江苏省两化融合贯标咨询服务联盟

中关村信息技术和实体经济融合发展联盟

2022年8月

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

目录

案例一：南京康尼机电股份有限公司

一、案例简介（轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力）........................1

二、企业简介................................................................................................................2

三、企业推进数字化转型基本需求及历程................................................................2

四、企业新型能力识别和打造情况............................................................................3

五、实施成效与主要经验做法..................................................................................15

六、视频展示..............................................................................................................18

案例二：万帮数字能源股份有限公司

一、案例简介（新能源汽车充电设备的上下游协同生产运营能力）..................19

二、企业简介..............................................................................................................19

三、企业推进数字化转型基本需求及历程..............................................................20

四、企业新型能力识别和打造情况..........................................................................22

五、实施成效与主要经验做法..................................................................................33

六、视频展示..............................................................................................................36

案例三：江苏亚威机床股份有限公司

一、案例简介（基于客户个性化需求的订单快速交付与服务能力）..................37

二、企业简介..............................................................................................................38

三、企业推进数字化转型基本需求及历程..............................................................38

四、企业新型能力识别和打造情况..........................................................................40

五、实施成效与主要经验做法..................................................................................50

六、视频展示..............................................................................................................53

案例四：南京优倍电气技术有限公司

一、案例简介（研发与制造一体化管控能力）......................................................54

二、企业简介..............................................................................................................55

三、企业推进数字化转型基本需求及历程..............................................................55

四、企业新型能力识别和打造情况..........................................................................57

五、实施成效与主要经验做法..................................................................................65

六、视频展示..............................................................................................................69

案例五：大全集团有限公司

一、案例简介（与价值创造的对象、合作伙伴、载体和过程有关的 AAA 级中低

压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力）..................70

二、企业简介..............................................................................................................71

三、企业推进数字化转型基本需求及历程..............................................................71

四、企业新型能力识别和打造情况..........................................................................73

五、实施成效与主要经验做法..................................................................................87

六、视频展示..............................................................................................................91

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

案例六：中天钢铁集团有限公司

一、案例简介（生产与运营一体化管控能力）......................................................92

二、企业简介..............................................................................................................92

三、企业推进数字化转型基本需求及历程..............................................................93

四、企业新型能力识别和打造情况..........................................................................94

五、实施成效与主要经验做法................................................................................107

六、视频展示............................................................................................................109

案例七：江苏雷利电机股份有限公司

一、案例简介（订单快速交付能力流）................................................................110

二、企业简介............................................................................................................110

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................ 111

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................113

五、实施成效与主要经验做法................................................................................124

六、视频展示............................................................................................................127

案例八：江阴兴澄特种钢铁有限公司

一、案例简介（以数据驱动的特钢生产精益管控及客户服务能力）................128

二、企业简介............................................................................................................128

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................129

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................131

五、实施成效与主要经验做法................................................................................142

六、视频展示............................................................................................................145

案例九：江苏红豆实业股份有限公司

一、案例简介（以线上线下全渠道营销为核心的数字化运营管控能力）........146

二、企业简介............................................................................................................146

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................147

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................151

五、实施成效与主要经验做法................................................................................163

六、视频展示............................................................................................................165

案例十：远东控股集团有限公司

一、案例简介（电线电缆订单全流程管控能力）................................................166

二、企业简介............................................................................................................167

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................168

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................170

五、实施成效与主要经验做法................................................................................181

六、视频展示............................................................................................................185

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

案例十一：江苏龙城精锻集团有限公司

一、案例简介（ 与价值创造的载体及过程有关的 AAA 级数字化研发生产一体

化能力 ）..................................................................................................................186

二、企业简介............................................................................................................187

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................188

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................190

五、实施成效与主要经验做法................................................................................206

六、视频展示............................................................................................................210

案例十二：常州华利达服装集团有限公司

一、案例简介（订单的快速响应与准时交付能力）............................................211

二、企业简介............................................................................................................211

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................212

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................214

五、实施成效与主要经验做法................................................................................227

六、视频展示............................................................................................................230

案例十三：南京卫岗乳业有限公司

一、案例简介（基于 O2O 营销管理的快速交付管控能力）..............................231

二、企业简介............................................................................................................231

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................232

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................234

五、实施成效与主要经验做法................................................................................240

六、视频展示............................................................................................................243

案例十四：苏州易德龙科技股份有限公司

一、案例简介（基于定制化 EMS 制造服务的订单准时交付能力） .................244

二、企业简介............................................................................................................245

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................245

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................247

五、实施成效与主要经验做法................................................................................259

六、视频展示............................................................................................................262

案例十五：中车戚墅堰机车有限公司

一、案例简介（基于内燃机车造修一体化的订单及时交付能力）....................263

二、企业简介............................................................................................................263

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................264

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................265

五、实施成效与主要经验做法................................................................................278

六、视频展示............................................................................................................282

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

案例十六：艾默生过程控制流量技术有限公司

一、案例简介（与价值创造过程有关的 AA 级精益生产管控能力）................283

二、企业简介............................................................................................................284

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................285

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................286

五、实施成效与主要经验做法................................................................................297

六、视频展示............................................................................................................300

案例十七：苏州巨联环保有限公司

一、案例简介（危废处置过程管控能力）............................................................301

二、企业简介............................................................................................................301

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................302

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................304

五、实施成效与主要经验做法................................................................................317

六、视频展示............................................................................................................319

案例十八：中节能太阳能科技（镇江）有限公司

一、案例简介（智能生产与运营管理协同管控能力）........................................320

二、企业简介............................................................................................................320

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................321

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................323

五、实施成效与主要经验做法................................................................................339

六、视频展示............................................................................................................342

案例十九：中亿丰罗普斯金材料科技股份有限公司

一、案例简介（铝型材产品生产精细化管控能力）............................................343

二、企业简介............................................................................................................344

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................345

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................347

五、实施成效与主要经验做法................................................................................356

六、视频展示............................................................................................................359

案例二十：苏州凯伦高分子新材料科技有限公司

一、案例简介（高分子防水系列产品的生产运营集中管控能力）....................360

二、企业简介............................................................................................................361

三、企业推进数字化转型基本需求及历程............................................................361

四、企业新型能力识别和打造情况........................................................................363

五、实施成效与主要经验做法................................................................................374

六、视频展示............................................................................................................376

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

1

南京康尼机电股份有限公司

所属行业：轨道交通装备

新型能力：轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：江苏省生产力促进中心

一、 案例简介

南京康尼机电股份有限公司（以下简称康尼机电），2015 年成为国家首批

通过贯标评定企业，2021 年进行体系升级版贯标。康尼机电从企业发展战略、

战略举措、推进企业数字化转型和可持续竞争合作优势需求出发，识别出精益制

造等 5 大方面 19 个业务场景、质量全生命周期等 8 个价值模式，策划了轨道交

通门系统研发生产一体化等 5 个新型能力流和 12 个新型能力单元，并制定了新

型能力建设计划，首先打造轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力流。

能力流由数字化产品研发、产品生产精细化管控、生产设备网络化集中管控

3 个新型能力单元组成。其价值效益为：通过 CAD、CAE、参数化设计、结构

化文档、工艺仿真、ERP、MES、APS、SCADA、条码等系统集成，再通过 IT

与 OT 的集成，实现从产品设计、工艺设计、模拟仿真到生产管理、工艺管理、

再到现场作业全流程的数字化、在线化和业务流程自动化。并建立大数据平台，

通过数据分析利用，通过不断优化研发、工艺、生产调度、作业现场等各职能间

的协同。

通过新型能力流打造，实现了研发模式、制造模式、决策模式的创新，降低

了质量损失率、研发周期、设计更改率、万元产值能耗，提升了产品固有可靠性、

生产设备利用率、过程检验合格率和人均劳动生产率。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

2

二、 企业简介

南京康尼机电股份有限公司是一家专注于机电核心技术研究和应用的创新

型企业。公司成立于 2000 年 10 月，于 2014 年 8 月 1 日在上交所首发上市（股

票代码 603111）。

公司主营业务为轨道交通门系统研发、制造、销售与技术服务。其中，城轨

车辆门系统作为公司的核心产品，国内市占率已持续十多年保持 50%以上；根据

SCI报告，2021年销售收入25.3亿元,公司门系统全球细分市场市占率排名第一，

上升至 37%，是中国中车、庞巴迪、阿尔斯通等国际著名轨道车辆制造商战略合

作伙伴和供应商。公司建设有国家认定企业技术中心，是国家标准《城市轨道车

辆客室侧门》以及《城市地铁车辆电动客室侧门行业技术规范》的主要制定单位。

截至 2020 年底，公司累计获得授权专利 1114 件，软件著作权 130 项。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1、 企业战略情况

（1）发展战略

基于机电技术创新与应用核心能力，重点发展轨道交通装备和汽车零部件

（包括新能源汽车和传统汽车）两大主业，重点培育智能产品等潜在业务，立足

中国，面向全球，为客户提供技术领先的高质量产品和服务，为员工提供创造价

值的平台，为股东创造持续稳定的回报，实现公司的可持续发展，打造百年康尼。

（2）发展目标

围绕主业布局，以增强核心竞争力和创新能力为抓手，集中精力和资源，强

化业务协同、加速转型升级、积蓄发展动能，不断巩固和提升细分行业的市场地

位，实现更高质量的可持续发展。

2、 企业数字化转型需求分析

康尼机电是全球轨道交通门系统领先制造商，坚持自主创新，打破了国外企

业的长期垄断，但离世界先进轨道交通门系统企业在智能制造方面仍有不小差距，

在质量品牌和成本优化方面尚有不足，欧美市场布局和品牌影响力有待进一步发

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3

展和提升，亟需通过构建智能工厂，全面提升公司的门系统智能制造水平，优化

公司运营模式，从而提升国产门系统的可靠性、稳定性，最终赶超成为轨道交通

门系统行业真正以享有民族品牌和自主知识产权的“世界第一”。

康尼已经完成了数字化初阶阶段的建设，未来面临着更加深入和复杂的智能

制造推进工作。

我国制造业有着强烈转型升级需求，数字化转型是解开未来企业发展的钥匙。

目前政府对企业两化融合、数字化转型工作给予各种支持，并创造各种有利环境。

通过对公司战略、内外部环境的分析，识别了公司获取可持续竞争合作优势

的需求为：经营管控优势需求、研发创新优势需求、智能生产优势需求、高效服

务优势需求、供应链管控优势需求。

3、 企业数字化历程

2010 年前，以研发信息化 PDM、三维设计等等为牵引，在研发、生产（ERP）、

办公（OA）、人事（HR）管理等业务，使用信息化工具，提升效率。

2011 年启动精益生产，推进精益管理、智能制造装备、主数据统一管理，

实现各系统之间数据和业务集成，构建基于流程驱动业务的创新管理模式，公司

迈向现代化管理模式企业迈进。

2015 年启动智能制造、智能工厂建设，大量实施智能装备、信息系统，实

现互联互通，逐步实现异地协同设计、柔性混流生产、供应商在线协同、产品远

程故障修到状态修、维保主动服务等业务模式创新。

2021 年启动数据治理、工业互联网平台建设，不断探索数字化转型升级。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1、 新型能力识别

