人力资源管理综合实训电子杂志-电子翻页书制作-云展网在线书城

第2页

图书在版编目 (CIP) 数据

人力资源管理综合实训/ 李亚慧, 韩燕主编 . --北

京: 首都经济贸易大学出版社, 2023. 12

ISBN 978-7-5638-3577-5

Ⅰ. ①人… Ⅱ. ①李… ②韩… Ⅲ. ①人力资源管理

Ⅳ. ①F241

中国国家版本馆 CIP 数据核字 (2023) 第 166760 号

人力资源管理综合实训

RENLI ZIYUAN GUANLI ZONGHE SHIXUN

主编李亚慧韩燕

副主编刘华刘丽莎

责任编辑佟周红胡兰

封面设计

出版发行首都经济贸易大学出版社

地址北京市朝阳区红庙 (邮编 100026)

电话 (010) 65976483 65065761 65071505 (传真)

网址 http: / / www. sjmcb. com

E - mail publish@ cueb. edu. cn

经销全国新华书店

照排北京砚祥志远激光照排技术有限公司

印刷北京建宏印刷有限公司

成品尺寸 170 毫米×240 毫米 1 / 16

字数 399 千字

印张 21

版次 2023 年 12 月第 1 版 2023 年 12 月第 1 次印刷

书号 ISBN 978-7-5638-3577-5

定价 48. 00 元

图书印装若有质量问题, 本社负责调换

第3页

1

人力资源管理是组织中最为重要的管理活动, 仅通过理论知识的学习较难理

解企业中的人力资源管理实践工作。本教材是帮助学生将人力资源管理理论知识

应用于管理实践的参考书。很多高校都设置了人力资源管理实验和实践课程, 或

借助平台软件 (如金蝶人力资源信息系统、精创人力资源管理智能仿真对抗竞赛

平台), 或设计一些接近现实的实验项目, 或利用 “请进来” “走出去” 的形式

帮助学生了解人力资源管理实践, 其总体目的都是为了提高学习者的人力资源管

理实践技能, 将理论知识进行深化与运用。把理论知识与企业人力资源管理实际

相结合, 利用一些方便可行的实训项目, 不仅能让学生深化理解理论知识, 通过

实训项目锻炼人力资源管理思维、实际技能和沟通、组织、协调等能力, 还可以

在实训过程中传递正确的价值观和良好的职业道德观念。

本教材主要用于人力资源管理和其他管理类专业学生的实训课程学习, 学生

通过自主操作与学习, 理解、体会、掌握人力资源管理知识在实践中的具体运

用。本教材的实训内容包括人力资源管理的各大模块职能。在实训过程中, 可利

用本教材熟悉工作流程、实验目的、实验内容、实验相关知识、实验结果, 进一

步掌握人力资源管理相关知识、技能、流程, 提高人力资源管理实践的技能

水平。

本书总共十章内容, 分别为工作分析、人力资源规划、人力资源招聘、人员

素质测评、人力资源培训、职业生涯管理、员工绩效管理、员工薪酬管理、员工

福利管理、员工劳动关系管理。每一章都由概述与具体实验构成, 每一节是一个

主要的实验, 包括实验目的、基本知识要点、实验内容、实验组织方法与步骤、

实验思考与作业、附录等部分, 内容全面丰富, 旨在让学生系统梳理理论知识的

同时, 能够按照人力资源管理实训的组织方法与流程, 通过实验操作实现对人力

资源管理相关实际操作流程和方法的深度理解与掌握。每一章都保证了课程思政

与实验教学内容的有机融合, 让党的二十大报告精神和习近平新时代中国特色社

会主义思想进教材、进课程、进实验。每一章首先进行理论知识的梳理, 然后在

此基础上设计相关的实践环节, 保证学生对于实践能力的学习和掌握正确的价值

导向。

本教材由内蒙古财经大学人力资源研究所首席专家李亚慧教授负责教材大纲

设计、编写组织与指导、统稿与完善等工作。具体编写分工如下: 第二章、第五

章和第六章由韩燕负责编写; 第一章、第三章、第四章由刘华负责编写; 第七

第4页

2

章、第八章由李亚慧负责编写; 第九章和第十章由刘丽莎负责编写; 郑文丽、张

怡雯、麦丽丝、赵亚文、任泽萱和李东泽参与了资料的收集、整理、校对以及其

他工作。

本书在编写过程中参考了国内外大量的教材、专著、相关文章及网络平台资

料, 在此向相关作者表示诚挚的谢意! 同时对所有在本书编写及出版过程中给予

帮助的老师表示衷心感谢!

