为贯彻落实全行 2023 年工作会议精神，着力推动、深化落实年度重点工作，总结上半年工作成效，部署下半年工作任务，指导各行扎实做好贯彻执行和落地实施。在总行运行管理部的精心筹备下，工银研修中心（辽宁）强化服务质量保障，承办网点竞争力提升二级分行主管行长培训班。本期参训学员由来自全国各个省（市）的77 名二级分行主管行长组成。

现场照片7 月 10 日，总行运行管理部专家张笑临与工银研修中心

（辽宁）副总经理李树成共同出席开班仪式。

工 银 研 修 中 心 （ 辽 宁 ） 副 总 经 理 李 树 成

首先由工银研修中心（辽宁）副总经理李树成对参训

学员的到来表示热烈欢迎，介绍了边境城市丹东的沿边、

沿海、沿江的“三沿”特色以及研修中心园区内作为辽

宁省级文物保护单位的历史背景和底蕴。

总行 运行 管理 部 专家 张笑 临

之后由总行管理部专家张笑临作开班讲话，张专家围绕培

训主旨、师资配备、培训服务等方面介绍了本次培训安排并针

对培训期间的培训纪律作温馨提示，希望全体学员遵守培训纪

律，按照教学要求，积极参加听课、研讨等各项教学活动，服

从组织统一安排管理，确保此次培训学习安全有序。同时希望

各位二级分行主管行长能够珍惜培训机会，通过此次学习能够

相互的学习借鉴，把好的经验带回去，做好转培训，把各个层

次工作、培训安排好。

总行运行管理部精心设置课程内容，通过专业课程、行动学习工作坊和案例经验交流，帮助参训学员补短板、强弱项、拓视野。精选培训师资，结合“总行+分行”“行内+行外”、“宏观+微观”师资配置，通过多元化、多层级的师资供给，让学员在学有所获的同时，增长见闻，拓展视野。一、总行师资

《网点服务管理工作解读》总行运行管理部 专家 张笑临

《提升网点综合竞争力 赋能全行高质量发展》总 行 运 行 管 理 部 业 务 组 织 与 规 划 处 处 长 何 崇 阳

《网点运营改革工作要点解读》总 行 运 行 管 理 部 零 售 流 程 管 理 处 处 长 董 沙 莎

《 网点普惠服务效能提升》总行普惠金融事业部市场规划处 副处长 孙涛

《网点竞争力提升工作实践》总行运行管理部网点管理处 资深经理 于青

二、行外师资

《银行数字化运营之工行网点竞争力提升2.0》毕马威企业咨询（中国）有限公司金融数字化运营咨询团队主管合伙人李建维

天津分行 行长助理 刘艳妮

天津分行以“4232 工程”推动网点竞争力持续提升

天津分行充分认识到网点竞争力提升是一道政治题、生存题、发展题，

需要全行上下同题共答同向发力，在分行党委高度重视和集体调研下，启

动实施了有底气、接地气的“网点竞争力提升 4232 工程”。“4”指四力

领先。以总行网点竞争力评价核心指标为导向，对标系统内可比分行，强

化指标任务分解，压实部门责任，推动网点市场竞争力、价值创造力、客

户服务力、风险控制力争先进位。“2”指两项改革。以网点管理体制改革

优化组织架构、改善渠道布局、建强网点队伍；以网点运营改革重构运营

模式、释放人力资源、充实营销力量，为网点转型创造前提条件。“3”指

三化转型。明确网点“一体化、生态化、数字化”转型发展目标，按照先

试点后推广原则，分类构建“点+网+圈+链”新模式，赋能网点获客活客

和经营提质扩面。“2”指两项基础。聚焦网点千斤重担，按照公共服务上

移、经营资源下沉原则，切实为网点减负赋能；聚焦网点内控案防，管好关键人、管住关键事、管到关键处，切实夯实网点风控基础。经过一年实践，“4232 工程”已成为天津分行纾困破局、凝心聚力、全员参战、拼抢市场的重要抓手，网点真正成为“能打胜仗的作战单元”，助推分行经营业绩扭亏为盈、发展步入良性轨道。

