深⼊推进，数字化逐步成为解锁区

域检查检验结果互认的“最佳钥匙”。近⼏年，我院综合既往

远程医疗实践成果，不断拓宽远程医疗应⽤领域，以远程医疗

关键技术体系建设为切⼊点，完善构建集“远程⼼电诊断、远

程影像诊断、远程病理诊断、远程超声诊断”四位⼀体的远程

诊断平台，并将该平台集成于远程医疗⼤数据平台中，以医联

体和专科联盟为纽带，围绕医学影像、⼼电诊断、病理诊断、

超声医学等⽅⾯，扎实推进远程⼼电、远程病理、远程超声、

远程影像等远程诊断级应⽤，逐步实现“基层检查、上级诊

断”。我院远程⼼电诊断⾃启动以来，已和疆内26家医疗机构

签署远程⼼电诊断协议，开展常规⼼电诊断、24⼩时动态⼼电

诊断、动态⾎压诊断等各类远程⼼电诊断已突破2万例；2020

年4⽉，远程病理云平台上线，终端已安装在我院病理科，在科

室即可随时完成远程病理会诊，特别是在平台上可即刻完成来

⾃联⽹医疗机构的速冻病理切⽚，不⾜30分钟提供远程诊断报

告。⽬前已签约6所医院，⽉诊断量200余例，截⾄⽬前远程病

理会诊总量达5392例；2020年5⽉，启动全疆⾸例实时远程超

声诊断，并同步组建全疆超声医学专科联盟，⾸批准⼊签约联

盟医院38所，⽬前在联盟体内已常态化开展每⽉⼀次的远程超

声疑难病例讨论会和远程疑难超声诊断。“四位⼀体”远程诊

断体系的建⽴，极⼤解决了基层医疗机构诊断资源贫乏、诊断

能⼒严重不⾜的问题，为推进区域同质化诊疗和区域检查检验

结果互认奠定良好的基础。

（三）启动远程MDT，开启多学科协作“线上互动”模式，

提升疾病诊治的“质”和“效”

远程医疗的会诊类型既往多局限于普通会诊、点名会诊和

急诊会诊，缺乏针对疑难杂症、多器官损害疾病的远程协作，

⽽这类疾病的远程指导应该是基层医疗机构“急难愁盼”的会

诊问题。远程医疗多学科联合会诊，即远程MDT，为联⽹医疗

机构在线开展多学科疑难危重症的会诊难题找到了解决路径。

我院2021年3⽉启动远程MDT，⼀⽅⾯与中国医学科学院北京

协和医院、四川⼤学华西医院、北京⼤学肿瘤医院、中国⼈⺠

解放军总医院等签署远程医疗合作协议，开展跨省区远程医疗

合作，解决三级医院疑难危重病例的会诊需求，减少出疆就诊

患者；⼀⽅⾯辐射⾄全疆各级各类联⽹医疗机构，通过实时互

动远程 MDT，实现双⽅医⽣在线分析病情、在线讨论诊治⽅

案、在线提出下⼀步诊疗计划，为全区疑难危重患者提供⾼

质、安全、最佳的诊疗⽅案。远程MDT为联⽹医疗机构提供了

⼀个跨区域、跨学科在线交流的互动平台，通过线上多学科联

动、多专家互动有效促动了不同区域优质医疗资源的线上协作

和交流，有效提升了区域疾病诊治的“质”和“效”，为新疆

疑难危急重患者提供了切实有效的诊疗保障。

（四）构建“1+6+N”的医联体协作体系，促进区域医疗服

务能⼒、医疗服务质量“双提升”，助⼒分级诊疗

随着医改深⼊，医联体建设已成为深化医改和推进分级诊

疗的有效举措和重要抓⼿。我院⾃建院以来⼀直注重对全疆各

地州各级医院的联系与协作。近年来，我院结合新疆区域地理

⼈⽂特点、各族群众健康需求以及⼤型公⽴医院改⾰发展⽅

向，将分级诊疗作为医联体⼯作的重要抓⼿，在已趋成熟的远

程医疗协作⽹络体系基础上，进⼀步加⼤对医联体建设的实践

和探索，并初步建成了⼀个“1+6+N”的医联体协作体系。该

体系的“1”是指⼀个远程医疗⼤数据集成应⽤平台，“6”是

指专科联盟型医联体、远程协作型医联体、城市医疗集团型医

联体、科室共建型医联体、精准帮扶型医联体、“医联医共”