（1） 可持续竞争合作优势分析

通过对以上公司战略、内外部环境的分析，识别了公司获取可持续竞争合作

优势的需求为：经营管控优势需求、研发创新优势需求、智能生产优势需求、高

效服务优势需求、供应链管控优势需求。

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（2） 业务场景分析

1) 经营管控方面

由企管企划部牵头，进一步推进系统互联互通和深度集成，打通核心业务的

系统壁垒，实现产品全生命周期的流程与数据闭环；在信息管理部的技术支持下，

建立康尼工业互联网平台，基于平台大力推进移动化应用，开发康尼个性化的

APP 应用，集成后台业务系统，实现全面的移动化应用。

2) 研发创新方面

由集团技术中心和分子公司技术中心牵头，深化应用 PLM 系统，实现基于

平台化的个性化需求的快速交付，通过产品开发及基础技术研究的分级管理，实

现高效创新和产品的全生命周期闭环管理。

3) 精益生产方面

由生产管理部牵头，通过构建智能化生产系统、网络化分布生产设施，实现

生产过程的智能化。以 CPS 和工业互联网为基础，实现产品、设备、制造单元、

生产线、车间、工厂等制造系统的互联互通，以及与企业不同环节业务的集成统

一，实现生产制造的精益化，提升生产过程的透明度、灵活性、安全性和产品质

量。通过逐步推进智能装备、智能产线、智能车间和智能工厂实现最终智能生产

的目标。

4) 高效服务方面

由集团技术中心牵头，维保事业部参与，通过产品远程监测与诊断、产品备

件寿命管理，为客户提供主动服务，同时加强对维修资源（服务人员、配件）的

管控与调度，提高服务效率，并为产品设计制造提供反馈。

5) 供应链管理方面

由采购部、营销中心牵头，物流部、生产管理部参与，重点建设智能供应链

体系，通过电子商务、移动技术、SRM、CRM、EDI 等系统，推进供需协同，

包括与外部的协作，内部的配送与线边管理，仓储物料的精细化管理，精简库管

人员，提升库存周转率。

（3） 新型能力体系策划

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从企业发展战略、战略举措、推进企业数字化转型和可持续竞争合作优势需

求出发，识别业务场景、价值模式，策划了轨道交通门系统研发生产一体化等 5

个新型能力流和 12 个新型能力单元：

能力单元名称 归属的能力视角 能力等级 信息物理空间

数字化产品研发

能力单元

与价值创造载体过程

有关的能力

CL3

(领域级)

CAD、CAE、PLM、参数化设

计、结构文档

产品生产精细化管

控能力单元

与价值创造过程有关

的能力

CL3

(领域级)

工艺仿真、ERP、MES、APS、

条码、生产指挥控制中心

生产设备网络化集

中管控能力单元

与价值创造过程有关

的能力

CL3

(领域级) MES、SCADA、智能装备

财务精细化管控

能力单元

与价值创造过程有关

的能力

CL3

(领域级) ERP、大数据系统

多工序自动化连续

生产能力单元

与价值创造过程有关

的能力

CL3

(领域级)

PLM、ERP、MES、APS、

SCADA、条码、智能装备

供应链管控

能力单元

与价值创造的合作伙

伴有关的能力

CL3

(领域级) PLM、ERP、MES、APS、SRM

营销管控能力单元 与价值创造的对象有

关的能力

CL3

(领域级) ERP、CRM

成本精细化管控

能力单元

与价值创造的过程有

关的能力

CL3

(领域级)

ERP、PLM、MES、SRM、CRM、

SLM、QIS、大数据系统

质量精细化管控

能力单元

与价值创造载体过程

有关的能力

CL3

(领域级)

ERP、PLM、MES、SRM、SLM、

QIS、PHM、大数据系统

轨道交通门远程运

维能力单元

与价值创造的过程有

关的能力

CL3

(领域级) PHM、SLM

经营决策与风险控

制辅助能力

与价值创造的驱动要

素有关的能力

CL3

(领域级) 大数据系统

员工赋能能力 与价值创造的主体有

关的能力

CL3

(领域级) HCM、OA

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2、 新型能力打造

公司从组织的内外部环境、自身业务需求、拟打造的新型能力体系和目标、

企业的业务流程/组织机构/技术/数据开发现状、支持条件和资源现状等出发。对

“轨道交通门系统研发生产一体化能力流”的流程、组织、技术、数据要素开展系

统性解决方案现状的调研和分析，输出了业务流程优化需求、组织机构优化需求、

技术实现需求、数据开发利用需求、治理体系的优化需求，以及两化融合实施的

职责、方法和进度。

（1） 实施方案策划

1) 策划输入

 组织的内外部环境

继续坚持创新驱动，转变企业发展方式，提升企业核心竞争力；我国制造业

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有着强烈转型升级需求，数字化转型是解开未来企业发展的钥匙。目前政府对企

业两化融合、数字化转型工作给予各种支持，并创造各种有利环境；康尼已经完

成了数字化初阶阶段的建设，未来面临着更加深入和复杂的智能制造推进工作。

 业务需求

实现异地协同设计；搭建康尼智能制造建设的整体框架；通过系统间集成实

现从研发到制造过程及运营管理过程的全面一体化管控。

 拟打造的新型能力体系和目标

打造轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力。

 企业现状分析

包括业务流程现状、组织机构现状、技术实现现状、数据开发利用现状、支

持条件和资源现状。

2) 策划输出

 业务流程优化需求

异地协同设计流程优化需求、零部件快速参数化设计流程、设计变更流程、

文档编制流程优化、生产现场管控流程优化、设备故障处理流程优化、排产流程

优化、成本核算流程优化。

 组织机构优化需求

PLM、MES等系统的实施，各部门需至少有一人作为关键用户，负责信息

的录入和部门内系统推广；需增加2名IT人员进行PLM和MES系统的维护、管理；

随着自动化、数字化、智能化制造设备的引进，部分岗位将被优化，节省人员转

岗至其他岗位。

 技术实现需求

引进自动化、数字化设备，改造自动化程度低的设备；深化应用CRM、ERP

系统；实施MES、PLM系统；采购正版CAD、CAE、三维设计、仿真等软件；

实现主要系统互联互通；建立大数据系统。

 数据开发利用需求

通过MES系统采集生产过程数据；通过PDM、PLM系统收集设计开发数据；

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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通过ERP系统收集物料和订单等数据；以上系统核心数据上传至大数据系统，支

撑经营管理层决策。

 治理体系的优化需求

A) 数字化治理

完善数字化治理制度，做好长期的资金计划，重点培养具有数字化洞察力的

相关领导者，加强全员数字化理念宣贯，完善人才培养和考核晋升机制；完善《两

化融合和信息安全沟通控制程序》，明确各利益相关者之间沟通渠道和频率。建

立项目实施、系统运维等相关制度；

B) 组织机制

以业务流程为牵引，不断完善业务流程职责、岗位职责和任职要求。

C) 管理方式

采用流程驱动的跨部门、跨层级的计划、组织、指挥、协调和控制订单交付

等管理活动；两化融合方面，项目实施和运维采用流程驱动的矩阵式管理。

D) 组织文化

在组织文化建设过程中，不断推进数字化和平台化工具指导规范有效执行并

迭代优化。

完善《绩效管理制度》，定期组织对依据能力分级打造需求所涉及的绩效指

标进行测量、分析，对绩效不良进行评估、反馈、改善跟进。为鼓励员工为公司

发展献言建策，树立正确的企业文化，积极参与公司管理，向员工分享公司发展

成果，公司制定《科技、管理创新奖评选办法》等管理办法。

E) 两化融合实施的职责、方法和进度

建设计划：

系统 计划完成时间 主责部门 主要参与部门

PLM 2017.05～2019.09 轨道总部技术中心 制造中心、采购部、

信息管理部

参数化设计 2017.07～2019.04 轨道总部技术中心

信息管理部

结构化文档 2020.06～2021.06 轨道总部技术中心

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系统 计划完成时间 主责部门 主要参与部门

CAE- Recurdyn 2016.05～2017.05 集团技术中心

轨道总部技术中心、

信息管理部 CAE-Ansys 2015.12～2017.05 集团技术中心

虚拟仿真 2018.01～2018.07 集团技术中心

MES、APS、

SCADA、生产

指挥控制中心

2016.05～2018.12 制造中心 采购部、物流部、

信息管理部

APS 深化应用 2021.01～2021.07 制造中心

轨道总部技术中心、

采购部、物流部、

信息管理部

MES 深化应用

（第一次） 2019.04～2019.12 制造中心

采购部、物流部、

MES 深化应用 信息管理部

（第二次） 2020.11～2021.07 制造中心

（2） 业务流程优化

1) 异地协同设计流程

优化前：轨道总部与各分子公司项目协同主要依靠线下管理、邮箱等，协同

较差。

优化后：实施PLM，构造一个异地计算机运作环境的集成应用平台，支持异

地协同设计。

2) 零部件设计流程

优化前：技术人员接到设计任务后，需根据客户要求使用SolidWorks、CAD

等工具进行图纸设计，制定BOM，效率低。

优化后：建立零部件参数化模型，只需填写零部件参数，即可自动形成零部

件图件图纸及BOM表。

3) 设计变更流程

优化前：研发部门编制BOM后，录入ERP并传递给相应部门，但由于研发

设计经常改变，人工操作容易出错，造成BOM的错误，同时给其他部门带来影

响。

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优化后：PLM与ERP、MES集成，设计发生变更后，变更信息自动推送到ERP