推动零售资产业务下沉 打通网点竞争力提升“最后一公里”按照总省行“把网点打造成全渠道协调的重心、全产品营销的中心、全客户服务的核心”的系列指示要求，德州分行以实施零售资产业务下沉为主线，以便捷获贷中心建设为载体，对标“三化”“四力”，将零售资产业务下沉和网点一体化转型作为打通“最后一公里”、实现全行高质量发展的首要工程首推实施，强化顶层设计，坚持先行先试，突出“六聚焦”“六到位”，因地制宜推动个人贷款、信用卡、普惠金融等零售资产业务分层分类下沉网点，初步形成“一个客户、一个银行”网点经营转型新格局，全辖网点竞争力持续增强。连续两年荣获省行旺季营销评价第一名。截至3月末，网点竞争力考核连续四个季度排名全省第一位，较上年提升8 个位次。个金板块综合评价连续五个季度全省系统第一。二级分行综合绩效考核持续稳居系统前三，创历年最好成绩。

以“四个统筹”为抓手 推动群落化网点竞争力提升

云南大理分行围绕总行网点竞争力提升工作方案，持续推动“四个统筹”，

在网点群落化管理方面先行先试，取得了一定成效。一是强化管理统筹，在

明确群落化网点职能定位和发展重点的基础上，实施任务一体化下达、业绩

一体化评价、绩效一体化分配；二是强化资源协同，组建柔性营销团队，签

订全员绩效合约，同步加大财务投入、信贷支持和运营保障；三是强化营销

统筹，全力提升群落化网点信贷经营能力、客户维护能力、重点客群经营能

力和网点服务能力；四是强化渠道统筹，持续深化本地特色商户圈生态建设，

有效扩大农村金融服务覆盖。

截止 2023 年上半年末，古城群落化网点各项存款、个人存款、对公存

款、各项贷款、个人贷款增量同业第一，各项存款余额排名上升至同业第一，

存贷款重点指标均实现增大于存，2 个网点入围全省旺季营销 30 强。

聚焦支行“生态化”转型 加速网点竞争力提升

北京自贸试验区国际商务服务片区支行认真贯彻总分行网点竞争力提

升工作决策部署，将网点竞争力提升工作作为推动各专业融合互促，凝聚

合力的重要着力点，深入探索网点“生态化”转型，实现经营效益提升。

一是机制先行。支行在总分行数字化和生态化建设机制的框架下，出

台配套机制，统一共识和行动，立足经营，匹配资源，产出实效。二是数

字化推动生态化。在 C 端场景已被头部互联网公司占据的背景下，支行加

速 G、B 端客户数字化进程，抓住窗口期，利用 G、B 端客户数字平台建

设期布局我行金融产品和服务，形成弯道超车。三是共赢共生。支行生态

化建设的核心是要结合支行自身资源禀赋，围绕重点领域、重点客群，找

到“价值互换”的底层逻辑，实现生态内共赢共生。四是价值变现。支行

的生态化建设要以“价值变现”为最终目标，提高资金端和客户端闭环管

理水平，将生态化建设转变为我行的存贷款、客户和中收。重庆两江分行副行长叶佳对标竞争力提升战略 增添网点发展动能重庆两江分行以点带面推动网点逐步向一体化、数字化、生态化转型，以强化大零售业务和外汇业务服务能力为抓手，为网点竞争力赋能添彩。一是扎实做好高端客户维护。通过客户生日回馈、传统节假日回馈以及涵盖四季的主题活动，不断丰富与完善高端客户发展、维护体系，推动储蓄存款持续高速增长。二是精心打造专业理财队伍。坚持理财经理专业专做，注重中高端客户维护落地、管户价值提升、理财经理管户客户稳定性与新资金提升，分主题开展多场营销培训，提升队伍专业能力与营销产出。三是强化网点个贷服务能力。采用分层级营销方式与合作机构建立多层级沟通渠道，通过定期走访重点合作开发商、滚动式台账化管理。同时，大力推进普惠贷款业务，利用网点阵地营销优势，设计符合周边商户需求的产品组合，形成公私联动的营销模式。四是扩大外汇业务功能覆盖。积极创建国际业务工作室，充分发挥上下联动营销作用，利用线上线下工具为客户量身定制专业外汇金融服务方案，助力辖内网点国际业务覆盖范围的突破。

立足长远 协同发展 推动网点竞争力不断提升

德阳分行持续紧盯营业网点这个“基本经营细胞”，举全行之力、多

措并举推进“网点振兴工程”。通过“党建引领、夯基固本、高质发展、

扬长补短、数字转型”，为网点竞争力提升和全行高质量发展筑牢根基。

该行通过主动实践网点群落化管理新模式，以网点分类为基础，强化网际

协同，建立起网点群落内的强连接关系，努力实现对战略性重点区域和客

群的全面覆盖、深度渗透和精准服务，客户服务体验显著提升，网点员工

潜能有效激发，网点群体价值贡献有效提升，努力把全辖网点打造为“客

户满意、监管放心、同业领先、员工幸福”的银行网点标杆。

引业界潮流 塑全新商机

北京王府井东长安街支行依托分行“聚力建场景，构筑护城河”及“国

家文化与金融合作示范区”两项战略，以“工行驿站”、“企业家加油站”