由于作者水平有限, 本教材在编写过程中会存在一些不足之处, 恳请广大读

者批评指正, 不吝赐教, 提出宝贵意见, 以便日后进行修订与完善。

本书编者

2023 年 5 月

第5页

1

第一章工作分析 …………………………………………………………………… 1

第一节工作分析过程模型 …………………………………………………… 2

第二节工作分析的组织与实施 ……………………………………………… 4

第三节工作分析的方法 …………………………………………………… 10

第四节工作说明书的编写 ………………………………………………… 19

第二章人力资源规划 …………………………………………………………… 28

第一节人力资源规划过程模型 …………………………………………… 29

第二节人力资源供需分析与预测 ………………………………………… 30

第三节人力资源规划编制 ………………………………………………… 40

第三章人力资源招聘 …………………………………………………………… 45

第一节人力资源招聘过程模型 …………………………………………… 47

第二节招聘计划编制 ……………………………………………………… 48

第三节招募渠道选择 ……………………………………………………… 55

第四节招募广告的选择和设计 …………………………………………… 58

第五节校园招聘 …………………………………………………………… 63

第六节网络招聘 …………………………………………………………… 69

第四章人员素质测评 …………………………………………………………… 75

第一节人员素质测评的过程模型 ………………………………………… 77

第二节构建素质测评指标体系 …………………………………………… 78

第三节履历分析 …………………………………………………………… 85

第四节心理测验 …………………………………………………………… 93

第五节面试设计与操作 …………………………………………………… 102

第六节无领导小组讨论 …………………………………………………… 114

第五章人力资源培训 …………………………………………………………… 123

第一节人力资源培训的过程模型 ………………………………………… 125

第二节培训需求分析 ……………………………………………………… 126

第6页

2

第三节培训计划的制订与实施 …………………………………………… 138

第四节培训效果评估 ……………………………………………………… 147

第五节新员工导向培训 …………………………………………………… 156

第六章职业生涯管理 …………………………………………………………… 162

第一节职业生涯管理的过程模型 ………………………………………… 163

第二节员工职业生涯管理 ………………………………………………… 165

第三节组织职业生涯管理 ………………………………………………… 171

第七章员工绩效管理 …………………………………………………………… 180

第一节员工绩效管理过程模型 …………………………………………… 182

第二节制订绩效计划 ……………………………………………………… 184

第三节绩效考核指标设计 ………………………………………………… 191

第四节绩效信息收集 ……………………………………………………… 197

第五节绩效考核 …………………………………………………………… 200

第六节绩效反馈面谈 ……………………………………………………… 215

第八章员工薪酬管理 …………………………………………………………… 226

第一节薪酬管理过程模型 ………………………………………………… 227

第二节薪酬满意度调查 …………………………………………………… 229

第三节职位评价 …………………………………………………………… 232

第四节薪酬市场调查 ……………………………………………………… 258

第五节薪酬结构设计 ……………………………………………………… 263

第九章员工福利管理 …………………………………………………………… 268

第一节员工福利管理过程模型 …………………………………………… 269

第二节员工福利计划设计及实施 ………………………………………… 270

第十章员工劳动关系管理 …………………………………………………… 287

第一节员工劳动关系管理过程模型 ……………………………………… 288

第二节劳动合同管理 ……………………………………………………… 288

第三节劳动争议管理 ……………………………………………………… 298

附录 ………………………………………………………………………………… 305

附录 1: 劳动合同书 ………………………………………………………… 305

附录 2: 员工培训协议 ……………………………………………………… 309

第7页

3

附录 3: 保密协议 …………………………………………………………… 311

附录 4: 竞业禁止协议 ……………………………………………………… 313

附录 5: 变更劳动合同通知书 ……………………………………………… 315

附录 6: 劳动合同变更协议书 ……………………………………………… 316

附录 7: 续签劳动合同通知书 ……………………………………………… 317

附录 8: 终止劳动合同通知书 1 …………………………………………… 318

附录 9: 终止劳动合同通知书 2 …………………………………………… 319

附录 10: 解除劳动合同通知书 1 ………………………………………… 320

附录 11: 解除劳动合同通知书 2 ………………………………………… 321

附录 12: 劳动争议调解申请书 …………………………………………… 322

附录 13: 劳动争议调解意见书 …………………………………………… 323

附录 14: 劳动争议仲裁申请书 …………………………………………… 324

附录 15: 劳动纠纷起诉书 ………………………………………………… 325

附录 16: 劳动争议上诉书 ………………………………………………… 326

参考文献 …………………………………………………………………………… 327

第8页

第一章工作分析

1

•了解工作分析的过程和基本流程

•熟悉工作分析组织与实施的基本过程, 制订工作分析的实施计划

•掌握工作分析的方法, 开展调查研究, 客观全面地获取工作分析所

需要的资料和信息

•熟悉工作说明书的内容, 能够编写岗位工作说明书

工作分析是现代人力资源管理中最为基础, 也是最为核心的一项工作。几乎

所有的人力资源管理活动都以全面、深入的工作分析为基础。工作分析决定着组

织定岗定编定员、招聘选拔、培训与职业发展、薪酬福利体系设置、绩效管理等

各项管理内涵和职能。

本章着重讲述工作分析的组织与实施, 工作分析所需资料和信息的获取方

法, 编写工作说明书, 以便用于指导人力资源管理各环节的实践活动。通过本章

学习, 了解工作分析的基本流程, 掌握制订工作分析的实施计划, 灵活运用适当

的方法获取分析资料和数据, 并形成最终的工作说明书。本章学习思路如图 1-1

所示。

第9页

2

ffi

ffiD/fi

ffi+\"

>ffi\"

@Affi\"

KAfflffi\"

fl\"

Bffi\"

ffi+

33

ffi E=!E

ffiK+8

ffi+

ffi\"/

@ffi+@

ffi+flffi

Afl+

4

Afl+

Afl4\"M

Afl4+\"/

图 1-1 本章思维导图

第一节工作分析过程模型

工作分析是指采用专门的方法获取组织内岗位的重要信息, 并以特定格式把

此岗位相关信息描述出来, 从而使其他人了解该岗位的过程。

具体来说, 工作分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息, 这些信

息可以用 6W1H 来概括。

具备什么资格条件的人能完成这些工作 (Who to do it)?

这一岗位具体的工作内容是什么 (What to do it)?

工作的时间安排是什么 (When to do it)?

这些工作在哪里进行 (Where to do it)?

第10页

第一章工作分析

3

从事这些工作的目的是什么 (Why to do it)?

这些工作的服务对象是谁 (For whom to do it)?

如何进行这些工作 (How to do it)?

工作分析最终解决的是 “某一岗位应该做什么” 和 “什么样的人来做最适

合” 的问题。这两个问题的回答是人力资源管理各项其他职能活动的基础, 是最

基本的一项人力资源管理职能。

工作分析是一项技术性很强的工作, 需要做周密的准备, 同时还要有科学、

合理的操作流程。为了便于从整体上把握工作分析的流程, 本节通过工作分析的

过程模型来阐明工作分析过程中各个环节之间的关系, 见图 1-2。

@ K 3ffi=D *

fflffl33

M+E

fl-ffi+

,fflU

fl-ffiA

@

@@

@

+

ffl

@

ffi

E

>8

>\"

Affl\"

@A\"

fl\"

Bffi\"