及MES中，相关人员可查看，根据设置生效的时间节点，工艺文件自动更改至最

新版，加工工艺按最新生效文件执行，避免造成损失。

4) 文档编制流程

优化前：技术人员根据经验自行编制。

优化后：采用XML技术和应用DITA标准，建立支持技术文档编制、管理、

发布、更改各环节的结构化文档管理系统，提高文档的编写发布效率和准确性。

5) 生产现场管控流程

优化前：生产管理人员对于生产现场动态掌握主要依靠巡视和现场人员的汇

报，无法直观全面了解生产现场情况，只有当出现问题后才能得到汇报，紧急处

理，成了救火队长。效率低，且难以把握全局。

优化后：MES与SCADA、APS、现场视频监控集成，建立生产指挥控制中

心，对现场采集的实时设备状态、工单状态、物流控制、质量状态、设备状态、

加工产品信息，现场视频，将其展示到3D工厂布局与物流虚拟场景中，实现工

厂生产动态的形象化展示，随时可视化监控生产现场动态，出现问题后实时报警，

立即锁定位置，通知相关人员处理。提升生产控制与决策指挥效率。通过车间布

局物流仿真对真实MES数据进行仿真分析，为优化工厂布局提供建议。

6) 设备故障处理流程

优化前：设备出现故障后，现场人员需汇报给生产管理人员，生产管理人员

联系设备主管，由设备主管指定维修人员至现场处理。效率低，由于设备故障有

时不得不暂停使用该设备，造成生产延误。

优化后：MES与SCADA进行集成，由SCADA直接连接设备及产线PLC，采

集设备工作信息及参数，设备数据异常会自动发送告警或故障信息给指挥中心和

维护人员，维护人员立即处理，将可能故障消灭于萌芽状态，减少设备故障停机

次数，不影响生产。

7) 排产流程

优化前：利用ERP系统制定生产主计划，无法考虑设备状态、员工状态（是

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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否请假等）、物料状态等，只能制定车间主计划，产线生产计划及机台计划需人

工自行制定。

优化后：实施APS系统，并与ERP、MES、SCADA系统集成，综合考虑设

备状态、员工状态、物料状态等情况，统一制定至机台的生产计划。

8) 成本核算流程

优化前：成本管理粗放、滞后、管控力度不足。

优化后：基于大数据平台的成本分析系统，建立成本挖掘系统业务模型，梳

理了企业运营全流程的成本控制点，建立和完善相应的成本管控制度和激励考核

机制，由传统的事后核算模式，转型为事前预测、事中控制、事后监督的业财融

合模式，实现全面、精准、敏捷的成本管控。

（3） 组织变革

在数字化领导力层面，成立总裁牵头，副总裁及各部门领导组成的两化融合

工作委员会；在 IT 技术支持方面，成立集团一级部门信息管理部，工程部设立

专职人员进行智能化改造工作；在智力支撑方面，在每个业务领域与专业咨询公

司合作，进行专项规划，优化业务模式、业务流程；在制度保障方面，制订了“康

尼制造 2025”规划，建立了建设、运维、作业、评价等相关的两化融合管理体系，

共 1 个管理手册、16 个程序文件、53 个管理规定。

随着 PLM、MES 等系统的实施，各部门指定一人作为关键用户，关键用户

为兼职，负责信息的录入和部门内系统推广,遇到问题及时与信息管理部联系处

理；信息管理部增员 3 人，负责新增系统的维护、管理；随着自动化、数字化、

智能化制造设备的引进，节省人员 75 人，节省人员转岗至其他岗位。

（4） 技术实现

技术实现主要建设内容：

能力名称 信息物理空间

数字化营销管控能力 CRM 系统

数字化产品研发能力

协同研发平台建设（PLM）

参数化设计

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能力名称 信息物理空间

结构化文档

工艺仿真

CAE 深化应用

产品生产精细化管控能力

MES 系统

APS 系统

生产智能化改造

生产设备网络化集中管控能力 SCADA 系统

轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力

互联互通项目

大数据平台项目

1) 数字化营销管控能力

 CRM 系统建设

主要建设11个功能板块，超过60个功能项点，对于整体的营销管理提升起到

了较大的作用。

 ERP 系统建设

主要功能包括：订单管理、采购管理、物料需求计划（MRP）、主生产排

程（MPS）、财务管理模块、成本核算。

2) 数字化产品研发能力

 PLM 系统建设

系统实现项目管理、BOM管理、SolidWorks插件二次开发、SolidWorks集成

模块、库管理模块、产品管理模块、流程管理模块、文档管理、结构化工艺模块、

变更管理、权限管理模块及与MDM、ERP、MES系统集成。

 参数化设计系统建设

通过系统，将零部件模型各参数之间关系以公式形式固化下来，将产品的知

识库和一些设计经验固化到软件之中，用户在实际使用时，只需按项目要求输入

相应的参数，系统可自动输出产品的各个三维模型和二维工程图，参数化设计规

范了制图的方法，使得不同的项目、不同的员工制作出的图纸结构是一致的，降

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

13

低了因粗心而造成的设计错漏。

 结构化文档系统建设

采用XML技术和应用DITA标准，建立支持技术文档编制、管理、发布、更

改各环节的结构化文档管理系统，提高文档的编写发布效率和准确性。

 工艺仿真

应用物流仿真技术，对生产工序的物流进行精准匹配的仿真模拟，识别出可

进行优化改善的项点，完成优化，促进现场效率改善。

对装配流水线、钣金、焊接的工艺优化分析，建立MBOM以及三维工艺路

线，对产线进行线平衡分析。

 CAE 深化应用

以数字化技术全面应用为目标，形成了集逆向工程、三维建模、工程分析、

虚拟仿 真评价、快速成型为一体的数字化研发平台，实现从概念到样机的产品

研发。

3) 产品生产精细化管控能力建设

 MES 和 APS 系统建设

MES系统实现工厂建模、车间计划、车间作业、车间物料、过程质量、车间

人员、工装器具、设备、能源环境、文档、生产指挥控制中心等功能,实现了生

产计划精细化、车间执行均衡化、生产制造自动化、生产过程可视化、制造过程

可控化、质量保证可量化、车间生产透明化、生产资源控制化、生产制造绿色化。

APS输入ERP生产订单、库存、采购入库、物料BOM，MES系统的管理工艺

点、产能、人员基数、技能、各资源出勤状况等，实现输出产线负荷图、资源甘

特图、订单表排产到各产线/机台、缺件信息等。生产计划从三级计划到一级计

划，大大缩减了计划编制流程，现在只需要1天时间；精确到分钟，目前准确率

90%以上。

 生产智能化改造

投入2900多万元实施智能智造装备,并实施SCADA系统，实现对设备进行联

网、设置状态监控，设备状态数据采集，异常报警等。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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4) 生产设备网络化集中管控能力

 SCADA 系统建设情况

联网采集58台套设备自身状态和生产工艺参数，34个特殊工艺车间温湿度实

时掌握设备与环境状态。实现设备实时监控与预警、提升设备OEE、实现程序上

传与下载、与MES无缝对接、实现工厂、车间、设备不同级层动态展示。

5) 轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力

 互联互通项目实现情况

为实现康尼公司各主要信息系统的互联互通，提高信息传递效率，消除信息

孤岛，公司于2017年公司制定了详细的互联互通规划。展开了详细调研，撰写了

各业务部门详细规划，梳理了9个板块249支业务流程，共输出流程衔接问题63

项并进行整改，共设计数据互联接口192个并实施。

 大数据平台建设情况

通过对数据进行深度挖掘与分析，可充分体现数据的价值，实现运营透明化、

决策数据化。

一期建立基于标准成本的分析、管控模式，将事后核算向事中控制、事前预

测转变，将粗放式的手工分析转变成精细化的自动分析，将局部分析扩展至全面

分析，及时反映企业经营状态及问题点，为业务改善提供可靠信息，从而构建了

业财深度融合的管理模式。

二期建设建立了库存呆滞问题深度挖掘模型，完成库存指标多维度数据统计

及钻取分析等功能，进一步降低无效库存，提升库存周转率和生产运营效率。

（5） 数据开发利用

公司建立了符合国家A级标准的数据中心，配置了统一存储设备集中存放采

集到的数据，并建立灾备数据中心和采用公有云灾备中心，保障数据存储安全。

自MDM、PLM、ERP、MES、APS、SRM系统应用以来，采集数据已达9.1TB，

并通过大数据平台，开展数据分析应用和可视化展现，包括：

 生产指挥控制中心

通过虚拟车间和设备的建模，通过SCADA采集车间设备状态、生产进度等

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

15

实时信息，结合MES系统，实现实时数据驱动三维虚拟车间，帮助生产管理人员

从多个视角了解生产过程全貌、发现生产异常并快速进行处理，从而使生产管理

更加透明化、实时化、可视化和协同化。

 敏捷供应链管理平台

通过SRM系统实现供应商、采购、质量、物流、技术等过程管理，覆盖供

应商开发、物料开发、采购计划协同、采购订单协同、采购报账协同、采购付款

及供应商对账等环节管控。CRM系统实现从获得市场信息开始，到项目立项、

启动、投标报价、合同签订、执行、回款的整个项目过程管控环。

 大数据应用

基于Hadoop大数据技术，构建企业级数据仓库，整合MDM、PLM、ERP、

MES、APS、CRM、SRM等多个康尼已有业务系统数据，建立面向不同业务的

数据分析模型。对收入、毛利、成本、库存等数据进行建模分析，尤其是对成本

数据进行深度挖掘。根据业务需要定制OLAP分析工具，实现可视化交互查询、

图表展示、管理驾驶舱。

五、实施成效与主要经验做法

1、 实施成效

公司打造“轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力”后，取得如下成效：

（1） 实现研发模式创新

制定了各单位技术中心的研发规范、数据标准；导入了IPD研发模式，优化

了研发组织和流程；建立了PLM、参数化设计、虚拟现实等平台，实现产品全三

维设计，大量应用仿真分析技术、实现数字化样机的验证，装配、维修培训等，

实现异地设计。缩短了产品研发周期，减低了设计变更对企业管理的负面影响。

（2） 实现制造模式创新

关键工序实现“机器换人”，搭建柔性生产线，优化现有的生产计划模式，由

三级计划变为一级计划；建设了APS、MES、SCADA、生产指挥控制中心、条

码系统、能源管理、虚拟仿真等系统，实现生产计划精细化、车间执行均衡化、

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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生产制造自动化、生产过程可视化、制造过程可控化、质量保证可量化、车间生