为载体，以“文化东城、故宫以东”为方向，以“相互融合、彼此助力”

为手段，建成了一家“标榜创新、引领业界”的全新旗舰支行。独创性打

造“非遗银行”、“书香银行”、“艺术银行”、“钢琴银行”、“音乐

银行”、“香氛银行”等文化类主题生态场景，吸引客户“逛”银行，进

而实现获客黏客和价值转化，有效提升了网点竞争力。因其在文化场景建

设之初就设计了与我行业务互为支点、反向营销，所以短短半年时间就形

成独特的文化网红效应，实现了生态逻辑自洽。多项业务指标得到极大提

升，对基层作战单元个性化战略的有效性给予了积极验证。

系统性、大力度推进业务下沉努力提升网点一体化经营水平广东佛山分行紧跟总行网点转型的“一体化”经营指引，围绕“网点和队伍综合化”这一个中心，突出“信贷先行、资源下沉”这两个重点，强化“分支行与网点、对公与个人客户经理、业务部门与人财物风险部门”这三项联动，聚焦普惠、个贷、分期、票据这“四小业务”标准化信贷产品，通过“四上四下”（业务、人员、资源、权限四方面下沉和考核、管理、操作、风险四方面上提）的系统性、大力度举措，促进网点全功能经营、综合化发展。

截至 2023 年 6 月，各网点“四小”业务月网均发生额（不含票据）是去年 150%、是试点前 230%。试点一年来，总行旗舰网点从 22 家增至 38 家、增幅 73%，日均存款超10 亿元网点从34家提升至72家、实现翻倍增长。网点贡献结构和竞争力的提升显著，助力佛山分行全部存款余额今年再突破三千亿台阶、达到3252亿元的历史新高。

7 月 12 日下午，组织全体学员去参观丹东市抗美援朝纪念馆。瞻仰了由邓小平同志题词的抗美援朝纪念塔，重温了革命先烈的丰功伟绩，作为新时代的共产党员，我们一定要缅怀革命先烈的英雄事迹，弘扬艰苦奋斗、求真务实的精神，在工作中认真履职，埋头苦干，增强责任感和使命感，充分发挥党员干部的先锋模范作用。

7 月 13 日，邀请长院项目研发部专家宋薇和王婧娟老师带领大家开展网点竞争力提升行动学习工作坊，77 名学员分成 8 个小组在两位老师的指导下，针对小组课题进行了充分的交流研讨，并通过结构化的研讨工具，使小组成员们在解决问题的同时实现能力提升、认知升级，从而创造收获更大的价值。

第一组：

第二组：

第三组：

第四组：

第五组：

第六组：

第七组：

第八组：

美丽 7 月，来自五湖四海的我们相聚在红色东方之城丹东。通过一周的培训，第一学习小组全体学员积极交流，相互借鉴，相互提高，就深化网点管理体制改革课题开展了深入探讨，聚焦可落地和可实施的问题提出深化改革思路，助力全行网点高质量发展，第一小组探索网点管理体制改革体会如下：

一是明确支行经营定位，提升城区支行业务发展活力、经营管理效率和市场竞争力，创新推进城区支行整合，充分释放人力资源潜能，推动组织运行集约化管理。二是充分激发基层员工干事创业热情，推行厅堂管理店长责任制，打开网点人员晋升通道，优化网点业绩多维计量规则，加大薪酬资源倾斜力度。三是优化业绩多维计量规则，推动业绩分成实现损益直通网点，科学统筹网点人员激励和考核，健全网点员工考核机制。四是打通客户经理岗位壁垒，推动分支行本部人员下沉，开展网点全员“岗位大练兵”，加强网点人员队伍建设，提升网点人才岗位价值。