⼆、以国考为契机的远程医疗应⽤实践

12

中国医院运营管理

13

（三）运⾏机制协同层⾯：建⽴常态⻓效运⾏机制，提升远

程医疗的规范化、标准化和同质化

随着《关于印发公⽴医院⾼质量发展促进⾏动（2021-2025

年）的通知》《国务院办公厅关于推动公⽴医院⾼质量发展的意

⻅》《国家卫⽣健康委关于印发三级医院评审标准（2020 年

版）的通知》等系列⽂件的出台，国考评价标准体系的建设也进

⼀步细化完善。近期出台的《医疗机构检查检验结果互认管理办

法》，不仅详尽规定了医疗检查检验结果互认的范围、⽅法、可

互认或不可互认的细则，也更多地涉及到了医院之间的协同关

系、医保关系以及医疗机构精细化运⾏的深层机制。互联⽹医

疗、远程医疗的发展，为检查检验结果互认提供了信息平台和管

理经验。数据同质化⽔平是检查检验结果互认的前提，着眼未

来，从远程医疗运⾏机制层⾯强化平台质控、数据质量、运⾏效

率，对“会诊前-会诊中-会诊后”的远程诊疗数据进⾏全流程的

质量控制，同时结合医联体、医共体、区域医疗中⼼建设项⽬的

协同作⽤，提升远程医疗的规范化、标准化和同质化，将有利于

促进联⽹的各级医疗机构检查检验结果互认，让⽼百姓感受到更

多科技惠⺠的红利。

远程医疗在提升区域医疗服务能⼒、服务效率、服务⽔平⽅

⾯发挥了切实有效的作⽤，进⼀步解决好远程医疗发展的瓶颈问

题，使⽤好远程医疗各项功能，发挥好远程医疗实际效能，将进

⼀步加快国家医学中⼼、区域医疗中⼼建设步伐，进⼀步推进公

⽴医院⾼质量协同发展。
















































































































（完）

融合发展型医联体1家。我院牵头组建专科联盟型医联体41个，

其中获批⾃治区重点专科联盟12个，加⼊省部级专科联盟22

个。联盟体内各项远程医疗⼯作全⾯开展，近3年累计开展各类

远程医疗6.7万例，远程培训700余场次，“线上+线下”适宜技

术推⼴59项，同时在联盟体内共享我院诊疗指南，规范医联体

内各级医疗机构诊疗⾏为，协助建⽴推⾏临床路径，促进医联

体内同质化管理、同质化诊疗，很⼤程度上推进了基层医院的

规范化、制度化建设 ，为努⼒实现 “⼩病不出乡、⼤病不出

县、疑难危重病不出疆”的分级诊疗格局奠定了良好的基础。

（⼀）数据平台建设层⾯：合⼒打通数据联通制约壁垒，提

升远程医疗平台的联通性、兼容性和共享性

随着信息科技的不断发展进步，以及各族⼈⺠群众对健康

需求的多元化，远程医疗在其发展应⽤过程中亟待解决的⼀些

问题也⽇益凸显，特别是不同医疗机构间诊疗信息⽆法联通共

享的问题、不同信息系统平台间不能兼容互动的问题、标准化

远程医学质控体系建设的问题以及需求剧增的便捷⾼效的移动

端远程会诊问题等，这些问题⼀直以来都是困扰远程医疗发展

的短板。国考背景下，这些远程医疗的短板已然沉积为严重制

约远程医疗提质增效的瓶颈问题。⽬前，迫切需要从信息、技

术、管理、政策等各个⻆度、各个层⾯联合发⼒，打通这些问

题的制约壁垒，建⽴互通共享的数据平台，才能真正提升远程

医疗平台的联通性、兼容性和共享性，更⼤更好更优地发挥远

程医疗效能。促进检查检验结果更好地在医疗机构之间“流

转”，促进优质医疗资源跨区域“公平可及”。

（⼆）应⽤体系完善层⾯：深化远程医疗应⽤，提升远程医

疗的协作性、增效性和普惠性

疫情防控常态化下，联防联控、精准施治的防疫策略依然

迫切，更需要完善远程医疗功能，拓宽远程医疗应⽤⼴度和深

度，深化各级医疗机构间线上互动模式的协同效应，延伸⾼质

量医院协作路径，更好地促进公⽴医院⾼质量发展以及疫情防

控联动机制。就⽬前⽽⾔，远程医疗应⽤最多、基层需求最

⼤、最趋常态的功能之⼀就是远程会诊，包括医疗类远程会诊

和医技诊断类远程会诊，以远程⼼电、远程影像、远程病理为

代表的医技诊断类远程应⽤呈蓬勃之势，基于5G的远程实时超

声诊断和⼿术⽰教、查房在很多医院也有试点运⾏。打通数据

联通制约壁垒是⼀个⽅⾯，从医联体建设、医共体发展、专科

联盟协作、区域医疗中⼼建设等⽅⾯深化与远程医疗的实效融

合，发挥好、利⽤好、应⽤好远程医疗⼤平台的各项功能，完

善构建符合区域医疗协同发展的远程医疗应⽤体系，不断提升

远程医疗的协作性、增效性和普惠性，才能更好地应⽤数字化

⼿段助⼒优质医疗资源扩容下沉，发挥好公⽴医院在整合型医

疗卫⽣服务体系中的领头作⽤和⻣⼲作⽤。

三、国考背景下远程医疗的发展思考

中国医院运营管理

（⼀）为公⽴医院创造更多的价值

尽管公⽴医院运营不以盈利为⽬标，但是随着⺠营医疗机

构的加⼊，医疗⾏业市场化竞争越来越激烈。因此公⽴医院必

须加强成本管理，控制各项⽀出，盘活存量，提质增效，缓解

财政资⾦不⾜带来的压⼒，在承担社会医疗服务职责的同时，

致⼒于改⾰发展。实施业财融合能够促进公⽴医院舍弃传统的

财务管理模式及运营管理理念，在开展各项管理活动时，以医

疗业务为基础，创造出更多的价值。

（⼆）为公⽴医院基础⼯作顺利进⾏提供⽀持

财务部⻔的职责是给基层部⻔经济业务开展提供引导，结

合各个部⻔⼯作要求，提供针对性服务，对各个部⻔经营情况

有⼀定了解，制定详细的⼯作计划，保证服务的针对性和有效

性，为医院基层⼯作顺利进⾏提供⽀持。在实际中，公⽴医院

财务⼈员可以从业财融合⻆度⼊⼿，详细了解各部⻔的⼯作需

求，提出管理意⻅ ，主动与业务部⻔⼈员交流，了解具体情

况，调整⼯作计划，保证公⽴医院基础⼯作有序落实。

（⼀）医院对业财融合的认识不⾜

公⽴医院中多数管理者更加强调医疗业务服务⽽忽略⾏政

管理职能，他们普遍认为各职能科室以及财务部⻔都是服务型

部⻔，只是起到协调、配合的作⽤。在这种环境下，财务管理

部⻔对医疗业务科室的了解⽐较⽚⾯，医疗业务信息获取⽐较

困难，因此，财务⼯作⼈员编写的成本分析报告与各医疗业务

科室实际情况不符，编制的医院运营分析报告与医院运营发展

⽬标存在明显差异，导致医院管理者对医疗业务科室整体情况

认识不⾜，影响医院整体发展战略部署与规划。有些管理者认

为临床业务科室是为医院创造效益的主要部⻔，财务科室作为

辅助部⻔，只是负责进⾏医院数据统计、为医疗业务进⾏经济

核算，对提⾼医院整体效益不会起到直接的影响。因此，时常

忽视职能管理对医疗服务活动在流程上的建设作⽤，对于财务

管理和运营管理所需信息化⽅⾯的建设也没有给予较多的关

注。

（⼆）没有树⽴正确的业财融合理念

通过业财融合管理，可以帮助医院实现医疗资源的优化配

置，让公⽴医院运营更加规范与科学。然⽽在实际中，医院管

理层对业财融合重视程度不⾼，严重影响了其价值的发挥。在

传统的财务和医院运营管理中，依然存在诸多有待完善的地

⽅。例如：受到传统管理观念与模式的影响，未能及时对业财

融合提供帮助，⽆法实现医疗业务与财务管理的融合发展；⼜

（三）为公⽴医院防控财务⻛险

随着公⽴医院运营规模的逐渐扩⼤，医院⾯临的⻛险也越

来越多，为了实现医院的稳定发展，降低⻛险带来的不良影

响，要求医院财务部⻔做好⻛险识别和监管⼯作，及时发现⻛

险问题，将其控制在合理范畴内。通过业财融合，财务部⻔可

以更好了解业务情况，改善“信息孤岛”状况，与业务部⻔强

强联⼿，对各项经营活动进⾏约束管理，找出公⽴医院运营中

存在的⻛险隐患，在多部⻔商讨下确定改进⽅案，从根源上做

好⻛险预防⼯作，降低⻛险发⽣率。

【摘 要】业财融合指的是通过使⽤管理会计⼯具和信息化

技术，优化业务流程，从价值创新⻆度⼊⼿，实现业务流、资

⾦流与信息流的⾼度结合，促进业务与财务的结合发展，提⾼

医院整体效益，促进医院⻓效发展。本⽂就结合公⽴医院业财

融合实施的必要性，重点分析公⽴医院业财融合实施过程中存

在的问题，根据分析结果，提出优化公⽴医院业财融合实施的

相关建议，具体内容如下。

【关键词】公⽴医院

业财融合

实施研究

业财融合是业务管理与财务管理的结合形式，便于财务⼈

员对经济主体运⾏情况进⾏全⾯了解，从业务⻆度出发进⾏管

理，保证经济主体资源的科学分配。实践中，多数公⽴医院在

运营管理中缺乏业财融合意识，融合⽅式简单、融合体系落

后，⽆法保证公⽴医院业财融合⼯作的有序进⾏，影响其⼯作

成效。所以，为了推动医院改⾰发展，做好业财融合优化对策

探究⼯作是⾮常必要的。

⼀、公⽴医院业财融合实施的必要性

⼆、公⽴医院业财融合实施过程中存在的问题

⽂：武安市第⼀⼈⺠医院 霍斌霞

在医疗体系深⼊改⾰发展中，公⽴医院通过开展业财融合⼯作，能够促进医疗业务与财务管理互融相通，让

财务⼈员与医疗业务⼈员⾼效配合，更好地满⾜医院业务的发展要求

14

公⽴医院业财融合实施探索

15

（⼀）提⾼医院对业财融合重要性认识

实现业财融合能够有效提⾼公⽴医院运营管理能⼒，促进

如临床业务科室过于关注本部⻔的发展，⽆法站在医院全⾯发

展的⾼度进⾏管理；再如，医院领导过于注重医疗服务，忽略

财务管理，增加业财融合实施难度。由于缺乏正确的业财融合

理念，导致医院内部缺少完善的业财融合环境，财务及运营管

理⼯作⼈员难以获得全⾯的医疗业务及财务信息，⽆法根据财

务数据反映出来的疑惑找到医疗业务实践中问题根源，不利于

公⽴医院的⻓⾜发展。

（三）缺少成熟的业财融合条件

在医院实施业财融合⼯作时，因缺少专业⼈才，业财融合

条件不成熟，相应的技术更新不及时，⽆法给后续融合⼯作开

展提供条件，影响融合效果。例如，⼀些公⽴医院管理⼈员对

业财融合价值了解不全⾯，业财融合效率低下，对业财⼀体化

管理缺少⾜够关注。⽽且⼀些医院过于重视医疗服务质量，没

有意识到业财融合对医院发展的影响，缺少成熟的⼯作条件，

⽆法为业财融合⼯作顺利发展提供指导。

（四）数据资源传递效率不⾼，信息共享困难

随着当前信息技术⽔平的不断提⾼，公⽴医院在信息化建

设上投⼊的⼈⼒以及资⾦、资源越来越多。通过建⽴完善的信

息化体系，可以促进临床业务科室与财务管理部⻔之间信息交

流，快速且便捷地获取数据信息，为医院业财融合提供数据保

障。然⽽在实践中，⼀些医院的医疗业务系统和财务管理系统

并没有做到充分对接，在实际数据传输过程中，医疗业务信息

系统数据与运营管理系统数据格式有所差异。与此同时，部分

医技科室的数据只能保存在该科室，⽆法实现数据传递和数据

共享，造成医技科室信息数据孤岛状况时有发⽣，制约了医院

的整体发展。此外，医疗业务科室与财务运营管理部⻔的沟通

不够深⼊，使得在出现问题时，科室之间没有全⾯的交流，医

疗业务与财务信息融合度不⾼，不能将现实问题妥善处理。

（五）财务管理能⼒及财会⼈员专业素养亟待提⾼

由于缺少对医疗业务科室的深⼊了解，财务及运营管理科

室通常会把⾃⼰定位为⾏政职能管理和服务的部⻔，只是根据

其他科室提供的数据制定财务管理计划、编制财务分析报告，

⽆法结合医疗业务的特点及医院运营的实际情况进⾏战略分

析，实施融资投资策略，不能为临床及医技科室提供契合医疗

业务的财务专业建议。同时，财务管理⼈员的专业技术⽔平有

待提⾼。受传统财务管理思想理念的影响，财会⼈员对财务⼯

作主要停留在⽇常的付款、记账、报表、对账等会计核算⽅

⾯，对新形势下管理会计中预算管理、成本管理等知识掌握不

⾜，对医疗业务⽅⾯的知识也了解甚少，⽆法实现财务和医疗

业务的知识融合，不利于促进公⽴医院业财融合⼯作的有序开

展。

中国医院运营管理

医院⻓⾜健康的发展。管理者应当结合实际情况建⽴相关机

制，加强医疗业务⼯作⼈员与财务管理、运营管理⼈员之间的

交流，促进职能管理活动与医疗业务⽅⾯⼯作的融合发展。再

者，对现有的⼯作与管理模式进⾏调整和优化，要求各部⻔对

业财融合给予⾼度配合，财会⼈员需要主动参与到医疗业务活

动中，与医护⼈员保持交流，获得准确、完整的信息，及时发

现医疗业务科室在运⾏过程中出现的问题和漏洞并提供可⾏性

建议。同时，各科室与业务部⻔也应协同财会⼈员完成数据信

息的收集、分析、整理、编制与汇总，为业财融合提供更准确

的数据信息，从根源上提⾼医院医疗服务质量和⽔平。

（⼆）树⽴业财融合管理理念

公⽴医院树⽴业财融合理念，可以从三个⽅⾯进⾏：第

⼀，加强内部宣传教育，要求医院领导以⾝作则，树⽴正确的

业财融合理念，引导各级⼈员参与到业财融合管理活动中，帮

助⼈员树⽴正确的融合意识，营造良好的⼯作环境；强化各级

⼈员业财融合理念，从医院战略发展⻆度⼊⼿，制定业财融合

计划，保证业财融合⼯作有序进⾏。第⼆，医疗业务部⻔结合

⼯作计划安排，确定⼯作⽬标，把业财融合与本部⻔⽬标相结

合，在业务活动中导⼊财务管理理念；加强财务部⻔与业务部

⻔的信息交流，通过预算管理、会计核算、⻛险评估，制定业

务管理计划，渗透财务管理理念，为业财融合发展提供有利条

件。第三，将医院业务流程、发展⽬标、管理体系作为业财融

合重点，梳理财务部⻔与医疗业务部⻔之间关系，形成闭合管

理格局，制定完善的管理体系，引导业财融合⼯作有序进⾏，

提⾼业财融合实效性。

（三）探索业财融合⽅法

公⽴医院可以根据往年财务管理积累的经验，勇于尝试和

创新，打破传统管理的局限，探索通过业财融合优化医疗业务

流程。例如，为缓解患者看病贵、看病难的就医压⼒，某三级

公⽴医院通过⼤量的临床调研、组织院科⼈员⼤讨论，决定改

造现有的就诊流程。在整个就医流程改造过程中，财务部⻔整

理收费业务流程并测算因流程改造所引起的现⾦流量变化，信

息部⻔针对改造的流程进⾏软件系统升级和数据维护，医保部

⻔确保医保端⼝对接及即报业务顺利结算，护理部⻔重新理顺

临床服务项⽬流程并处理各类细节。通过业财融合，该医院完

成患者⼀站式床旁服务项⽬的开展，实现了三个⽅⾯的成

效：1.患者住院期间只缴纳报销费⽤后的⾃费⾦额，不再需要

准备全部的住院款，缓解了看病贵的压⼒；2.从⻔诊就诊到办

理住院⼿续直⾄办理出院结算⼿续，都在各个病区护理单元进

⾏，不再因为⼿续繁琐、流程复杂⽽耗费⼼⼒，解决了看病难

的问题；3.在病区直接办理⼊院⼿续产⽣住院号后，医护⼈员

即可根据住院信息进⾏各项医疗业务处理，节省患者往返科室

及收费窗⼝时间，提⾼医护⼯作效率。

（四）优化公⽴医院业财融合环境

公⽴医院应当注重优化业财融合环境的培养，促进医疗业

务与财务管理融合发展，获得理想的⼯作效果。⼀⽅⾯，需要

注重思想⽅⾯的建设，教导全体职⼯科学对待业财融合⼯作，

三、优化公⽴医院业财融合实施模式的相关建议

中国医院运营管理

强化业财融合意识，利⽤宣教将业财融合的理念深⼊⼈⼼，并

成为⼯作⾏动中的准则；另⼀⽅⾯，医院需要在内部创建良好

的业财融合⼯作氛围，引导业财融合⼯作顺利落实，提⾼业财

融合⽔平。在优化业财融合环境的过程中，公⽴医院可以结合

以往的⼯作经验梳理院内各项医疗业务活动流程，在合理利⽤

各类资源的情况下，将临床医疗活动与财务运营管理活动不断

融合优化，摒弃不必要的⼯作流程，对重要的资源进⾏重点管

理，促使各部⻔间相互合作，通过管理层的引导共同致⼒于实

现医院的发展战略⽬标。

（五）实现业财信息共享

公⽴医院需要建⽴专业化的信息系统平台，确保医疗业务

活动⽅⾯（如临床科室HIS系统、检验科室LIS系统、影像科室

PACS系统等）的数据信息与财务运营⽅⾯（如会计核算系统、

成本管理系统、资产管理系统、预算管理系统）以及⼈⼒资源

信息系统数据顺畅流通，实现各类信息系统数据有效传递与共

享，为医院业财融合⼯作顺利推进提供信息基础。财务运营管

理部⻔应当主动深⼊临床⼀线与医护⼈员进⾏充分沟通，掌握

相应的临床知识和医疗业务活动信息；同时，根据了解的医疗

⽅⾯内容对财务管理、运营管理⽅⾯⼯作职责进⾏重新界定，

修改相应制度，实现以医疗业务活动为基础的财务运营管理，

将医疗活动信息与财务运营数据相结合，为医疗科室稳定运⾏

提供信息依据。临床业务部⻔也需要掌握⼀定的财务及运营管

理⽅⾯的内容，主动学习财务、法律等⽅⾯知识，了解医疗业

务活动与财务运营管理之间的关系，借鉴财务运营管理部⻔提

供的合理性建议，重新审视并调整当前医疗活动与流程，确保

医疗业务⼯作稳定进⾏。

（六）加强专业⼈才培训

为顺利实现业财融合⼯作的开展，公⽴医院应当关注并加

强财务运营管理⼈才的培养，及时调整以往的财务管理⼯作模

(上接第20⻚)航天中⼼医院作为⼀家⼤型三级综合医疗机构，在

后勤保障体系建设中，坚持以党建为引领，以⽂化建设为基础，

注重顶层设计，构建结构完整、职责明确、制度健全、队伍专业

的系统发展模式，奠定医院后勤发展⻓远格局，以“打造央企医

疗机构后勤保障业务标杆”为愿景，脚踏实地做医院⾼质量发展

先⾏军，建医院⾼⽔准运⾏保障队。

在安全发展⽅⾯，始终秉持后勤服务，安全第⼀的原则。以

标准化促安全管理体系化:医院的安全管理在组织机构、规章制

度、责任制、⻛险防控、教育培训、监督检查、应急管理等⽅⾯

形成了较完整的体系，全⾯实现管理体系化、制度规范化、责任

全员化、检查表格化、⻛控科学化。全员安全责任制⽇臻完善：

建⽴起“⽇常照单履职、尽职照单免责、失职照单问责”的管理

机制。签订年度责任书，明确⽬标，提升安全考核可操作性，促

责任外化于⾏。安全⻛险管控注重实效：建⻛险分级管控、隐患

排查治理的双重预防体系。实现危化品作业场所、危险点分级分

管理；规范安全标志标牌，实施安全环境可视化管理等。安全专

业发展紧跟前沿：医院安全⽣产监管⼈员100%具备国家注册安

全⼯程师资质，先后有11⼈获得国家注册安全⼯程师资质，形

成了⼀⽀专业的安全管理队伍。医院在后勤管理⽅⾯不断守正创

新，⼀是筑牢发展基础：围绕“⼀院多区”发展格局和医教研业

务，在整体布局、资源配置上下功夫。⼆是创新引领进步：将

“智慧后勤”“低碳发展”“绿⾊物流”等新标准、新模式、新

思路融⼊后勤⼯作。三是持续提质增效：跟踪管理、主动沟通，

以“会场谈”促“现场⼲”、以“责任⼼”促“提能⼒”、以

“使命感”促“⼀盘棋”，专⼈协调运⾏中出现的问题，管理

⽅、服务⽅、服务对象三⽅共同探讨解决途径，服务改进措施效

果显著，患者满意度常年保持在90%以上。四是积极践⾏社会责

任：“急⼈之所急，想⼈之所想”。实施3幢居⺠楼6部电梯加

装⼯程，筹集200余套公租房源，平稳完成70余套职⼯住宅配

售、腾退住房回收，新建停⻋楼，安装充电桩，职⼯⻝堂开通⼿

机点餐服务等⼀系列举措，将社会责任落于实处，成于细节，惠

及⼤众。(参考资料略)


































































































