)ffi

K+

B

Afl+

@*

Afl+

NA

K K 3ffiK *NK

图 1-2 工作分析的过程模型

要想进行工作分析, 首先要明确每一项工作如何嵌入组织的整体结构中, 以

及目前工作分析的总目标和总任务, 也就是通过工作分析主要想解决什么问题以

及获取工作分析信息的用途是什么。这直接决定了进行工作分析的重点, 决定了

在进行工作分析的过程中需要获取哪些信息, 以及用什么方法获得这些信息。

然后还要确定所要分析的岗位有哪些, 因为当一个组织中的岗位特别多时,

常常需要选取具有代表性、典型性的岗位进行分析。由于工作分析涉及诸多部门

及人员, 因此还需协调好各部门及其管理者之间的关系, 取得各部门认同并建立

起友好的合作关系。

进行一次完整的工作分析活动, 往往需要调动大量的资源, 花费相当长的时

间, 需要统合来自各个方面的人员。因此, 为了保证这样一个比较复杂的活动能

够有计划、有条理地展开, 需要在实施之前制订一个方案, 这个方案同时也是工

作分析的蓝图。工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容: ①工作

分析的目的和意义; ②工作分析所需收集的信息内容; ③工作分析所提供的结

第11页

4

果; ④工作分析项目的组织形式与实施者; ⑤工作分析实施的过程或步骤; ⑥工

作分析实施的时间和活动安排; ⑦工作分析所需的背景资料和相关配合工作。

获取工作分析的资料和信息, 可以参考国家职业分类标准或者组织现有的岗

位工作说明书, 还可以通过观察、调查、访谈、工作日志等方法收集工作分析的

信息, 并对收集到的资料和信息进行记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与

分类, 经多次讨论、反馈和修订, 直至形成最终的工作说明书。将工作分析的结

果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面, 让工作分析及工作说明书真正

发挥作用。需要强调的是, 工作分析作为人力资源管理的一项活动, 是一个连续

不断的动态过程。所以对工作分析绝不能有一劳永逸的思想, 不能认为做过一

次, 以后就可以不用再做了, 而应根据企业的发展变化随时开展这项工作, 要使

工作说明书能够及时反映岗位的变化情况。

第二节工作分析的组织与实施

一、实验目的

•熟悉工作分析实施的时机

•明确工作分析时需要收集哪些方面的信息

•掌握工作分析的实施流程, 设计工作分析调查方案

•制订工作分析的实施计划

二、理论知识要点

(一) 工作分析实施的时机

工作分析虽然是一项常规性工作, 但是在以下三种情况下, 工作分析就显得

格外必要和迫切。

1. 组织的有效运行受到阻碍

任何一个组织的战略或者目标最终都要分解到每一个具体的工作岗位上, 通

过每个岗位的具体工作任务来保证战略目标的实现。然而有些时候, 组织中的高

层管理者可能会发现, 组织的战略计划或者战略目标得不到有效的落实, 组织中

的管理体系或者业务流程运行不畅。当然, 造成这种情况的原因很多, 但是其中

一个重要的原因就是工作岗位的职责设置出了问题。

例如, 缺乏明确的、完善的书面岗位说明, 员工对岗位的职责和要求不清楚,

这样就导致某些重要的工作没有人去做, 特别是组织运行中的一些关键控制点没有

第12页

第一章工作分析

5

人去负责。在有些情况下, 虽然有岗位职责规定, 但还是会经常出现推诿扯皮、效

率低下的现象。例如, 某公司有三个不同的岗位按照规定都承担对客户服务的信息

系统进行维护的责任, 但是在实际工作中常常会发生与客户有关的数据不一致, 或

者客户出现问题时不知道该由哪个岗位来负责的情况, 从而严重影响了客户满意

度。在这种情况下, 就需要通过工作分析来进一步厘清不同岗位的职责。

2. 组织发生变革或技术进步

许多组织都曾经做过工作分析, 并且也形成了较为系统的书面工作说明书。

但是工作分析并不是一劳永逸的, 应该随着组织的发展而与时俱进。当组织中进

行了组织机构和工作流程的变革、调整或者引入新技术以后, 原有的工作说明书

就会与实际工作情况不符, 很难按照它继续实施, 因此就需要重新进行工作

分析。

3. 人力资源管理的各项工作缺乏科学依据

工作分析是人力资源管理体系的基石和信息平台, 工作分析的结果在人力资

源管理各项工作中发挥着不可或缺的作用。然而有时候, 当需要招聘某个岗位的

新员工时, 发现很难确定用人的标准; 当需要对员工绩效进行考核时, 发现没有

根据岗位确定的考核标准; 当需要建立新的薪酬体系时, 无法对各个岗位的价值

进行准确评估。这时, 就需要进行工作分析了。

(二) 与有关人员进行沟通

由于工作分析需要深入到每个具体的工作岗位上, 在进行这项工作的过程中

必然要同大量的工作任职者和管理者建立联系, 因此赢得他们的理解和支持是非

常必要和重要的。

在开始实施工作分析时, 需要与涉及的人员进行沟通。这种沟通一般通过召

集员工会议的形式进行, 在会上可以由工作分析小组对有关人员进行宣传和动

员, 让参与工作分析的人员了解工作分析的目的与意义, 消除内心的疑虑和压

力, 争取在收集信息时获得他们的支持与合作; 还需要让参与工作分析的人了解

工作分析大致需要进行多长时间, 大概的时间进度是怎样的, 便于事先做好工作

安排, 留出足够的时间来配合工作分析。

(三) 工作分析信息收集的范围

工作分析信息收集的范围很广, 既包括企业的外部相关信息, 也包括企业的

内部相关信息。综合起来有三大类:一是工作的背景信息, 二是与工作相关的信

息, 三是与岗位任职者相关的信息。

1. 工作的背景信息

工作的背景信息包括企业愿景, 战略目标, 企业文化特征, 企业长、中、短

第13页

6

期规划, 年度经营目标, 计划与预算, 企业的组织结构, 业务流程, 管理流程,

人力资源管理制度, 产品与服务, 核心技术, 行业信息, 客户信息, 供应商信

息, 顾客信息, 市场信息以及竞争对手信息等。

2. 与工作相关的信息

与工作相关的信息包括岗位设置, 岗位在组织中的地位与作用, 岗位具体工

作内容, 岗位职责、工作权限、工作负荷、内部沟通关系 (上下级关系、横向同

部门岗位、同事关系等)、外部沟通关系 (客户、供应商、顾客、行业组织、政

府与社会组织等)、工作条件 (使用设备、工具, 工作环境, 岗位特征, 工作地

点), 其他工作特征 (岗位对组织贡献度, 过失损害程度, 履行职责所承担的风

险, 工作的难易程度, 工作的独立性、创新性)。

3. 与岗位任职者相关的信息

与岗位任职者相关的信息包括任职者的受教育经历 (学历、专业背景、培训经

历、实习经历), 职业经历, 岗位相关工作经历, 性别、年龄、健康状况、岗位资

格证书, 基本技能 (语言表达能力、文字书写能力、电脑水平、软件使用熟练度、

外语水平、工具使用水平等), 业务知识 (与岗位有关的必须掌握的专业知识),

管理知识 (从事本岗位管理必需的管理知识), 个人特质 (分析判断能力、逻辑思

维能力、统筹策划能力、执行力、创新力、组织能力、领导力、应变能力等)。

(四) 实施工作分析的基本流程

工作分析是一个非常复杂的、完整的过程。一般来说, 实施工作分析需要经

过 4 个阶段, 即准备阶段、实施阶段、结果形成阶段及应用反馈阶段。每一个阶

段又包括若干步骤。

1. 准备阶段

工作分析的准备阶段, 是整个工作分析的基础性阶段。前期准备得越充分,

以后各项工作就越主动, 越便于开展。

准备阶段的主要任务是:

(1) 明确工作分析总目标、总任务, 并根据总目标、总任务对企业现状进

行初步分析。

(2) 设计调查方案, 包括明确调查目的、确定调查单位和对象、确定调查

项目、确定调查表格和填写说明, 以明确调查时间、地点、方法等。

(3) 选择信息来源, 如以往的工作说明书、岗位在职工作人员、上级管理

者、顾客、工作分析人员等。

(4) 选择工作分析人员。工作分析人员应具有一定的经验与专业性, 同时

应保持工作分析人员开展活动的独立性。

第14页

第一章工作分析

7

(5) 选择信息收集的方法和分析信息适用的系统。

(6) 取得认同和确立合作。在计划实施前, 应该把工作分析方案和计划向

上级领导报告并争取他们的同意, 取得中层管理者的支持, 同时, 必须与有关员

工进行解释和讨论, 征求各方面的意见并获得认同和支持。

2. 实施阶段

实施阶段的主要任务是根据总体方案, 制订工作分析实施的具体工作计划,

对每项工作的内容、过程、工作环境及工作人员等方面进行全面细致的调查研

究。在具体实施工作分析时, 应灵活运用观察法、访谈法、问卷调查法等, 广泛

收集与工作有关的各种资料信息, 具体包括与有关人员沟通、制订实施计划、实

际收集和分析工作信息。

3. 结果形成阶段

结果形成阶段的主要任务是对各个工作岗位进行全面深入的分析、整理和

综合, 从而揭示各种工作的主要活动和关键性的影响因素, 最终形成工作说

明书。

4. 应用反馈阶段

工作分析结果形成后, 就要被应用于具体的管理活动中, 因为只有在应用的

过程中才能发现其中存在的问题; 针对出现的问题, 要及时反馈。这一活动始终

贯穿于组织的经营管理活动之中, 具体包括工作说明书的培训与使用、工作说明

书使用的反馈与调整。

实施工作分析基本流程范例如表 1-1 所示。

表 1-1 某公司××××年度工作分析实施程序

阶段主要任务

准备阶段

(4 月 10 日—4 月 20 日)