产透明化、生产资源控制化、生产制造绿色化，并实现生产物理与数字系统的融

合，实现生产管理模式与制造模式的创新。

（3） 实现决策模式创新

制定了统一的企业数据标准、建立了主数据管理（MDM）、大数据系统（BI），

打破系统间的壁垒，建立企业统一的大数据分析平台，及时准确的反应各业务板

块的运营状态，重点掌握企业运营中关键指标，准确定位问题点，分析原因，向

管理者提供决策依据和改进方向，提高企业的整体运营管理水平。

（4） 量化指标达成情况

新型能

力单元

名称

价值效益

指标 指标解释

价值效益量化指标及完成情况

本年(2021 年)

末量化指标预

期值

当前指标

实际值(截

至到 2021

年 12 月)

上年末指标

的实际值

数字化

营销管

控能力

顾客文件

处理率

（累计内部外部

材料费）/累计销

售收入*100%

统计周期：上一

年的12月至当年

的 11 月

以财务报出数据

为准

100% 100% 95%

产品生

产精细

化管控

能力

质量损失

率

产品运行总时间/

故障次数 ≤0.63% 0.28% 0.53%

产品固有

可靠性 100%

塞拉门：≥4 万

小时；

移门≥5 万小时；

司机室门≥3 万

小时

塞拉门：

105696 小

时；

移门：

103871 小

时；

司机室门：

59872 小时

塞拉门：

65699 小时；

移门：

119025 小

时；

司机室门：

47931 小时

数字化

产品研

发能力

新产品研

发周期

研发周期=图纸

发布时间-设计

输入评审时间

城轨、干线外门

（含司机室门）

平均研发周期

小于 31 天；

内门平均研发

周期小于22天。

城轨、干线

外门:30.3

天；

内门:21.1

天

城轨、干线

外门：27.63

天

内门：22.75

天

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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设计更改

率

平均设计更改次

数=量产后由于

设计原因导致的

图纸更改次数/全

年完成项目数

设计原因导致

的平均设计更

改次数≤10 次/

项目。

8.1 次/项目 12.61 次/项

目

生产设

备网络

化集中

管控能

力

生产设备

利用率

≥80%，设备时间

利用率=实际生

产运行利用时间/

计划运行时间

≥80% 88.81% 90.03%

过程检验

合格率

（一次交验合格

批数/交验总批

数）*100%

≥98% 99% 99.34%

轨道交

通门系

统研发

生产一

体化运

营管控

能力

劳动生产

率

全年销售总收入/

平均人数

不低于150万元

/人 143.6 143.3

万元产值

能耗

能源费用/万元产

值

较上年度下降

1% 25.65 28.85%

2、 主要经验

（1） 深刻理解两化融合管理体系要求

要本质贯标，避免形式贯标，就要充分理解、吃透体系要求和实施指南。康

尼机电全部参与了工信部、江苏省市工信部门组织的各类体系培训和工作交流会

议，在正式贯标之前，充分与潜在贯标咨询方沟通学习。

（2） 一把手重视

两化融合管理体系是贯穿从公司战略到底层执行的全方位体系，两化融合举

措是否得当，直接与公司战略决策有关，需要各级领导充分参与决策。康尼机电

任命总裁为体系最高管理者，副总裁为管理者代表。在每次总裁办公上，将两化

融合工作作为一个专项工作给予高度关注。

（3） 规划引领

根据推进智能制造、智能工厂建设，实现以模式创新为引领，支撑实现企业

战略的需要出发，2016 年康尼机电制定了“康尼制造 2025”规划，规划明确智能

制造、智能工厂建设的六大方面建设内容、计划和预算，为康尼机电智能工厂未

来 10 年的建设指明了方向和目标。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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（4） 全员宣贯，营造两化融合建设氛围

两化融合工作事关全体员工，从导入两化融合管理体系理念开始，就要注重

体系的全员宣贯。

（5） 坚持“管理导向、业务驱动、专业实施、技术支撑”的实施原则

坚持管理导向，就是坚持围绕实现企业管理目标为目的，实施企业两化融合

深度融合；坚持业务驱动，就是要依据康尼自身业务需求来推进企业两化融合建

设；坚持专业实施，就是要充分整合社会优质资源为我所用；坚持技术支撑，是

指企业工程和信息化技术人员要全程参与每个两化融合系统的实施，并在系统投

入运行后，负责系统的运行维护和技术保障，以确保所建系统的稳健运行。

（6） 制定两化融合考核 KPI，促进两化融合实施

为推进两化融合实施，支撑两化融合管理体系有效运行，康尼机电在两化融

合管理体系贯标过程中，在公司 KPI 绩效考核指标库中，增加完善了两化融合

内容，形成了两化融合绩效考核指标库，每年择选部分指标，下达考核目标，与

各级领导干部绩效挂钩。

六、视频展示

微信扫码观看

材料执笔人：王洪涛

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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万帮数字能源股份有限公司

所属行业：新能源

新型能力：新能源汽车充电设备的上下游协同生产运营能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：无锡艾斯欧认证咨询有限公司

一、 案例简介

公司根据“创新驱动、智能转型”的思路，建立上下游协同的一体化业务平台，

打造新能源汽车充电设备的上下游协同生产运营能力。

通过一系列信息化系统的集成应用，实现端到端业务流程的全面数字化，打

破业务壁垒，使研发、市场、销售、计划、采购、生产、交付、回款等各环节高

度集成，实现跨层级、跨部门、跨公司的数据共享和高效协作，帮助公司提高经

济效益和市场竞争力，为公司转型发展和实现战略目标提供有力保障。

能源协同共享、迎接数字世界！星星充电对两化融合的广阔前景充满信心，

愿与全行业一起开放互联、价值共创，从而实现“推动人类交通电动化，引领全

球能源数字化”的长远梦想！

二、 企业简介

万帮数字能源股份有限公司（以下简称“万帮数字能源”）成立于 2014 年 10

月，是一家专业从事新能源汽车充电设备的研发、制造及销售的国家高新技术企

业，产品覆盖交直流充电设备、充电枪头总成、电源模块、智能电柜等，是电动

汽车充电设备制造领域的国内龙头。2021 年 4 月完成 B 轮融资后估值 155 亿，

成为亚洲数字能源领域头部独角兽。

万帮数字能源首创提出“移动能源网”概念：借助于移动的交通工具、移动的

能源载体、移动的补能设施和移动的通讯终端所构建的时空泛在能源互联网络。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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充电恰好连接了能源与交通，是二者取得连接的最主要的能量入口、交易入口、

信息入口、交互入口与行为入口。但充电绝不仅仅是充电，它还是碳中和背景下

清洁电力的主要消纳载体。

万帮数字能源处于移动交通能源领域产业链的中游，是新能源和交通行业

的联系纽带，与整车厂商、能源企业的合作极其密切，与产业链上下游的能源供

应企业、能源补给设备生产企业、能源补给服务企业、信息技术企业等各类企业，

以及相关的学校、科研机构的密切合作，协同创新。

公司的发展愿景是实现“推动人类交通电动化，引领全球能源数字化”。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

以“云（软件）、管（服务）、端（硬件）” 为方向，公司将围绕“更快、更

智能”产品定位，构建覆盖能源消费、能源交易、能源传输、能源管理、能源存

储、能源生产等环节的移动能源互联网业务模型，积极研究智能充电、大功率充

电、机器人充电等新技术，与各大主机厂、平行企业开展紧密战略合作，进一步

研究、落实、升级智能运维项目；更精准地对城市级目标市场进行需求挖掘，提

高充电桩技术及客户满意度，并积极向上下游及相关产业拓展；在巩固老市场的

同时，努力开发新市场，加快科技创新脚步，深入开展信息化建设，完善人才引

进和人力资源管理机制，加强人才队伍建设；提高自主创新能力、掌握核心专业

技术进一步扩大国内市场份额，积极拓展海外市场，提高品牌国际知名度。

2. 企业数字化转型需求分析

万帮数字能源股份有限公司依托万帮集团的汽车经销商、4S 店群、优质客

户、整车制造商等多方资源，企业在整个充电桩行业拥有良好的口碑。随着公司

生产规模扩大、国际化拓展，公司随之面临着以下五点问题：

平台化应用服务：企业中多条业务价值链流上的系统覆盖还不完整，系统和

系统建存在割裂服务集成成熟度偏低，需要大量手工活动填充完整的业务流，致

使占用业务人员时间处理大量非增值活动。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

21

数字驱动业务：业务中有大量需要数据支撑的场景还存在着数据质量，手工

采集数据源，数据不完整等问题。

闭环问题到解决：没有组织层级的端到端的问题到解决的流程规范，问题的

记录、跟踪、转交、关闭等活动也缺乏系统支持。导致部分问题跟进不及时、问

题沟通不到位，客户满意度难以提升。

需求全生命周期管理：需求的管理没有同一的工具和高效的管理流程，需求

的内容没有同一的规范。需求存在状态更新不及时，漏交付，需求内容和实际业

务需要不匹配。

IT 规划的韧性：随着业务的快速发展和环境变化，原有的 IT 规划并没有足

够的韧性致使经常已“打补丁”的方式在进行开发。

随后公司开始着力推进产业链资源标准化建设，推进集团总部、公司内部、

客户、供方等一体化信息平台建设，引导产业链企业间协同协作合作，提升全价

值链资源共享水平，全面助力“云-管-端”战略。

3. 企业数字化历程

数字化是构建组织管理核心竞争力的关键，因此公司领导层倡议员工具备数

字化思维，能运营信息化管理工具，通过有效的数据分析，进行精准决策，高效

运营。自 2018 年起，公司逐步开始建设信息化平台，包含客户关系，人力资源，

供应链，生产制造，研发等多个板块的信息化建设，大大提升了运营效率，各级

管理者也能通过数字化管理工具，实现过程可见，结果预见，真正做到数据驱动

组织成长。

在效率提升阶段，2018 年底，公司结合 IPD 方法论上线 RDM 系统，实现

项目从立项管理到结项管理的全生命周期管理，基于青铜器 RDM 派生关联技术，

实现研发业务协同关联，与 ERP、OA 系统互联互通，信息一体化，提升研发效

率，降低研发成本；同期上线 BI 系统通过数据建模将数据引入数仓，初步实现

数字化分析报表、业务驾驶舱功能支撑；2019 年 12 月上线了 MES 系统，同时

与 ERP、WMS 互联互通，实现制造数据管理、计划排产管理、生产调度管理、

质量管理、人力资源管理、工作中心/设备管理、工具工装管理、项目看板管理、

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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生产过程控制等生产过程业务的精细管理，从而减少产品的报废率，减少人工的