(完)

式，打破财务⼈员的固有思维，扩展财务运营⽅⾯管理内容。

（1）医院应当加强财务运营管理⼈员沟通交流。建⽴信息

交流机制，扩展业务交流渠道。定期开展业财融合落实探讨

会，组织各部⻔、各科室相互分享⼯作经验、成果，及时向医

院领导反映⼯作执⾏中存在的问题和不⾜，在多⽅共同商讨下

确定改进⽅案，共同努⼒推进⽬标的实现。

（2）引进管理会计理念，转变财管⼈员传统的会计核算思

维⽅式。传统的财务管理主要是通过会计核算进⾏事后的思

考。公⽴医院应当引进管理会计理念，通过成本管理、预算管

理等内容，加强财务⻛险预警，实现事前、事中控制。例如编

制资⾦预算可以对医院各项开⽀进⾏事前的把控，同时可以在

预算执⾏中追踪重点资⾦的使⽤情况，防⽌出现违规或超预算

⽀出的现象。

（3）加强业财融合培训教育，定期对财务⼈员组织安排交

流会议及专题讲座，根据实际情况制定出针对性的培训⽅案，

进⽽培养出能够与临床科室共同分析并解决医疗业务活动实施

过程中所存在的业财融合⽅⾯问题的⼈才。此外，加强与外部

财务培训公司合作，通过邀请外部专家到医院内部开展和业财

融合相关的专题讲座，把全新的业财融合模式运⽤到医院内

部，从⽽让医院业财融合⼯作机制更加完善，引导医院各项医

疗服务活动顺利进⾏。

总⽽⾔之，与传统的财务管理模式不同，业财融合实践的

重点在于不断反思。通过合理划分各个岗位⼯作职责，整理⼀

条合理的实施策略，优化业财融合⼯作流程，发挥业财融合最

⼤成效，获得理想的⼯作效果。在医疗体系深⼊改⾰发展中，

公⽴医院通过开展业财融合⼯作，能够促进医疗业务与财务管

理互融相通，让财务⼈员与医疗业务⼈员⾼效配合，更好地满

⾜医院业务的发展要求，共同实现医院的战略⽬标，保障公⽴

医院健康持续发展。





























































































































（完）

2169

院绩效考核中，安医⼤⼀附院位列全国第 49位 ，在复旦版

《2021年度中国医院综合排⾏榜》中位列全国第 75位 ，在

“2021年度中国医院科技量值”中位列全国第61位。安医⼤⼀

附院也因此成为安徽省唯⼀⼀所“三⼤榜单”均⼊围全国百强

的公⽴医院。陶敏介绍，安医⼤⼀附院伴随着安徽医科⼤学的

成⻓⽽壮⼤实⼒，不断输出资源，逐步形成“⼀院多区”发展

格局，带动区域医疗服务⽔平的整体提升。⽬前，安医⼤⼀附

院总计开放床位4990张，年度⻔诊⼈次585万、出院⼈次30.28

万、⼿术台次17.52万，现有绩溪路院区、⾼新院区、东区和北

区。其中，绩溪路院区是安医⼤⼀附院的主院区，⾼新院区是

于2017年10⽉开诊的新建院区，这两个院区的⽇⻔诊量⾼峰值

合计可达2万⼈次；东区是接管的肥东县⼈⺠医院，北区是合作

共建的安徽省公共卫⽣临床中⼼（安徽省传染病医院、安徽医

科⼤学第⼀附属医院北区），这两个院区拥有独⽴的法⼈。安

医⼤⼀附院关于信息化建设，陶敏进⼀步介绍，安医⼤⼀附院

从1997年开始启动信息化建设，2016-2017年进⼊⾼速发展

期，并于2017-2018年先后通过电⼦病历5级以及互联互通四级

甲等测评。如今，围绕着“智慧医院”建设与“六⼤提升⾏

动”，

在服务管理⽅⾯，医院信息中⼼以三级公⽴医院绩效考

核、三级甲等医院复审等为抓⼿，建设⼤数据平台的各类管理

应⽤，先后推出DRG医保⽀付管理、⼈事管理、医⽤耗材SPD

全流程追溯与精细化管理、医疗设备成本核算与效益分析等应

⽤，帮助医院运营管理者做到事事⼼中有“数”。

在服务患者⽅⾯，信息中⼼通过协助建设互联⽹医院、检

验检查统⼀预约平台、院前准备中⼼、⽇间⼿术、慢病管理、

患者满意度调查等⼯作，在便⺠服务领域多⽅⾯⻬头并进，让

患者体会到“有温度的医院”。

在服务临床⽅⾯，信息中⼼快速推动⽆线、移动设备全覆

盖，以及医、护、技、患电⼦签名应⽤全覆盖，提升临床⼯作

效率；创新输液监控、体温检测、智能药柜等物联⽹新⼀代医

疗设备应⽤，探索智慧ICU建设，提升临床服务⽔平；多组合构

建医保管理“提质增效”⽀撑平台，完善药品合理使⽤信息化

管控，实施医疗过程质量控制信息化建设，全⾯提升医疗质

量。

在服务科研⽅⾯，信息中⼼协助医院打造重症医学专病库

安医⼤⼀附院创办于1926年，前⾝为上海东南医学院附属

东南医院，建院之初，筚路蓝缕。如今这所有着近百年历史的

医院，已经成为⼀只“领头雁”。在2020年度国家三级公⽴医

⾼质量发展是公⽴医院发展的基本战略⽅向。数字经济、

数字健康时代的到来，打造稳固⽽富有前瞻性的数字化底座，

是公⽴医院实现发展战略的基⽯。为了阐释这⼀发展规律，HIT

专家⽹陆续推出⼀批公⽴医院信息化建设案例，这些医院将全

部来⾃复旦⼤学医院管理排⾏榜百强名单，由此揭⽰信息化建

设对于奠定“百强医院”发展基⽯的巨⼤价值。本期栏⽬，我

们将带您⾛近安徽医科⼤学第⼀附属医院。

2023年4⽉17⽇是个星期⼀。⼀⼤早，位于合肥市绩溪路

的安徽医科⼤学第⼀附属医院（以下简称安医⼤⼀附院）绩溪

路院区迎来⼀天当中的就诊⾼峰。在⻔诊楼，各科室分诊区前

⼤量的患者和陪同⼈员在等候叫号就医；在三层⼿扶电梯侧设

⽴的⻔诊医技检查预约中⼼，4名坐席忙着接待处理现场咨询以

及电话呼⼊的预约需求。

安医⼤⼀附院新⼀届领导班⼦确⽴了新的医院发展战略：

通过实施“六⼤提升⾏动”——党建提升⾏动、医疗服务提升

⾏动、医疗质量提升⾏动、作⻛建设提升⾏动、运营管理提升

⾏动、平安医院提升⾏动，努⼒实现“六个零”⽬标，即党的

建设 “零 距离 ”、 医 疗服务 “零 投 诉 ”、 医疗质量“零赔

付”、作⻛建设“零容忍”、运营管理“零浪费”、平安医院

“零事故”，打 造⼀所“有温度的医院”。以 “六⼤提升⾏

动”促进医院⾼质量发展，需要信息化的赋能。“上系统可能

不再是医院的难点，关键在于系统建设者能否对业务需求有深

⼊理解，在需求表达与IT实现之间架起沟通桥梁，并从全局视

⻆上将不同阶段的相关需求穿珠成串。”在安医⼤⼀附院信息

中⼼主任陶敏看来，医院信息化“要在夹缝中求⽣存”——临

床医⽣要的是便捷，管理部⻔要求规范、安全，两者天然存在

⽭盾。曾经在医务、质控部⻔⼯作过的陶敏，进⼊信息中⼼已

经近10年，以往的⼯作经历更有助于她理解临床与管理部⻔的

需求，并从中寻找到平衡点，全⾯释放信息化在临床、管理、

患者服务等⽅⾯的价值。

中国医院运营管理

17

陶敏：信息化赋能⾼质量发展提升⾏动

数字经济、数字健康时代的到来，打造稳固⽽富有前瞻性的数字化底座，是公⽴医院实现发展战略的基⽯

来源：医改界传媒 龚 晨 朱⼩兵

⼀、“六⼤提升⾏动”推动医院⾼质量发展

18

中国医院运营管理

三、借助⼤学优势，推动医院信息部⻔学科建设

与系统进⾏深度对接，与临床的结合更加紧密。 溪路院区和⾼新院区的所有检查资源⾯向所有患者放开，⽀持

⻔诊/住院医⽣站、⾃助机、⼿机终端的跨院区预约。两院区信

息系统的⼀体化为⼿术申请、预约申请、术后记录、⼈员排

班、结果互认等⽅⾯的⼀体化与互联互通打下了良好基础。安

医⼤⼀附院⻔诊医技检查预约中⼼“医院管理层定下的⽬标

是，医⽣当天开出的检查，患者当天完成检查。⽬前要实现这

⼀点还是有难度的，毕竟量还是蛮⼤的。”陶敏说，在⽆法扩

⼤资源投⼊的前提下，如何利⽤信息化来更加有效地调度与配

置资源，是她⽬前最为关注的问题。

根据发展规划，安医⼤⼀附院⽬前已将部分科室的部分病

区平移⾄北区。“北区的同质化管理，技术层⾯的问题是两地

相隔较远，且信息系统相互独⽴；运营层⾯的问题是北区的医

院级别不同，收费标准与医保结算⽐例与绩溪路院区不⼀致，

从⽽影响患者选择。”陶敏了解到，⽬前有的紧密型医联体能

将术后患者转移到医联体内其他机构进⾏术后康复，从⽽实现

不同医保⽀付标准下的患者连续性治疗。“这个问题，我们还

将详细考察。”

