赵明强 ■逸马集团轮值总裁 ■逸马集团中联汇研究院院长 ■中国连锁经营研究院高级研究员 ■浙江大学新商业总裁班导师 ■上海交大连锁研究所高级研究员 专长领域 对连锁模式创新、标准化建设、合伙人体系，营销规划、 商学院体系、招商体系等模块有非常独到的研究和丰 富实操经验。具备多年连锁行业管理实战经验，擅长 运营管理，市场销售分析和构建连锁门店标准化运营 体系。

认识 银股

分红股 俗称身股/干股（gan gu），仅有分红权，人走股灭 虚拟股 已出资未注册的股权，有分红权/增值权，可约定其他权利 期股 期权 先出资购买股份，但该股份的权力被限制，仅有分红权，约定 注册股 做到某指标，即解锁股权的全部权力和利益！ 锁定当时的股份价格，约定未来做到某结果按当时约定价格 买股，仅有增值权，无股份的其他权利！ 俗称实股，拥有股权的所有权力和利益！

虚拟股激励定义 公司授予激励对象一种“虚拟”的股份，激励对象无实际产权，但能够拥有与注册股 东同等股份分红权和增值权的一种激励方式。 股份分红 值价份股股 份 价 购买股 值 约定购买 份数量 股权增值 回报 时的价格 授权日 锁定期 解锁日 行权期 结束日

实施虚拟股三大好处： 1.员工投钱就是交心，归属感更强。 2.虚拟股只有分红权和增值权，不影响公司决策，退股无纠纷。 3.利益与风险同在，员工比超额股和在职股更加操心。

第1步：确定股份的来源 8D 1.薪酬绩效是基础 定来源 定价格 2.超额分红是关键 定对象 定目标 3.门店价值 定额度 定行权 根据企业价值评估，门店估值____万，股本____万股。每股价值____元 定机制 增发____万股进行虚拟股份激励，每股价值____元 定收益 根据年薪倒推法评估对不同职位设定虚拟股额度 4.利润分红机制 将去掉超额利润、在职、工龄股、分红之后；剩余利润实施虚拟股份分红 虚拟股份分红股和股东按股份比例分红 5.股权说明 虚拟股，可参与分红权，增值权，无继承权、投票权，无产权 员工离职或违章违规后，该虚拟股份由大股东按约定价格回购

增量分配法的关键点 1 2 3 4 起始目标一定 超额分红以月度 超出部分的分配 从不出钱过度 要让员工达到 或者季度为周期 比例与金额可浮 到出钱买超额 动（阶梯） 分红权（购买） （目标） 单位（周期）

增量式分配机制 1、问题：销售额很难提升，老板非常想，员工就是不想 2、原理：员工对于正常的收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，必须让 他得到超常的回报 3、具体操作：设定一个销售的基数，然后把超出部分，按照一定比例分给当事人。 4、备注： 分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上； 能每月分的最好每月分，最次每季度分；

减少式分配机制 1、问题：运营成本很难降低 2、原理：人只操心和他有关系的事 3、具体操作： 设定一个成本基数，把每月降低部分，拿出50%，按照一定比例分配给当事人 就某一个部分定下一个人员基数，让其内部优胜劣汰，把省下的底薪的一半分 给留下的人 减少式分配机制，对于新开业公司，设定一个收支平衡的期限，然后把少亏损部 分的50%分给团队

设定三级目标

原来的锁与现在的锁 提成 VS 分红

冲刺目标 励罚有奖 平衡目标 成奖有达 保底目标 ，：作核考操 · 人任薪 高岗责对调战 ：挑薪作操调者 · 秀人任力优 励合责激对成 ：形的成，力目不 · 能达意注可如 ：成作员全操达 · 于者一统低秀 ：可优的目不的 · %楚成0达清2 · 员能可全 ，线认部底 住干的卡 ：%的0目8 ··

现场作业5： 1 三年目标与三级目标体系

现场作业5：三年目标与三级目标体系 三年目标规划 2023年 2024年 2025年 一级目标 三级目标 岗位： 项目 一级目标 二级目标 第1季度 营业额目标 第2季度 净利目标 第3季度 奖励金额 第4季度 营业额目标 净利目标 奖励金额 营业额目标 净利目标 奖励金额 营业额目标 净利目标

明确超额奖励是否需要用钱购买

2 现场作业六： 出钱认购超额奖

作业六：出钱认购超额奖 增量分配计划测算表—定价格、定总量 组号 数值（示例） 数值 项目名称 100万元 160万元 基值（基础目标） 60万元 预算值（预计目标） 20% 超额（超出目标） 　12万元 超额部分分红比例 　100% 预计超额分红（超额*超额分红比例） 　12万元 　100份 员工投资回报率 　1200元 对赌金投入总额 总份数 每份对赌金 若目标没达成本金退否？——可退可不退，建议延期一次

现场作业六：出钱认购超额奖 组号 增量分配计划测算表-定价格、定总量 备注说明 项目名称 基值 数值 预算值 增值额 超额部分分红比例 预计增值分红额 员工投资回报率 对赌金投入总额 总份数 每份对赌金