使用，提升生产环境，车间生产的效率大大提高；

在上下游协同阶段，2020 年初，建设了一套满足营销业务客户关系管理的

系统，实现对市场、销售、交付服务过程管控和业务过程数字化的目标，与全程

电子化合同管理平台集成，实现合同在线审批，客户主数据，销售订单，销售出

库等信息与 ERP 高度集成，实现了销售与制造、运营的协同；2021 年 4 月，与

企企通合作上线 SRM 系统，实现了从供应商主数据管理、供应商寻源、比价、

订单协同、物流协同、财务协同、供应商绩效、招投标等各职能模块电子化；供

应商主数据，订单信息，发货物流信息，财务对账信息等与 ERP、MES、WMS

等系统高度集成，实现了制造运营过程与供应商的协同。

四、 企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析

通过内外部环境分析，结合公司现有竞争优势分析以及公司战略梳理，得出

公司需要获取的信息化环境下的可持续竞争优势需求为如下：

1）星星充电品牌知名度优势需求

品牌是重要的客户关键购买因素，是企业价值理念以及品质优异的核心体

现。

星星充电通过质量和可靠性的不断增强，关键核心技术的重大突破，服务

满意度的不断提高，初步实现了品牌知名度大幅提升，市场占有率持续提升。

质量和服务是客户选择星星充电的重要因素。

2）充电设施技术创新优势需求

公司具有多年自主研发交直流充电桩的技术积淀，近几年通过整合外部资源、

开展关键核心技术研究，科研成果与开发成果显著，已经掌握多项关键技术，获

得多项专利技术。

但通过五力分析以及与行业标杆相比，公司在基础研究性工作中时效性不足，

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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关键性主材研究、工艺制造等方面未能跟上产品迭代步伐。

3）充电设施智能制造优势需求

国家推进“智能制造 2025 新模式应用”，鼓励新能源企业的技术研究，促进

新能源产业规模化发展。推动新能源行业向全面智能化迈进、推进产品智能化。

公司现有的装备自动化水平较高。但现有的科研、设备、工艺等不能充分满

足公司 “推进智能制造，实现智能转型”战略的要求。

4）产业链资源协同共享优势需求

公司依托集团公司万帮集团的汽车经销商、4S 店群、优质客户、整车制造

商等多方资源，企业在充电桩行业已拥有良好的口碑。

随着公司生产规模扩大、国际化拓展，如何解决公司内部及产业链上下游

企业间的协同、信息共享等问题，并提高产业链的运营与管理效率已经成为当务

之急。

（2）业务场景分析

业务场景 1：生产运营一体化

为促进技术创新和产品开发的推广应用，解决制约充电桩智能制造生产和运

营长期脱离的问题，公司计划积极推动绿色智能制造发展，利用远程运维信息采

集方式，从现场生产控制网络和运行网络获取信息，利用大数据实时分析生产终

端需求变化情况，并通过远程网络实现充配电资源调配，最终将实现具有核心制

造参数回馈功能的充电桩生产制造新模式，实现新能源汽车充电桩生产制造过程

中的工艺参数自动调整、核心模块差异化匹配、出厂参数自动调整、个性定制化

制造等生产运营一体化管理，利用数据分析技术提升生产力，构建覆盖整个新能

源汽车充电桩生命周期的一体化平台。形成新能源汽车充电设备领域可复制、可

推广的充电桩“制造-生产-再制造”新模式，切实体现智能制造领域“效率和水平大

幅提升”的思路，顺应国家经济发展模式转变的要求。

（3）新型能力体系策划

公司通过数字化转型评估诊断结果，明确了数字化转型的现状水平、发展阶

段、长板和短板等，并结合内外部环境分析，识别了可持续竞争合作优势需求、

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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业务场景和价值模式，制定了以数字化转型为核心内容的发展战略规划。

为了打造“新能源汽车充电设备的上下游协同生产运营能力”，公司成立了两

化融合领导委员会，在总经理、主管信息副总带领下，展开了新型能力的策划讨

论；成立专门的推进小组，定义小组职责，根据项目的实施推进方法，定义各个

阶段的工作内容和评审标准。公司首先从组织的内外部环境进行分析，同时结合

自身的业务需求，确定拟打造的能力体系和目标。针对“新能源汽车充电设备的

上下游协同生产运营能力”结合流程、组织、技术、数据要素进行开展了系统性

解决方案现状的调研，在数字化治理现状方面，结合数字化治理、组织机制、管

理方式、组织文化进行；同时对系统性解决方案和治理体系提出了相应优化需求。

根据公司品牌知名度优势需求、充电设施技术创新优势需求、充电设施智能

制造优势需求、产业链资源协同共享优势需求，结合企业业务场景和价值模式策

划，目前所需要打造的新型能力体系如下：

能力模块名称 能力单元名称 归属的能力视角 能力等级 信息物理空间

新能源汽车充

电设备的上下

游协同生产运

营能力

数字化营销能力 与价值创造的对象

有关的能力 CL3(领域级)

CRM 系统、全程电子

化合同管理平台、

K3C ERP。

数字化研发设计

能力 与价值创造的载体

有关的能力 CL3(领域级)

RDM 系统、PLM 系

统、solidworks、

creo、IPD、K3C

ERP。

数字化生产管控

能力 与价值创造的过程

有关的能力 CL3(领域级)

K3C ERP、BI、WMS、

APS、MES、万帮智

造 APP、AGV。

供应链协同管控

能力 与价值创造的合作

伙伴有关的能力 CL3(领域级)

SRM 系统、全程电子

化合同管理平台、

K3C ERP。

运维服务能力 与价值创造的客户

有关的能力 CL3(领域级) 能源可视化运维服务

平台

员工赋能能力 与价值创造的主体

有关的能力 CL3(领域级) 垦思园、星 HR、知

识库

数据决策能力 与价值创造的驱动

要素有关的能力 CL3(领域级) 阿里云、电信云、超

融合、加密系统

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

公司在本次“新能源汽车充电设备的上下游协同生产运营能力”打造过程中，

根据策划要求，在公司原来 ERP、MES、WMS、PLM、PDM 系统的基础之上,

上线 APS 智能排产系统、SRM 系统、CRM 系统和制造 APP，升级 MES 系统和

WMS 系统，并进行 ERP、CRM、SRM、APS、MES、WMS、PLM、PDM 等系

统的全面集成，对内建设完成涵盖研发、生产、供应链、销售和财务的全价值

链管控平台，对外整合供方、客户等上下游产业链资源，实现企业内部互联的

一体化的信息管控平台，产业链资源协同共享;同时不断更新企业老旧设备，跟

上企业两化融合步伐，实施降本和效率提升改善项目，实现精益生产，提升网

络配置，实现 IT 与 OT 的全面集成。

（2）业务流程优化

在流程优化方面，建立了流程优化的有效机制，优化了公司工业化和信息

话融合业务流程和组织结构优化过程的管理，包括优化方案的制定、实施与执

行、监督与控制；使得公司流程优化有据可依，各部门协调配合，效率明显提

升，流程信息化程度也不断提高；

新能源汽车充电设备的上下游协同生产运营流程：将数字化营销流程、数

字化服务流程、数字化研发设计流程、数字化制造流程、供应链协同管控流程全

面打通，实现上下游协同生产运营管控。

数字化营销流程：通过CRM系统、全程电子化合同管理平台、K3C ERP系

统集成，对线索管理、客户管理、商机管理、投标/报价、合同管理、交付准备、

交付过程、回款、售后等流程进行优化，实现营销过程的全面数字化，加强对

营销团队的管控，提升营销团队效率、提升客户签单率、增强客户粘度，同时

提升与生产运营的协同效率。

数字化服务流程：通过公司自建的运维服务互联网平台，为全国中小企业

运营商提供充电统一支付、交易管理、运营维护、增值服务等。利用互联网思

维（B2B2C）促进充电设施的全国普及和推广服务，打通整个电动汽车产业链，

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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面向全产业链提供完整解决方案。