陶敏坦⾔：医院信息化建设起步早，有其优势，也有相应

的历史包袱。⾯对新时期、新形势下的新要求，部分业务系统

的“吃⼒感”逐步凸显。“推动医院信息系统的升级换代，我

们的想法由来已久，只是在等待⼀个合适的契机。”据陶敏介

绍，2017年，安医⼤⼀附院建设⾼新院区，经过多⽅考察，医

院为新院区的基础核⼼业务系统选择了东华医为iMedical 8.0，

绩溪路院区继续沿⽤⽼系统。作为系统的直接使⽤者，医护⼈

员时刻感受着新旧系统之间的差异 ，新系统的稳定性、便捷

性、⼈性化给医护⼈员带来了良好的体验。患者更是对这种系

统并⾏局⾯给出了直接反馈：“这是同⼀家医院吗？为什么在

这个院区充值的就诊卡到另⼀个院区就不能⽤了？”压⼒瞬间

传导⾄了信息部⻔。“多院区⼀体化管理的抓⼿是信息化⼀体

化、信息系统⼀体化。”陶敏说。

基于这样的认识，在历经4个⽉的筹备之后，2019年6⽉1

⽇，安医⼤⼀附院将绩溪路院区的基础核⼼系统全部切换为东

华医为系统，实现了绩溪路院区和⾼新院区信息系统的⼀致

性。不过，并⾮上线同⼀套信息系统后，就⾃然⽽然地实现了

多院区的同质化管理。陶敏介绍，在建设⾼新院区时，安医⼤

⼀附院希望其能创新管理⽅式，寻找更为适合医院发展的新路

径，因此允许⾼新院区⼤胆尝试，这客观上导致两个院区在业

务管理中存在部分差异。⽐如，在科室设置⽅⾯，绩溪路院区

更为综合、全⾯，⾼新院区的部分检查、⼿术项⽬需回绩溪路

院区完成；⽽⾼新院区秉承“⼤专科、⼩综合”的建设思路，

突出学科特⾊化，设⽴了肿瘤治疗中⼼、⼼⾎管中⼼等五个特

⾊中⼼。

为⽀持⾼新院区的⼼⾎管中⼼建设，安医⼤⼀附院将⼼脏

外科、⼼脏内科主体迁⾄⾼新院区，绩溪路院区只保留⼀个病

区。⼜如，在 科室管理⽅⾯，⼤部分临床科室由⼀位主任统

管、在两个院区分设病区；但在影像业务的管理模式上，绩溪

路院区的影像科室分为CT、普放、磁共振等独⽴运⾏，⽽⾼新

院区则形成了⼤影像科。如是种种，造成了医务⼈员在跨院区

⼯作时、患者在跨院区就诊时的不⼀致体验，特别是在检查开

单和⼿术申请等⽅⾯的感觉更为明显，需 要借助信息化“抹

平”差异，让医务⼈员和患者都能得到更加平滑⽆阻的体验。

从医院运营管理⻆度来看，当前安医⼤⼀附院的⼀项重要改进

⽬标是“降低平均住院⽇”。经过调研摸查，发现瓶颈集中在

患者术前检查阶段，超声、CT、胃镜等检查预约时间过⻓；另

⼀⽅⾯，要进⼀步发挥⾼新院区⾯积⼤、配置好的资源优势，

同时缓解绩溪路院区的患者拥堵问题，实 现两院区的均衡发

展，也亟需通过有效的信息化⼿段来实现全院医疗资源的优化

配置。经过综合分析评判，“跨院区预约检查”成为刚需。正

是基于此判断，安医⼤⼀附院设置了医技检查预约中⼼，将绩

信息部⻔必须重视⾃⾝的学科建设，这是陶敏的⼀⼤感

悟，并且⾝体⼒⾏。⽬前，安医⼤⼀附院信息中⼼团队共有30

⼈，分为⽹络管理科、⼤数据办公室、运维管理科三个科室，

其中⼤数据办公室是2019年成⽴的新科室。

2014年，时任医院质控办主任的陶敏被调任⾄信息中⼼

时，部⻔还仅有5-6⼈。“当时院领导希望借助我对临床业务、

医疗管理⽐较熟悉的优势，加强临床部⻔、管理部⻔与信息部

⻔的互相理解，架起沟通桥梁。”陶敏来到信息中⼼后，对部

⻔成员提出要求：⼀⽅⾯要把IT专业的东西⽤通俗易懂的语⾔

解释出来，便于对⽅理解；另⼀⽅⾯要加强医学常识和医疗流

程学习，把需求转化成更加准确、优质的代码实现。“信息部

⻔不能单纯作为医院的保障⽀撑部⻔存在，⽽要以学科建设的

模式，带动⼈才队伍发展，特别是要发挥好作为医科⼤学附属

医院的资源优势——这是医院领导为我们确定的发展思路。”