1. 对现有资料进行分析研究

2. 选择待分析的工作岗位

3. 选择工作分析的方法

4. 设计调查用的工具

5. 制订总体的实施方案

实施阶段

(4 月 21 日—5 月 21 日)

1. 召开员工大会, 进行宣传动员

2. 向员工发放调查表、工作日志表

3. 实地访谈和现场观察

结果形成阶段

(5 月 22 日—6 月 1 日)

1. 对收集所得信息进行归纳与整理

2. 与有关人员确认信息

3. 编写工作说明书

第15页

8

续表

阶段主要任务

应用反馈阶段

(6 月 2 日—6 月 10 日)

1. 将工作分析所得结果反馈给员工及其直接主管

2. 获取他们的反馈意见

3. 对工作说明书的内容进行调整和修改

(五) 制订工作分析的实施计划

进行一次完整的工作分析活动, 往往需要调动大量的资源, 花费相当长的时

间, 需要统合来自各方面的人员。因此, 为了保证这样一个比较复杂的活动能够

有计划、有条理地展开, 需要在实施工作分析之前制订一个具体的实施计划。制

订工作分析实施计划应注意以下几点。

第一, 岗位分析工作涉及的范围很广, 需要各个部门主管与岗位任职人员的

密切配合才能完成。如果时间安排不合理, 甚至与他们的工作有冲突的话, 就很

难保证岗位分析如期按时完成。因此, 必须与部门主管事先沟通, 实施计划应取

得各部门主管支持并达成共识。

第二, 岗位分析计划出台后,一定要组织对岗位分析工作内容进行说明, 特

别是应收集的资料、文件、制度、流程等, 尽可能列出一份详细的清单, 给责任

人 (组织者) 以明确的指导。

第三, 计划的实施必须进行过程控制才能落实。因此, 需要有岗位分析小组

组长, 切实按计划去追踪计划完成情况, 及时发现问题, 主动帮助解决问题, 只

有这样才能保障计划顺利进行。

第四, 应注意工作质量, 不能为完成任务而忽视信息收集的完整性、有效

性、准确性。当对某些具体任务不明确或标准不清晰时,一定要向岗位分析专家

(资深管理者、 HR 管理者、顾问师) 咨询, 切忌资料、信息收集完成了, 可是

与岗位分析工作的目标与方向却南辕北辙。

这一具体的实施操作计划, 在执行的过程中可能还会做出一定的调整,一旦

计划发生改变, 应及时通知相关的人员。

三、实验内容

•设计工作分析调查方案

•制订工作分析实施计划

四、实验准备

•某组织的组织结构图

•该组织的岗位设置背景资料和信息

第16页

第一章工作分析

9

•工作分析的总目标与总任务

五、实验组织方法及步骤

•实验前准备阶段:教师讲解相关理论, 布置实验内容与实验要求

•学生分组, 每组 4~6 人为宜

•各小组根据组织结构图及岗位情况, 制订岗位调查方案及工作分析实施计划

•教师组织各小组展示和分享本组的实验成果, 并组织学生进行讨论, 提出

改进意见

•教师总结小组活动并进行点评

•个人总结并撰写实训报告

六、实验思考与作业

•详细阐述工作分析的组织和实施过程

•工作分析调查方案的主要内容有哪些

•制订工作分析实施计划需要注意哪些方面的问题

七、范例

××企业工作分析实施计划草案

一、工作时间

2021 年 10 月 21 日—2021 年 11 月 30 日

二、小组成员

组长: ×××

副组长: ×××

组员: ×××、 ×××、 ×××、 ×××

三、工作计划 (表 1-2)