数字化研发设计流程：对项目过程管理、研发过程管理、设计开发过程等

过程进行优化，公司通过 PLM 系统、RDM 系统、solidworks、 creo、K3C ERP

等系统集成，将项目管理流程和产品生命周期管理流程实现数字化，并将研发

成果推送至运营过程和制造过程。运用 PLM 产品开发协同平台汇总产品研发、

工艺文档及各部门公用文档库，融入零部件管理，结合零件、器件优选库管理，

集成 solidworks、creo 等软件，实现研发设计的协同，提升研发效率；项目管理

过程通过对立项管理、组建团队、估算工作量、制定里程碑计划、制定进度计

划、发布进度计划、定义质量目标、过程监控、结项管理等过程进行数字化管

控，规范项目研发设计过程，提升研发效率，缩短研发周期，明晰研发成本。

数字化生产管控流程：计划对物料管控、生产计划管理、生产过程管理、

设备管理、质量管理等 9 大项业务流程进行优化，公司通过 MES 系统集成高级

排程APS系统、WMS系统、ERP系统，生产订单由业务层下达至生产层，结合

数据采集进行订单开工管理、物料管控、设备检维修管理、看板管理、质量数

据采集管理等。

供应链协同管控流程：对供应商准入管理、供应商门户管理、供应商绩效

管理、计划管理、订单管理、交付管理、索赔管理、结算管理、询报价管理、

招投标管理、合同管理、研发协同、图纸协同、质量协同、成本管理等流程进

行了优化，通过SRM系统与K3C ERP系统、全程电子化合同管理平台进行集成，

实现流程在线化、自动化、协同化，供应链协同管控，持续提高采购的效率、

及时性、准确性，降低采购成本，为生产运营做好基础保障。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

27

系统示意图

（3）组织变革

在数字化领导力层面，公司成立最高领导牵头的数字化领导小组，将两化

融合先进的方法论与管理创新相结合；在制度保障方面，先后进行了业务流程设

计与再造、组织结构设计、管理流程设计与再造、部门职责与责任体系设计等

调整和完善，健全了考核指标和相关制度，并加入到绩效考核体系中，大大提

升了公司的管理水平；在数字化人才队伍建设方面，数字化建设实施严格的组织

管理，建设分为硬件（智能化设施）、软件（信息化系统）两个部分，定期召开

需求调研、技术讨论会、技术咨询会等，定期由项目组成员汇报项目进展，并

就项目执行过程中遇到的技术上和标准上的难题或问题进行交流，针对关键内

容进行技术报告；在数字化组织文化培养方面，公司建有垦思园-企业大学，可

以有效地进行企业文化建设。

（4）技术实现

1）设备设施建设情况

在生产制造环节采用续流柔性生产技术，自动检测设备以及老化设备、采

用车间制造执行系统 MES 系统，采集生产过程中工艺数据和设备运行数据，建

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

28

立产品质量的管控一体化以及产品设计、工艺优化数据的全面可追溯。自动化

流水线能够有效的利用先进的科学技术与现代企业的管理技术。帮助生产线批

量化的生产那些产品结构相对比较复杂，加工工序相对较多工位。顺利的解决

工艺路线太长，结构复杂，机体庞大，难以操纵甚至无法工作等加工问题。

2）IT&OT 网络建设情况

①基础网络建设

a、采用层次化设计网络：根据公司办公及应用需求将公司化分为核心层、

汇聚层、接入层。核心采用万兆核心交换技术并配置高性能、堆叠冗余的三层

交换设备，汇聚层采用多路聚合技术以达到更大的带宽要求，应用层达到 1000

兆终端接入，大提升用户体验；

b、多VLAN逻辑隔离：根据实际应用将不同应用使用VALN进行划分以实

现不同业务范围及应用分离；

c、WIFI 高速接入：使用 H3C 无线通信技术实现设备及终端的无线接入，

最新 WIFI6 技术使得设备接入速率达到 1Gb/s，大大提升应用及运营效率；

d、网络防火墙技术：2019 年为实现办公网络及工控网络的互通，从安全

层面分别为办公网络及工控网络搭建冗余的防火墙平台，提高网络安全、网络

分流，大提升用户体验。

f、采用云路由技术，组建集团内网，访问集团云平台资源，确保集团系统

快速、稳定运行。

②数据中心建设

a、标准化机房建设：市电+UPS 供电、模块化机柜，确保服务器不间断运

行；

b、虚拟化服务器的部署确及集团云平台的部署保服务器应用，确保为系统

提供高效、稳定、可靠的应用服务；

c、备份+异地容灾：公司采用备份一体机进行数据及系统备份保证系统完

整性，同时使用异地容灾设备最大程度上确保数据安全。

③网络边界及安全

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

29

a、信息泄密：核心数据使用加密软件进行防护，使用技术手段限制 USB、

外网等使用权限的使用；

b、入侵检测：出口使用下一代防火墙及上网行为设备并制定安全策略保护

内网安全；

c、网络病毒：网内全部终端使用“奇安信”杀毒软件并每天升级病毒库至最

新；

d、内部威胁：使用“AD 域”进行用户权限管理，并严格控制用户使用权

限。

④OT 网络建设

2019 年起为了配合 PIMS 系统建设开始建设内部 OT 网络。OT 网使用独立

组网并能过 OT 网络安全防护能力贯标评估取得 2 级评定。经过多年建设现已实

现车间 90%以上设备接入网络实现互联互通，并支持多种控制器的协议间互相

转换，现场的 PLC 系统与 PIMS 系统之间的数据传输和采集是基于 SQL 数据库

实现的，形成了真正的一体化管理模式。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

30

IT&OT 网络集成之后，信息安全要求不断提升，公司通过安全边界负载均

衡、防火墙、IPS 入侵防御、上网行为管理等设备保证网络安全；通过

Nutanix+Vmware 超融合服务器虚拟化确保业务连续性安全；以 Commvault 以及

制度策略进行异地数据备份保证数据安全；终端电脑采用网络钉钉扫码实名认

证准出、配合 AD 域、加密网关的管理策略保证公司的信息安全；通过堡垒机、

IP 白名单等方式保证数据的访问权限控制和审计。随着公司信息系统的实施和

推广，带动了公司软硬件的增加和应用，投资逐年加大。

3）系统建设情况

公司近几年不断引入先进的信息化和工业化技术，应用 RDM、BI、ERP、

PLM、WMS、MES、CRM、APS、SRM 等信息化技术，并将应用系统整合集成，

让信息技术能够落地，对内建设完成涵盖研发、生产、供应链、销售和财务的

全价值链管控平台，对外整合供方、客户等上下游产业链资源，实现企业内部

互联的一体化的信息管控平台，产业链资源协同共享

4）平台建设情况

公司采用混合云的建设方案，由江苏维尚信息科技有限公司协助构建，实

现公司内部文件系统的权限控制与信息共享，确保集团内外部通讯的畅通。

公有云采用阿里云的 ECS 服务器和 VPC 专用网络。私有云方面，建立虚拟

IDC 数据中心，实现了数据的备份存储，根据企业的需要构建了企业内部局域

网，对外采用了电信和移动的百兆带宽双线接入，保障外部网络的连接的稳定。

通过服务器虚拟化方案、数据容灾方案的实施、统一用户身份认证等措施，提

高了数据安全性。

业务上云应用主要包括 SRM、BPM、OA、HR、ERP 等业务系统。数据上

云涵盖了基础数据、生产数据、供应链数据、设计数据等，并接入数据仓库，

使数据资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。

推进企业制造过程的信息化，透明化，标准化，帮助制造部门建立规范的

制造模型，改善生产运作的控制与跟踪，提高产品品质，提升产品历史数据的

可追溯性，提高整个工厂的效率，通过设备利用率实时管理，使资源回报最大

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

31

化，大幅度降低处理错误，提高合格率，缩短生产周期：减少碎片、减少返工，

提高投资回报。

（5）数据开发利用

数据开发利用方面，规范了数据开发利用的管理过程，确保所建立的数据

开发利用系统能满足公司管理层的决策及各类业务运行管理的需求，通过对数

据的分析整合开发再利用，支撑领导层宏观决策，促进技术、数据、业务流程、

组织结构的同步创新和持续优化。

通过建立数据仓库，把各应用系统的数据进行清洗、萃取整合汇集起来，

通过数据挖掘、BI 工具展现，使得生产管理的全流程进度得到智能管控、产品

质量得以优化；

公司建立了基于数据BI为基础的绩效测量评估系统，通过大量BI报表，对

绩效的各个维度进行及时分析和反馈，保证了公司层面、部门层面、员工层面

的持续改进；在结合公司战略规划的调整时，考虑顾客与相关方需求的变化，

按 P-D-C-A 循环，通过制定、实施、跟踪与评价绩效改进计划，有效地改进了

公司内各部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

1）数据采集

数据采集现状：公司在销售、研发、管理、生产等全生命周期均有相应的

信息系统进行各类数据的采集和管理，主要包括 CRM、ERP、RDM、PLM、

SRM、APS、MES、WMS、BI、设备数据采集系统。通过这些系统和平台，实

现了全生命周期数据的采集和管理。见下表为各系统数据采集情况：

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

32

2）数据集成

目前各大信息管理系统（ERP、MES、WMS、PLM、RDM、SRM、CRM）

已实现了数据的集成。对信息管理系统的边界范围和业务流程进行了总体规划，

实现从研发到量产以及从订单到交付的端到端集成流程整体设计以及从销售到

订单交付过程中各类例外流程的梳理与设计，通过 ESB 数据总现系统实现各个

系统的数据集成交互，消除各系统信息孤岛，保证集成业务结构统一、数据流

转清晰。通过建立统一的系统集成规范，对接口服务进行梳理，设计公共集成

接口服务，保证服务资源的共享和重用，避免接口的重复开发，减少集成开发

的工作量及维护量。

各系统数据集成图

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

33

3）数据建模

数据应用现状：公司通过对设计研发协同平台、智能运营管理平台以及智

能制造执行平台的数据综合集成，建立由多个维度和指标组成的产品制造全生