第二小组围绕“做优一体化支撑点”选题，十家支行主管

行长就网点竞争力推进和一体化工作落地实施工作中的痛点、

支撑点、如何做优最核心的四方面问题进行充分讨论，具体成

果如下:1、统一各层级共识和行动（1）分层组织分支行和网

点一把手培训，加强一把手对全行网点竞争力提升工程现状、

成效，改革的意义，总行网点竞争力战略要求进行全面培训解

读，辅之各行成功案例介绍，让一把手看到成效，驱使其提高

认识，促使其转变观念、思想统一、强化执行。（2）战略规

划、日常工作，落实各层级建立常态化网点竞争力提升工作协

调推进领导小组，加强协同推进。 2、资源整合优化（1）人

员问题：支行层面建团队及人员下沉；网点层面通过新模式推

广、“柜面工银通”及预约识别新系统应用、智能自助设备投

放等网点运营改革推动人员释放；网点群落化解决当前对公、

外汇等专业化要求较高的人员紧缺问题。（2）加大费用下沉力度，赋予网点负责人一定放权。3、减负赋能（1）加强系统整合，包括建立或优化统一的业绩记录统计分析系统、统一的对公对私客户信息分层可视系统、更加清晰的客户预约识别跟踪系统、更加高效的客户经理无纸化移动办公系统，打通各专业 APP、应用系统等堵点、实现数据共享。（2）加快流程优化。非涉内部业务处理进一步推进集约化处理，优化业务流程、压降网点业务处理时间。应用层面系统研发权适度下放，加快迭代更新节奏，及时解决客户或网点需求。（3）推进制度创新突破。改变目前人工参与度仍较高的管理现状，利用大数据科技优化账户尽调、贷后管理等占用客户经理大量时间精力的业务工作。4、考核配套。（1）优化分支行考核，强化组织推动，确保总行战略规划落地落实。（2）优化分支行专业部门和网点考核，调动其在业务下沉、人员下沉、人员释放、运营改革等落实推进一体化经营方面的积极性。（3）优化人员考核评价，绩效考核、等级评定等挂钩，调动客户经理一体化营销、客服经理联动营销积极性。（4）开展网点减负赋能成效评价，评价结果与科技、运营、业务等各相关职能部门 KPI 考核挂钩。

2

以金融科技和大数据分析的最新成果为依托，整体赋能于网点转型发展，以“数字厅堂”、“网点画像”、“营销 e 点通”等为代表的一批数字化工具，聚焦网点经营发展实际，打造了一揽子基于大数据驱动的营销服务管理工具，在拓展市场、服务客户、运营维护等方面等发挥了重要作用，取得了显著成效，积累了丰富经验，金融科技和数据赋能有力助推网点竞争力提升，为推动网点数字化转型奠定了坚实基础。

2

经过一周的学习培训和交流，第四组的学员们收获满满，对提升

网点竞争力工程的认识跨上了新台阶，对于强化作战单位竞争力 探索

网点生态化建设方向体会如下：

一、明确生态化打造的必要性。落实金融工作的政治性、专业性

和人民性，争做人民满意银行，发挥网点生态化的创新与变革在引流

和维护客群的重要作用。

二、探索生态化建设的方向。围绕各行网点渠道特色、客群特点

和资源禀赋，打造文化、生活、拥军、公益等生态场景，将网点运维

成客户认可度高、吸引力强，有温度的场景。同时融入银行属性，解

决客群金融专业需求。

三、落实改革后网点的考核评价。把总行“四力领先”“三化转

型”做为网点竞争力考核分析的最终标准，逐步验证网点生态化打造

的适用性，并进一步完善建设中的创新和不足，实现网点经营规模的不断提升。

抓实网点减负攻坚是全行发展所需、基层所盼的核心问题。第五学习小组全体学员在认真聆听总行领导授课的基础上，在充分吸收先进行宝贵经验的基础上，深刻领悟课题内涵，结合实际工作，积极进行深入思考。讨论会上，学员们回顾基层现实诉求，畅谈各自优化心得，各抒己见，相互碰撞，启迪了思维、激发了灵感，不断把问题引向深入，创造出诸多智慧的火花。起草阶段，大家聚焦问题诊断、查找原因、寻求对策，共同形成了《抓实网点减负攻坚的研究与思考》研讨报告。蓝图已经绘就，方向已经明确，路径已经清晰。第五小组学员将带着学习成果，以更大幅度的思想解放，更加宽广的发展视野，更有力度的创新举措，按下网点减负赋能“快进键”，打好高质量发展“组合拳”！