表 1-2 ××企业工作分析实施计划

时间任务负责人工作成果

10 月 21 日—10 月 28 日

1. 拟定访谈提纲和工作日志

2. 小组成员进行工作任务分配

1. 访谈提纲

2. 工作日志

3. 工作任务分配计划

11 月 1 日—11 月 8 日填写工作分析问卷和工作日志

填写工作分析问卷和工

作日志

11 月 9 日—11 月 15 日

小组成员阅读问卷、准备岗位访谈、

选定典型岗位

详细的岗位访谈计划

第17页

10

续表

时间任务负责人工作成果

11 月 16 日—11 月 19 日对典型、重要的岗位进行访谈访谈报告

11 月 20 日—11 月 23 日组织编写工作说明书工作说明书

11 月 24 日—11 月 25 日对每一个工作说明书进行讨论比较规范的工作说明书

11 月 26 日—11 月 28 日工作说明书提交专家审阅

11 月 29 日—11 月 30 日修改工作说明书规范的工作说明书

第三节工作分析的方法

一、实验目的

•通过实验,理解并掌握工作分析的常用方法

•熟悉问卷分析法和访谈分析法的实施流程, 能够设计调查问卷和访谈提纲

•熟练运用问卷分析法和访谈分析法获得工作分析的信息和资料

二、理论知识要点

工作分析的方法是针对搜集与岗位有关的信息而言的, 主要有定性的方法和

定量的方法。在实践中, 往往要根据不同的目的选择不同的方法。每种方法各有

利弊, 因此要将有关的方法结合起来使用, 以保证搜集的信息准确、全面, 为信

息分析以及工作说明书的编写奠定良好的基础。常用的工作分析的方法有观察分

析法、访谈分析法、问卷调查分析法、工作日志法、资料分析法等。

(一) 观察分析法

观察分析法是指工作分析人员直接在工作现场或借助辅助设备, 根据事先制

定的观察提纲或任务观察清单, 对一个或多个观察对象的劳动过程、劳动环境以

及劳动工具的使用情况等进行细致的观察和全面记录, 对所收集到的相关信息进

行分析、加工和整理, 最终形成相关文档资料的过程。

这种方法的特点是能够在自然状态下较全面和深入地了解岗位工作人员的

基本活动,一般适用于工作内容简单或重复、操作标准化程度高、以体力劳动

为主的岗位, 如前台接待员、停车场管理员、流水线作业工人、标准件生产加

工工人等。观察分析法不适用于业务岗位、管理岗位, 更不适用于需要脑力劳

动或具有实践创新性质的工作岗位, 如销售代表、部门经理、软件开发工程

师等。

第18页

第一章工作分析

11

(二) 访谈分析法

访谈分析法又称面谈法, 是工作分析人员按照事先准备的访谈提纲, 对岗位

任职者、岗位任职者的上级或下属、与岗位工作联系紧密的其他岗位人员或精通

岗位工作特征的外部专家进行面对面的交流沟通, 以获取岗位工作目标、工作性

质、工作内容以及工作责权等相关信息的方法。

访谈分析法是一种应用广泛的工作分析方法, 适用于工作行为不易直接观察

的工作, 其工作任务周期长。通过访谈可以了解任职者的工作态度、工作动机等

较深层次的内容, 有助于发现一些关键的信息。此外, 在访谈过程中, 访谈者可

以和受访者进行密切的交流沟通, 有利于人力资源管理者了解员工的思想动态,

有效传递企业战略目标和企业文化。访谈主要包括个人访谈、群体访谈和职务上

司访谈等三种访谈方式。

1. 访谈内容

访谈的内容主要包括: 工作目标, 即组织为什么设立这一岗位, 根据什么确

定这个岗位的报酬; 工作内容, 即任职者在组织中有多大作用, 其行为对组织产

生的影响有多大; 工作的性质和范围, 这是访谈的核心, 工作分析人员主要了解

该职务在组织中的关系, 其上下属的职能关系, 所需的一般技术知识、管理知

识、人际关系知识, 需要解决问题的性质及自主权。

2. 访谈分析法的操作流程

完整的访谈分析法包括五个阶段, 即准备阶段、开始阶段、主体阶段、结束

阶段和整理阶段。

(1) 准备阶段。在准备阶段, 工作分析者需要做如下工作: 制订访谈计划、

培训访谈人员、编制访谈提纲。

首先, 制订访谈计划要明确以下内容: ①明确访谈目标; ②确定访谈对象

(要求是工作任职者的直接上级或者从事本岗位工作 6 个月以上的任职者); ③访

谈方法 (访谈的结构化程度以及访谈的形式); ④访谈的时间和地点 (时间安排

以不打搅任职者正常的工作为宜, 地点应保持安静和整洁); ⑤访谈所需的材料

和设备。

其次, 还需要对访谈人员做如下培训: ①访谈的目的和意义; ②访谈原则和

技巧; ③访谈计划; ④组织和指导访谈人员收集目标岗位的相关背景信息。

最后, 访谈者根据现有的资料, 编制访谈提纲, 以防止在访谈过程中出现严

重的信息缺失, 确保访谈过程的连贯性。访谈提纲中的问题分为通用性问题和个

性化问题。通过通用性问题收集各方面信息, 通过个性化问题收集与岗位相关的

职责和任务, 作为启发被访谈者思路的依据。

第19页

12

(2) 开始阶段。此阶段的重点是让被访谈者保持信任的心态。

首先, 访谈者可以通过以下途径营造轻松和舒适的访谈气氛: ①采取随意简单的

方式让被访谈者进行自我介绍; ②尝试发现被访谈者喜好的话题, 从这些话题出发开

展访谈; ③在话题开始时, 采取欣赏和适度赞扬等方式表达对被访谈者的欢迎。

其次, 向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求, 如果在访谈

过程中需要使用录音和录像等手段, 应向被访谈者事先说明。

再次, 重点强调本次工作分析的目的、预期目标、所收集信息的用途, 以及

对本次工作分析相关技术问题的处理方法 (尤其是标杆岗位的抽取、被访谈者的

抽取方式)。

最后, 向被访谈者说明本次访谈已经征得其上级同意, 并且参与访谈的全部

人员将保证访谈内容除了作为分析基础外, 将对其上级和组织中的任何人完全

保密。

(3) 主体阶段。访谈主体阶段的任务包括寻找访谈 “切入点”、询问工作任

务以及询问工作任务的细节。

首先, 寻找访谈 “切入点”。访谈的 “切入点” 通常是询问被访谈者所在部门

与组织中其他部门的关系, 或者目标工作与部门外的联系, 或者询问工作环境。

其次, 询问工作任务。询问任职者工作任务时, 可以向其提供事先准备的任

务清单初稿, 与被访谈者就任务清单中所列项目逐条地讨论和核对。在讨论与核

对时, 可以询问以下问题: 我们对这项任务的表述是否准确清晰? 我们对这项工

作任务的描述、所用术语是否正确, 是否还有其他更为专业的表述? 任务清单是

否包含你的全部工作内容? 整个任务清单中是否有相互矛盾和逻辑混乱的地方?

各项任务表述是否相互独立? 哪些内容可以合并或者需要拆分? 如果访谈前没有

准备任务清单, 可以通过以下问题启发被访谈者: 通常, 你每天工作时要做的第

一件事是什么? 接下来你会做什么? 你的工作主要由哪些板块构成? 各板块分别

包含哪些任务及职责?

最后, 询问任务细节。可以运用流程分析的思想, 从 “投入”、 “行动” 以

及 “产出” 三个角度询问工作任务的细节。

(4) 结束阶段。工作分析人员应该根据访谈计划把握访谈进程, 若需要超

过计划时间, 应及时与被访谈者及其上司沟通, 征得他们的同意。在访谈结束阶

段, 访谈者应该就如下问题与被访谈者再次沟通: 允许被访谈者提问; 追问细

节, 并与被访谈者确认信息的真实性和完整性; 重申工作分析的目的与访谈收集

信息的用途; 如果以后需要继续访谈, 应告知下次访谈的内容; 感谢被访谈者的

帮助与合作。

第20页

第一章工作分析

13

(5) 整理阶段。访谈结束后, 及时整理访谈记录, 为下一步信息分析提供

清晰的和有条理的信息记录。

(三) 问卷调查分析法

问卷调查分析法是根据工作分析目的、内容等编制问卷, 由任职者填写, 回

收后整理、提取有关工作信息的方法。其适用范围很广, 是工作分析中最常用的

方法之一。一份完整的岗位分析问卷一般包括的调查项目有: 任职者基本资料、

工作时间要求、工作内容、工作职责、工作所需的知识和技能、劳动强度、工作

环境等。问卷法的优点在于费用较低、速度快、节省时间, 并可让被调查者在工

作之余填写, 不至于影响工作。

1. 问卷的内容

问卷一般由封面信、指导语、工作基本信息、问题与选项等内容构成。封面

信, 也叫开场白, 是向被调查者介绍和说明调查者的身份、调查的内容、调查的

目的和意义等内容; 指导语, 是用来指导被调查者填写问卷的一组说明, 作用是

对填表的方法、要求、注意事项等做一个总的说明; 工作基本信息, 主要是任职

者目前的基本信息, 包括姓名、工作名称、所在部门、学历、工作经历、年龄、

薪资水平等; 问题与选项, 是问卷的主体部分, 问题所涉及的内容主要包括工作

目的、工作职责、绩效标准、工作联系、组织架构、工作特征、任职资格、所需

培训、职业生涯等方面。

在设计问卷时首先要考虑其用途, 然后根据问卷的用途选择收集适当的信

息内容。问卷的问题一般可分为开放式问题和封闭式问题两类。开放式问题,

指不为被调查者提供具体选项, 而由被调查者自由填答的问题。开放式问题的

优点是被调查者可充分自由地按自己的方式表达意见, 不受限制; 缺点是要求

回答者具有较高的知识水平和文字表达能力, 其问卷填写和信息的归纳整理所

花时间和精力都很多, 且只能进行定性分析, 难以进行定量统计的分析和处

理。封闭式问题, 指在提出问题的同时, 也给出若干个选项, 要求被调查者进

行选择性回答。封闭式问题的优点是填写方便, 对被调查者的文字表达能力没

有过高要求, 易于进行定量统计分析; 缺点是没有开放式问题的丰富多样的回

答内容。因此,一般的问卷都是将这两种方法结合起来, 以封闭式问题为主,

开放式问题为辅。

2. 问卷调查分析法的操作流程

问卷调查分析法的操作流程通常包括五个环节, 依次是问卷设计、问卷试

测、样本选择、问卷发放及回收、问卷处理及运用。

(1) 根据工作分析的目的和用途, 设计个性化的调查问卷。问卷设计主要

第21页

14

考虑问卷包含的项目、填写难度、填写说明、填写者文字水平、阅读难度、问卷

长度等内容。

(2) 问卷试测。对于设计的问卷初稿在正式调查前应选取局部工作岗位进

行试测, 针对问卷试测过程中出现的问题及时加以修订和完善, 避免正式调查时

出现严重的结构性错误。

(3) 样本选择。针对某一具体工作岗位进行分析时, 若目标工作岗位任职

者较少 (3 人以下), 则全体任职者均为调查对象; 若任职者较多, 则应选取适

当调查样本, 选取样本时要注意典型性和代表性。出于经济性和操作性的考虑,

样本以 3~5 人为宜。

(4) 问卷发放及回收。在对选取的工作分析样本进行必要的工作分析辅导

培训后, 工作分析人员通过组织内部通信渠道 (文件、 OA 系统、企业微信等)