薪酬 薪 酬 总收入及福利 必须给，不能少的 可给可不给，但是 比如：底薪、提成 又给了的，比如： 奖励、分红

门店七级薪酬晋升激励 一级工资 固定工资 员工拿底薪混日子 二级工资 三级工资 底薪+提成 员工开始关心个人业绩 四级工资 五级工资 底薪+绩效+提成+门店超额分红 店长开始关心门店业绩 六级工资 七级工资 底薪+绩效+提成+门店超额分红+门店虚拟股 店长会全力运营操心 底薪+绩效+提成+门店超额分红+ 店长培养徒子 门店虚拟股+师徒分红 店长金手铐锁定 门店快速裂变扩张 底薪+绩效+提成+门店超额分红+门店虚拟股+ 师徒分红+公司股权激励 底薪+绩效+提成+门店超额分红+门店虚拟 股+师徒分红+徒孙分红+公司股权激励

超强竞争力店长工资结构 工资结构 基本工资 效益工资 固定工资 绩效工资 提成 分红 奖金 股权 补助 （考勤） （要干好） （要业绩） （要利润） （要目标） （要人才） （要均衡） 工资=底薪+绩效工资+提成+奖金+本店分红+裂变分红+跟投分红

罗德曼原来的合同 新的激励合同： 固定年薪800万美元 1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万 1.82场常规赛只参加了55场； 是有保障的。 2.为缺席的27场比赛支付了 2、参加所有付费的比赛可得100万 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 300万美元； 4、第60场开始每场出场提高到18.5万； 3.公牛队失去本赛季冠军； 5、助攻成功次数高于失误次数再加10万。 1.82场常规赛参加了80场； 2.发挥自己最佳水平，并赢得了第七个 “篮板王”称号 3.得到了1010万美元总薪酬 4.公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大 赚一笔，罗德曼本人也很满意。

NBA薪酬解读 1、新的薪酬体系的最高额一定要高于目前的. 固定工资，罗德曼高出了31%。 2、选取K指标，对团队贡献度：篮板王 3、改进损耗，增加贡献，助攻大于失误 4、设立超额奖：原来的出场费为5.5万美金，超 出之后成为18.5万美金 5、NBA用KPI数据说话的（出场次数、助攻、失 误、命中率、篮板、得分、三分球）

合伙人4+2绩效考核法步骤 结合战略选取4个业绩指标+2个行为指标 制定每项考核的标准明细 设定绩效系数 将绩效分数与员工的绩效工资挂钩 将绩效分数与员工的晋升挂钩 将绩效分数与员工的分红挂钩

战略目标（增量） 绩效考核表（执行） 目标责任书（薪酬）

参考指标 · 业绩类：销售额、毛利、储值卡、客单价、A类产品销 售占比、库存消化量、连带率、指定客 · 行为类：考勤、顾客满意度、话术通关率、仪容仪表 · 2022年战略类指标：线上成交单数、拉客入群人数

运营类绩效指标四大来源 1.战略增量指标 2.从数量到质量（服务） 3.从销售到利润 4.从个人到团队

莫沫南路—3月底正式导入合伙人 百味胡同店 营业额 100000 91048 1.7 百味胡同店 连带率 90000 1.65 80000 1.56 1.65 70000 1.6 1.53 60000 63048 1.55 50000 1.48 40000 56727 1.5 30000 1.52 20000 48548 36819 10000 1月 1.45 1.4 0 1.35 2月 3月 4月 5月

莫沫南路—3月底正式导入合伙人 25000 会展商业街店 营业额 会展商业街店 连带率 20000 20555 1.55 1.53 15000 13371 1.5 10000 1.47 1.47 1.45 13117 1.4 1.39 1.35 1.35 5000 3601 1.3 1.25 4月份 5月份 3月份 0 2月 3月 4月 5月 45

莫沫南路—3月底正式导入合伙人 泰盛广场店 营业额 18000 16088.63 泰盛广场店 连带率 16000 5月份 14000 9145.72 9186.41 1.75 1.53 1.62 1.72 12000 3月份 4月份 1.70 10000 1.65 3月份 4月份 5月份 8000 1.60 6000 1.55 4000 1.50 2000 1.45 1.40 0 46

对“绩效”的解读 1. 绩效是从结果管理转变成过程管理； 2. 绩效是一个“面”而提成是一个“点”； 3. 绩效可以与销售、利润、服务挂钩而提成只是与业绩挂钩 4. 绩效是一根线贯穿公司的战略、计划与执行； 5. 绩效与薪酬、晋升三位一体； 6. 绩效很容易做成“约束机制”而不是“激励机制”； 7. 绩效解读是绩效导入关键中的关键；

制作绩效考核表 评分等级 数据来源 得分 KPI 权重 指标要求 30% 销售额达成率=实际销售 财务部 20 额/目标销售额 KPI1：销售额 业绩 KPI2：成本费用 20% 财务部 15 指标 20% 客服部 20 KPI3：客户满意度 KPI4：团队建设 10% 人力行政部 10 行为 KPI5：临时指标 10% 人力行政部 10 指标 10 10% KPI6：行为指标 100%

考核分数 绩效工资系数（K）—示例 绩效工资系数（K） 121以上 1.5 101-120 1.2 91-100 1 81-90 0.8 71-80 0.7 60-70 0.6 60分以下 0.5