经过一周的学习培训和交流，第六组的学员们收获满满，对

提升网点竞争力工程的认识跨上了新台阶，研讨今后的工作重点

如下：

一是战够定向，我们要坚持道路自信，坚定信心跟着总行顶层设

计走。二是执行定基，上级战略有要求，基层战术要跟上，执行

力是王道。三是破题定局，做解题型管理者，不做解释性管理者，

要迎难而上，功坚克难，敢打胜仗，打出胜仗。四是考核定速，

员工只做有考核的事，要发挥考核指挥棒作用，推动县城乡镇渠

道优化走心、走深、走实、走远。五是坚守定势，保持战略定力，

服务好乡材振兴国策，走科技兴行之路，让守正创新赋能工行兴

农通 App 真正成为立足县域，助力工行深耕农村市场的渠道优化

首选，为竞争力提升插上新的翅膀，决胜希望的田野，交出布局

优化满意答卷来。

五湖四海齐相聚 头脑风暴共研讨 集思广益促提升共话情缘在丹东我们相聚在美丽边境之城丹东，围绕“做好网点服务提升”课题进行头脑风暴，查找问题、分析原因、提出对策，更深刻理解服务的内涵和外延，再次证明服务必须要形成一种管理。优质礼貌服务水平的提高务必依靠于严格、规范、科学的管理，严格规范的管理又能促进优质礼貌服务水平提高。服务的好坏体现着一家银行管理水平的高低！我们能清醒地认识到服务的重要性，尤其在现今银行业竞争日趋激烈的大环境下，服务更是从某种方面体现了银行的软实力与竞争力。“服务”，看似平凡的两个字，却蕴含着丰富的内涵和价值。工作中，我们能够简单地将“服务”两个字挂在嘴边，而现实中，我们却也心酸地明白，要做好服务工作不是一件容易的事，更不是一朝一夕能够筑就完美的。我们务必都要真正树立适应新时代的服务理念和管理理念，打造成人民满意、员工满意的银行！盛夏七月，在环境秀丽、气候宜人的运宁丹东，总行举办网点竞

争力提升二级分行主管行长培训班，其中八组重点研讨“如何健全完

善网点运管风险管理机制”。

该组共 9 名同志，分别来自不同分行，面临差异较大的资源禀赋、

经营环境等。通过集中培训，凝聚组员们如何提升网点亮争力的“赋

能、减负”等全方位共识；7 月 12-13 日，组员们充分利用学习所得

和学余时问，充分会商、研商“如何健全完善网点运营风险管理机制”，

组员们认真分析此项工作的近阶段现状、面临“外部高风险、内部高

质量”的内外部形势及问题，明确“底线和高质量”目标，提出“我

们如何干、上级如何支持” 的短期和长期重点措施等。

组员们经过认真研讨，达成广泛共识，均明确会以本次集训为契

机，学以致用、细抓落实，带领所在分行特续完善网点运营风险管理机制，全面提升网点竞争力，助力分行经营管理高质量。

本次成果汇报会由总行运行管理部副总经理姜烨、总行运行管理部网点管理处资深经理于青、总行运行管理部网点管理处副处长（主持工作）叶飞、总行运行管理部业务组织与规划处副处长胡志红及八个小组组长共同担任评委，并评选出第一、二、三名。

成果汇报排名如下第一名

第二名

（排名不分先后）

第三名

（排名不分先后）

吉 林 延边分行焦霞通过几天的学习，我对网点竞争力提升工作有了更加清晰的认识，对该项工作的落地推动更有指导意义。一是“四力领先”。把《网点竟争力提升评价办法》中的指标作为衡量网点市场竞争力、价值创造力、客户服务力、风险控制力的标准，强化指标任务分解、压实部门责任，推动评价结果争先进位。二是“两项改革”。以网点管理体制改革优化组织架构、渠道布局、资源配置；以网点运营改革重构运营模式、充实营销力量、赋能生态建设，助力网点成为能打胜仗的“作战单元”。三是“三化转型”。聚焦“一体化、生态化、数字化”转型发展目标，分步确定试点网点，加快构建新经营模式。四是“两项基础”。聚焦网点千斤重担，按照公共服务上移、经营资源下沉的原则，切实为网点减负赋能，聚焦网点风险防控，管好关键人、管住关键事、管到关键处，切实夯实网点风控基础。吉 林 松 原 分 行 靳 小 东

总行网点竞争力培训涵盖改革顶层设计与具体改革实践，在层级上有

总行的改革路径与思考，有一级分行、二级行、支行、网点各层级成功推

广经验；在内容上也是异常丰富，涵盖总行组织规划、流程改革、普惠业

务，分行的改革推广、一体化、生态化、业务下沉、群落化等方方面面。

几天时间过得很快、收益颇深、触动很大。下面就两项改革、三化建设、

四项重点工作简要谈谈体会。

一、两项改革方面。第一方面是体制机制改革。体制方面按照总行网

点扁平化要求做好落实，重点是扁平化过程中要做好重点业务下沉及赋

能，如山东、佛山的下沉提供了良好的借鉴。第二方面网点运营改革。总

行为网点运营改革投入大量精力与心血，分行重点是如何做好与当地实际

的结合、与本地客群的结合、与网点实际的结合，要发挥效果。

二、三化工作。也就是一体化、生态化、数字化。一体化有四方面内

容，我想与前面的体制、激励机制相关，天津分行有很好的推广经验，要

做好学习、借鉴、落实。生态化方面，对于我们地区行实际来说，要打造几个典型示范案例，引导大家结合实际创新去做。数字化方面，我们有过万元客户、手机银行不动户方面探索，要利用好数据做好营销赋能。