发放工作分析调查问卷。在问卷填写过程中, 工作分析人员应及时跟踪相关人员

填写状况, 解答填写过程中出现的疑难问题, 并通过中期研讨会的形式组织目标

工作任职者交流填写心得, 统一填写规范。问卷填写完毕后, 工作分析人员按照

工作分析计划按时回收问卷。

(5) 问卷处理及运用。对于回收的问卷, 工作分析人员应进行分析整理,

剔除不合格问卷或对其重新进行调查; 然后将相同工作岗位的调查问卷进行比较

分析, 提炼正确信息, 编制工作说明书。

(四) 工作日志法

工作日志法又称工作写实法, 是由岗位任职者在规定的时间周期内, 通过

填写工作日志表单, 记录各项岗位工作内容, 收集各种工作信息的方法。工作

日志法主要适用于收集有关工作职责、工作内容、工作关系以及劳动强度等方

面的原始工作信息, 为其他工作分析方法提供信息支持。但它的使用范围较

小, 适用于分析周期较短、工作状态稳定的工作, 费用相对比较低, 比较经济

有效。

(五) 资料分析法

资料分析法是一种经济而有效的信息收集方法。它是指通过查阅、参考、

系统分析现存的与工作相关的文献资料来获取工作信息的一种工作分析方法。

这种方法是对现有资料的分析提炼和总结加工, 无法弥补原有资料的空缺, 也

无法验证原有描述的真伪。因此, 资料分析法一般用于收集工作岗位的原始信

息, 编制任务清单初稿, 通常由资料分析法所得的信息都需通过其他方法进一

步验证。

第22页

第一章工作分析

15

三、实验内容

•设计和编写人力资源经理的工作分析调查问卷

•设计和编制人力资源经理的工作分析访谈提纲

•运用访谈分析法,根据个人获取资料的便利性, 选取某一工作岗位的访谈

对象, 编制访谈提纲, 模拟一次访谈, 搜集工作分析所需的信息

四、实验准备

•工作分析实施计划

•工作分析调查问卷

•工作分析访谈提纲

五、实验组织方法及步骤

•教师讲解相关理论, 布置实验内容与实验要求

•学生分组, 每组 4 ~ 6 人, 每组自己联系现实中的某一单位, 选取某一岗

位作为工作分析对象

•各小组设计该岗位的调查问卷或是访谈提纲, 并讨论问卷设计和访谈的技

巧和策略

•运用问卷调查分析法和访谈分析法对该岗位进行工作分析

•各小组向全班同学分享小组访谈提纲及访谈过程中的体验 (调查问卷设计

及调查过程), 访谈中遇到的问题, 以及完善和改进之处; 各小组展示分析的结

果, 并阐述工作分析过程的体验, 教师组织讨论并进行点评

•个人总结并撰写实训报告

六、实验思考与作业

•习近平总书记指出, “ 调查研究是谋事之基、成事之道, 没有调查就

没有发言权, 没有调查就没有决策权。调查研究是我们做好工作的基本功” 。

在获取工作分析的相关信息时可以使用的收集信息的方法有哪些? 分别有什

么特点

•访谈分析法的访谈内容及其操作流程

•问卷分析法及其操作流程

•请选择某公司人力资源部某一岗位的在职人员, 运用访谈分析法进行工作

分析, 设计访谈提纲, 并进行访谈记录

第23页

16

七、范例

使用表单工具可参考表 1-3、表 1-4、表 1-5 和表 1-6。

表 1-3 某公司前台接待员工作分析观察提纲

岗位任职者姓名: 观察日期:

观察者姓名: 观察时间:

所属部门: 工作类型:

观察内容:

1. 上午开始工作时间: AM 。

2. 上午工作时间: 小时。

3. 上午接待来访人员数量: 人次。

4. 上午接转电话数量: 个。

5. 上午接收快递数量: 个。

6. 上午发送快递数量: 个。

7. 上午离开前台次数: 次。原因: 。

8. 上午休息次数: 次, 每次休息时长分钟。

9. 中午就餐时间: 分钟。

10. 下午开始工作时间: PM 。

11. 下午工作时间: 小时。

12. 下午接待来访人员数量: 人次。

13. 下午接转电话数量: 个。

14. 下午接收快递数量: 个。

15. 下午发送快递数量: 个。

16. 下午离开前台次数: 次。原因: 。

17. 下午休息次数: 次, 每次休息时长分钟。

18. 其他观察到的工作:

总体描述:

第24页

第一章工作分析

17

表 1-4 工作分析访谈提纲

一、基本信息类

1. 您所在的岗位名称是什么?

2. 本岗位属于哪个部门? 部门主管是谁?

3. 您从事本岗位多长时间, 您在本单位工作多长时间?

4. 在本部门内与本岗位平级的岗位还有哪些?

5. 您本人参加工作多长时间? 是否一直从事本岗位工作?

二、岗位职责类

1. 您所负责的日常工作有几大方面?

2. 这几块工作中最核心的工作是什么?

3. 这几块工作中难度最大的工作是什么?

4. 您所在的岗位还管辖哪些岗位?

5. 除了对本岗位工作负责外, 哪些工作出了问题也需要您负责?

6. 您的工作是定时的, 还是不定时的? 是否存在负荷不均?

三、任职条件类

1. 您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平?

2. 您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平?

3. 您认为从事本岗位工作需要什么样的专业技术水平?

4. 您认为从事本岗位工作还需要什么样的能力特点?

5. 您本人在学历、经验、专业技术水平及能力方面的现状是什么?

四、沟通关系类

1. 您对谁直接负责, 对谁间接负责?

2. 您管理的人员和岗位有哪些?

3. 在本部门内部, 与您合作密切的岗位是什么?

4. 在本单位内, 与您合作密切的跨部门岗位是什么?

5. 您是否需要与本单位以外的单位发生直接联系, 双方关系是什么?

五、工作条件类

1. 您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何?

2. 您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态?

3. 您主要使用脑力劳动还是体力劳动?

4. 本岗位工作使用什么样的设备?

5. 本岗位工作环境中存在什么样的不良因素?

6. 从事本岗位工作是否会有职业病?

第25页

18

表 1-5 工作分析访谈提纲

1. 请问您的姓名、职务名称是什么?

2. 请问您在哪个部门工作? 您所做的是一种什么工作?