陶敏说。

安徽医科⼤学是国内较早设⽴医学信息学专业的医科院

校，为HIT⾏业培养了许多⼈才。安医⼤⼀附院信息中⼼在安徽

医科⼤学卫⽣管理学院开设了两⻔专业课程，部⻔成员须承担

教学授课任务，学⽣也会定期到医院实习。在科研⽅⾯，安医

⼤⼀附院信息中⼼也成果颇丰。⽐如，“安徽省六安地区端到

端远程医疗项⽬”是安徽医科⼤学承担的国家科技部科技惠⺠

计划专项⼯程。基于此项⽬，安医⼤⼀附院信息中⼼参与建设

的省级远程会诊中⼼可覆盖省内10多个地市的40家医疗卫⽣机

构，开展远程会诊、远程病理、远程影像读⽚、远程教育等多

项业务。近期，安徽医科⼤学与合肥综合性国家科学中⼼⼤健

康研究院合作组建了健康⼤数据与群体医学研



（下转第27⻚）

⼆、有效配置资源，实现多院区⼀体化管理

中国医院运营管理

19

我国医院后勤改⾰从上世纪末开始，最初以内部承包制为

个案开始呈现，通过内部承包制，医院后勤管理整体服务⽔平

和管理能⼒与改⾰之初相⽐都有所改善。

进⼊21 世纪后，我国医院后勤服务社会化改⾰正式启动。

2000年2⽉，国务院体改办等⼋部委在《关于城镇医药卫⽣体

制改⾰的指导意⻅》中明确提出了医院后勤管理社会化的概

念；2002年12⽉，卫⽣部颁发了《关于医疗卫⽣机构后勤服务

社会化改⾰的指导意⻅（试⾏）》，对医院后勤管理社会化改

⾰相关问题做出了较为详尽的解释与回答。随着医疗机构管理

机制的完善，后勤服务社会化的范围逐步扩⼤，从原有的保

安、保洁等技术含量低、劳动⼒密集的项⽬进⼀步扩展⾄⽔、

电、⽓等能源动⼒运⾏，⽹络信息系统管理，净化空调系统管

理，餐饮管理等技术含量较⾼、对医院整体运⾏影响较⼤的项

⽬。

医院后勤服务管理占医疗机构后勤服务市场的85%以上，

尽管近年来其他医疗机构后勤服务市场规模有所上升，但所占

市场份额仍较⼩。据中商情报⽹数据显⽰，2017-2021年，我国

医院后勤服务市场的市场规模由192亿元增加⾄342亿元，复合

年增⻓率为15.8%，随着医院后勤服务管理要求的不断提升，

预期医院后勤服务市场的总收益将会继续增加，有数据估

算，2022年中国医院后勤服务的市场规模或达397亿元。

医院后勤管理是指医院管理者为顺应时代发展的现状及趋

势，运⽤现代管理理念、管理理论和管理⽅法，遵循市场经济

发展规律和医院⼯作的客观规律，领导及指导医院后勤团队为

医院医疗、教学、科研、预防等⼯作的正常运⾏和发展，有计

划、有组织地协调各⽅⾯的关系，使之发挥最⼤效益，为患者

和医疗⼀线⼯作提供所需的服务保障的管理活动。

医院后勤服务管理主要职能包括：

（1）为医院提供环境和秩序管理服务，包括卫⽣保洁、绿

化养护、秩序维护、停⻋场管理等；

（2）为医院提供其他辅助性服务，包括运送服务、导医服

务、司梯服务、配餐服务等；

（3）为医院提供保障服务，包括保障设施设备运⾏与⽇常

维护，以及⽔、电、煤等正常供应等保障；

（4）组织对院内突发应急事件的处置等。

2017年7⽉25⽇，国务院办公厅印发了《关于建⽴现代医

院管理制度的指导意⻅》 (国办发[2017]67号 )，意⻅指出:要健

全医院后勤管理制度，探索医院“后勤⼀站式”服务模式，推

进医院后勤服务社会化。医院后勤是卫⽣服务系统的⼀个复杂

作为医院医疗服务能⼒的重要组成部分，医院后勤管理是

医院正常运作的基础保障，也是患者满意度的重要考量指标。

伴随着我国改⾰开放，尤其是医药卫⽣体制改⾰进程，我

国医院后勤管理也在探索、创新中不断深化。近年来，医院建

设规模的不断扩⼤和品质要求的⽇益提升，医疗设备和后勤保

障设施设备数量逐渐增加，智能化⽔平不断提⾼，如何提升医

院管理效能、降低成本⽀出，减少不必要的开⽀，给医院后勤

管理带来了⼀定的挑战。在此背景下，医院后勤管理如何实现

效益、效率的统⼀，对医院⾼质量发展具有重要意义。

来源：医改界传媒

⼀、医院后勤服务管理基本概念

⼆、我国医院后勤管理发展趋势

三、医院后勤管理体制发展思路

如何做好现代医院后勤管理

医院后勤管理是医院正常运作的基础保障，也是患者满意度的重要考量指标，对医院⾼质量发展具有重要意义

（⼀）上海复旦⼤学附属中⼭医院后勤管理⼀体化实践

“现在上海市已经在逐步考虑针对后勤管理的考核，建⽴⼀

套可量化的指标。现在初步设⽴了300多个指标，涉及能耗的管

理、运维的保障、成本的管控及安全运⾏等⽅⾯。实际上对医

院在降本增效⽅⾯提出了更⾼的要求。”复旦⼤学附属中⼭医

院副院⻓阎作勤表⽰。

对于现在的公⽴医院尤其是⼤型公⽴医院来说，信息化⼿

段是提⾼后勤管理效率的重要⼯具。⽐如中⼭医院，⼀共有21

领域，在明确医院后勤服务意义和管理机制的情况下可从以下

三⽅⾯进⾏思考及加速落实。

（⼀）实现医院后勤管理的社会化

⽬前国内医院后勤管理⼯作中的主要问题是⾼效能，即成

本开⽀过⾼，⽽效益却难以达到预期。在这种环境下，后勤管

理⼯作变得⼗分复杂，不利于医院的稳定发展。为了有效进⾏

收⽀调控，就需要减少医院的资源和服务成本，创造更⾼的经

济效益。

⽽医院后勤管理⼯作的社会化，就是减少医院开⽀的⼀个

重要思路。现代化后勤管理社会化的⼀个最常⽤⽅法就是⼯作

的委托外包，利⽤医院⻝堂、器械清洁、环境保洁⼯作等，通

过与第三⽅公司的合作，来实现⼯作的外包，有效减少了医院

的⼈⼒资源需求，同时也避免了社会⽼龄化带来的尾⼤不掉的

问题。但外包服务也同时要与后勤管理相对接，管理层要严格

筛选外包企业，要选择⼝碑好、服务好、费⽤合理的企业，对

于出现问题、质量不⾼的外包商，要及时终⽌合作，确保医院

整体质量处在⼀个较⾼的⽔平。

（⼆）建⽴合理的后勤管理制度

医院后勤管理⼯作涉及的范围较⼴，如果没有⼀套⾏之有

效的管理制度，很难实现管理质量的提升。管理制度的调整，

要从实际需求出发，管理层要做好既往⼯作调研，认真分析⼯

作需求，必要时进⾏医护⼈员、患者、后勤⼯作者等的访谈，

切勿出现管理层和⼀线⼯作脱节的情况。

（三）加强医院后勤管理的成本核算

在现代化医院管理中，后勤管理⼰经不仅限于后⽅勤务，

同时还要负责其他多项内容，包括设备管理、物流管理、环境

管理等，这些具有⼀定经营性的⼯作，都是医院后勤管理的重

要项⽬。

随着社会市场经济环境的变化，医疗⾏业竞争激烈，如何

降低成本，提⾼服务⽔平，是后勤管理者必须要思考的问题。

⽽成本核算则是影响医院财产价值的直观⽅案。医院应当根据

后勤管理⼯作的实际情况，认真做好各项活动的成本核算，⽤

数据说话，实现运营成本和开销的有效控制，根据核算结果调

整采购、配合和报废制度，减少医院的开⽀，实现稳步持续的

发展。

幢⼤楼，到了夏季，空调的⼯作量是巨⼤的。我们想到了关⼝

前移——在夏季到来之前，对前5年出现的空调报修情况进⾏整

理、分析，再有针对性地进⾏排查、事前维修及保养维护。效

果很显著，今年空调开始使⽤以来还没有收到过报修请求。

此外，中⼭医院还⼀直坚持基础设施的建设与运维⼀站式

服务保障管理模式。以医院2021年⼀整年的服务保障数据为

例，⼯作量是很⼤的。能完成这样⼤量的后勤保障任务，⼀⼤

重要原因是我们打造了⼀个⼀体化的综合服务信息平台。

⽬前，此平台共对25个⼦系统实施监管，能实时监控运⾏

状态，收集运⾏数据，及时发现设备运⾏故障，同时收集、统

计、分析设备能源耗费数据等。⽐如不间断监测⼿术室、ICU、

急诊等重要场所的医⽤⽓体压⼒，同时实时监测东院区730个双

电源⾃切，避免⼆次跳闸。通过这些对数据的监控和分析，医

院就可以根据实时数据、季节等情况及时调整、管控资源。

总的来说，现代医院的后勤管理离不开现代化⼿段。好的

后勤管理服务，除了能提⾼医院的运⾏效率，还能更好地帮助

医院控制成本，实现资源的有效合理配置和更好的资产管理

等。

（⼆）北京⾩外医院后勤管理⼯作的创新与实践

北京⾩外医院后勤保障处下设动⼒科、能源管理办公室、

总务科、资产管理科、修缮科、膳⻝科、营养科等科室，以安

全保障为核⼼，从⽂化建设、资产管理、能效管理、安全⽣

产、营养膳⻝、综合修缮、环境绿化、物业服务等⽅⾯完成后

勤专业系统建设及保障任务。

2017年3⽉北京⾩外医院被确定为第⼀届北京市医院后勤

管理质控中⼼主任委员单位，医院通过实操培训、会议交流、

标准制定、评估诊断、督导检查等⽅式，重点开展了以下⼯

作：⾏业信息数据采集汇总；后勤管理流程优化咨询；外包单

位服务能⼒评估；运维突发事故诊断分析；重点⼯程项⽬可研

指导；专业技术⼈员教育培训。截⾄任期结束，医院已与全市

106家医疗机构建⽴了质控联络，为后续后勤质控督导⼯作的全

⾯延伸和专家优势资源的下沉奠定了基础。

此外，改善设施条件，服务医护⼈员，对西⼭园区的设施

调整与改造，改善职⼯就餐条件及体验，建设多功能闲阅空

间；改进后勤⼯作，提⾼服务⽔平；提升就医体验，保障患者

安全；牢记社会责任，保护院内外环境等⽅⾯强化要求，围绕

⽅⽅⾯⾯做好医院后勤管理⼯作。

（三）航天中⼼医院后勤管理⼗年成果分享（下转第16⻚）

20

中国医院运营管理

四、医院后勤管理典型经验案例分享

21

（⼀ ）加强公⽴医院的运营精细化管理，是响应政府的号

召，是落实上级⾏政管理部⻔下达的整改要求

国务院办公厅2021年下发的《关于推动公⽴医院⾼质量发展

的建议》⽂件，其中明确要求全国公⽴医院要坚持以“⼈⺠健

康”为中⼼，建⽴健全现代化医院管理制度，强化管理创新、模

式创新、体系创新。加快优质医疗资源重新整合、均衡布局，使

公⽴医院的发展⽅式从规模扩张转向提质增效,使运⾏模式从粗放

管理转向精细管理。为更⾼效、更优质的医疗服务提供强有⼒⽀

持，为防范、处理突发重⼤疫情和公共卫⽣⻛险提供强有⼒保障,

为全⾯建成“健康中国”提供强有⼒⽀撑。

（⼆）加强公⽴医院运营精细化管理符合新时期现代化

医院的新发展理念的要求，是带领医院保持⾼质量发展，并

实现医院现代化管理的根本保证

在不久前召开的党的第⼗九届五中全会期间，明确提出了

“⼗四五”时期经济社会发展必须遵循的五项基本原则：即坚持

党的全⾯领导，坚持以⼈⺠为中⼼，坚持新发展理念,坚持深化改

⾰开放，坚持系统观念。⼤会期间，习近平总书记提出了新发展

医院的现代化运营管理，以业务流程管理和全⾯预算管理

为核⼼，以绩效管理和全⾯成本管理为⼯具，通过对医院内部运

营各环节、全流程的设计、计划、组织、实施、控制与评价等管

理活动，与形成医疗服务、科研成果等密切相关的各项核⼼资源

管理⼯作的总称。总的来说，医院的现代化运营管理就是⼀整套

能够帮助医院统筹管理、科学配置其⼈、财、物、技术等最核⼼

资源的管理⼿段和管理⽅法。

当前形势下，随着全国公⽴综合性三级医院的发展规模逐年

不断扩⼤，其医疗、教学、科研、预防、康养等⽇常业务活动⽇

益繁重;⼈、财、物、技术等资源的配置活动愈加复杂 ;资产管

理、成本管理、收⽀核算管理、资⾦预算管理、绩效管理等经济

活动⽇常管理也⽇益庞杂。同时，由于医疗卫⽣体制改⾰的全

⾯、持续推进，医院的经济运⾏压⼒在逐渐加⼤，因此必须加快

补⻬医院内部运营管理的短板，通过更精细化的管理放⼤效益，

逐步迈向科学、现代化的公⽴医院运营管理之路。

（⼀）运营管理组织机构不完善、制度不健全

通过互联⽹问卷调查分析发现：由于全国各地推⾏政策和

改⾰的⼒度不同，精细化运营管理的思想意识在各医院还未

形成统⼀共识。有的医院尚未成⽴组建运营管理部⻔,有的医

院运营管理组织框架体系不完善，有的和运营管理有关的各

项规章制度还处于空⽩，有的医院运营管理年度⼯作⽬标没

有具体的计划,没有有效的组织、实施，没有合理的控制，没

有精确的评价。

（⼆）负责运营管理的⼈员不够专业化、职业化

许多医院的管理岗位任职⼈员，并⾮是通过公开公正招

聘、选拔出来的，有的是直接由临床业务科室领导担任，有

的直接是医护⼈员转为⾏政管理⼈员，有的只是兼任挂名在

运营管理岗位，他们缺乏专业的运营管理知识与管理能⼒。

理念，即科学发展必须坚持“创新、协调、绿⾊、开放、共

享”的发展理念。在医药卫⽣领域的发展进程中,公⽴医院的

科学发展更离不开新发展理念的指引，医院应不断创新、加强

运营、精细管理，实现协调发展、可持续发展。

（三）加强公⽴医院的运营精细化管理，是深化医改、维

持公益性、调动积极性、保障可持续性新运⾏机制的内在要求

医院推⾏运营精细化管理，是医院运营管理改⾰的⼀部

分，通过树⽴精细化管理理念，营造精细化管理氛围，将精细

化管理的具体⽅法实际推⼴应⽤到各项⽇常管理⼯作中，将过

去的粗放式管理转向精细化管理，形成全员参与，达到“处处

⻅管理，事事有管理”，从⽽调动全员的积极性，早⽇建⽴起

完善的精细化管理运⾏新机制，为医院可持续发展提供保障。

（四）加强公⽴医院的运营精细化管理，是加强资源供给

侧结构性改⾰的⽬标

通过推⾏精细化营运管理，能实时掌握医院各项核⼼资源

准确动态，进⽽统筹全局、科学谋划、调整供给，有效提升医

疗、教学、科研、预防等核⼼业务供给效率。推动运营精细化

管理，是对各项资源进⾏科学管理、提升配置效率的有⼒举

措，是缓解医院经济财政运⾏压⼒、提升管理效益重要⼿段。

⽂：医改界传媒 陈⽴华

⼀、推动医院运营管理精细化的重要意义和前景

⼆、公⽴医院运营管理中普遍存在的不⾜分析

医院的经济运⾏压⼒在逐渐加⼤，因此必须加快补⻬医院内部运营管理的短板，通过更精细化的管理放⼤效益，

逐步迈向科学、现代化的公⽴医院运营管理之路

公⽴医院如何加强精细化运营管理

中国医院运营管理

中国医院运营管理

项辅助管理制度。三是组织全体员⼯深刻学习运营管理相关制

度，领会并认真遵守医院各项规章制度。

（三）应当明确定位运营管理部⻔的职责范围

⼀是运营管理部⻔负责考察研究本地区及周边毗邻区域医

疗市场⾏情，并制定合理的运营管理年度⼯作计划。⼆是负责

制定并完善运营管理流程。三是负责优化资源配置,给决策者以

科学建议。四是负责各科室的绩效考核。五是负责组织分配运

营管理任务，督促各项管理措施积极落实。六是开展年度运营

效果的质量分析评价，编写年度分析报告。

（四）应当加强运营管理⼈才队伍建设，充实运营管理部⻔

的专业⼈才⼒量

⼀是通过公开公正招聘、选拔、培养⾼级管理⼈员。⼆是

运营管理团队应配备财务、审计、医疗、护理、电⼦信息、⼯

程技术等专业技术⼈员，由他们组成管理团队成员，各司其

职。三是应⼤⼒推⾏运营助理员、价格协管员⼯作机制，安排

助理员或协管员下沉到各临床科室,常驻辅助管理，配合临床科

室加强内部运营管理⼯作。

（五）应当建⽴健全运营管理机制，建⽴起科学决策、分⼯

负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理⾼效机制

⼀是应当加强决策机制。凡是运营管理⼯作中涉及重⼤事项

的，必须经党委会研究决定。需要进⾏合法性审核的，应当出

具审核意⻅。⼆是明确分⼯负责机制。明确运营管理部⻔、临

床业务部⻔、⾏政后勤部⻔等在运营管理⽅⾯的⼯作职责和具

体分⼯。三是细化督导落实机制。从上到下逐层分解、细化运

营管理任务,层层落实责任，确保各项⽬标有效达成。四是开展

分析评价机制。不定期开展运营情况检查、进⾏分析评价，动

态掌握运营管理⼯作进展。五是构建沟通反馈机制。将运营效

果在医院内部各层⾯进⾏反馈,实现双向协作，两级协同。

（六）应当加强资源管理、管控⻛险

⼀是应当优化资源配置。根据中⻓期发展规划，建⽴⼈、

财、物、技术等资源配置标准,加强资源优化、科学调配，使各

资源动态匹配。⼆是应当加强财务管理。加强




（下转第24⻚）

⾮专业职业化的运营管理⼈员，缺乏系统性的专业知识,缺乏全

瞻性思维和眼界,对科学运营管理有⼀定的局限和制约作⽤。

（三）运营管理简单粗放，不够精细化

有些医院的运营管理还是停留在管理的初级阶段，管理简

单、粗放，主要体现在以下⼏点:

⼀是管理不够细，没有将管理的触⻆延伸向每⼀个⻆落。

⼆是制度不够细,没有结合⽇常管理⼯作的实际情况，有针对性

地制定⾏为规范，并确保执⾏的可操作性。三是具体分⼯不够

细，没有把运营管理⽬标及任务细化分⼯、层层分解。四是考

核、评价标准不够细，没有建⽴起统⼀的考核、评价标准。五

是主体责任落实不够细,没有层层压实责任，导致运营管理流于

形式，效率不⾼、质量不强。

（四）管理的资源没有科学规划，没有进⾏合理最优配置，

存在较⼤安全⻛险

主要体现在:

⼀是⼈⼒资源的浪费，管理者们忽视了⼈的主观能动性。

⼈⼒配给不恰当、⼈员分配不合理、⼈才启⽤不及时等等,导致

了⼈员频繁流动，⽆法稳定地适应⼯作岗位，更⽆法在专⻓的

领域发挥其最⼤才能，导致普遍⼯作效率低下。⼆是财产物资

等资产的管理不严格，存在资产流失、管理不善、不合理损失

的情况。三是没有和临床业务消耗部⻔密切合作、协同管理其

资源。

（五）运营管理流程未实现最优化

现实中，适宜于各家医院运营管理的流程模式还在不断摸

索、建设、完善中，有不合理的、不科学的地⽅在所难免。但

为了管控⻛险、节省成本、提⾼效率及质量，必须对不合理的

地⽅，找出问题症结所在，分析原因，提出改正建议和意⻅。

（六）运营管理的信息系统及标准化建设缓慢

由于每家医院的信息化建设快慢各异，信息化建设缓慢的

医院，耗费⼤量⼈⼒物⼒搞基础数据统计，再进⾏⼈⼯⽐对分

析数据，耗时耗⼒，最后的结果是运营管理效率和质量明显弱

于信息化先进的医院。只有建设好强⼤的基础信息系统，才能

实现各部⻔各管理系统互联互通，数据共享。

（⼀）应建⽴并完善运营管理部⻔的组织体系建设

⼀是医院的主要责任⼈法⼈应当负总责统领医院的运营管

理⼯作,各分管院领导对具体⼯作进⾏细化分⼯。⼆是没有运营

管理部⻔或类似机构的，应当组建该部⻔，负责⽇常运营管理

⼯作。三是建⽴医院运营管理组织框架、完善管理体系。四是

明确职责权限、决策机制、运营流程等。

（⼆）应建⽴并完善运营管理相关的制度体系

⼀是医院应当根据国家相关法律法规，再结合医院原有的

规章制度,制定出运营管理的各项规章制度。⼆是完善⼈⼒资源

管理制度、绩效管理制度、财务管理制度、信息管理制度等各

22

三、强化医院运营管理的措施及建议

2009年-2014年：以公益性为核⼼的绩效考核理念探索

2009年3⽉，中共中央国务院发布的《关于深化医药卫⽣

体制改⾰的意⻅》，成为新⼀轮医改开始的标志。坚持和维护

公益性作为医改政策的指导思想，明确了公⽴医院的运⾏机制

和根本原则，从⽽开启以公益性为核⼼的公⽴医院绩效考核探

索。在此阶段，公⽴医院绩效考核的理念逐渐形成，为下⼀步

考核实施奠定⽅向性基础。

2015年：绩效考核从理论向实践的转变

2015年是我国全⾯深化公⽴医院改⾰的⼀年，县级公⽴医

院综合改⾰全⾯推开，城市公⽴医院综合改⾰试点启动，同时

分级诊疗作为⼀项重⼤制度开始推进实施。公⽴医院绩效考核

政策也有重⼤进展，《关于加强公⽴医疗卫⽣机构绩效评价的

指导意⻅》（国卫⼈发〔2015〕94号）⾸次明确了公⽴医疗机

构绩效评价要求，为各地公⽴医院绩效考核⼯作实践提供政策

依据。2015年是我国公⽴医院绩效考核政策发展的重要“分⽔

岭”，标志着考核⼯作开始进⼊实施阶段。

2016年-2018年：综合性绩效考核试点

2016年，国务院《“⼗三五”深化医药卫⽣体制改⾰规

划》公布了未来5年改⾰具体任务，提出五项基本制度，医药

卫⽣体制改⾰“⽴柱架梁”基本完成并进⼊新的阶段。随着医

药体制改⾰进⼊深化阶段，公⽴医院绩效考核政策也快速推

进，政策安排更加系统化。这⼀阶段绩效考核政策有两个⽅⾯

表现：⼀是政策内涵上综合性和实践性更加突出；⼆是政策功

能上的独⽴性和重要性更加明显。

坚持⼀条主线：回归公益性

“回归公益性”⼀直是2009年医改以来的主基调，在引

导、探索、完善和实⾏公⽴医院绩效考核政策的不同阶段均强

调建⽴⼀套维护公益性的考核评价机制。公⽴医院绩效的内涵

和指标选择⽆不体现公益性原则。从2019版绩效考核来看，更

多还是侧重于社会功能以及公平性、保障性，如功能定位、费

⽤控制、⼈才培养、患者满意度等指标。

围绕两个重点：公⽴医院综合改⾰与医疗卫⽣⾏业综合监

管制度

公⽴医院绩效考核并不是⼀个独⽴的政策，⽽是衔接于⼀

系列深化医改政策与重点任务，汇成的⼀个综合评价政策。国

家改⾰政策与意图纳⼊其中，最终以考核评价结果形式进⾏系

统呈现。由于公⽴医院绩效考核是医疗卫⽣⾏业综合监管制度

的组成部分，因此在考核形式与配套安排上与医疗卫⽣⾏业综

合监管制度密切相关。

突出三个趋势：综合性、独⽴性、智慧性

通过⼗余年发展，公⽴医院绩效考核从设计到应⽤呈现出

2019年⾄今：公⽴医院绩效考核全⾯实施

2019年，国家卫⽣健康委组织完成了⾸次全国三级公⽴医

院绩效考核，并启动了⼆级公⽴医院绩效考核⼯作。我国公⽴

医院绩效考核已覆盖了公⽴医疗服务的主体部分。绩效考核政

策历经战略设计和实践试点两个阶段，开启了全⽅位实施。

2020年全国医疗管理⼯作会议明确了公⽴医院向⾼质量发展迈

进的新基调。引导⾼质量发展⽅向、验证⾼质量发展路径、反

映⾼质量发展成效的绩效考核体系将成为公⽴医院绩效考核政

策演变的主要⽅向。

政策⽂件是政府治理核⼼价值最直接的客观依据，对相关

政策的梳理有助于分析其原因、动⼒、机制等深层次问题，理

解政策发展的内涵。本研究以2009年以来公⽴医院绩效考核有

关政策⽂件为研究对象，分析基本理念和⽅法，旨在为医疗机

构更好地理解政策本质和推进考核⼯作提供依据。本研究按照

执⾏主体将政策内容定位在中观层⾯绩效考核，即政府部⻔履

⾏办医主体责任对公⽴医院或其法⼈的考核评价。

17

⼀、我国公⽴医院绩效考核相关政策发展历程

⼆、公⽴医院绩效考核相关政策发展的特点

来源：中国卫⽣质量管理 姚德明、王栋等

中国医院运营管理

23

公⽴医院绩效考核政策正式进⼊了全⾯实践阶段，绩效考核将成为推动医改政策、提升公⽴医院治理能⼒以及

引导公⽴医院⾼质量发展的重要政策⼯具

我国公⽴医院绩效考核政策分析与思考

中国医院运营管理

24

通过多年的探索，公⽴医院绩效考核政策正式进⼊了全⾯

实践阶段，绩效考核将成为推动医改政策、提升公⽴医院治理

能⼒以及引导公⽴医院⾼质量发展的重要政策⼯具。在新时

期，坚持公益性基本原则，引⼊新技术和新⼿段，优化相关配

套标准和管理制度，切实⽤好绩效考核“指挥棒”将是下⼀步

政策发展的重点内容。对于公⽴医院⽽⾔，应进⼀步加强绩效

考核政策的学习研究，围绕核⼼指标做好现状分析与发展规

划，从⽽真正实现⾼质量发展。




















































































（完）

推动绩效考核⾛向绩效管理

公⽴医院绩效考核政策的核⼼⽬的是推动公⽴医院绩效⽔

平的持续改进，确保如公⽴医院改⾰、公⽴医院⾼质量发展等

国家政策意图得以贯彻落实。因此，正确处理绩效考核与绩效

提升的关系，加强绩效辅导与沟通⾄关重要。⼀⽅⾯，通过建

⽴公⽴医院绩效辅导制度，制定辅导沟通流程、发布绩效改进

⽬标等，切实指导公⽴医院提⾼绩效⽔平，从⽽发挥好绩效考

核“指挥棒”作⽤；另⼀⽅⾯，要积极推动公⽴医院建⽴外部

绩效考核引导内部绩效管理的⼯作机制，打通政策压⼒传导路

径，调动医务⼈员积极性和主动性。

合理把握考核结果运⽤对公⽴医院及医疗服务体系的影响

考核结果与核⼼利益相关联，才能调动考核对象达成绩效

⽬标的积极性，这是绩效考核⼯作的基本共识，但充分运⽤考

核结果也需要考量微观个体的可⽐性和宏观区域的特殊性。应

(上接第22⻚)成本核算，为运营精细化管理提供坚实基础。三

是应当加强资产管理。加强原材料、药品耗材、固定资产、⽆

形资产、在建⼯程等资产管理，强化资产使⽤效益的分析和追

踪评价。四是提供临床、医技等科室运营指导。建⽴运营助理

团队，常驻科室,科学分析运营发展情况，有效指导各相关科室

提升运营效益。五是管控运营⻛险。要强化审计监督、⻛险管

理、内部控制。健全⻛险评估、防控机制，实现医院经济事项

全程管控。六是加强内部绩效考核。建⽴内部综合绩效考核指

标，从医疗、科研、教学、预防、学科建设等⽅⾯全⽅位开展

绩效评价，全⾯考核运营管理实施效果。

（七）应当优化运营管理流程

要以患者为中⼼，以临床科室为核⼼，以公益性为导向，

以精细化管理和提质增效为终极⽬标，综合运⽤、统筹优化管

理流程,实现流程管理科学化、规范化。

⼀是应当将运营活动中各个环节的⼈⼒、财产、物资、技

术各项资源,通过流程管理相结合，形成统⼀的管理体系。⼆是

梳通运营流程。按照规范、顺序，绘制医院运营活动流程图。

三是评价运营流程。要从⻛险、质量、成本、时间等指标，检

查评价各运营流程的规范性、适应性。有问题的地⽅，应找出

问题症结，分析主观客观原因，提出合理建议。四是优化运营

流程。根据不合理的流程，改进确定出最优的流程。同时，要

注重系统性、协同性、⾼效性，持续优化，确保运营流程能够

科学审慎地运⽤考核结果，在更⼴泛的时间跨度上进⾏考量，

进⾏3-5个年度的序列评价，并按区域、规模、管理级别、医院

类别等因素进⾏分层⽐较、结果运⽤以及信息公开。

持续优化统计标准与加强数据质量管理

⾼质量的数据和科学规范的规则直接决定了考核结果的有

效性以及考核政策本⾝的公正性。公⽴医院绩效考核的统计标

准仍需要根据实践不断优化，从数据⽣产视⻆建⽴医院统计活

动的基本准则，同时应开展⼴泛培训，提⾼信息统计⼈员的素

质，确保数据统计质量；此外，应建⽴绩效考核数据质量管理

体系，制定数据质量管理标准，定期进⾏数据质量的评估与管

理，系统梳理数据质量问题，推动针对性的质量提升⽅案，确

保数据质量管理贯穿于数据⽣成、传递和使⽤的全过程。

较⼤的⻜跃，但仍只是阶段性成果，政策将继续保持动态探索

发展趋势，未来还可能经历从初步实践到成熟实践，从以绩效

考核为⼿段推动改⾰到基于绩效信息来引领改⾰的发展阶段，

总体上有三个⽅⾯趋势：⼀是考核内容会从单⼀⾛向复合；⼆

是公⽴医院绩效考核在操作上将趋于形成独⽴体系；三是公⽴

医院绩效考核在⽅式上将趋于依靠⼤数据技术作为⽀撑。

及时适应医院内外部环境和条件的不断变化。五是建⽴流程管

理的标准化。经过实践检验的并且切实可⾏的运营流程，要及

时固化到规章制度，做到有章可循、规范运⾏、⾼质⾼效。

（⼋）应当加强医院运营管理信息系统集成平台标准化建设

⼀是要建⽴运营管理信息系统，实现重要资源全程信息化

管理。运营管理信息系统应当包含⼈⼒资源系统、财务管理系

统、物资管理系统、绩效考核系统等基础系统。⼆是要推⾏各

管理系统之间互联互通，实现临床管理系统和运营管理系统相

对接，并依托信息化平台，探索信息系统的标准化、规范化建

设。三是构建运营管理信息数据库。可以从医疗、科研、教

学、预防各业务信息系统中甄选出可⽤于⽀持运营管理决策的

相关数据,经过整合集成为数据总库,为运营数据分析、决策模型

的构建提供数据⽀持。

综上所述，医院的精细化运营管理,不是⼀朝⼀⼣之事，是

⻓期对管理⼯作的持久锤炼、锻造与磨合。只有全体员⼯全⾯

提⾼思想认识与觉悟,积极参与、协同配合、细化分⼯,通过不断

查漏补缺，完善体系,加强系统建设，最终才能磨炼出⼀个科

学、精⼲、⾼效的现代化医院运营管理组织，才能为实现医院

提质增效的⽬标，打下坚实的基础。












































































(完)

四、结 语

四、结 语

三、思考与建议

25

当下医疗⾏业最热⻔的话题⼀定是DIP医保付费改⾰。随

着DIP医保付费改⾰的实施，不仅对医院的管理⽅式提出了新

的要求，更是直接影响医院的经济命脉。作为DIP医保付费改

⾰的试点机构，如何才能抓住机遇，直⾯挑战，做好布局呢?