三、四项重点工作。我想重点谈谈网点减负与风险防范。网点减负方面立足管理减负、操作类减负、事务性减负，要让基层看到效果、体验到成效。风险防范，重点要结合改革变化，抓好新岗位转换变化、新模式推广变化带来的风险挑战。同时运用总行智能化手段管控风险，夯实管理改革基础。

上 海 分 行虹口支行范锋近年来，围绕总分行部署，上海虹口支行主动作为、破除难题，推进网点竞争力提升工作要求落到实处。如加强资源整合推动网点运营人员释放，提升网点客户经理占比；按照外拓营销和阵地营销调整网点负责人职责定位，网点对公对私一体化营销能力显著提升；细化网点竞争力考核指标，定期通报考核结果，强化过程管理和督导反馈，形成辖内网点良性竞争局面等。这次培训让我深刻感受到，作为二级分行分管负责人，要继续保持高度重视，持续强化组织推动和创新发展。虹口支行是上海分行网点运营改革新模式试点行，下一步要继续做好运营改革新模式试点推广等重点工作，同时结合网点一体化经营要求及遇到的问题，进一步加强网点综合化人员梯队培养，推进网点群落化建设，完善一体化考核制度，持续推进网点减负赋能，努力做优一体化支撑点，推动网点竞争力提升工作走深走实。浙 江 台 州 分 行 施 炎 飞

夏日炎炎，凉风习习，我非常有幸参加了总行在辽宁丹东组织的＂网点竞

争力提升＂培训班，收获颇丰。培训意义深远，总行党委高瞻远瞩，为我们擘

画了网点竞争力提升的总体框架；内涵丰富，深刻剖析了网点经营的特色转型

之路，路径清晰；视野开阔，既有总体蓝图规划，又有全国各地网点落地案例，

实战导向。

新时代，新形势，网点转型创新势在必行，需要在“线上+线下+远程”

的全渠道模式下寻找新的路径，以“网点平台化、场景化、生态化”为突破口，

通过网点网格化管理和特色客群开发等措施，建立“特色网点经营+科技赋

能”的网点经营策略，巩固网点作为实体存在价值的同时，形成“线上+线

下”互为延伸、互为补充的全渠道智慧服务新格局。

后续我将积极践行落实此次培训班内容和精神，全力打造＂第一个人金融

银行＂。江 西 吉 安 分 行 万 里霞网点竞争力提升工作，是一项涉及面广、实施难度大的系统性、综合性工程。二级分行作为具体实施的管理层，我认为应该做好如下三个方面的工作：一是要深化思想认识，加强统筹管理，在全行上下凝聚将网点建设成为“能打胜仗的作战单元”的统一认识是实施的关键；二是在实施工作中，要从问题导向出发，坚持问计基层，因地制宜推进网点管理体系化，聚焦作战保障和能力建设，实行多项目、多层级协同推动，筑牢人、财、物等网点基本经营要素基础；三是从“要结果”向“给过程”转变，立足自下而上的问题解决推动自上而下的体系管理，通过给资源、给路径、给保障、给关爱，激发网点转型发展动能，基本形成服务下沉、保障上移、协同高效、充满活力和战斗力的网点经营新态势。