3. 您所在岗位的主要工作职责是什么? 请举一些实例。

4. 请您尽可能详细地讲讲您昨天一天的工作内容。

5. 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的? 它要求您必须具有什么样的文凭或资

格证书?

6. 您真正参与的活动有哪些? 哪些事情有决策权, 哪些事情没有决策权?

7. 请问您在工作中需要接触到哪些人?

8. 请问您的工作环境和工作条件是怎样的? 您希望哪些方面得到改善?

9. 请问您需要哪些设备和工具来开展您的工作? 其中哪些是常用的, 哪些是偶尔使用的?

10. 请问您的工作对身体的要求是怎样的? 需要哪些知识, 哪些能力素质和心理素质?

11. 您觉得这个工作岗位的价值和意义有多大?

12. 请问您认为怎样才能更好地完成工作?

13. 工作对安全和健康的影响如何?

14. 在工作中您有可能受到身体伤害吗? 您在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗?

15. 您还有什么要补充的?

表 1-6 工作日志示例

工作日志

感谢您在繁忙的工作中抽出时间配合本次工作分析, 本次工作分析的主要目的是确定

此岗位任职者的培训需求。您填写的工作日志将有助于我们全面界定您所在岗位的主要

职责。

在接下来的一个月里, 请您如实、及时并全面地填写工作信息, 在填写过程中, 请您

注意以下几点:

1. 请在每天工作开始前将工作日志放在手边, 按工作活动发生的顺序及时填写, 切忌

在一天工作结束后一并填写。

2. 请严格按照表格要求进行填写, 不要遗漏那些细小的工作活动, 以保证信息的完

整性。

3. 请提供真实的信息, 以免损害您的利益。

4. 请注意保留, 防止遗失。

5. 请于年月日前将填写的工作日志交至公司人力资源部×××。

当您在填写过程中遇到困难或问题时, 请及时与我们联系, 电话××××××××。

再次感谢您的真诚合作!

××公司工作分析项目组

第26页

第一章工作分析

19

续表

一、工作日志基本信息

姓名:

年龄:

岗位名称:

所属部门:

直接上级:

本岗位任职工龄:

填写日期: 自月日至月日

二、工作日志内容

年月日

工作开始时间:

工作结束时间:

序号

工作

活动名称

工作

活动内容

工作

活动结果

工作活动

起止时间

工作

地点

工作

关系

工作

性质

备注

1

2

3

…

填表人 (签字):

审核人:

第四节工作说明书的编写

一、实验目的

•了解工作说明书的内容及编写要求

•掌握编写工作说明书的流程和步骤

二、理论知识要点

工作说明书是工作分析的直接结果之一。工作说明书的编写并没有一个标准

化的模板, 可以根据不同的目的和用途, 以及适用的对象不同而选取不同的内容

和形式。大多数的工作说明书包括两部分的内容:一是工作描述, 反映岗位的工

第27页

20

作情况, 是关于岗位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单; 二是岗位

要求, 反映岗位对承担这些工作活动的人的要求, 是人们为了完成这些工作活动

所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。

(一) 工作说明书的内容

一般来说,一个内容比较完整的工作说明书需要包括以下几个具体的项目。

1. 岗位标识

岗位标识是该岗位与组织中其他岗位相区分的显著标志, 包括岗位编号、岗

位名称、所属部门、直接上级、岗位薪点。

2. 岗位概要

用一句或几句比较简练的话来说明这一岗位的主要工作职责。岗位概要一般

以动词开头描述工作任务, 并且只需包括最关键的工作任务即可。例如, 某公司

“数据处理操作监督员” 的岗位概要可以写为: 指导所有的数据处理, 进行数据

控制及按要求准备数据。公司前台的岗位概要可以这样描述: 承担公司前台服务

工作, 接待安排客户的来电、来访, 负责报表、报刊、信件的管理和发放, 并维

护公司良好的形象。

3. 岗位职责

岗位职责是岗位概要的具体细化, 要描述出这一岗位承担的职责以及每项职

责的主要任务活动。一般应包含对日常工作和例行工作进行描述, 以及对上级分

配任务的执行责任进行描述。通常按照动宾短语句式来描述, 即按照 “动词+宾

语+目的状语” 的句式来进行描述。例如, “监督和控制部门年度预算, 以保证

开支符合业务计划要求”, 这里 “监督和控制” 是动词, “部门年度预算” 是宾

语, “以保证开支符合业务计划要求” 是目的状语。在使用动宾短语进行描述

时, 要准确使用动词,一定要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的以及

在这项任务上的权限, 不能过于笼统。

4. 业绩标准

业绩标准指岗位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准。

5. 工作关系

工作关系主要是指某一岗位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和

哪些岗位发生工作关系, 以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系, 包

括所属岗位的直接上级岗位、直接下级岗位、可晋升和平调的岗位等。

6. 使用设备

使用设备指工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。

7. 工作环境和工作条件

工作环境描述主要包括对工作的物理环境和心理环境的描述,一般应包括工

第28页

第一章工作分析

21

作场所、工作时间、工作环境的危险性、职业病、工作均衡度、员工的舒适度等

内容。对工作环境进行测定有时需要借助一些外部机构进行认证, 工作分析者需

要以测点的结果为基础, 制定或调整相应的人力资源管理政策, 如高温津贴、健

康补助等。

8. 任职资格

任职资格属于岗位规范的范畴, 是指任职者在相应工作岗位上应该具备的个

人特质方面的要求, 是为了完成岗位的工作, 并且保证良好的工作绩效而对任职

者提出的一系列特征要求。一般来说任职资格应包括所学的专业、学历水平、资

格证书、工作经验、必要的知识和能力、身体状况等。

9. 其他信息

这是指其他需要说明但是不属于岗位描述和岗位要求范围内的信息。

(二) 工作说明书编写注意事项

1. 明确界定岗位职责

工作说明书不应是简单的对目前岗位工作任务的要求和描述, 而应该通过工

作说明书的撰写达到明确各岗位的职责权限, 规范工作流程, 实现科学管理的目

的。在编制工作说明书之前, 必须进行详细的工作分析和调查, 了解每一个岗位

的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、任职资格等因素。

2. 用语规范、准确

很多企业的工作说明书没有注意到描述用语的选择, 笼统地使用 “负责”

“管理” 等词语, 导致对岗位职责的描述流于一般化、普遍化, 出现 “千岗一

面” 现象, 或者对岗位职责描述过小或者过大。因此, 岗位职责的描述应能准

确、清晰、真实地界定岗位承担的责任、所具有的权限和岗位工作必须达到的目

标、规范的责权利关系。

通常采用 “动作行为 (动词) +具体对象 (宾语) +职责目标” 的表达方式

来描述工作职责。动词的选择可参照表 1-7 和表 1-8。宾语表示该项任务的对

象, 即工作任务的内容; 职责目标表示通过此项工作的完成要实现的目标, 常用

“确保” “保证” “争取” “推动” “促进” 等词语连接。例如, 人力资源部部长

负责人力资源战略工作可描述为: 负责组织制定人力资源战略和人力资源规划,

保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支撑。对职责目标的表述也可不加连

接词, 如对某公司车间主任的 “成本核算” 这一职责的描述: 组织开展车间成

本核算, 审核原材料、动力、能源消耗, 不断降低生产成本, 提高经济效益。还

可在此结构之前再加上动作依据, 采用 “动作依据+动作行为 (动词) +具体对

象 (宾语) +职责目标” 的表达方式。例如, 对某公司行政总监的 “计划管理”