命周期的数据分析模型，实现了从商机获取、合同成交到订单下达、设计研发、

产品生产制造，以及售后服务的全流程数据抓取、分析和呈现，为智能制造各

个环节提供决策依据和决策下达。

公司目前已实现客户、供应商、物料、人员、库存等所有业务运营相关的

数据进行建模，主要汇总到数据仓，最终为运营管理提供数据支撑。

数据建模标准

五、 实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

公司通过打造新能源汽车充电设备的上下游协同生产运营能力，在生产运

营、产品/服务创新、业态转变等方面均取得一定成效。

生产运营成效：企业制造中心进行了智能化升级改造后，以成功获得了 2

个江苏省智能制造示范车间的认定。在生产制造环节采用续流柔性生产技术，自

动检测设备以及老化设备、采用车间制造执行系统 MES 系统，采集生产过程中

工艺数据和设备运行数据，建立产品质量的管控一体化以及产品设计、工艺优

化数据的全面可追溯。自动化流水线能够有效的利用先进的科学技术与现代企

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

34

业的管理技术。帮助生产线批量化的生产那些产品结构相对比较复杂，加工工

序相对较多工位。顺利的解决工艺路线太长，结构复杂，机体庞大，难以操纵

甚至无法工作等加工问题。公司先后通过了戴姆勒、大众、福特等高端主机厂

质量体系审核，并高分通过。

产品/服务创新成效：公司从成立之初就确立了技术领先的竞争策略，通过

技术创新来提升产品的市场竞争力。在智能大功率快速充电方面，研究了

360kW 及以上大功率快速充电、大功率动态功率分配和液态冷却等核心技术；

在小功率双向便携直流充电方面，发明了单相交错并联的图腾柱 PFC 方法，有

效地减少了功率半导体器件数量，提升产品的功率密度和效率；在智能车桩网

融合及大数据分析方面，发明了一种协议解析方法，通过目标值和循环体对解

析协议的分类比对，精准定位到不同类别的协议间需要解析的部分，减少了开

发协议的解析代码的次数，实现了车桩网在不同协议情况下的快速高效融合，

建立多维度故障特征分析模型，解决了充电设备主动故障识别的难题，实现了

充电设备全生命周期的健康管理和设备自愈及智能运维；在虚拟验证和仿真优

化设计方面，二次开发了 ANSA、Abaqus 等仿真软件，解决了模型特征自动识

别、网格自动划分、连接自动创建和仿真工况自动设置等关键技术，并进一步

完善了热学、力学、NVH 噪音、电磁和模流等方面的仿真功能。

依托上述的技术创新，万帮数字能源股份有限公司获得工信部第五批制造业

冠军产品的称号。

业态转变成效：为持续推进新能源产业与服务业之间的深度融合，促进互联

网和经济社会融合发展，实现经济的稳步增长，提供内外双向优质服务，公司不

断探讨业态转变模式创新，打造了基于工业互联网应用的新能源汽车智能充电站

远程运维系统，这是基于物联网和互联网等技术开发的产品，以五大系统为中心，

其中能源传输系统，实现能源双向流动和电网互动；能源管理系统，实现配电管

理和电损管理；能源交易系统，实现行业运营商互联互通，并连接能源互联网和

产业互联网，实现“三网融合（工业互联网、能源互联网和产业互联网）”；能源

决策系统，以大数据决策充电运营；安全预警系统，8 个安全系统保证充电安全，

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

35

整体打造了一个用户快捷便利、经济安全的充电服务系统，同时，提供运营管理

者动态便利的管理工具。

新能源汽车智能充电站远程运维系统为全国新能源汽车提供充电运维服务，

整合全国中小充电桩运营群体，为其提供统一支付、交易管理、运营维护、增值

服务等的互联网平台，基于物联网技术与车联网技术，广泛用于新能源汽车智能

充电网络服务领域。

2. 主要经验

万帮数字股份有限公司以两化融合管理体系贯标为抓手，深化对数字化转型

的认识，树立全员数字化转型理念，通过聚焦新一代信息技术，打造新型能力，

推动数字化变革，加速赋能企业数字化转型升级，通过加深数字化程度，提升企

业运转效率；提高企业过程可视化程度，更清晰准确地展示企业的健康指数，从

而制定正确的发展方向、设计合理的计划和运营策略；从而以企业降本增效，推

动组织、流程、资源优化实现高质量可持续发展。

在推动数字化转型方面，支撑了公司战略目标的落地。两化融合管理体系为

公司战略的实施和控制提供制度化支撑。2021 年公司系统地梳理了战略规划，

重新评审了战略、可持续竞争优势需求、新型能力需求之间的关系，从新型能力

的识别、策划、建设和运行的主线出发，确保了公司发展战略与两化融合工作推

进统一；

在管理变革方面，将两化融合先进的方法论与管理创新相结合，先后进行了

业务流程设计与再造、组织结构设计、管理流程设计与再造、部门职责与责任体

系设计等调整和完善，健全了考核指标和相关制度，并加入到绩效考核体系中，

大大提升了公司的管理水平；

在流程优化方面，建立了流程优化的有效机制，优化了公司两化融合业务流

程和组织结构优化过程的管理，包括优化方案的制定、实施与执行、监督与控制；

使得公司流程优化有据可依，各部门协调配合，效率明显提升，流程信息化程度

也不断提高；

技术创新方面，不断引入先进的信息化和工业化技术，应用 ERP、BI、WMS、

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

36

MES、SRM 等信息化技术，并将应用系统整合集成，让信息技术能够落地，更

加符合公司工业化应用的状况；

数据开发利用方面，规范了数据开发利用的管理过程，确保所建立的数据开

发利用系统能满足公司管理层的决策及各类业务运行管理的需求，通过对数据的

分析整合开发再利用，支撑领导层宏观决策，促进技术、数据、业务流程、组织

结构的同步创新和持续优化；

新能源汽车充电设备的上下游协同生产运营能力通过系统的集成，打通了营

销、采购、研发、制造全过程，实现从客户信息到接单、研发、采购、生产、仓

储、发货等全链条的数字化、在线化和各节点间的业务流程自动化，通过该能力

的打造，公司成本、质量、效率等指标都有明显提升，并可从系统中实时获取，

提高了管理效率，及时高效为公司决策提供多维度数据支撑。

六、 视频展示

微信扫码观看

材料执笔人：葛惠敏

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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江苏亚威机床股份有限公司

所属行业：通用设备制造

新型能力：基于客户个性化需求的订单快速交付与服务能力

能力等级：AAA 级

贯标机构：无锡艾斯欧认证咨询有限公司

一、 案例简介

亚威股份始终以“战略引领、融合发展、数据驱动、智慧升级。”为两化融合

方针，多年来积极推动信息化和工业化地深度融合。公司打造了“基于用户需求

的产品设计与交付服务能力”，是全国首批通过 AAA 评定的 18 家企业之一其创

新性和示范性主要体现在：

一是，建立了数字化协同研发平台，加强产品创新与产品研发过程的创新，

开展面向产品全生命周期的数字化设计与仿真优化，逐步推进“虚拟制造”在技术

创新的应用，降低了产品试制成本，大幅缩短产品研发周期；

二是，以产品交付过程为主线，利用数据集成总线系统，实现从产品设计到

交付服务各环节数据有效集成，从而实现了从宏观到微观、从整体到细节、宏观

微观结合的生产制造全过程管控。实现了设计制造一体化、过程管控一体化、生

产协同一体化的模式创新。

三是，围绕机床行业的上下游产业，以机床全生命周期服务和企业数字化转

型为抓手，建立了覆盖设备管理、维护保养、健康预测、在线报修、在线诊断、

服务跟踪等全链条一体化客户服务能力，最大化为用户创造价值，有效提升了用

户满意度和忠诚度。

四是，以客户体验反推设计优化，不断形成研发设计、生产制造、客户服务

迭代循坏，持续保持可持续竞争合作优势。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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二、 企业简介

亚威股份是中国锻压机床行业首家上市公司，主营产品包括激光加工设备、

金属成形机床、智能制造服务三大业务板块，产品数控化率 100%，为格力、中

国中车、徐工集团、宝武集团、比亚迪等高端客户提供软硬件一体化产品，是国

内领先的智能化金属板材加工解决方案供应商。公司总资产 41.54 亿元，占地面

积 40 万㎡，现有员工近 1700 人；2021 年实现营业收入 19.99 亿元，在中国锻压

机床行业稳居前三。

公司的愿景是“做世界一流的高端装备与智能制造系统解决方案供应商”。所

以近年来公司加快推动智能制造和“互联网+”整合发展，实现了产品智能化、生

产自动化、管理信息化、服务网络化，各项数字化同步进行，全面发展，行业领

先，是金属成形机床的排头企业，数控折弯机、数控转塔冲床、钣金自动化成套

生产线、卷板加工机械等产品产销规模稳居国内第一，其中数控折弯机年产销全

球同行业名列前茅。公司主导参与多个国家、行业标准制订，承担多项国家级、

省级重大科研项目，通过自主创新助力行业突破核心技术瓶颈。

公司先后获得“国家技术创新示范企业”、“全国质量工作先进单位”、“全国

机械工业先进集体”、“中国机床工具行业 30 强企业”、“全国五一劳动奖状”、“中

国工业大奖提名奖”等荣誉奖项。

三、 企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

公司五年内战略目标：经济发展取得新成效；产品和技术创新实现新进步；

产品和服务质量达到新水平；人才队伍建设迈出新步伐；综合管理赋能能力得到

新提高；品牌形象得到新提升。

战略重点和关键举措：以战略协同多元化为方向，加快构建全新产业体系；

以专业、创新为导向，打造特色技术创新体系；以高效、安全为目标，优化完善

两级运营管理体系；以人才制胜未来为目标，建设人力资源管理体系。

2. 企业数字化转型需求分析

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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随着中国制造业转型升级、制造业和互联网融合发展等时代背景下推动制造