是摆在每位院⻓⾯前的⼀道必答题。

中国医院运营管理

凡事预则⽴，不预则废。⾸先，需要弄明⽩什么是DIP医

保付费?所谓DIP模式，是指将患者根据疾病与治疗⽅式的共

性特征分组，基本上是“⼀病⼀操作为⼀组”。相较于DRG

模式把⼀⼤类患者归集在⼀起，DIP模式更具“个性化”。前

者是根据多个条件划分组别，基于这⼀组别的报销额度，再

选择性价⽐最⾼的诊疗⽅式。例如，针对幽⻔窦恶性肿瘤患

者的划分，便是有⽆并发症、住院天数等。⽽在DIP模式下，

则是根据特定患者的疾病种类，以及确定治疗诊疗⽅式后，

再进⾏分组。因此，从结果来看，DIP相对分组会更细，组数

也更多。

其次，在 DIP模式下，不再明确医疗机构的总额控制标

准，⽽是将项⽬、病种、床⽇等付费单元 ，转化为⼀定点

数。你也可以理解为，每名患者代表相应点数。点数越多，

意味着医疗机构能够获得的也会更多。每年年底，各区域的

医疗机构将根据点数⽐例，分享该区域固定的医保额度。例

如，A机构点数在该区域占⽐10%，那么A机构将获得10%的

医保⽀出。但是由于每个地区医保盘⼦是固定的，医疗机构

数量较多，所以要想分得更多蛋糕，只能积累更多的点数。

也就是说，要服务更多患者。这样⼀来，⽐拼的就是各家医

院的服务、治疗⽔平。与此同时，医疗机构也需要严格控制

患者的⽀出。毕竟，扣除患者医保赔付部分之后，才是医疗

机构的“盈余”。

根据计算⽅式，医疗机构年度⽀付总额=本机构考核后年

度总点数×统筹区年每点数费⽤-患者已⽀付现⾦总额-本机构

年度审核扣款总额。也就意味着，医院要想有所盈余，不仅

要诊断更多的患者获得更多费⽤，还要严格控制诊疗成本，

要不然会⼊不敷出。

⾯对DIP医保付费改⾰，笔者认为可以从以下⼏个⽅⾯布

局，让医院可持续化、健康发展。

1、DIP 主⽬录组合思路。DIP⽬录库分主⽬录与辅助⽬

录。其中，主⽬录以⼤数据形成的标准化⽅法凝练疾病与治

疗⽅式的共性特征，反映诊断与治疗的⼀般规律，是DIP的基

础。辅助⽬录则以⼤数据提取诊断、治疗、⾏为规范等的特

异性特征，其与主⽬录形成互补，对临床疾病的严重程度、

并发症/合并症、医疗⾏为规范所发⽣的资源消耗进⾏校正，

客观拟合医疗服务成本予以⽀付。医院⾏为的规范性会对医

疗费⽤造成直接的影响，违规⾏为监管调控是为积极应对医

院⾏为规范。

2、DIP辅助⽬录。辅助⽬录中的违规⾏为监管侧重于利

⽤⼤数据所发现的医疗机构⾏为特征，建⽴针对违规⾏为的

洞察发现与客观评价机制，以病案质量指数、⼆次⼊院、低

标⼊院、超⻓住院以及死亡⻛险等指标引导医疗机构规范医

疗⾏为，降低医疗机构组别⾼套、诱导住院、⻛险选择、分

解住院的可能性，提⾼医疗质量。

3、DIP与病案质量联系紧密。要运⾏DIP，病案⾸⻚是基

础。《技术规范》⾥不仅有多处提及病案相关内容并强调其

重要性，在国家医保版代码和编码中也规定其标准是医保结

算统⼀和规范使⽤的疾病诊断和⼿术操作编码。DIP以其为基

础，通过⼤数据对⽐形成客观分类及组合。对于历史数据中

采⽤的国际版、临床版代码，都要完成与医保版疾病分类与

代码、⼿术编码的映射与转换，以保证标准的⼀致性和结果

的可⽐性。

4、让临床医师写好病案⾸⻚。病案⾸⻚包括患者基本信

息、住院过程信息、诊疗信息以及费⽤信息在内的四⼤模

块，各项⽬要写全、写准、写详细。《住院病案⾸⻚数据填

写质量规范》第⼆⼗六条明确规定：临床医师应当按照本规

范要求填写诊断及⼿术操作等诊疗信息，并对填写内容负

责。重点要诊断的选择与⼿术操作的完整填写及提交病案。

5、理顺编码员⼯作流程。要让病案质量得到质的⻜跃，

离不开重新理顺编码员的⼯作流程后带来的速度与质量。以

往传统编码⼯作分⼯因病区数量多、出院⼈




（下转第27⻚）

⼀、DIP医保付费将意味着什么

⼆、医疗机构如何布局?