湖 北 咸 宁 分 行 张 进

加快数智化转型 助推网点提质增效

数字化转型既是一个发展问题，更是一个生存问题。基层营业网点是一个

独立作战的单元，也是各金融机构寻求服务智能化、营销生态化、管理一体化

等数字化转型，提升竞争力与价值创造力的重点。近些年来，湖北咸宁分行通

过积极探索网点智能化轻型化转型，实现了传统柜台精简、柜员向营销岗位转

岗，增强了网点营销力量，促进了网点从营销服务型向价值创造型转变，提高

了网点的经营效能。下一步，我行将主动顺应银行业从“柜内经营”转向“柜

外运营”的趋势，充分依托工行信息科技与网络金融支撑的强大优势，进一步

加快推动网点金融服务向一体化、智能化、场景化、线上化金融服务升级，持

续提高业务响应速率，增强业务营销拓展能力，不断提升网点综合服务效能和

竞争力。广 东 珠 海分行倪曦统筹网点布局，筑牢服务体系打造网点竞争力强点网点竞争力提升是一项基础性的战略工程，结合分管工作，我是从“网点布局优化”及“网点服务建设”贯彻实施，网点布局优化是抢占市场先机的重要点，而网点服务水平决定我们创造价值的能力。在网点布局优化方面，我觉得网点的本质是固定资产，是重要的固定资产投资，所以渠道建设要以投资的理念和视角推动网点的整合优化。近3 年，珠海分行按照“三进三退两优化”策略推进网点布局优化，迁址优化网点占比超 15%，从布局优化中要效益，截至2022 年末，网点日均存款、网均利润等多项主要指标均位列同业第一。在网点服务建设方面，坚持以客户为中心，对外聚焦客户痛点，加强投诉治理工作，对内深化服务双优建设，聚焦打造“优秀标杆网点”和“优秀服务明星”，以标杆引领，增强网点正能量。一是集中力量把辖内拱北支行打造为粤港澳大湾区旗舰网点，并于2023年6月成功获评全国百佳网点。二是通过量化服务考核体系，改进评选规则，进一步扩大评选覆盖面，做好全行宣传，一步一脚印营造人人创先争优的良好服务氛围。广 西 桂 林 分 行 黄 慧

在网点竞争力推动过程中，作为执行者和推进者，有以下几点

体会：一考核赋能。增加对网点人力和经营费用的倾斜，细化网点

考核方案，打通网点员工职业晋升通道，有效提升网点人员的积极

性和战斗力。二、文化赋能。在优化网点布局和环境过程中，提升

网点职工小家的布局和完善，加大对员工的关心和关怀，增强员工

的归属感和认同感，提升了员工的忠诚度和服务的源动力。三、数

据赋能。在网点引入合作专区，提升了网点服务综合能力品牌效应，

增加了网点获客引流的来源同时改善了客户的服务体验感。

。

四 川 攀 枝 花分行王云峰参加了总行举办的《网点竞争力提升二级分行主管行长培训班》，培训内容丰富，主题突出，主线明晰，理论与实践联系紧密，通过培训，我对网点竞争力提升工作的必要性和紧迫性等方面又有了更深层次的认识，在当下巨变的时代，唯有自我变革和更新，提前布局，才能立于不败之地。学习了各先进行因地制宜，主动有为的优秀案例，深受启发，网点竞争力工作不是不可为，而是大有为之处，正如总行领导所言“站风口，看方向，耐心等待风起时”，此时，正在风口处，要围绕“点+网+圈+链”的网点经营新模式，上下齐动，部门协同，认真思考，找准着力点和发力点，深入扎实推进各项工作，形成立体运作之势，在风来之时，才能全面发挥网点主阵地的战斗力，实现转型升级成功，助力全行高质量发展。陕 西 汉 中 分 行 张 军

聚焦经营发展之基 精准提升竞争能力

通过此次培训，我深刻认识到网点竞争力提升作为固本量基的核心工程，

全方位赋能网点这个经营发展之基，将网点建设成为“能打胜仗的作战单元”。

一是五维发力、真抓实干。打破思维定势，重铸网点核心优势，通过聚焦“人

员、功能、授权、考核、系统”五个维度，全力纾解网点现实困境、强化网点

作战单元。二是减负赋能、激发活力。坚持以问题为导向，紧紧围绕“减负赋

能”主线，通过精简整合、优化集中、统一规范、聚合聚力，从根本上强化“作

战前线”的市场竞争力、价值创造力、客户服务力和风险控制力。三是优化改

革、加快转型。在“最后一公里”痛点处求变革，制定改革措施，完善经营机

制体制建设，促进我行网点向一体化、生态化、数字化转型。青 海 分 行海西支行张剑本次网点竞争力培训课程安排充实，总行老师们深入讲解了全行网点竞争力改革的最新要求和规划，来自全国各地的特色案例，分享了近年来网点改革工作中多种多样的打法和创新实践，让我得到了很大启发，也增强了持续推进网点改革工作的信心。下一步，在回归自身工作后，我将深入贯彻落实全行网点竞争力提升的有关工作要求，借鉴各分行的丰富成果，结合自身区域实际，扩展思路、周密布局、认真实施，持续推进网点一体化经营、生态化建设和经营质效提升。真正让网点发展发挥好基础作战单元的作用，让工行网点成为行业标杆，让工行的业务和服务继续引领银行业的发展。