业向数字化、网络化、智能化转型升级。成型锻压机床市场竞争越来越激烈，对

产品质量、交货期、性价比，提出了接近苛刻的要求，这促使企业在内部运营上

要解决“生产效率提升、降低成本、质量提升、准时化生产”等老大难问题。企业

要想在市场竞争中长久稳定的持续发展，必须要以先进的理念和技术为支撑，转

型升级创新突破。必须加速推进信息化和工业化的深度融合进程，建立覆盖从客

户个性化需求、产品个性化设计到产品柔性化生产、交付以及服务全生命周期的

综合管理平台，实现公司产品设计交付和服务各环节的横向、纵向集成，实现了

设计制造一体化、过程管控一体化、生产协同一体化，从而能够快速响应市场和

客户的需求，准时完成产品设计与交付服务。

3. 企业数字化历程

亚威数字化历程大致可以分为四个阶段：

第一阶段（2005 年-2009 年）。成功实施了 PLM 系统，实现了研发设计数

字化，在 PLM 系统中对图档、设计 BOM 和工艺卡片集中管理，极大提升了设

计效率和设计的准确度， 并为其他业务环节提供了准确、唯一的数据来源。

第二阶段（2010 年-2016 年）。成功实施 ERP 系统，实现了管理数字化，

并与 PLM 系统集成，实现了设计研发以及产、供、销和财务的全流程管理，产

品成本实现了事先控制，有效的保障了公司效益的稳步增长。

第三阶段（2016 年-2019 年）。全面建设 MES、SRM、WMS、CRM、SCADA

等信息化系统，实现了生产执行数字化，打通了信息系统到作业现场的“最后一

公里”，补齐了信息化短板，真正实现了销售、研发、管理、生产的全流程管控。

第四阶段（2019 年-）。建立了“亚威智云”工业互联网平台，构建了基于 4G

移动通信及 VPN 技术的远程健康保障平台，依托健康预测、在线诊断、在线报

修等服务，变被动式维修为预见式服务，有效降低服务成本，提升服务效率和客

户满意度。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

40

四、 企业新型能力识别和打造情况

1.新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析。

结合公司整体战略，识别和确认了企业当前需要获取的与战略匹配的差异化

可持续竞争优势。

研发和技术优势。 亚威需要系统掌握客户需求、提升研发速度和产品的模

块化、集成化、智能化水平，通过产品集成开发、项目管理、知识管理和产品规

划能力提升，侧重高毛利、高成长的产品和核心部件研发，并基于行业客户的共

性需求进行主动式研发，提供行业解决方案，继续保持行业领先地位。

营销和服务优势。通过建立健全项目管理的流程机制，针对特定业务目标高

效配置资源、集中攻关试错，洞察客户需求、打造标准化服务体系，从项目的投

资决策到项目结束进行全过程管理，提供高性价比、高端定制化、产品及服务一

体化等高端组合服务。

数字化管控优势。全面梳理、深入挖掘现有信息系统中的各类数据，优化业

务流程深化系统集成，建立符合亚威生产实际的数据模型，持续优化数据可视化

平台，找出薄弱环节，切实提升公司各个业务的效率提升。

人才聚集优势。通过培育高层次复合型人才团队、搭建人才梯队、创新人才

培训和学习方式、优化激励机制和绩效管理模式、激发人才敬业度和归属感，保

障人才队伍与时俱进的战斗力和凝聚力，引领全员创新，支撑企业的百年发展梦

想。

集团管控优势。通过母公司对战略、投资、财务、法务、信息化、人力资源、

营销体系、绩效、风险等的协同管控，重点做好组织分工，合理授权和审批，完

善绩效体系，优化流程管理，打造多业务独立运作、协同发展、资源与能力共享

的一体化融合管理体系，实现公司价值最大化。

产业链资源协同优势。公司需要修订集团采购策略，整合供应商资源，加大

战略合作方合作份额；优化内部生产资源配置，帮扶中小外协供应商，推动基于

供应链信息化建设，增强供应链运营管理能力，持续提升 SRM 内外部资源统筹

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

41

效能，打造互赢共生亚威精益供应生态链。

（2）业务场景分析。

业务场景 1：建立以数据驱动研发的数字化协同研发能力。

公司由技术中心牵头，建立了以市场导向的 IPD 研发体系为指导思想，以

数据驱动研发的数字化协同研发能力。建立产品生命周期管理 PLM 系统，对所

有产品的设计图文档、产品模型、产品结构、工艺设计、以及设计变更等进行统

一管理；实现设计工具与 PLM 系统集成，可直接调用 PLM 系统内的模型，设

计完成后检入 PLM 系统自动生成物料及 BOM；建立仿真分析平台，直接调用三

维模型进行机构运动和动力学分析等各种仿真分析和测试优化，实现设计和分析

一体化，借助建模仿真和虚拟样机反复优化，实现一次试制成功。

业务场景 2：建立数字化制造全过程管控能力。

公司由各事业部牵头，以制造执行系统 MES 为核心，集成 SCADA 和 WMS

系统，通过车间物联网实现制造车间的物物相连，实现了生产制造的全过程管控。

MES 系统通过工作中心产能占用情况，在动态环境下进行排产运算，实现生产

计划的快速、有效地调整与执行。通过 MES 系统与 WMS 系统的集成，实现了

精准的物料配送，大大提升了一线员工的工作效率。通过 MES 系统与 PLM 系

统的集成，将产品图纸和结构化工艺等信息传递至现场，指导现场人员进行作业。

以 SCADA 系统为基础，构建企业数据集成平台，实现设备物联与数据实时采集，

数据存储、管理、可视化，以及加工程序在线加载、集中管理等工作，实现企业

管理系统与设备状态信息的纵向集成。

业务场景 3：建立基于工业互联网平台的数字化服务能力。

由子公司亚威智能系统有限公司牵头，建立了“亚威智云”工业互联网平台，

围绕机床行业的上下游产业，以机床全生命周期服务和企业数字化转型为抓手，

建立了覆盖设备管理、维护保养、健康预测、在线报修、在线诊断、配件商城、

服务跟踪等全链条一体化系统解决方案，引入 AR/VR 技术，弥补在线诊断维修

的不足，联合当地服务力量，确保全天候服务保障。结合行业特色，面向广大中

小微企业数字化转型需求，提供云端解决方案。

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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（3）新型能力体系策划。

公司主营业务是金属成形设备，具有“多品种、小批量、长周期、定制化”

的典型特点。目前的生产模式是按照产品大类进行专业化分工，每一大类产品的

生产单元都包含精加工、涂装和安装调试等工序，各种资源配置相对分散。当前

市场需求快速变化，数控激光加工装备和机器人产品业务订单快速增长，现有生

产资源难以支撑生产订单量的增加，成熟的钣金机床产品订单增长相对较少，生

产资源还有一定的富余，为应对当前的市场需求，不得已进行交叉生产，产品交

货期和质量失控的风险明显加大，现阶段的生产模式已经难以适应产品研制和生

产任务的形势要求。

为适应市场需求多品种、小批量的特点，增强内部生产的灵活性和应变能力，

缩短产品生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量，亚威股

份急需推进柔性生产模式，实现公司产品设计交付和服务各环节的横向、纵向集

成，实现了设计制造一体化、过程管控一体化、生产协同一体化，从而能够快速

响应市场和客户的个性化需求，准时完成产品设计与交付服务。所以通过分析，

公司新型能力体系策划如下：

能力模

块名称 能力单元名称 归属的能力视角 能力等级 信息物理空间

基于客

户个性

化需求

的订单

快速交

付与服

务能力

数字化研发设计能

力

与价值创造的载

体有关的能力

CL3(领域

级)

OA、PLM、

CAPP、三维设

计软件、电气设

计软件、模拟仿

真设计软件、软

件开发平台、亚

威智云工业互

联网平台

生产制造数字化全

过程管控能力

与价值创造的过

程有关的能力

ERP、MES、

WMS、SCADA

基于平台化运营的

客户服务能力

与价值创造的对

象有关的能力

CRM、亚威智

云工业互联网

平台

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

43

产业链

协同管

控能力

供应链协同管控能

力

与价值创造合作

伙伴有关的能力

CL3(领域

级)

SRM、WMS

基于平台化运营的

客户服务能力

与价值创造的对

象有关的能力

CRM、亚威智

云、工业互联网

平台

物流管控能力 与价值创造合作

伙伴有关的能力

CRM、SRM、

第三方物流管

理平台

基于数

据驱动

的决策

运营能

力

数据管理能力

与价值创造的驱

动要素有关的能

力

CL3(领域

级)

数据分析决策

平台、信息安全

体系建设、华为

云安全模块、工

业互联网平台

战略运营能力 与价值创造的过

程有关的能力

IBM 战略咨询、

数据分析决策

平台

数字业务培育能力

与价值创造的驱

动要素有关的能

力

亚威智云、华为

云安全模块

员工赋

能能力

人才开发能力 与价值创造主体

有关的能力 CL2(场景

级)

HR、OA

知识赋能能力 与价值创造主体

有关的能力

CRM、OA、HR

2.新型能力打造

（1）实施方案策划

本次基于客户个性化需求的订单快速交付与服务能力建设过程中，管理者代

表召集两化融合能力建设小组成员制定了两化融合实施方案，策划输出的主要内

容如下：

数据需求。需要推进产品数据一体化、规范化管理。在统一平台设计开发，

要求公司各部门产品数据一体化、规范化，便于协同管理，技术共享等。需要整

合机械设计、电气设计与 PLM 系统集成产生的数据和模型，通过设计模型自动

江苏省两化融合管理体系贯标案例集

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统计属性信息报表，实现报表信息、设计模型一键导入 PLM 系统，PLM 中可实

现三维模型可视化、二维工程图、电气原理图、产品结构信息、零部件和模型的

属性信息等通过数据共享平台开放共享，设计工作方便快捷。

需要基于机床设备机理模型的大数据和深度学习，建立设备健康模型，通过

高精传感器的数据采集融合系统监测数据，进行设备故障的预诊断。基于工业互

联网平台，打造智能敏捷服务体系，提供智能服务。

技术需求。需要通过打通PLM、机械三维设计（CREO）、电气设计（EPLAN）、

设计仿真系统之间的信息孤岛，建设智能化、自动化的协同研发设计平台，整合

产品结构、零件分类、工艺路线、工艺装备、材料定额和工时定额信息数据信息

链，来支撑产品开发全生命周期管理流程的落地。

建立数据集成总线系统，打通各类系统的数据, 将 PLM、MES、ERP、SCADA

等系统进行数据接口对接，规范数据来源，形成数据集成利用。

需要构建基于 4G 移动通信及 VPN 技术的远程健康保障平台，依托健康预

测、在线诊断、在线报修等服务，变被动式维修为预见式服务，有效降低服务成

本，提升服务效率和客户满意度。

业务流程需求。为对研发项目进行科学有效的高质量管理，公司需要建立基

于市场和客户需求驱动的集成，贯穿产品研发的完整过程，从客户需求、研发立

项、概念计划、开发验证、产品发布，一直到产品生命周期管理，实现“端到端”

的产品开发，并将产品开发作为一项投资进行管理。

优化生产计划的下达流程，引入约束排产的概念，将目前人为排产的规则，

使用 IT 技术（MES）进行固化，保计划下达的合理性；优化工单派工流程、工

单改派流程和工单执行流程，使用 MES 系统，将派工信息直接传递至 MES 终

端，逐步取消纸质派工单的打印；优化完工入库流程和生产退库流程，将检验信

息通过 PDA 录入系统，记录不合格的项次和处理方法，方便后续分析；对物流

环节进行流程优化，将领料方式改为配料制；通过信息化手段采集设备信息后，

可对生产异常处理流程进行优化，提升设备异常处理的响应速度，降低停机时间，

提升生产效率。