来源：DRG集思汇

DIP的到来，不是医院未来发展的绊脚⽯，⽽是促进医院精细化管理的好帮⼿

DIP下如何布局才能可持续发展

国家卫⽣健康委公布2021年度国家三级公⽴医院绩效考核

结果，⼭东第⼀医科⼤学第⼀附属医院（⼭东省千佛⼭医院）

在全国1300余家综合类医院排名44位，连续3年考核等级A+。

该院国考历年成绩：2020年62位，2019年第52位，2018年第

172位。除第⼀次考核在百强外，⾄今连续三年在百强内，且

有进步。他们的秘诀有哪些呢？

早在2007年该院就被原卫⽣部选为数字化医院试点⽰范单

位。2008年HIS系统升级，LIS、PACS陆续上线。2014年，HIS

再次升级，⽤药、⼿⿇、重症、⼼电、院感、输⾎、消毒供应

  从2004年开始，该院就开始推⾏绩效考核管理，关注点也

是医疗质量、运营效率、学科发展、科室管理，很巧的是满分

也是1000分。2009年医改⽅案所提出的绩效⼯资改⾰⽅案，实

⾏以服务质量及岗位⼯作量为主的综合绩效考核和岗位绩效⼯

资制度。采取的均是（收⼊−⽀出）×ɑ%的全成本核算分配

⽅式。这种全成本核算的分配⽅式存在三⼤缺陷：难以反映实

际的⼯作量和⼯作质量；难以控制成本；⽚⾯强调总收⼊容易

中国医院运营管理

26

⽂：诸任之

⼀、“先天优势”：学科建设强

⼆、“后天积累”：信息化建设

三、“进退维⾕”：绩效考核

根据医院官⽹信息：器官移植是医院特⾊技术品牌。医院

同时获得开展⼼脏、肝脏、肾脏三种器官移植的准⼊资格，先

后开展了⼼肾联合移植、肝肾联合移植、⼼肺联合移植、⼩⼉

肝脏移植、睾丸移植、眼⻆膜移植等移植⼿术，在省级三甲医

院中率先开展⻣髓造⾎⼲细胞移植。

要知道移植⼿术的权重或分值相当⾼啊！

该院神经内科、神经外科被国家卫⽣健康委、国家中医药

管理局评为国家临床重点专科。同样，神经⼿术、神经介⼊的

权重或分值也排名前列。

2019年2⽉28⽇，千佛⼭医院成为⼭东第⼀医科⼤学第⼀

附属医院，向医教研全⾯发展转型。“2019年，每百名卫⽣

技术⼈员科研项⽬经费增加幅度很⼤。2020年度国家⾃然科

学基⾦⽴项数在全国综合性医院中排名65位，史上最好。”张

永征总会计师说。

等功能模块开始应⽤。

  值得⼀提的是该院⾃主研发的绩效系统曾在多家医院推

⼴。以⼯作岗位、技术含量、⻛险程度、服务数量等业绩为主

要依据，以⼯作效率效益、⼯作质量、患者满意度等为指标，

进⾏综合考核，通过综合计量和评价的绩效分配机制，推动提

升医院管理。医院财务部⻔根据该体系，⾃主开发了⼀套绩效

系统，⼤⼤提升了医院的绩效考评和统计效率。⼗多年来，医

院共接待上千家医院交流绩效经验。

   2018年 5⽉，⼭东省卫⽣计⽣委办公室下发《关于推进

“互联⽹+医疗健康”开展智慧服务品牌创建⼯作的通知》，

医院将现有的医院信息系统集成到数字化⼿术室平台上，做到

HIS系统与医学影像系统 (PACS/RIS)及检验信息系统 (LIS)间⽆

缝链接。

  千佛⼭医院的智慧医疗架构包括⼀个平台和五项应⽤，即

智慧医疗协同平台，导医机器⼈、医流机器⼈、智能⽓动、智

能收发⾐和发药机器⼈。智能机器⼈的使⽤⾄少有三⽅⾯的意

义：减少导医护⼠⼯作疾病感染率；减少专业⼈员重复劳动，

提⾼员⼯幸福感；提⾼就医效率，改善医患关系。所以，信息

化不仅仅是提升效率，还可以提升员⼯和患者满意度。

百强医院成功的秘诀在哪⾥

⼭东第⼀医科⼤学第⼀附属医院（⼭东省千佛⼭医院）在全国1300余家综合类医院排名44位，连续3年考核

等级A+

后再进⾏上报。统计上报⼈员对上报数据的核查，不能仅限于上报

系统⼈的逻辑错误，上报数据还必须如实反馈真实⽔平。

  7、认真执⾏相关诊疗技术规范。严格掌握⼊院、检查、治

疗、⼿术、出院、转诊指征和标准,不得接收不符合住院标准的参

合病⼈,也不得拒收符合住院标准的参合病⼈，不得擅⾃延⻓住院

⽇或推诿病⼈让病⼈提前出院。

  8、合理⽤药。⼀是严格执⾏《基本药品⽬录》和《抗⽣素使

⽤指导原则》等有关规定,实⾏梯度⽤药、合理药物配伍;⼆是因病

情需要超出基本药品⽬录的⾃费药品,应告知病⼈或家属，并经签

字同意，使⽤⽬录外药品不得超过药品总额的规定标准;三是同种

药品只能使⽤⼀种;四是抗⽣素使⽤率控制在规定之内;五是严禁使

⽤与住院病种治疗⽆关的药品。

  9、合理应⽤医疗器材。⼀是对参保患者的辅助检查、诊疗,要

坚持“保证基本医疗”的原则,⾃觉执⾏《医保管理制度》，不得

扩⼤检查项⽬;⼆是严格掌握⼤型设备检查的指征，能够⽤常规检

查确诊的不得⽤特殊检查;三是因病情需要必须到上级医院作⼤型

仪器设备检查的，应当告知参保患者或家属并经签字同意。

  综上所述，随着DIP医保付费改⾰的实施，我们要提⾼数据质

量并不仅仅只是病案科的⼯作，临床科室更要主动参与，上下⻬

⼼，才能形成持续改进⾸⻚质量的良性局⾯。DIP的到来，不是医

院未来发展的绊脚⽯，⽽是促进医院精细化管理的好帮⼿。（完）

(上接第18⻚)究所，先期开展“多源多模态健康⼤数据治理与智慧

医疗服务”课题研究，安医⼤⼀附院信息中⼼承担了其中的部分⼦

课题任务。

  “我们下⼀步的⼯作重点是数据治理，通过⾼质量的数据服务

医院建设。数据质量的提升不是⼀⽇之功，临时抱佛脚更是不可能

的。”进⼊医院信息部⻔快10个年头的陶敏回想过去，她就职信

息中⼼这10年，正赶上医院信息化的⾼速发展期，时常感觉“时

间过得很快”，⽽未来需要做的事情还有很多：继续夯实基础，以

评级为抓⼿，通过信息化助⼒“六⼤提升⾏动”，为医院⾼质量发

展持续赋能。                    （完）

导致医疗费⽤⾼企。

  引⼊RBRVS（以资源为基础的相对价值）付费⽅法。这种

付费⽅法设计的原则和特点在于 ：必须是医师亲⾃操作的项

⽬，药品、材料、⾎液项⽬不计算为绩效；单位⼯作量耗费⼈

⼒价值多的项⽬，绩效费率⾼，医师只判读不亲⾃操作的项

⽬，绩效费率低；⻛险性和技术含量⾼的项⽬，绩效费率⾼，

反之则低。

  按照这种设计思路，千佛⼭医院管理者对6000多项收费项

⽬进⾏分类与整合，将其划分为⼿术、影像、检验、化验等⼏

种不同类型，每⼀类都确定⼀个绩效费率，绩效费率的取值区

间为15%-30%。由于⼿术千差万别，类型也⽐较复杂，因⽽被

进⼀步划分为四级⼿术，每 级⼿术都被赋予了不同的绩效费

率。其宗旨就在于，客观反映出不同⼿术的难度级别。有没有

不同意⻅呢？

  ⼴州某三级医院由于2019年绩效考核采⽤医疗项⽬点值模

式(RBRVS)，通过项⽬积累、技术点数的提⾼来增加收⼊，刺激

多做项⽬多收⼊，不利于遏制过度检查和过度医疗等不规范医

疗服务⾏为。由于按病种分值付费管理过程中没有与之相配套

的奖惩⽅案，导致该医院2019年亏损严峻。

  问题不仅于此，该院还有些“历史包袱”。

  譬如，该院被确定为省级区域医疗中⼼及省级呼吸专科区

域医疗中⼼。说实话，如果仅看呼吸内科普通疾病的话，对CMI

排名没有太⼤帮助 ，⽽且内科床位⽐例过⾼也会影响考核成

绩。

  该院⼤约⽤了10年时间，从1000多张床位发展到2018年的

2900多张。从2019年开始，床位规模不但没有增加，2021年反

⽽减少了200多张。相信很⼤程度上也在调整不同科室床位⽐

例。

  因此，该院想进⼊国考第⼀梯队的话，还需在绩效考核⽅

⾯做进⼀步改⾰。充分发挥医联体模式，保持医院的⾼质量医

疗⼯作，分流基础疾病患者去基层医疗机构。确保在国考占⽐

成绩较⾼的项⽬上得分靠前，才有机会进⼊全国前列。（完）

(上接第25⻚ )数分布不⼀、各专科病历编码难度差异较⼤、耗

时不同导致按病区编码分⼯容易造成不均，若遇上编码员休假

则严重影响编码的时效。

  6、加强信息部⻔建设，减少系统差错。让病案⾛在DIP的

前⾯，离不开信息部⻔的⽀持。《住院病案⾸⻚数据填写质量

规范》第⼆⼗九条规定，信息管理⼈员应当按照数据传输接⼝

标准及时上传数据，确保住院病案⾸⻚数据完整准确。信息管

理部⻔应当根据填报⼈员的需求做好信息系统的⽀撑，并按照

数据传输接⼝标准做好院内数据与上报数据的转换。统计上报

⼈员及时上传数据，并核查数据上传是否正确。若上报数据时

发现错误，例如部分费⽤信息与病历不匹配、患者基本信息录

⼊错误、HIS系统导出数据库错误等，应及时反馈给相关⼈员处

理。每⽉上报数据前，病案科、统计科和信息科联合核查⽆误

27

中国医院运营管理

  在各临床科室可设⽴新闻宣传兼职⼈员或通讯员，负责本

科室新闻素材的收集、整理，宣传⼯作的组织协调，并参加院

级新闻宣传活动，形成从下到上的新闻通讯⽹络，保证医院发

⽣的新闻事件能及时捕捉到，尽快报出去。新闻宣传是⼀项专

业性很强的⼯作，有⾃⾝特有的规律，所有院内通讯员和全体

员⼯都应进⾏系统化的培训，提⾼新闻宣传能⼒和素质。

  在我国，新闻发布会是指政府机构或受政府机构委托的机

构，邀请⼤众媒体，就社会关注的重⼤事项、重要消息进⾏有

组织的集中发布会议。医疗机构和⼀般企事业单位、科研院所

等机构，除⾮受到政府机构的授权，没有举办新闻发布会的权

限，类似的会议可被称为信息发布会、新闻通⽓会、媒体沟通

会等。

  新闻发布会/媒体沟通会通常在遇有社会强烈关注的重⼤事

项时召开，⼀般事项没有必要专⻔召开新闻发布会。新闻发布

会/媒体沟通会单位时间内信息发布量量⼤，发布者与媒体记者

之间⾯对⾯提问和答复，互动性强，新闻/信息发布者与媒体记

者之间可进⾏深⼊交流，既可有效避免对新闻事实的误解，也

可提⾼沟通效率。

  另外，现场直播的新闻/信息发布会上发布的信息，传播速

度快，可同时到达任何具有接收终端的⽤⼾。但新闻/信息发布

会也有⼀定的缺点。⼀是对新闻发⾔⼈的素质要求较⾼。新闻

发⾔⼈必须具有与媒体沟通的⾼超能⼒和技巧，包括语⾔和⾮

语⾔技巧、倾听的技巧、拒绝的技巧、保持中⽴的技巧、灵活

应变的技巧、现场⼼理调适和情绪⾃我控制技巧等，且在新闻

发布会前，新闻发⾔⼈必须全⾯熟悉整个事件的每个细节，必

须与院领导进⾏⻓时间的、深⼊、充分、细致的沟通，必须能

够代表整个院⽅的观点。⼆是新闻/信息发布会采访的记者较

多，发布现场控制难度⼤，且记者随时有可能提出⽆法答复的

问题。三是新闻/信息发布会的组织筹备和举⾏耗时较⻓，占⽤

28

  医院新闻宣传⼯作关系到医院的⽣存与发展，医院各级领导

都应给予⾼度重视。在当前⽹络媒体、⾃媒体⾼度发达的情况

下，⼀些不实信息或谣⾔会在媒体放⼤和以偏概全⼼理的作⽤下

短时间内传遍全国，对医疗卫⽣机构和医务⼈员造成严重不利的

影响，必须利⽤新闻宣传⼿段，加强正向舆论引导、公开透明、

实事求是、勇于批驳和澄清。

  医院应采⽤外部引进新闻宣传特⻓⼈才，对内选拔具有新闻

宣传特⻓⼈员进⾏继续教育培养和强化培训的办法，建⽴⼀⽀⾼

素质的新闻宣传队伍。在院级层⾯，应设⽴专职或指定的新闻/信

息发⾔⼈，遇有重⼤事项需进⾏新闻/信息发布时，由指定的新闻

发⾔⼈就有关事项解答媒体的疑问。

  在当前市场经济条件下，宣传⼯作是⾮常重要的营销⼿段，

对宣传⼯作的投⼊是即具有社会效益，也会产⽣巨⼤的经济效

益。从市场营销的⻆度看，新闻宣传与商业性⼴告相⽐，要经济

得多，信誉度要⾼得多，效果要好得多。

  为此，医院领导要强化宣传意识，把宣传⼯作纳⼊医院的常

规⼯作，做到有组织、有制度、有计划、有⽬标、有专⼈、有经

费。医院应建⽴专⻔的新闻宣传⼯作领导⼩组，⼀把⼿任组⻓，

统筹协调、全⾯管理医院的新闻宣传⼯作。院内应设⽴专⻔的新

闻宣传科室，在领导⼩组的领导下，负责新闻宣传的组织实施。

同时，应加强制度建设，以确保新闻宣传⼯作⾼效、有序、规范

进⾏。如，建⽴新闻发⾔⼈制度，明确新闻发⾔⼈的职责和任

务；建⽴新闻宣传⼯作例会制度，定期进⾏计划讨论、舆情研

判、情势分析、危机应对；建⽴新闻信息审核制度，规范新闻宣

传信息的收集、报告、发布流程等。

中国医院运营管理

做好医院新闻宣传⼯作的策略与⽅法

在当前市场经济条件下，宣传⼯作是⾮常重要的营销⼿段，对宣传⼯作的投⼊是即具有社会效益，也会产⽣巨

⼤的经济效益

来源：中国医院院⻓⼿册

⼀、组织机构与制度建设 三、举办新闻发布会与媒体沟通会

⼆、⼈⼒资源队伍建设

  医疗卫⽣机构是医务⼈员治病救⼈的⼯作场所，急救室⾥

的抢救、⼿术室⾥的⼿术、产房中的分娩，对于医务⼈员来说

都只不过是普普通通的⼯作，不⾜为奇。但是，这些对于普通

⼤众和患者来说却会充满神秘感，神秘感可带来对⽅的敬畏和

尊重，也会带来好奇和误解。如果能够在不影响医院整个⼯作

秩序的情况下，定期邀请媒体记者旁观⼀台⼿术从⻔诊、收住

⼊院、检查、诊断、讨论⼿术⽅案，到最后的⼿术全程，通过

⾝临其境、亲⾝体验，相信媒体记者既会对患者的病痛感同⾝

受，也会对医护⼈员的⾟劳和汗⽔唏嘘感叹，记者的新闻报道

也势必会引起⼴⼤⼈⺠群众的共鸣。

  医院是社区中的普通公共场所之⼀，建⽴和谐的社区关

系，既是医院建设和发展的需要，也是医院群众性宣传⼯作的

重要内容之⼀，同时也是医学社会化，医院履⾏社会健康责任

的需要。

  所谓的开放⽇，就是在每个⽉或每周抽出⼀天或半天，作

为向当地公众开放参观的时间，在开放⽇，医院将有专⼈接

待、引领前来参观的群众，参观院史展览、⻔诊、急救室、化

  媒体记者是公众的代⾔⼈，记者想知道的，也是公众所关

注的。记者并⾮只对灾难、不幸等异常情况感兴趣，也并⾮只

是挑刺、揭短、曝光的“恶婆婆”。与记者建⽴良好的关系，

就是与公众保持紧密联系。与媒体记者建⽴紧密的联系，可以

随时了解公众感兴趣的信息，也会使媒体记者随时发现新闻素

材，所以也是媒体记者所希望的。把握好新闻报道的媒体态度

是关键媒体态度是媒体对新闻报道的认识、评价和⾏为倾向，

是新闻主体⽐较稳定的⼼理结构。媒体态度不等于新闻⾏为，

但在很⼤程度上决定着新闻⾏为。把握媒体态度，对于探究新

闻报道⾏为的发⽣、发展，改善新闻报道⾏为、优化传播效果

具有重要的意义。媒体态度的内涵主要包括新闻认知、新闻情

感和新闻意向三个要素。新闻认知决定着传受双⽅对新闻的理

解与认识；新闻情感决定传受双⽅对新闻信息的信任及喜好；

新闻意向决定着对新闻信息的选择与理解。     （完）

验室、病房、⼿术室、药房等。这种参观将使群众全⾯深⼊了

解医院的建设和发展情况，感受医务⼈员的⾟苦⼯作，体会医

学科学的智慧和医学职业的崇⾼。开放⽇活动的信息可通过当

地晚报、电视台或电台向⼤众发布，也可有组织地邀请当地

⼤、中、⼩学校，企事业单位的员⼯，进⾏集体参观。在参观

⽇，还可安排本院专家与群众⾯对⾯，开展健康讲座、咨询活

动。

⼈⼒较多，需要专⻔的场地。

  典型宣传是从众多同类⼈物中选出典型代表，对他的事迹

进⾏宣传报道，以促进社会各界了解、学习的⼀种宣传形式。

典型宣传做得好，往往会起到显著的宣传效果。我国最成功的

典型宣传的例⼦包括雷锋、张海迪、孔繁森、焦裕禄，在医疗

卫⽣战线上有⽩求恩、⻢海德、王忠诚、吴孟超等。他们的事

迹经过宣传报道以后，引起了强烈的社会反响，激起了社会各

界的共鸣。

  典型宣传⾸先是要选对 “典型”，这个“典型”必须是⼤

多数⼈物中的⼀个，具有代表性。选对“典型”，就能使其具

有公众亲和⼒，有了亲和⼒，他的平凡⽽⼜伟⼤的事迹才具有

感染⼒，才能引起⼴⼤公众的感情共鸣。我国医疗卫⽣机构的

临床⼀线医护⼈员中，不乏典型⼈物，更不乏典型事迹，重要

的是要善于发现、善于总结、善于报道。对于⼤多数医⽣、急

救医⽣来说，能够睡个好觉简直是⼀个奢望，⽇复⼀⽇，年复

⼀年，这对于他们来说似乎已经是司空⻅惯，再普通不过的事

情，但如果进⾏系列宣传报道，加上报道对象的其他感⼈事

迹，很可能使其成为全国医疗卫⽣⼈员的精神⽀柱，成为⼴⼤

患者和公众⼼⽬中的英雄。

  医院健康教育与健康传播是指有组织、有计划、有⽬标地

对患者、患者家属以及当地社区居⺠进⾏健康保健和疾病防治

知识教育，提⾼他们的健康素养和疾病防治能⼒，促进疾病的

治疗和康复。

  帮助他们养成健康的⾏为习惯和⽣活⽅式，保护和促进健

康，改善⽣活质量的过程，是医院新闻宣传⼯作的重要组成部

分。开展健康教育与健康传播⼯作应该有专⻔的科室、⼈员负

责、管理，结合个临床科室的专业特⾊、⻔诊、病房的便利条

件组织实施，对当地居⺠的健康教育与健康传播可结合当地社

区卫⽣服务中⼼（站）负责的国家基本公共卫⽣服务项⽬进

⾏。也可结合卫⽣⽇开展社区健康咨询义诊活动，或在院内举

办定期的、向全体居⺠开放的健康和防病知识讲座。配合这些

健康教育与健康传播活动，可编写制作发放通俗易懂的健康科

普材料。另外，也可根据⾃⾝的条件，与当地健康教育专业机

构、电视台、电台和报纸等⼤众媒体合作主办健康栏⽬或专

栏。这些健康教育与健康传播活动满⾜了⼴⼤患者和公众对健

康知识的渴求，体现了医疗卫⽣⼈员对患者和公众健康的关

⼼，在促进医院品牌建设、提⾼医患互信、改善医患关系、促

进⼤众健康⽅⾯会起到重要作⽤。

五、邀请媒体记者进⾏深度采访

六、设⽴公众开放⽇

⼋、媒体关系维护

四、典型宣传

七、开展健康传播与健康教育

中国医院运营管理

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没有高质量的运营管理

就没有医院高质量发展