第29页

22

这一职责可描述为: 根据公司的阶段性目标和年度计划, 制定所属部门目标、计

划、措施, 保障公司业务正常运作。

表 1-7 根据作用对象分类的工作职责常用动词

动词作用的对象相应的动词

针对计划、制度、

方案、文件等

编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、

下达、备案、存档、提出意见

针对信息、资料

调查、研究、收集、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、

发布、维护管理

某项工作 (上级)

主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审

批、审定、签发、批准、评估

直接行动

组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、

解释

上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定

下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作

其他

维持、保持、建立、开发、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、

确认、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、

执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、

计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、

删除、运用

表 1-8 根据职责主题及性质分类的工作职责常用动词

管理职责业务职责

决策层

主持、制定、筹划、指导、监督、协调、委派、考

核、交办

审核、审批、批准、签署、核转

管理层

组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、

提出

编制、开展、考察、分析、综合、

研究、处理、解决、推广

执行层策划、设计、提出、参与、协助、代理

编制、收集、整理、调查、统计、

记录、维护、遵守、维修、办理、

呈报、接待、保管、核算、登记、

送达

3. 积极宣传并获得领导和员工的支持

在工作说明书编写之前, 人力资源经理应与相关的高层领导进行讨论, 认清

第30页

第一章工作分析

23

规范岗位职责的意义, 明确工作说明书的定位, 并取得领导的理解和支持。在工

作说明书实施过程中, 高层领导应率先树立岗位责任意识, 对各项工作实行归口

管理。

在编写工作说明书时, 应由各部门主管负责, 人力资源部门为各部门主管提

供格式和方法, 并加以及时的指导和审核。而且人力资源部门应做好充分的准备

工作, 给员工宣讲制定工作说明书的意义和各项内容的含义, 在编制过程中必须

得到全体员工的支持, 让大家积极参与。

4. 及时更新工作说明书

一般而言, 工作说明书每 1 ~ 2 年应修订一次, 根据行业的发展和职责的变

化情况灵活进行选择。当企业发生重大组织变革和战略调整时, 应及时修订工作

说明书。

(三) 工作说明书编写的流程

首先, 获取工作分析的资料和信息。

其次, 分析和处理所获取的资料和信息, 根据预先设计的工作说明书所需要

的信息要素, 分类和整理已有的信息, 逐条列出各要素的相关内容。

最后, 完成工作说明书的撰写:

(1) 讨论工作说明书初稿, 所制定的工作说明书是否完整、准确;

(2) 根据讨论的结果, 最后确定一份详细的、准确的工作说明书;

(3) 最终形成的工作说明书应清晰、具体、简明扼要。

三、实验内容

•对工作分析过程中搜集的信息进行整理与归纳

•撰写内容完整、用语规范的工作说明书

四、实验准备

•上一节工作分析的方法中搜集到的各种岗位信息资料

•通过网络或其他渠道所查阅到的相关岗位的工作说明书

五、实验组织方法及步骤

•实验前准备阶段: 教师讲解相关理论, 布置实验内容与实验要求

•学生分组, 每组 4 ~ 6 人, 阅读工作分析过程中搜集到的各种资料, 如工

作日志、调查问卷、访谈记录等

•对各种信息进行整理和归纳, 充分讨论后形成工作说明书的初步框架

•确定岗位的主要工作职责及所需具备的资格条件

•撰写工作说明书初稿, 各小组对工作分析与工作说明书撰写进行总结和评

第31页

24

估, 教师总结小组实验活动并进行点评

•个人总结并撰写实训报告

六、实验思考与作业

•什么是工作说明书? 工作说明书的主要内容

•撰写工作说明书时需要注意哪些问题

•有人说: “工作说明书不是一成不变的。” 你同意这种说法吗? 请论述原因

•编制 “计算机技术服务人员” 工作说明书

•某学院因为工作的需要, 需要增加 “计算机技术维护员”一名。该技术

维护员的基本职责是在实训室机房和教师办公室为机房和教师提供技术支持。具

体任务包括: 配置计算机硬件系统; 硬件维护; 安装软件; 为教学现场的突发硬

件、软件故障提供技术支持

•根据给定的情境资料, 参照工作说明书的编制要求及格式, 自行编制工作

说明书

•根据以下有关酒店、饭店接待员的工作任务要素与工作行为要素的分析,

编写接待员的任职资格要求

(1) 工作任务: 处理客人到达时的问题。

(2) 任务要点: 开、关车门; 帮助客人上、下车; 问候客人; 开、关旅馆

大门; 把行李运到前厅; 引导客人到服务台; 标明行李运到的房间号; 储存较贵

重的物品或行李。

(3) 素质要求: 理解、读写、计算和表达的能力; 快速而有效的搬运能力;

处理较大的旅游团体的能力; 具备表示敬意的问候与常识; 熟记旅馆及其环境分

布与功能知识; 熟记旅馆及房间设备的知识; 熟记登记的程序知识; 熟记团体接

待的步骤 (电话、旅游公司介绍); 敏捷、热情。

七、范例

工作说明书 (范例一)

一、基本资料

岗位名称: 岗位编号:

所属部门: 定员标准:

直接上级: 工作地点:

分析日期: 分析人:

第32页

第一章工作分析

25

二、工作描述

1. 工作概要

2. 工作职责 (表 1-9)

表 1-9 工作职责

职责名称内容及流程

责任

(全责/ 部分/ 支持)

工作联系

公司内公司外

工作标准

1.

2.

3.

……

3. 监督与指导关系

所施监督:

所受监督:

4. 岗位权限

5. 工作难度

6. 工作性质、条件与时间

7. 使用的仪器、工具与设备

三、任职资格

1. 学历与专业

2. 工作经验

3. 综合素质和心理素质

4. 知识和专业技能

(1) 担任本岗位所必备的知识和专业技能

(2) 本岗位要求的核心技能及其等级

(3) 招聘本岗位应考核的内容

(4) 上岗前应接受的培训内容

5. 身体条件

第33页

26

工作说明书 (范例二)

表 1-10 工作说明书

一、基本情况

单位岗位名称岗位编号

部门分部编制日期

直接上级直接下级部门人数

二、岗位职责说明

岗位目的

岗位职责定义

编号

职责范围负责程度衡量标准

按重要顺序依次列出

每项职责及其目标

全责/ 部分/ 支持数量、质量

1

2

3

……

三、工作关系

所受监督

所施监督

协同

四、任职要求

学历年龄性别职称

专业知识

所需工作

经验及技能

一般能力

要求

计划

能力

组织

能力

激励

能力

人际

能力

协调

能力

沟通

能力

开拓

能力

信息

能力

领导

能力

指导

能力

需求程度

(满分 5 分)

考核标准

第34页

第一章工作分析

27

续表

五、其他

使用及保管的物品/ 商品/ 财产工作失误带来的影响

六、职业生涯规划

岗位关系

直接晋升的岗位:

人力资源管理综合实训

人力资源管理综合实训

产品服务

关于我们

网络条款

其他