青 海 西 宁 城 北 支 行 高 振 龙

加强数据融合应用 推动网点减负赋能

数字赋能是提升网点竞争力的重要举措，当前全行紧紧围绕“数字工

行”建设紧锣密鼓地开展工作。作为基层行，在数字化转型过程中要主动

转意识，转方法。及时发现数字化转型过程中存在的问题。一是要充分挖

掘整理各条线数字化清单数据，进行整合再利用，保证网点营销人员数据

用得上，客户找的准。二是充分应用“营销通”平台，下达客户营销任务

清单。围绕网点辐射半径，构建网点“点-网-圈-链”的经营模式。三是多

条线数据精准匹配，实现客户经理“一项任务，多个产品”组合营销模式，

切实为网点减负赋能。宁 夏 分 行 营业部赵思涵按照总行培训安排，我有幸在辽宁工银研修中心参加了为期一周的“网点竞争力提升二级分行主管行长培训班”。本次培训课程内容丰富，时间紧凑，形式多样，既有总行专家及处长对提升网点竞争力深入解读，有又先进兄弟行的特色案例分享，也有实地参观党建红色基地现场教学，还有行动学习及成果汇报。五天的课程让我对网点竞争力提升工作有了更深刻的认识，对下一步工作有很强的指导意义。我将以本次培训为契机，以深化网点为转型发展和竞争力提升的战略支点，摆脱路径依赖，将一体会、数字化、生态化在网点落地生根，发挥党建引领作用，借助运营改革赋能网点，强化基层网点人员队伍建设，把网点打造成为全功能、生态化、战斗型的利润单元。新 疆 哈 密 分 行 李 旭 梅

在网点竞争力提升培训班得学习体会：

一：管理模式转变：网点竞争力从“标杆网点建设”到不断优

化改进成为现在的“网点竞争力建设”，最重要是服务管理思想的

改变，服务变革重心由“怎么标准化服务”变成“客户需要什么样

的服务”，着力点放在客户角度才能真正赢得客户，获得价值创造。

二、网点竞争力提升是多维立体多部门配合的，由网点硬件和

软件的提升，以及各部门联动，需要各个层级的配合才能真正做到

网点核心力的全面提升。

三、网点竞争力提升关键是一线基层服务意识的转变和基层支

行行长管理能力的提升，人的因素是服务最根本的， 服务态度和

服务效率的提高是提升网点客服体验的关键。

广 州 花 都分行江集彬六“动”开局 五“定”建功县城乡镇渠道优化正当时渠道优化助力网点竟争力提升，县城乡镇渠道优化，不是选择题，而是必答题。我个人有“六动”思考：一是有心动，总行把县城乡镇渠道优化作为全行战略性任务，为我们指出了一条实现竟争力提升弯道超车之路，前景很美好，现实很必要，対此，我们要闻令而行，落实为要。二是难行动，各行各地资源禀賦不同，真正要在乡镇增设物理网点，面临很多现实困难和挑战，行内达成共识难。三是莫冲动。要想好干，算好干，干则干成，不为失败留遗憾。四是伺机动，成熟一个就落地一个，稳扎稳打，体现大行担当和作为。五是包容动，对网点绩效考核给予包容性倾斜，对机构后评价设置包容条款，为担当者担当，为作为者作为。六是长远动。县城短板如补长，各行网点竞争力都会有大改观和大进步。后续工作重点：一是战够定向，我们要坚持道路自信，坚定信心跟着总行顶层设计走。二是执行定基，上级战略有要求，基层战术要跟上，执行力是王道。三是破题定局，做解题型管理者，不做解释性管理者，要迎难而上，功坚克难，敢打胜仗，打出胜仗。四是考核定速，员工只做有考核的事，要发挥考核指挥棒作用，推动县城乡镇渠道优化走心、走深、走实、走远。五是坚守定势，保持战略定力，服务好乡材振兴国策，走科技兴行之路，让守正创新赋能工行兴农通 App 真正成为立足县域，助力工行深耕农村市场的渠道优化首选，为竞争力提升插上新的翅膀，决胜希望的田野，交出布局优化满意答卷来。苏 州 分 行 常 熟 支 行 汪 晓 峰

在美丽的丹东，通过高效的学习与精炼的培训，与全国各地

同事们的交流沟通，让我对网点竞争力提升有了崭新的思考。未来

的高质量发展要不要网点参与，网点综合化一体化能不能做到，网

点功能定位能不能改变。这些都是服务能力体现政治性、人民性的

要求，也是未来支行化利润单元的必然。网点是三驾马车齐驱万马

奔腾的千亩良田，是一体化、数字化、生态化全能的“行商”，需

要开启网点的新时代。工商银行的网点竞争力改革，是经营转型和

高质量可持续发展的战略支点，是未来新市场竞争力提升的引擎，

也是守底线、盯目标的最后堡垒。